1. Trang chủ
  2. » Tất cả

Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò công ty cổ phần đầu tư thái bình

86 21 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Tại Phân Xưởng Gò - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Tác giả Dương Tài Phụng
Người hướng dẫn Th.S Nguyễn Thị Mai Trâm
Trường học Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành Quản lý công nghiệp
Thể loại Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản 2022
Thành phố TP.HCM
Định dạng
Số trang 86
Dung lượng 2,35 MB

Các công cụ chuyển đổi và chỉnh sửa cho tài liệu này

Cấu trúc

  • 1. Lý do lựa chọn đề tài (10)
  • 2. Mục tiêu nghiên cứu (11)
  • 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu (12)
  • 4. Phương pháp nghiên cứu (12)
  • 5. Kết cấu các chương của khóa luận tốt nghiệp (12)
  • CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH (13)
    • 1.1 Giới thiệu chung (13)
      • 1.1.1 Tổng quan về công ty (13)
      • 1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển (14)
      • 1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi (15)
      • 1.1.4 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh (16)
    • 1.2 Các hoạt động (17)
      • 1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh (17)
      • 1.2.2 Tình hình kinh doanh (19)
      • 1.2.3 Định hướng phát triển trong tương lai (20)
      • 1.2.4 Các hoạt động phát triển bền vững (21)
    • 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lý công ty (23)
      • 1.3.1 Cơ cấu tổ chức công ty và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban (23)
      • 1.3.2 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận tại phân xưởng gò – Nhà máy 1 (24)
  • CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT (25)
    • 2.1 Tổng quan về sản xuất (25)
      • 2.1.1 Khái niệm (25)
      • 2.1.2 Phân loại về sản xuất (25)
    • 2.2 Tổng quan về quản trị sản xuất (26)
      • 2.2.1 Khái niệm (26)
      • 2.2.2 Vai trò của quản trị sản xuất đối với các chức năng quản trị khác (27)
    • 2.3 Tổng quan về quá trình sản xuất (28)
      • 2.3.1 Khái niệm và phân loại quá trình sản xuất (28)
      • 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất (28)
    • 2.4 Tổng quan về phương pháp cân bằng chuyền (29)
      • 2.4.1 Khái niệm về cân bằng chuyền (29)
      • 2.4.2 Các bước để thực hiện cân bằng chuyền (29)
    • 2.4 Tổng quan về máy móc thiết bị (31)
      • 2.4.1 Khái niệm về bảo trì và các kiểu bảo trì máy móc thiết bị (31)
      • 2.4.2 Phân loại và các nguyên tắc khi lựa chọn máy móc thiết bị (32)
    • 2.5 Tổng quan về hệ thống sản xuất kéo kanban (33)
      • 2.5.1 Khái niệm và phân loại về kanban (33)
      • 2.5.2 Một số nguyên tắc, ưu và nhược điểm khi áp dụng kanban (34)
    • 2.6 Một số công cụ liên quan (0)
  • CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG . 28 (37)
    • 3.1 Thực trạng công tác chuẩn bị cho hoạt động sản xuất (37)
      • 3.1.1 Giai đoạn phát triển sản phẩm mẫu (37)
      • 3.1.2 Công tác lập kế hoạch sản xuất và chuẩn bị vật tư (38)
        • 3.1.2.1 Lập kế hoạch sản xuất (38)
        • 3.1.2.2 Chuẩn bị vật tư (39)
    • 3.2 Mô tả quy trình sản xuất (41)
    • 3.3 Thực trạng hoạt động sản xuất trên chuyền gò (45)
      • 3.3.1 Vấn đề liên quan đến con người (45)
        • 3.3.1.1 Trình độ tay nghề của công nhân (45)
        • 3.3.1.2 Phân bổ lao động trên chuyền (48)
      • 3.3.2 Vấn đề liên quan đến máy móc, thiết bị (53)
      • 3.3.3 Vấn đề liên quan đến tính chuyên môn hóa trên chuyền (54)
        • 3.3.3.1 Việc đổi mã liên tục trên chuyền (54)
        • 3.3.3.2 Tính đồng bộ vật tư (55)
    • 3.4 Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất trên chuyền gò (56)
      • 3.4.1 Ưu điểm (56)
      • 3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân (57)
  • CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG (58)
    • 4.1 Giải pháp cân bằng chuyền (58)
    • 4.2 Giải pháp liên quan đến con người (62)
    • 4.3 Giải pháp liên quan đến máy móc, thiết bị (66)
    • 4.4 Giải pháp cải thiện tính chuyên môn hóa trên chuyền (70)
  • KẾT LUẬN (74)
  • PHỤ LỤC (77)

Nội dung

Đối với một công ty sản xuất lâu năm như công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, chất lượng sản phẩm được xem như kim chỉ nam trên con đường phát triển bền vững, hoạt động với phương châm “Chấ

Lý do lựa chọn đề tài

Do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, buộc các doanh nghiệp phải liên tục nâng cao mô hình kinh doanh và áp dụng công nghệ mới để duy trì vị thế cạnh tranh Hiệp định EVFTA đã tạo lợi thế cho ngành giày da Việt Nam so với các quốc gia như Myanmar, Trung Quốc, Ấn Độ và Campuchia, đặc biệt khi Trung Quốc đang giảm ưu đãi trong lĩnh vực này nhằm tập trung vào các ngành có công nghệ cao hơn, dẫn đến xu hướng chuyển dịch đơn hàng lớn sang Việt Nam Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần chú trọng đến nâng cao chất lượng sản phẩm, như công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình với phương châm "Chất lượng là sự sống còn của công ty", điều này đòi hỏi phải linh hoạt trong sản xuất và xử lý các tồn đọng ảnh hưởng đến chất lượng Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất tại nhà máy vẫn còn một số bất cập chưa được kiểm soát hết, gây ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu phát triển của công ty.

Sản phẩm lỗi ở cuối mỗi chuyền vẫn còn khá cao theo số liệu từ bộ phận QC, chủ yếu do tay nghề công nhân chưa cao và chưa tuân thủ đúng quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) Những lỗi nhỏ, dễ tái chế, có thể xử lý để giảm thiểu lãng phí, nhưng các lỗi lớn yêu cầu hủy toàn bộ sản phẩm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất Việc tái chế mất nhiều thời gian và chi phí, làm giảm hiệu quả chung của dây chuyền sản xuất.

Thời gian ngưng chuyền liên tục là vấn đề phổ biến, đặc biệt ở các công đoạn như chuyền 2 và 3 trong quá trình thả phom, bắt cặp đồng đôi hoặc trên chuyền kẻ định vị Việc ngưng dòng sản xuất này ảnh hưởng tiêu cực đến các công đoạn tiếp theo, làm giảm năng suất của chuyền, gây lãng phí thao tác của công nhân và làm cho sản lượng không đạt đúng kế hoạch đề ra.

Việc hoạch định vật tư đầu vào còn khá thủ công và mang tính chủ quan, gây khó khăn trong quản lý sản xuất Mặc dù công ty đã sử dụng phần mềm SAP từ năm 2014 để quản lý doanh nghiệp tổng thể, việc hoạch định vật tư vẫn còn hạn chế, dễ dẫn đến sai lệch trong kế hoạch sản xuất Tại bộ phận đồng bộ của phân xưởng gò, tác giả đã ghi nhận tình trạng thiếu hụt vật tư như 50 đôi lót tẩy cho mã giày Jazz Original (size 5T, 5, 6T) và 60 đôi cho Guide (size 1, 2, 4), gây ra sai lệch trong quá trình lập kế hoạch và có thể khiến chuyền phải dừng hoạt động hoàn toàn do thiếu vật tư Nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động sản xuất trong sự tồn tại của doanh nghiệp và các tồn đọng cần khắc phục, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại phân xưởng Gò - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình sản xuất, góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò giúp xác định các điểm mạnh và hạn chế trong quy trình sản xuất Đánh giá hiệu quả hoạt động sẽ cung cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp tối ưu hóa quy trình, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất gồm cải tiến kỹ thuật, đào tạo công nhân và áp dụng công nghệ mới, giúp đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc tối ưu hóa hoạt động tại phân xưởng gò sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và tăng lợi nhuận cho công ty.

Tìm hiểu về hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò Đánh giá ưu và nhược điểm của hoạt động sản xuất

Bạn đang tìm hiểu về các nguyên nhân, hạn chế, thiếu sót và bất ổn còn tồn đọng trong quá trình sản xuất để xác định các điểm cần cải thiện Việc phân tích kỹ lưỡng những yếu tố này giúp nhận diện rõ những tồn đọng nhằm đề xuất các giải pháp phù hợp Áp dụng các chiến lược cải tiến sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, đảm bảo quá trình vận hành diễn ra ổn định và bền vững hơn Những giải pháp tối ưu sẽ giúp giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

➢ Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua việc quan sát trực tiếp các công đoạn tại phân xưởng và trao đổi với cán bộ liên quan Các số liệu từ các phòng ban chức năng liên quan giúp ích trong việc phân tích và lựa chọn các công cụ, phương pháp phù hợp Tác giả tự tổng hợp dữ liệu để hỗ trợ quá trình đề xuất các giải pháp tối ưu cho quá trình sản xuất.

Dữ liệu sơ cấp: Tham khảo các tài liệu hiện có tại các phòng ban có liên quan, tìm kiếm trên các trang mạng chính thống của công ty

Phương pháp thống kê mô tả giúp thu thập các số liệu cần thiết để đánh giá thực trạng sản xuất tại phân xưởng Dựa trên dữ liệu này, chúng tôi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất Từ đó, đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả của quá trình sản xuất Việc áp dụng phương pháp thống kê mô tả là bước quan trọng để cải thiện quản lý và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Phương pháp cân bằng chuyền giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách xác định các chỉ số quan trọng như thời gian chu kỳ, nhịp sản xuất và thời gian thao tác chuẩn Việc phân tích năng lực sản xuất và số công nhân cần thiết ở từng công đoạn đảm bảo cân bằng và tăng hiệu quả dây chuyền Kỹ thuật này giúp giảm thời gian chờ đợi, nâng cao năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm Thực hiện cân bằng chuyền đúng quy trình là chìa khóa để tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu chi phí sản xuất.

Phương pháp kanban: Xác định các chỉ số cần thiết từ đó tiến hành thiết kế và tính số thẻ kanban.

Kết cấu các chương của khóa luận tốt nghiệp

Bố cục của bài khóa luận gồm 4 chương chính:

✓ Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

✓ Chương 2: Cơ sở lý thuyết

✓ Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò - nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

✓ Chương 4: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Giới thiệu chung

1.1.1 Tổng quan về công ty

Hình 1.1 Logo Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Logo của công ty TBS sử dụng hình ảnh cây tre làm biểu tượng thương hiệu, thể hiện sức sống mạnh mẽ và khả năng phát triển vững chắc trong mọi điều kiện khắc nghiệt Hình ảnh cây tre còn tượng trưng cho niềm tự hào dân tộc và niềm tin của người Việt Nam trong hành trình chinh phục thị trường quốc tế.

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Tên quốc tế: THAI BINH JONT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: TBS GROUP Địa chỉ nhà máy: Số 5A, Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam

Ngày cấp phép: 31/03/2015 Đại diện pháp luật: Nguyễn Đức Thuấn

Giám đốc công ty: Nguyễn Đức Thuấn

Ngày bắt đầu hoạt động kinh doanh: 06/10/1992

Ngành nghề kinh doanh chính: Tập đoàn đa ngành

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi nghiệp từ năm 1989, các đồng chí xuất ngũ sau chiến tranh biên giới Tây Nam đã cùng kỹ sư trẻ sáng lập Công ty TNHH Thái Bình vào ngày 06/10/1992, tiền thân của TBS GROUP ngày nay Đến tháng 7/1993, nhà máy chính thức đi vào hoạt động và ký hợp đồng xuất khẩu 6 triệu đôi giày nữ đầu tiên với công ty Orion Taiwan Năm 1994, nhờ giới thiệu của Hiệp Hưng, TBS tiếp cận và hợp tác với Reebok, đồng thời vay 500.000 USD để mở rộng quy mô sản xuất giày thể thao Năm 1995, nhà máy thứ hai với công suất 200.000 đôi/tháng đi vào hoạt động, tuyển dụng hơn 2.500 công nhân, đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của công ty Sau khi Reebok rút khỏi thị trường Việt Nam năm 1998, TBS đã hợp tác với Decathlon, một công ty uy tín trong lĩnh vực thể thao tại châu Âu Năm 1999, TBS vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Ba, xác nhận vị thế của doanh nghiệp sau 5 năm hoạt động Năm 2000, hoàn thành xây dựng cơ sở sản xuất địa ốc Areco để mở rộng sang thị trường bất động sản Đến năm 2001, nhà máy Đế TBS được thành lập, đánh dấu sự phát triển công nghệ và mở rộng hợp tác với Decathlon Năm 2002, TBS đạt mốc sản xuất 5 triệu đôi giày, khẳng định vị thế vững chắc trong ngành.

Năm 2005, Hội đồng quản trị Công ty quyết định đổi tên thành “Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” và cùng năm đó, TBS được vinh danh với huân chương lao động hạng nhì, đánh dấu bước phát triển quan trọng Năm 2006, Công ty con Cổ phần Đầu tư Thương mại Hiệp Bình chính thức thành lập và nhanh chóng trở thành đơn vị phân phối độc quyền giày ECCO trên thị trường Đến năm 2008, dự án TBS Logistic đi vào hoạt động tại vùng đất Tân Vạn, giúp hoàn thiện chuỗi cung ứng của TBS và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Năm 2009, TBS vinh dự nhận danh hiệu Doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da – Giày do Nhà nước trao tặng, khẳng định vị thế và uy tín của thương hiệu trên thị trường Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, công ty đã mua lại nhà máy giày Hữu Nghị Đà Nẵng vào năm 2010, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong việc phát triển chuỗi sản xuất tại khu vực Miền Trung.

Vào đầu tháng 9 năm 2011, chiếc túi xách đầu tiên của TBS được hoàn thành đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc hình thành ngành Túi xách của công ty Đến năm 2013, TBS đã đạt sản lượng 16 triệu đôi giày, khẳng định sự phát triển bền vững và vị thế trên thị trường.

1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Tới năm 2025, TBS đặt mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu tại thị trường Việt Nam bằng sự chuyên nghiệp và nỗ lực không ngừng nghỉ Công ty sẽ phát huy sức mạnh của đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm dày dặn, khả năng hoạch định chiến lược vượt trội và tầm nhìn xa trông rộng của lãnh đạo Với chiến lược phát triển đa ngành, TBS cam kết trở thành thương hiệu uy tín trong nước và quốc tế, tự hào mang trí tuệ Việt Nam vươn ra thị trường toàn cầu.

TBS luôn đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, đảm bảo quy trình sản xuất tập trung vào chất lượng và không ngừng cải tiến để mang lại sản phẩm tốt nhất Công ty cam kết phát triển bền vững bằng cách cải thiện môi trường sống cho thế hệ tương lai, đồng thời gắn lợi ích doanh nghiệp với trách nhiệm xã hội Tôn trọng sự đa dạng và khuyến khích môi trường làm việc tin cậy, an toàn giúp nhân viên phát triển sự nghiệp vững chắc và gắn bó lâu dài.

Nhân sự đóng vai trò chiến lược quan trọng trong định hướng phát triển dài hạn của công ty, được xem như tài sản vô giá cần đầu tư và phát triển bền vững Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với đối tác và khách hàng theo phương châm “Đôi bên cùng có lợi,” nhằm chia sẻ lợi ích và cùng nhau phát triển một tập đoàn thành công, ngày càng giàu mạnh Đồng hành cùng sự phát triển của nhân viên là yếu tố then chốt, góp phần thúc đẩy sự thành công chung của toàn tổ chức Đồng thời, công ty không ngừng đổi mới sáng tạo trong quy trình vận hành và sản xuất, mang đến những sản phẩm chất lượng cao nhất, tạo nền tảng uy tín và niềm tin vững chắc cho khách hàng, hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.

Trách nhiệm doanh nghiệp là yếu tố then chốt, gắn liền với sự phát triển bền vững của đất nước thông qua các hoạt động cộng đồng thường niên Các doanh nghiệp đóng góp tích cực vào phát triển xã hội và môi trường, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, nâng cao đời sống của người lao động và góp phần thay đổi diện mạo xã hội tích cực Đây là minh chứng cho cam kết của doanh nghiệp trong việc xây dựng một cộng đồng bền vững, lành mạnh và phát triển thịnh vượng hơn.

1.1.4 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh

TBS chủ yếu tập trung vào ba khách hàng chính là Skechers, Decathlon và Wolverine, trong đó Wolverine chiếm thị phần cao nhất với 70% sản lượng sản xuất, làm cho thị trường mục tiêu của công ty tập trung vào Bắc Mỹ và châu Âu Công ty luôn hướng tới phát triển tại các thị trường quốc tế như Đức và Mỹ, tự hào mang thương hiệu Việt Nam trên các sản phẩm xuất khẩu Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp ngành công nghiệp nội địa mở rộng ảnh hưởng trên thị trường toàn cầu và tiến xa hơn trong chuỗi giá trị quốc tế.

Trong nước: Công ty TNHH MTV Giày Da An Ba, Công ty TNHH Giày Nam

Các công ty như Việt, Công ty TNHH Giày Tuấn Việt, Công ty Pou Chen Việt Nam và Công ty Pouyuen Việt Nam đều có khả năng sản xuất lớn và đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ thị phần ngành da giày tại Việt Nam Những doanh nghiệp này cạnh tranh trực tiếp với TBS trên thị trường trong nước, góp phần thúc đẩy sự phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm da giày.

Ngoài Mỹ, EU là một trong những khu vực phát triển nhất của ngành công nghiệp giày da trên thế giới Tuy nhiên, do tác động của giá nhân công rẻ từ các nước cạnh tranh, mức tăng trưởng sản xuất ngành giày da tại EU đã giảm, chuyển từ thị trường sản xuất trực tiếp sang nhập khẩu giày dép Năm 2019, EU đã nhập khẩu 58,53 tỷ USD giày da, trong đó Trung Quốc chiếm 20,63%, Việt Nam đứng thứ hai với 12,48%, tương đương 12 tỷ USD Ngoài ra, các quốc gia như Indonesia (4,14%), Ấn Độ (2,73%), Anh (2,52%), Campuchia (1,89%) cũng đóng góp vào lượng nhập khẩu này Thị trường EU, được TBS quan tâm chú trọng, cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến ngành công nghiệp giày da.

Các hoạt động

1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh

Hơn 30 năm tồn tại và phát triển, tính đến thời điểm hiện tại hệ sinh thái TBS đã mở rộng thị phần của mình khẳng định sự phát triển vượt bậc thông qua 6 lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm:

❖ Sản xuất công nghiệp da giày

TBS là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực da giày, chuyên sản xuất các dòng sản phẩm như giày work shoes, casual và thể thao, với hơn 25 năm kinh nghiệm Khởi đầu từ quy mô nhỏ chủ yếu là gia công, hiện nay TBS đã phát triển thành hệ thống nhà máy trải dài từ Bắc vào Nam, trang bị dây chuyền sản xuất khép kín và công nghệ tiên tiến Công ty sở hữu nguồn nhân lực dồi dào hơn 22.000 cán bộ công nhân viên, cùng 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy đế và 33 dây chuyền sản xuất hiện đại, cho năng suất lên tới 25 triệu đôi giày mỗi năm Nhờ đó, TBS luôn giữ vững vị trí hàng đầu ngành công nghiệp da giày, cam kết sản xuất các sản phẩm chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với đối tác và khách hàng.

❖ Sản xuất công nghiệp túi xách

Dù mới thành lập chưa lâu, ngành sản xuất túi xách của TBS đã gây ấn tượng mạnh với khả năng phát triển vượt bậc và nhanh chóng tiếp cận các thương hiệu lớn như Decathlon, Tory Burch, Vera Bradley, Titleist, Coach TBS chuyên sản xuất các dòng sản phẩm chính như túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam nữ, balo và túi du lịch, hướng đến mục tiêu trở thành nhà sản xuất và phân phối túi xách hàng đầu thế giới và trong nước Công ty tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng, thể hiện khát vọng vươn lên dẫn đầu thị trường ngành công nghiệp túi xách trong và ngoài nước.

❖ ĐT - KD - QL bất động sản và hạ tầng CN

TBS hoạt động trên tất cả các phân khúc đầu tư bất động sản, bao gồm bất động sản nhà ở, văn phòng, khu công nghiệp và bất động sản nghỉ dưỡng Công ty chuyên về đầu tư và quản lý các dự án bất động sản đa dạng, nhằm tối ưu hóa giá trị và mang lại hiệu quả cao cho các nhà đầu tư Chính sách đa dạng hóa danh mục đầu tư giúp TBS duy trì sự ổn định và phát triển bền vững trên thị trường bất động sản Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm, TBS cam kết cung cấp các giải pháp đầu tư tối ưu, phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng.

Tập đoàn TBS sở hữu 30 tổ hợp công nghiệp và nhà máy sản xuất với tổng diện tích gần 29.000 ha, thể hiện uy tín và quy mô lớn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng nhà xưởng Các công trình kiến trúc do công ty đầu tư đều được xây dựng với hệ thống cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, bảo đảm hoạt động hiệu quả và bền vững TBS cam kết tuân thủ các nguyên tắc về luật bảo vệ môi trường, phù hợp với mô hình sản xuất bền vững và thúc đẩy phát triển kinh tế xanh.

TBS hướng đến các hoạt động phát triển bền vững và không ngừng nỗ lực trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản Công ty đã gặt hái thành công qua các dự án tiêu biểu như Green Tower, rộng 1,32 ha với 1.175 căn hộ tích hợp đa dạng tiện ích cộng đồng, cùng với khu công nghiệp Sông Trà và các cụm sản xuất công nghiệp tại khu vực I, khu vực II, Kiên Giang, An Giang và nhà máy Hữu Nghị.

ICD TBS Tân Vạn nằm tại trung tâm tứ giác kinh tế trọng điểm phía Nam của Việt Nam (TP.HCM – Đồng Nai – Bình Dương – Bà Rịa Vũng Tàu), được trang bị hệ thống kho bãi hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế với diện tích 220.000m² và sức chứa lên đến 60.000 container Trung tâm logistics này sở hữu cơ sở hạ tầng vững chắc cùng công nghệ hiện đại, tự hào là trung tâm vận tải logistics uy tín, linh hoạt và chuyên nghiệp tại Việt Nam, là đối tác tiềm năng của nhiều khách hàng trong và ngoài nước ICD TBS Tân Vạn cung cấp đa dạng dịch vụ kho vận như thủ tục hải quan, cho thuê và quản lý kho bãi, lưu kho, lưu container, hợp tác thành công với các đối tác lớn như APL Logistics, DHL Supply Chain, và SCANWELL Logistics.

502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared

❖ Thương mại và dịch vụ

502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared

502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared

Bảng 1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS từ năm 2017 – 2021

Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 - 2021

502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared

Năm 2020, lợi nhuận của TBS đã ổn định trở lại sau thời kỳ khó khăn, giảm còn 9.513.395 triệu đồng, giảm gần 40% so với năm 2019 Việc áp dụng các biện pháp sản xuất an toàn trong mùa dịch cùng với sự ổn định của nền kinh tế sau cuộc khủng hoảng đã giúp Công ty duy trì hoạt động hiệu quả Nhờ những nỗ lực này, TBS đang trên đà phát triển tích cực và hướng tới mở rộng thị trường trong thời gian tới.

1.2.3 Định hướng phát triển trong tương lai

Trong những năm tới, TBS cam kết phát huy tối đa các thế mạnh của mình thông qua việc liên tục đổi mới phương thức kinh doanh và linh hoạt trong vận hành, đồng thời xây dựng các mối quan hệ “win-win” mang lại lợi ích cho cả khách hàng và đối tác Với triết lý đặt chất lượng làm nền tảng sản xuất, TBS đã không ngừng tăng trưởng và phát triển bền vững, tối ưu hóa chi phí bán hàng và quản lý để nâng cao lợi nhuận và mở rộng thương hiệu trên thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển mình hướng tới công nghiệp hóa – hiện đại hóa, cơ sở hạ tầng phát triển, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là ngành da giày hưởng lợi từ hiệp định EVFTA, giúp TBS dự báo mức tăng trưởng doanh thu khả quan trong những năm tới.

2025 sẽ tăng bình quân từ 20% - 31%, với lợi nhuận HĐKD tăng 20% - 25%

Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2025 Thực hiện năm 2021

Doanh thu thuần 15.221.430 16.616.727 12.684.525 20% 31% Lợi nhuận HĐKD 2.557.498 2.664.060 2.131.248 20% 25%

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2017 – 2021

Ngoài ra, TBS đề ra mục tiêu cụ thể trong 5-10 năm tới cho các ngành chủ lực, trong đó ngành sản xuất Giày – Da và Túi xách công nghiệp sẽ tập trung phát triển tại ba thị trường chính là Mỹ, EU và Châu Á vào năm 2025 Đặc biệt, ngành sản xuất Giày – Da dự kiến sẽ đạt mốc 900 triệu đôi và mang lại doanh thu ước tính đáng kể, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của ngành.

TBS dự kiến đạt doanh thu 300 triệu USD vào năm 2030, duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành sản xuất, đồng thời mở rộng mạng lưới khách hàng để nâng tổng số lên 4 đến 5 đối tác năm 2030 Trong ngành Túi Xách, mục tiêu là đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD vào năm 2025 và 700 triệu USD vào năm 2030, cùng với việc tìm kiếm thêm khách hàng để nâng tổng số lên 9 đến 10 đối tác Công ty cũng hướng đến việc thành lập nhà máy tại khu vực miền Tây nhằm giảm chi phí vận chuyển và đảm bảo cung ứng lên đến 90% Thành công của TBS xuất phát từ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên, chính vì vậy công ty luôn khuyến khích đội ngũ lao động không ngừng học hỏi, trau dồi kỹ năng và nâng cao kiến thức để phát triển vững mạnh trên thị trường quốc tế, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn đa ngành uy tín tại Việt Nam.

1.2.4 Các hoạt động phát triển bền vững

➢ Sức khỏe và an toàn lao động

Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lý công ty

1.3.1 Cơ cấu tổ chức công ty và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

Nguồn: Phòng điều hành gò

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình hoạt động theo mô hình cấp bậc, trong đó Hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, quyết định các vấn đề liên quan đến sự phát triển và tồn tại của công ty Hội đồng cổ đông thường họp hàng năm hoặc bất thường, sau kết thúc năm tài chính từ 4 đến 6 tháng Dưới quyền Hội đồng cổ đông là Hội đồng quản trị, có toàn quyền quyết định về kinh doanh, chiến lược phát triển, quản lý và quyền lợi pháp lý của công ty Chủ tịch HĐQT đại diện cho hội đồng ký kết các hợp đồng theo điều lệ công ty Tổng giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty, thực hiện các quyết định của HĐQT và giám sát các lĩnh vực như holding, sản xuất công nghiệp, logistics, bất động sản, thương mại và du lịch.

1.3.2 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận tại phân xưởng gò – Nhà máy 1

Hình 1.3 Sơ đồ tổ chức của phân xưởng gò

Nguồn: Phòng điều hành gò

Phân xưởng gò tại Nhà máy 1 của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình vận hành theo mô hình chức năng, với các phòng ban phối hợp chặt chẽ tạo thành hệ thống quản lý khép kín Hoạt động chính của phân xưởng tập trung tại 3 chuyền lớn là chuyền 1, 2 và 3, do quản đốc và phó quản đốc giám sát toàn diện, từ khâu nguyên vật liệu đến khi hoàn thành đơn hàng, đảm bảo tiến độ sản xuất phù hợp Phòng KHCB và TKCN-CT đảm nhận vai trò điều độ, phân công sản lượng và lập kế hoạch sản xuất chi tiết dựa trên năng lực các chuyền, giúp duy trì hoạt động liên tục và hiệu quả Tổ trưởng từng công đoạn phối hợp với trưởng chuyền để giám sát nghiêm ngặt hoạt động của công nhân, đồng thời báo cáo liên tục tình hình sản xuất đến quản đốc và phó quản đốc nhằm đảm bảo quy trình vận hành suôn sẻ và đạt mục tiêu đề ra.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra mong muốn, bao gồm sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ nhu cầu của con người Bản chất của quá trình sản xuất là sự chuyển hóa qua các tác động vật lý, hóa học và sinh học, nhằm làm tăng giá trị của các yếu tố đầu vào Hiệu quả của quá trình sản xuất phụ thuộc vào mức tăng giá trị thêm, càng cao thì khả năng đáp ứng nhu cầu và đem lại lợi ích kinh tế càng lớn.

Yêu cầu của sản xuất:

Chuyên môn hóa trong sản xuất đảm bảo tập trung vào phân công lao động tại nơi làm việc, trong đó mỗi công đoạn hoặc nhân viên chỉ đảm nhận một hoặc một số ít các loại sản phẩm nhất định Điều này giúp tăng năng suất, nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất, đồng thời tối ưu hóa quy trình làm việc Áp dụng nguyên tắc chuyên môn hóa là yếu tố quan trọng để nâng cao cạnh tranh và phát triển bền vững doanh nghiệp sản xuất.

Bảo đảm sản xuất cân đối là yếu tố quan trọng để duy trì hiệu quả và ổn định trong quá trình sản xuất Quá trình này liên quan đến việc bố trí và kết hợp chặt chẽ các yếu tố sản xuất như lao động, tư liệu sản xuất và đối tượng lao động nhằm đảm bảo khả năng sản xuất tương đối hợp lý Việc đảm bảo sản xuất cân đối giúp tránh lãng phí tài nguyên và nâng cao năng suất lao động, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và nền kinh tế.

Để đảm bảo sản xuất nhịp nhàng và đều đặn, cần duy trì quá trình sản xuất ổn định nhằm tạo ra số lượng sản phẩm đều và phù hợp với kế hoạch đã đề ra Việc này giúp đảm bảo thời gian sản xuất nhất quán, nâng cao năng suất và đáp ứng đúng tiến độ đặt ra Sản xuất đều đặn không những góp phần tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, đem lại hiệu quả kinh doanh lâu dài cho doanh nghiệp.

Đảm bảo tính sản xuất liên tục là yếu tố quan trọng để duy trì hiệu quả công việc Sản xuất được coi là liên tục khi các bước công việc được thực hiện ngay sau khi bước trước đó hoàn thành mà không có sự gián đoạn thời gian nào Để nâng cao năng suất, cần tối ưu quy trình và giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất Việc duy trì tính liên tục không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.1.2 Phân loại về sản xuất

Sản xuất khối lượng lớn đặc trưng bởi quy trình tập trung vào việc sản xuất duy nhất một loại chi tiết với số lượng lớn, sử dụng thiết bị và máy móc chuyên dụng cao Nhờ vào trình độ tay nghề của công nhân có tính chuyên môn hóa cao, tỷ lệ sản phẩm dở dang rất thấp Hình thức sản xuất này thuộc loại hình sản xuất liên tục, đảm bảo hiệu quả và năng suất cao trong quá trình sản xuất hàng loạt.

Trong sản xuất hàng loạt, người ta phân thành ba loại hình chính: sản xuất hàng loạt lớn, vừa và nhỏ Quá trình sản xuất liên tục các chi tiết giúp nâng cao năng suất và giảm chi phí, phù hợp với các đơn hàng quy mô lớn Điều này đảm bảo hiệu quả cao và tối ưu hóa quy trình sản xuất trong các doanh nghiệp.

Trong quy trình sản xuất, 17 xuất sẽ được chia thành các bước công việc nhỏ hơn để đảm bảo quá trình diễn ra chính xác và hiệu quả Khi vật tư hoàn thành qua tất cả các công đoạn, chúng sẽ được lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh Việc phân chia thành các bước công việc giúp tối ưu hóa quá trình sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm cuối cùng.

Sản xuất đơn chiếc là hình thức sản xuất gián đoạn với khả năng thích nghi cao trong thị trường biến động Trong mô hình này, nhà xưởng sản xuất nhiều loại chi tiết khác nhau, mỗi loại với số lượng rất ít, đáp ứng nhu cầu linh hoạt của thị trường Các máy móc thiết bị không chuyên dụng và đa năng giúp sản xuất đa dạng sản phẩm, tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Công nhân có trình độ tay nghề đa dạng, không chuyên môn hóa cao nhưng thành thạo trong quy trình sản xuất nhiều loại chi tiết khác nhau, phù hợp với đặc điểm của mô hình sản xuất này.

Sản xuất dự án thuộc loại hình sản xuất gián đoạn, với khu vực làm việc được thành lập và tồn tại trong thời gian ngắn Do thời gian hoạt động ngắn, con người và máy móc thiết bị có thể bị giải thể hoặc chuyển đến nơi khác sau khi dự án kết thúc Mô hình sản xuất này có hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp và nguồn lực con người thường bị phân tán giữa các dự án khác nhau.

Tổng quan về quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là quá trình tổ chức, thiết kế, hoạch định và giám sát các hoạt động của hệ thống sản xuất để đạt các mục tiêu đề ra Trọng tâm của quản trị sản xuất là chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra hiệu quả Quản trị sản xuất giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống sản xuất

Mục tiêu cuối cùng của quản trị sản xuất là tối đa hóa dòng tiền lợi nhuận và giảm thiểu chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất Vì vậy, quản trị sản xuất hướng đến việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động để nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp Tạo ra các quy trình sản xuất hiệu quả, giảm thiểu lãng phí và tăng năng suất là những yếu tố trọng tâm trong mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất.

Có 18 sản phẩm và dịch vụ đa dạng có thể đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng nhờ tận dụng tối đa các yếu tố đầu vào Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng Việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp giúp doanh nghiệp nâng cao cạnh tranh và mở rộng thị trường hiệu quả.

Các yếu tố đầu ra cần đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng để nâng cao sự hài lòng và độ tin cậy của sản phẩm Đồng thời, việc tối ưu hóa chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị hàng hóa giúp giảm chi phí tổng thể, nâng cao lợi nhuận và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường.

Tối ưu hóa thời gian tạo ra một đơn vị sản phẩm là thấp nhất

Thiết kế quy trình sản xuất có tính chuyên môn hóa và độ linh hoạt cao

2.2.2 Vai trò của quản trị sản xuất đối với các chức năng quản trị khác

Theo Trần Đức Lộc (2008), một doanh nghiệp hoàn chỉnh luôn duy trì hệ thống gồm ba phân hệ cơ bản: quản trị sản xuất, quản trị marketing và quản trị tài chính Các phân hệ này có mối quan hệ hữu hình, vừa hỗ trợ lẫn nhau để thúc đẩy sự phát triển chung của doanh nghiệp, đồng thời cũng tồn tại những mâu thuẫn cần được quản lý hiệu quả.

Hình 2.2 Quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp

Các phân hệ như marketing, sản xuất và tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Marketing cung cấp thông tin về nhu cầu thị trường để định hướng sản xuất, trong khi sản xuất tạo ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường và hỗ trợ hoạt động marketing Tài chính đảm bảo nguồn lực kịp thời để đầu tư vào công nghệ mới, máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm Sự hợp tác chặt chẽ giữa ba phân hệ này giúp quá trình sản xuất trở nên tiết kiệm và hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trong quá trình phát triển, ba phân hệ chính thường có những xung đột nội tại, đặc biệt là giữa marketing và sản xuất Marketing yêu cầu sản phẩm có chất lượng cao, giá bán cạnh tranh và thời gian sản xuất ngắn để đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh chóng Tuy nhiên, thực tế cho thấy, việc cân bằng giữa chất lượng, giá thành và thời gian sản xuất vẫn là thách thức lớn, vì đôi khi sản xuất không thể đạt được tất cả các yêu cầu đó cùng lúc.

Quản trị sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bên liên quan, giúp hoạt động sản xuất diễn ra suôn sẻ và đạt hiệu quả Việc đầu tư vào thiết bị hiện đại là cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng chi phí lớn có thể gây khó khăn cho bộ phận tài chính trong việc kiểm soát và duyệt chi Do đó, quản trị sản xuất giúp duy trì quá trình sản xuất ổn định, hạn chế rủi ro và hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Tổng quan về quá trình sản xuất

2.3.1 Khái niệm và phân loại quá trình sản xuất

Theo Trần Đức Lộc (2008), quá trình sản xuất là quá trình kết hợp tất cả các nguồn lực vốn có của doanh nghiệp để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường Quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đáp ứng thị hiếu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc tối ưu hóa quá trình sản xuất giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và đưa sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng.

Theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006) nhận định, quá trình sản xuất là công cuộc lao động không ngừng nghỉ, đòi hỏi sự sáng tạo tích cực của con người nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của xã hội Quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường Sự sáng tạo trong sản xuất giúp nâng cao giá trị sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy đổi mới sáng tạo, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

Phân loại quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất được phân loại dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau của từng doanh nghiệp Theo số lượng và tính lặp lại của sản phẩm, có thể chia thành quá trình sản xuất hàng loạt và quá trình sản xuất đơn chiếc, giúp tối ưu hóa hiệu quả sản xuất phù hợp với quy mô và nhu cầu thị trường Dựa trên đặc điểm và kết cấu của sản phẩm, các loại hình sản xuất gồm có quá trình chế biến, quá trình lắp ráp và quy trình sản xuất hỗn hợp, phù hợp với tính chất của từng loại sản phẩm Ngoài ra, dựa vào khả năng liên tục tạo ra sản phẩm trong quá trình sản xuất, ta có thể phân biệt giữa quá trình sản xuất liên tục và quá trình sản xuất gián đoạn, nhằm nâng cao năng suất và giảm thiểu thời gian chết trong sản xuất.

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất

Trước khi bắt đầu hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cần chọn quá trình sản xuất phù hợp dựa trên khả năng và nhu cầu của khách hàng (Theo Trần Đức Lộc, 2008) Lựa chọn quá trình sản xuất phải cân nhắc đến chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh tế (Trần Đức Lộc, 2008) Mặc dù không có quy trình nào mang lại hiệu quả tuyệt đối, nhưng các quá trình sản xuất vẫn mang lại những lợi ích nhất định giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh (Trần Đức Lộc, 2008).

20 và có hại của nó Nhìn chung thì quá trình sản xuất thường bị tác động bởi các yếu tố sau

Trình độ chuyên môn hóa và sự hợp tác hóa trong sản xuất

Chủng loại, khối lượng và đặc tính của nguyên vật tư được dùng trong sản xuất Yêu cầu kết cấu sản phẩm

Trong quá trình sản xuất, các yếu tố như quy mô doanh nghiệp, số lượng sản phẩm yêu cầu trong thời gian cụ thể, trình độ tổ chức sản xuất và chất lượng lao động đều ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống sản xuất Việc lựa chọn quy trình sản xuất phù hợp cần được xem xét dựa trên nhiều phương diện để đảm bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm.

Tổng quan về phương pháp cân bằng chuyền

2.4.1 Khái niệm về cân bằng chuyền

Theo Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016), quy trình sản xuất bao gồm nhiều bước công việc được thiết kế theo mô hình dòng chảy nhằm tối ưu hóa quá trình sản xuất Cân bằng chuyền trong hệ thống sản xuất được hiểu là quá trình phân công công việc cho từng nơi làm việc sao cho các phần việc tại các vị trí khác nhau có thời gian hoàn thành gần bằng nhau Điều này giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm thiểu thời gian chết và tối ưu hóa năng suất tổng thể của dây chuyền sản xuất.

Mục tiêu của cân bằng chuyền là giảm thiểu thời gian chết do hoạt động ngưng máy gây ra, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Bằng cách bố trí và phân công lại nội dung công việc, cân bằng chuyền đảm bảo nhịp độ sản xuất diễn ra ổn định và liên tục Ngoài ra, phương pháp này còn giúp tăng khả năng sử dụng tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp, từ nhân lực đến máy móc, nâng cao năng suất Quản lý dòng chảy sản phẩm hiệu quả hơn cũng là một lợi ích quan trọng của cân bằng chuyền, góp phần giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quá trình sản xuất.

Một số nguyên tắc khi thực hiện cân bằng chuyền:

Công việc có thời gian hoàn thành dài nhất

Công việc có thời gian hoàn thành ngắn nhất

Công việc theo sau nhiều nhất

Công việc theo sau ít nhất

Công việc theo vị trí trọng số

2.4.2 Các bước để thực hiện cân bằng chuyền

Đầu tiên, xác định thứ tự các bước công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên để tối ưu hóa quy trình làm việc Sau đó, tiến hành tính nhịp sản xuất theo kế hoạch bằng cách sử dụng công thức phù hợp nhằm đảm bảo hiệu quả và năng suất cao nhất Những bước này giúp quản lý tiến độ và tối ưu hóa sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng và giảm thiểu thời gian chết trong quá trình sản xuất.

Trong đó: R t là nhịp sản xuất kế hoạch

T là tổng thời gian làm việc

Q là số sản phẩm cần được sản xuất theo yêu cầu

Bước 3: Tính số trạm làm việc tối thiểu Số trạm làm việc tối thiểu được tính bằng công thức sau:

Trong đó: N min là số trạm làm việc tối thiểu đảm bảo khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu sản xuất

∑t i là tổng thời gian thực hiện của tất cả các bước công việc Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc phù hợp để tiến hành cân bằng chuyền

Trong bước 5 của quy trình, tiến hành cân bằng chuyền bằng cách phân công công việc bắt đầu từ bước đầu tiên cho đến khi tổng thời gian thực hiện của trạm gần bằng nhịp sản xuất, đảm bảo không còn bước công việc nào chồng chéo hoặc thiếu sót Quá trình này được lặp lại liên tục cho đến khi tất cả các bước công việc đều được phân bố hợp lý, giúp tối ưu hóa hiệu suất và cân đối dòng chảy sản xuất Việc cân bằng chuyền chính là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất, giảm thiểu thời gian chờ đợi và đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, hiệu quả hơn.

Bước 6: Tính nhịp sản xuất thực tế sau khi cân bằng

Trong đó: R i là thời gian sản xuất tại nơi làm việc thứ i sau khi đã cân bằng

Bước 7: Tiến hành tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của toàn chuyền sau khi đã cân bằng Thời gian nhàn rỗi được tính theo công thức sau:

Hiệu suất của toàn chuyền được tính theo công thức sau:

Trong đó: N là số trạm làm việc sau khi cân bằng

Rtt là nhịp sản xuất thực tế sau khi cân bằng

Bước 8: Sau khi tính lại hiệu suất của chuyền không đạt hiệu quả, tiến hành sử dụng nguyên tắc khác và bắt đầu cân bằng lại chuyền sản xuất.

Tổng quan về máy móc thiết bị

2.4.1 Khái niệm về bảo trì và các kiểu bảo trì máy móc thiết bị

Khái niệm về bảo trì

Bảo trì là một nhiệm vụ quan trọng trong sản xuất nhằm đảm bảo mái móc thiết bị hoạt động ổn định và liên tục, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất Trong nền công nghiệp hiện đại, công tác bảo trì ngày càng đóng vai trò trọng yếu do chi phí cho hoạt động này chiếm tỷ lệ ngày càng cao trong tổng chi phí sản xuất của doanh nghiệp Bên cạnh việc duy trì tính sẵn sàng của thiết bị, hoạt động bảo trì còn cần quản lý và kiểm tra hiệu quả sử dụng năng lượng để tối ưu hóa hiệu suất vận hành Chức năng của công tác bảo trì được chia thành hai loại chính: chức năng chính, gồm các nhiệm vụ cơ bản như kiểm tra, sửa chữa và duy trì thiết bị, và chức năng phụ, hỗ trợ các hoạt động liên quan nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả.

Bảo trì tất cả các máy móc thiết bị của doanh nghiệp

Bảo trì khu vực nhà xưởng và mặt bằng sản xuất của nhà máy

Kiểm tra thiết bị sản xuất của nhà máy trước khi bắt đầu ca làm việc

Kiểm tra và quản lý định mức sử dụng năng lượng của nhà máy

Tiến hành công tác lắp đặt hoặc thay đổi máy móc thiết bị nếu hư hỏng có thể xảy ra

Chức năng phụ bao gồm một số những chức năng cơ bản sau:

Quản lý công tác phòng cháy chữa cháy tại nhà máy

Quản lý công tác xử lý chất thải trong quá trình sản xuất

Phụ trách công tác bảo hiểm

Quản lý công tác bất động sản, kiểm kê tài sản tại doanh nghiệp Đảm bảo an toàn lao động tại nơi làm việc

Các kiểu bảo trì máy móc thiết bị

Công tác bảo trì được phân chia làm 3 loại chủ yếu sau:

Bảo trì hiệu chỉnh hay còn gọi là bảo trì chữa cháy là hoạt động bảo trì được thực hiện sau khi máy móc thiết bị gặp sự cố Quá trình này nhằm sửa chữa và khắc phục các hỏng hóc nhằm đảm bảo thiết bị hoạt động trở lại bình thường Bảo trì hiệu chỉnh đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hiệu suất và tuổi thọ của thiết bị, giúp giảm thiểu thời gian Ngừng hoạt động và chi phí sửa chữa lớn về sau.

Việc bổ sung các linh kiện cần thiết là bước quan trọng để duy trì hoạt động của nhà máy Tuy nhiên, áp dụng kiểu bảo trì theo hướng bị động thường khiến nhà máy rơi vào trạng thái không chủ động, dẫn đến mất nhiều thời gian và chi phí cho hoạt động bảo trì Điều này đặc biệt nghiêm trọng khi sự cố đã lan rộng và ảnh hưởng đến phạm vi hoạt động của toàn bộ hệ thống.

Bảo trì dự báo là phương pháp sử dụng các công cụ như phần mềm máy tính, máy đo biên độ và các dụng cụ vật lý, hóa học để dự đoán trước các sự cố có thể xảy ra Phương pháp này giúp nhân viên bảo trì xác định sớm các lỗi hỏng hóc lớn, từ đó nâng cao khả năng dự đoán và chủ động trong công tác bảo trì, giảm thiểu thời gian mất hệ thống và tối ưu hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp.

Bảo trì dự phòng là hoạt động bảo trì định kỳ theo ngày, tháng, năm nhằm giảm thiểu sự hao mòn giữa các bộ phận máy móc trong quá trình sản xuất Hoạt động này giúp ngăn chặn các sự cố gây ngưng máy đột xuất, đảm bảo thiết bị luôn hoạt động ở trạng thái tốt nhất và nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.4.2 Phân loại và các nguyên tắc khi lựa chọn máy móc thiết bị

Phân loại về máy móc thiết bị

Trong một dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, tồn tại nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau, phân chia theo công dụng thành hai nhóm chính là máy móc thiết bị chuyên dụng và máy móc thiết bị vạn năng Ngoài ra, dựa trên cấu tạo và cách lắp đặt, các loại máy móc thiết bị còn được phân loại thành bốn nhóm chính: máy móc thiết bị di động, máy móc thiết bị cố định, máy móc thiết bị phụ trợ, và máy móc thiết bị nhà xưởng cũng như các thiết bị phục vụ khác.

Khi lựa chọn máy móc thiết bị, doanh nghiệp cần xây dựng nhiều phương án khác nhau để đưa ra quyết định đúng đắn và tối ưu về mặt kinh tế Đảm bảo nguyên tắc quan trọng là máy móc phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao hiệu quả và tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Đảm bảo sản phẩm phù hợp với chính sách chất lượng mà doanh nghiệp đã xây dựng, đồng thời duy trì tính hiện đại của máy móc thiết bị để đáp ứng xu hướng phát triển của khoa học công nghệ.

Phù hợp với trình độ tay nghề của người công nhân vận hành máy

Thuận tiện trong công tác sửa chữa bảo trì, sử dụng và đảm bảo an toàn tại nơi làm việc

24 Đảm bảo về tính kinh tế khi đầu tư máy móc thiết bị, phải có chính sách bảo hành rõ ràng.

Tổng quan về hệ thống sản xuất kéo kanban

2.5.1 Khái niệm và phân loại về kanban

Theo Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016), Kanban là phương pháp quản lý sản xuất trực quan và đơn giản, còn gọi là hệ thống sản xuất kéo Kanban, hoạt động dựa trên lệnh từ công đoạn sau Hệ thống này không sử dụng giấy tờ phức tạp mà chỉ cần thùng chứa và thẻ Kanban để điều khiển quá trình sản xuất Mục tiêu chính của phương pháp này là đảm bảo dòng vật tư liên tục, sản phẩm được sản xuất đúng yêu cầu về số lượng, tránh tồn kho thừa hoặc thiếu, và hạn chế tối đa khả năng tồn kho trong quá trình sản xuất.

Thẻ Kanban là công cụ điều khiển hoạt động sản xuất hiệu quả, đóng vai trò như phiếu đặt hàng tại các trạm làm việc Đồng thời, nó còn là phương tiện vận chuyển giữa các quá trình sản xuất Một thẻ Kanban hoàn chỉnh thường chứa các thông tin cơ bản giúp quản lý công việc và tồn kho tối ưu Việc sử dụng thẻ Kanban giúp nâng cao hiệu suất quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí trong công đoạn chế biến.

Tên và mã số chi tiết

Tên và vị trí nơi sản xuất

Tên và vị trí nơi vận chuyển

Vị trí của khu vực lưu trữ

Số lượng cụ thể trong một lô hàng, kích cỡ của thùng chứa, dung tích chứa của mỗi thùng

Số thẻ kanban được tính theo công thức sau:

C Trong đó: K là số lượng thẻ kanban cần tính

D là số lượng yêu cầu trong một đơn vị thời gian

T là khoảng thời gian từ khi nhận hàng đến khi xuất hàng (tính cho một thùng chứa)

C là dung tích của thùng chứa x là hệ số dự trữ an toàn

Các loại thẻ Kanban đa dạng như Kanban thu hồi, Kanban cung ứng, Kanban khẩn cấp và Kanban tốc hành, tuy nhiên, hai loại phổ biến nhất vẫn là Kanban vận chuyển và Kanban sản xuất, đóng vai trò quan trọng trong quản lý sản xuất và logistics để tối ưu hóa quy trình làm việc.

2.5.2 Một số nguyên tắc, ưu và nhược điểm khi áp dụng kanban

Một số nguyên tắc khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo kanban

Theo Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015), khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo kanban cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

Mỗi thùng phải chứa duy nhất một thẻ kanban, trên thẻ kanban phải ghi rõ tên, nơi sản xuất, nơi vận chuyển và số lượng chi tiết cụ thể

Chỉ thực hiện sản xuất khi có lệnh được phát từ công đoạn sau

Sản xuất số lượng chi tiết đúng với số lượng được ghi trên thẻ kanban

Không được giao những phế phẩm, chi tiết dư thừa… nếu trong thẻ kanban không yêu cầu

Số lượng thẻ và thời gian giao hàng giữa các lần nên được giảm ở mức tối thiểu Ưu và nhược điểm Ưu điểm

Hệ thống sản xuất có độ chính xác cao do trong mỗi lần giao hàng chi tiết đều được kiểm tra đầy đủ về mặt số lượng

Hạn chế tối đa tình trạng thiếu vật tư và tồn kho nguyên vật liệu để duy trì quá trình sản xuất liên tục Áp dụng hệ thống sản xuất Kanban giúp người quản lý dễ dàng theo dõi và xác định các vấn đề về vật tư cần được khắc phục kịp thời, nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí trong quản lý kho.

Dễ dàng theo dõi tình trạng sản xuất thông qua dòng thông tin di chuyển giữa các trạm làm việc

Giúp cho quá trình sản xuất có thể linh hoạt trước những thay đổi của nhu cầu khách hàng

Một trạm làm việc bị rối loạn có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hệ thống sản xuất hoặc hoạt động Tuy nhiên, không cần áp dụng quy trình này đối với các loại sản phẩm có mức tồn kho lớn và yêu cầu số lượng lớn để duy trì liên tục quá trình sản xuất.

2.6 Một số thuật ngữ liên quan

Nhịp sản xuất: là thời gian tối đa để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu khách hàng

Nhịp sản xuất = Thời gian sản xuất có sẳn

Số lượng đơn hàng được đặt từ khách hàng Trong đó : Thời gian sản xuất có sẵn = Thời gian sản xuất – Thời gian không sản xuất

Thời gian chu kỳ: là thời gian thực tế để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu khách hàng

Thời gian chu kỳ = Thời gian sản xuất thực tế

Số lượng đơn hàng được đặt từ khách hàng Mối quan hệ giữa nhịp sản xuất và thời gian chu kỳ:

Nếu nhịp sản xuất lớn hơn thời gian chu kỳ: Công suất sản xuất của nhà máy ổn định và có thể đáp ứng cho nhu cầu khách hàng

Nếu nhịp sản xuất nhỏ hơn thời gian chu kỳ: Công suất sản xuất của nhà máy không thể đáp ứng cho nhu cầu khách hàng

Khi nhịp sản xuất phù hợp với thời gian chu kỳ, công suất của nhà máy đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, nếu có sự cố hoặc sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất, điều này có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt hàng hóa, ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường.

Quy trình sản xuất là trình tự các bước công việc được sắp xếp theo một thứ tự nhất định nhằm đạt được mục tiêu của quản trị sản xuất Việc áp dụng quy trình giúp người quản trị dễ dàng theo dõi tiến độ hoàn thành công việc và kiểm soát chất lượng sản phẩm do người lao động tạo ra Quy trình được thể hiện dưới dạng văn bản để kiểm soát các hoạt động của quá trình sản xuất hiệu quả Đồng thời, quy trình còn góp phần củng cố mối quan hệ lao động vững chắc, bởi tại mỗi vị trí đều được phân công rõ ràng trách nhiệm và người thực hiện, tránh tình trạng đổ lỗi khi có vấn đề xảy ra.

Lưu đồ là biểu đồ thể hiện thông tin quy trình bằng các ký hiệu giúp người đọc dễ hiểu và hình dung trực quan Sử dụng lưu đồ giúp xác định vấn đề một cách rõ ràng và đề xuất giải pháp phù hợp Mỗi phần thông tin trong lưu đồ được biểu diễn bằng hình hộp và có ý nghĩa riêng, góp phần làm rõ từng bước của quy trình.

27 khác nhau Tuy nhiên nhìn chung thì có hai loại hình hộp được sử dụng phổ biến nhất trong lưu đồ là:

Hình hộp chữ nhật trong sơ đồ luồng thường được dùng để biểu diễn cho một hành động hoặc một bước xử lý cụ thể trong quy trình Trong khi đó, hình thoi tượng trưng cho các quyết định được đưa ra, giúp phân nhánh luồng công việc dựa trên các lựa chọn khác nhau Việc sử dụng đúng các ký hiệu này giúp nội dung sơ đồ rõ ràng và dễ hiểu hơn, hỗ trợ quá trình phân tích và tối ưu hóa quy trình làm việc.

Theo Trần Đức Lộc, Trần Văn Phùng và cộng sự (2008), trong quá trình xây dựng lưu đồ cần bảo đảm một số yêu cầu sau:

Phải huy động tất cả những người có liên quan trong quá trình sản xuất tham gia vào việc xây dựng lưu đồ

Các luồng thông tin trong lưu đồ phải được thể hiện một cách cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu

Trong quá trình xây dựng lưu đồ, việc đặt ra các câu hỏi liên quan đến yếu tố đầu vào và đầu ra là vô cùng quan trọng để đảm bảo tính chính xác và rõ ràng của sơ đồ Ngoài ra, xác định trình tự các bước thực hiện một cách hợp lý giúp quá trình xây dựng lưu đồ diễn ra thuận lợi và hiệu quả hơn Đảm bảo đầy đủ về mặt thời gian là yếu tố then chốt để hoàn thiện lưu đồ một cách chính xác và kịp tiến độ.

Phiếu kiểm tra là một biểu mẫu dùng để thu thập thông tin của đối tượng một cách trực quan và nhất quán nhằm phục vụ cho mục đích phân tích dữ liệu Dựa trên nhu cầu sử dụng, phiếu kiểm tra có thể được chia thành hai loại chính, giúp đảm bảo việc thu thập thông tin phù hợp và hiệu quả hơn trong quá trình nghiên cứu hoặc đánh giá.

Phiếu ghi chép dùng để mổ tả lại thông tin hay ghi nhận dữ liệu…

Phiếu kiểm tra là công cụ dùng để ghi nhận kết quả của quá trình đánh giá, giúp ngăn chặn các sự cố xảy ra Để sử dụng phiếu kiểm tra một cách hiệu quả, cần đảm bảo tuân thủ các yêu cầu cơ bản nhằm đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của dữ liệu kiểm tra.

Xác định rõ ràng mục đích của phiếu kiểm tra

Phiếu phải được thiết kế đơn giản, dễ hiểu để thuận tiện cho nhân viên sử dụng Cách thức ghi chép thông tin trên phiếu phải được thống nhất

Trên phiếu cần ghi rõ thông tin của người thực hiện, bộ phận được kiểm tra và các bộ phận liên quan cần được thông báo khi phát hiện tình trạng bất thường Việc ghi chú đầy đủ giúp đảm bảo quy trình kiểm tra diễn ra chính xác, nhanh chóng xử lý các sự cố, và tuân thủ các yêu cầu về quản lý chất lượng Điều này góp phần nâng cao hiệu quả kiểm tra và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG 28

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG

Ngày đăng: 06/02/2023, 11:21

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015). Quản trị vận hành hiện đại. Hà Nội: NXB Tài Chính Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị vận hành hiện đại
Tác giả: Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ
Nhà XB: NXB Tài Chính
Năm: 2015
3. Nguyễn Thanh Liêm, Nguyễn Quốc Tuấn và Nguyễn Hữu Hiễn (2006). Quản trị sản xuất. Hà Nội: NXB Tài Chính Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị sản xuất
Tác giả: Nguyễn Thanh Liêm, Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Hữu Hiễn
Nhà XB: NXB Tài Chính
Năm: 2006
4. Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2008). Hệ thống sản xuất. Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc gia Sách, tạp chí
Tiêu đề: Hệ thống sản xuất
Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hằng, Đường Võ Hùng
Nhà XB: NXB Đại học Quốc gia
Năm: 2008
5. Phạm Hồng Nhung (2020). Thực trạng và giải pháp nâng cao quy trình sản xuất tại nhà máy – 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Khóa luận tốt nghiệp. Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Thực trạng và giải pháp nâng cao quy trình sản xuất tại nhà máy – 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Tác giả: Phạm Hồng Nhung
Nhà XB: Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh
Năm: 2020
6. Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016). Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng. Hồ Chí Minh: NXB Đại học quốc gia Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng
Tác giả: Phạm Huy Tuân, Nguyễn Phi Trung
Nhà XB: NXB Đại học quốc gia
Năm: 2016
7. Phạm Quốc Thắng (2015). Hoàn thiện công tác cân bằng chuyền tại xưởng may 2 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group). Khóa luận tốt nghiệp.Đại học Sư Phạm Kỹ thuật TP.Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Khóa luận tốt nghiệp.Đại học Sư Phạm Kỹ thuật TP.Hồ Chí Minh
Tác giả: Phạm Quốc Thắng
Năm: 2015
8. Phòng điều hành sản xuất (2020). Bước chân kỳ tích chào mừng kỷ niệm 30 năm TBS Group. Hồ Chí Minh: NXB Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Sách, tạp chí
Tiêu đề: Bước chân kỳ tích chào mừng kỷ niệm 30 năm TBS Group
Tác giả: Phòng điều hành sản xuất
Nhà XB: NXB Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Năm: 2020
9. Quản trị năng suất (31/05/2021). Tổng quan về phương pháp kanban trong quản lý luồng công việc dự án. Truy cập tại: https://rg.link/58uF52F Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị năng suất
Năm: 2021
11. Trần Đức Lộc và Trần Văn Phùng (2008). Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: NXB Tài Chính Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp
Tác giả: Trần Đức Lộc, Trần Văn Phùng
Nhà XB: NXB Tài Chính
Năm: 2008
12. Trương Đoàn Thể (2007). Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.NGUỒN TÀI LIỆU TIẾNG ANH Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp
Tác giả: Trương Đoàn Thể
Nhà XB: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
Năm: 2007
2. Lean Manufacturing Blog (12/08/2021). Takt Time, Cycle Time, Lead Time. Truy cập tại: https://manufacturingway.com/takt-time-cycle-time-va-lead-time Link
1. Bartholdi III, J. J., & Eisenstein, D. D. (1996). A production line that balances itself. Operations Research, 44(1), 21-34 Khác

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

🧩 Sản phẩm bạn có thể quan tâm

w