NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà.

Nh ng v n đ chính trong qu n tr chu i cung ng ữ ấ ề ả ị ỗ ứ

C nh tranh m t cách thành công trong b t kỳ môi tr ạ ộ ấ ườ ng kinh doanh nào hi n nay đòi h i các doanh nghi p ph i tham gia vào ệ ỏ ệ ả công vi c kinh doanh c a nhà cung c p cũng nh khách hàng c a ệ ủ ấ ư ủ

nó Đi u này yêu c u các doanh nghi p khi đáp ng s n ph m ề ầ ệ ứ ả ẩ

ho c d ch v t i khách hàng c n ph i quan tâm sâu s c h n đ n ặ ị ụ ớ ầ ả ắ ơ ế dòng d ch chuy n nguyên v t li u, cách th c thi t k đóng gói s n ị ể ậ ệ ứ ế ế ả

ph m, d ch v c a nhà cung c ẩ ị ụ ủ

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận với chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng của nó và việc quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ Dưới đây là những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối Điều này có thể là do sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí

và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây

là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách

Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm

cụ thể Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể

sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, hay quy trình cung ứng, hoặc do lý

do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế

có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không?

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại

và Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống?

Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?

Đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là điểm dịch chuyển Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi

sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển

chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?

5.   Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược Việc thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor,  Wal-Mart và P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà

nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp

Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không

có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ Sự tích hợp này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể?

Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với

7.   Thiết kế sản phẩm Thiết kế đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng Hiển nhiên là việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện  thành công các khái niệm này?

8.   Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và

sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả

là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung

cấp giá trị Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được

sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?

11 cách đ c i ti n vi c qu n tr chu i cung ng c a b n ể ả ế ệ ả ị ỗ ứ ủ ạ

Các chuyên gia qu n tr chu i cung ng chia s kinh nghi m giúp ả ị ỗ ứ ẻ ệ chu i cung ng c a doanh nghi p ho t đ ng hi u qu h n ỗ ứ ủ ệ ạ ộ ệ ả ơ

Dù doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn

1 Hãy vứt bỏ các bảng tính đang sử dụng.  Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập

kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” theo lời của Jason Averill, phó chủ tịch của Avercast.  Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”

2 Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy biến cho ngành của bạn. 

Ông Hohn Freund, CEO của JumpTech cho biết “Có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay, và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống”.  “Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính.  Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được

3 Thiết lập các thước đo.  Theo lời Joe Francis, giám đốc của Supply Chain

Council “Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý.  Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp, bao gồm cả các thước đo về chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố  - và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.”  Francis

đề nghị doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và

ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định

4 Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin.  Ông

Shawn Casemore, người sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng trình bày “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng.  Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh.  Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng

5 Thu hút nhân viên của bạn.  Ông Mike Ledyard, đối tác tại Supply Chain

Visions lại đề suất rằng “Truyền thông rõ ràng cách nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh”

6 Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính.  Hãy tích hợp

những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất.  Viết hoạch định bán hàng và sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính

7 Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn – hay có thể là chỉ 1 nhà cung cấp.  Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp

cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn

8 Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.  Theo

lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.  Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy”  Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một

hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết

9 Ứng dụng những công nghệ theo dấu và công nghệ trên nền tảng di động.  Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên

tận dụng những công nghệ như RFID(Radio Frequency Identification), lấy

hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho, …

10 Hãy nhớ chuỗi cung ứng không bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên

kệ hàng.  Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và

kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót

và là triệu chứng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.  Quan trọng hơn việc bảo đảm sản phẩm vào được kệ chính là đảm bảo đó chính là những

sản phẩm khách hàng mong muốn sử dụng.  Như vậy, hãy chắc chắn doanh nghiệp biết chắc sản phẩm nào đang được khách hàng ưa chuộng và sản phẩm nào họ không thích và điều này cũng là một phần của chiến lược quản lý chuỗi cung ứng

11 Tích hợp chi phí marketing vào việc hoạch định chuỗi cung ứng.  Bao

gồm chi phí marketing (bao gồm chi phí, nguồn lực hạn chế và những dự báo về

sự thay đổi nhu cầu do các chiến lược marketing tạo ra) vào kế hoạch chuỗi cung ứng của doanh nghiệp để tối đa hóa lợi nhuận của mình.  Bằng cách làm như vậy, doanh nghiệp có thể xác định chiến lược marketing nào nên được ứng dụng và cái nào nên bị loại bỏ, doanh nghiệp còn có thể xác định những nhóm khách hàng tối ưu, các kênh phân phối và sản phẩm cho mỗi chiến dịch và những quy trình sản xuất, phân phối tương ứng nhờ vào chi phí, khả năng chuỗi cung ứng, mức dịc vụ cần thiết và các mục tiêu lợi nhuận tối đa

Jenifer Lonoff Schiff

R i ro và ph n th ng trong qu n tr chu i cung ng ủ ầ ưở ả ị ỗ ứ

Chu i cung ng (Supply Chain) là s theo dõi hàng hóa thông qua ỗ ứ ự

vi c th ng kê và đi u khi n t khâu cung c p hàng, b sung ệ ố ề ể ừ ấ ổ nguyên v t li u, đ n khâu bán l , hay nói cách khác, nó đi u hành ậ ệ ế ẻ ề

và qu n lý s l u thông hàng hóa Đây là s ti p n i t nhiên c a ả ự ư ự ế ố ự ủ khái ni m Kinh doanh, xu t hi n trong quá trình thích ng c a ệ ấ ệ ứ ủ công ngh thông tin hi n đ i v i th c t phát tri n c a ho t đ ng ệ ệ ạ ớ ự ế ể ủ ạ ộ kinh doanh.

Vậy bạn cần làm gì để kiểm soát rủi ro của chuỗi cung ứng? Kinh doanh

mở rộng đi đôi với việc chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn bao giờ hết, nên câu hỏi này cũng trở nên khó trả lời hơn trước Bạn có nên giữ hàng tấn sản phẩm tồn kho, để rồi chúng lặng im đi vào quên lãng không? Có nên xây dựng thật nhiều kế hoạch dự phòng, điều mà hầu hết các nhà quản lý không làm, hay không? Hay có nên nghĩ về bức tranh toàn cảnh và rút lui khỏi những giao dịch nhằm tiết kiệm chi phí, nhưng buộc bạn phải di chuyển tới những vùng đất xa xôi chưa người khai phá? Mặc dù không có câu trả lời nào là dễ dàng, và trong hầu hết các trường hợp, không có câu trả lời nào là đúng tuyệt đối, nhưng dù sao vẫn có những “chiếc phao” giúp bạn tìm ra cách quản lý hiệu quả và đạt được trạng thái cân bằng về lợi nhuận tiềm năng, tức là lợi nhuận cho cả nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà lập kế hoạch chiến lược và các

Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng bạn đang theo đúng tiến trình vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp của mình; tiếp theo là quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của bạn

Quá trình gồm hai bước này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để thực hiện

nó sao cho hiệu quả, bạn phải nắm vững các chiến lược quan trọng của công ty, sẵn lòng đầu tư vào các hình thức phân tích nội lực mới, như lập mô hình đầu tư, và chuẩn bị sẵn sàng để ra các quyết định có thể đi ngược lại các tiền lệ của tổ chức. 

Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định Có hai cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: (1) rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc (2) tối

ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa Nhiều công ty đổi mới đã áp dụng phương thức đầu tiên một cách hiệu quả, dù gặp phải một số khuyết điểm là trên thực tế, phương thức này cản trở không cho công ty tận dụng triệt để các lợi ích kinh tế của việc mở rộng chuỗi cung ứng trên

Với công ty đặt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại những thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một số ưu điểm không thể phủ nhận Ý tưởng tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi nhuận Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đó thể hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau Cuối cùng, công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công

Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp theo các cách khác nhau Ví dụ, một dự án có thể tập trung vào tốc độ tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất, còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí Tương tự như vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được xác lập, xếp loại và định lượng Khi đó, các lợi ích và rủi ro đã dự đoán trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ Giải pháp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả,” tức là khoảng giao nhau giữa các sự lựa chọn mang lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro thấp nhất Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng,

bao gồm cả các rủi ro không có mối quan hệ trực tiếp với nhau Nói cách khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thử nghiệm các kết hợp khác

Việc mô hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số

ưu điểm Trước tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công

ty Thứ hai, mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với một mức độ rủi ro xác định được Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với chi phí và rủi ro

Một khi đã xác định được chiến lược hoạt động, bạn sẽ có khá nhiều cách để hạn chế rủi ro Sau đây là những biện pháp mà bất cứ một công

ty nào cũng có thể thực hiện được: 

1 Bạn có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự

2 Hãy làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề phòng bất trắc xảy ra Ngay sau sự kiện 11/9, Continental Teves, một nhà cung cấp ô tô chính, đã kích hoạt các mối quan hệ phòng bất trắc với các hãng vận chuyển, chẳng hạn như Emery, để bổ sung việc vận chuyển ở một phần châu Âu Sau khi đánh giá rủi ro, Continental Teves

đã có thể dựa vào việc vận chuyển đường biển và tăng lượng hàng lưu kho, nhờ đó cho phép các khách hàng của họ, trong đó có cả hãng Toyota, tiếp tục hoạt động mà không bị gãy chuỗi cung ứng trong các

3 Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn Geberit, một nhà sản xuất thiết bị vệ sinh Thụy Sĩ, đã áp dụng chính sách tìm nguồn cung ứng kép Chính sách này vừa duy trì nhà cung cấp như nguồn lực thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ hai ở châu Á Các công ty có thể thỏa mãn 10 đến 20% nhu cầu của mình từ nhà cung ứng thứ hai – nhờ đó, nhà cung ứng này luôn cố gắng làm việc với hy vọng một ngày nào đó sẽ thay thế nhà cung ứng chính Các hợp đồng chỉ ở mức độ dịch vụ có thể sẽ bị tính giá cao hơn. 

4 Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung ứng ở nước ngoài, ví dụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thường rất hạn chế với Hoa Kỳ và các nước láng giềng, vì rõ ràng là nó được triển khai

để bảo vệ các nhà cung ứng chính có trụ sở ở châu Á và các vùng lãnh thổ có chi phí thấp khác

Củng cố hậu cần 

5 Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp hậu cần thứ ba có nguồn lực rộng Một nhà sản xuất điện gần đây đã yêu cầu công ty vận tải của mình cung cấp thông tin mới nhất về các cảng tốt nhất của Hoa Kỳ cho dòng hàng trở về từ châu Á sắp tới Về cơ bản, nhà cung cấp hậu cần sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi

ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan

6 Hãy mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn

“bình đẳng” với nhau Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng

sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu

độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến

7 Bạn nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện