Hoàn thiện quy trình tiệt trùng tiêu tại nhà máy ss tại công ty olam việt nam

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY OLAM VIỆT NAM 1.1 Sơ lược về Olam 1.1.1 Khái quát tập đoàn Olam International Olam International là một trong những đơn vị có quy mô và vị thế lớn trên toà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TIỆT TRÙNG TIÊU

TẠI NHÀ MÁY SS TẠI CÔNG TY OLAM VIỆT NAM

SVTH : Lê Viết Cường MSSV : 18124014 Khoá : 2018 Ngành : Quản lý công nghiệp GVHD : TS Nguyễn Khắc Hiếu

Thành phố Thủ Đức, Tháng 11 năm 2022

LỜI CẢM ƠN

Lời nói đầu tiên, tác giả vô cùng biết ơn và xin gửi lời cám ơn trang trọng đến quý thầy cô Khoa Đào tạo Chất lượng cao Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM đã cho tác giả có cơ hội và môi trường học tập, rèn luyện tại trường cũng như cơ hội được tiếp thu các nguồn kiến thức quý giá hỗ trợ cho tác giả trong cuộc sống và con đường công việc sau này

Tiếp đến, tôi muốn gửi đến lời tri ân sâu sắc và đặc biệt đến thầy Nguyễn Khắc Hiếu đã hỗ trợ, chỉ dẫn cho tôi có những định hướng đúng đắn nhằm hoàn thành bài luận này

Song song đó, tác giả cũng muốn gửi đến lời cám ơn đầy sự chân thành và sâu sắc đến công ty TNHH Olam – chi nhánh Long Bình đã tạo đem đến cho tác giả có được cơ hội và điều kiện thực tập tại công ty Qua đó, tác giả muốn gửi lời biết ơn đến các anh/chị nhân viên của bộ phận SS của công ty đã hỗ trợ tác giả rất nhiệt tình trong suốt khoảng thời gian thực tập khiến tác giả rất biết ơn sâu sắc

Trong khoảng thời gian thực tập, tác giả cũng đã được học hỏi rất nhiều từ quý công ty, những người đồng nghiệp Tuy nhiên, thời gian thực tập còn quá ngắn nên tác giả nhận thấy nguồn khiến thức và sự hiểu biết còn hạn chế Do đó, bài báo cáo của tác giả sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả hi vọng quý thầy cô góp ý, nhận xét

để tác giả có thể rút kinh nghiệm nhằm giúp chính tác giả có thể hoàn thành tốt hơn những bài luận trong tương lai

Cuối cùng, tác giả kính chúc quý thầy cô, cũng như ban lãnh đạo công ty thật nhiều sức khoẻ và có được nhiều thành tựu trong thời gian sắp tới

Xin chân thành cám ơn!

Tp HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2022

Sinh viên

Lê Viết Cường

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QTSX Quản trị sản xuất

BOE Bin Outturn estimate

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các giai đoạn hình thành và phát triển 4

Bảng 1.2: Kết quả tình hình kinh doanh giai đoạn 2018 - 2021 11

Bảng 3.1: Thông số tiệt trùng 36

Bảng 3.2: Thông số bồn sấy 37

Bảng 3.3: Tiêu chuẩn công đoạn tách vón cục 38

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn công đoạn bao gói 41

Bảng 3.5: Nhân sự nhà máy SS 42

Bảng 4.1: Bảng chi phí lắp đặt hệ thống kho 47

Bảng 4.2: Bảng chi phí lặp đặt hệ thống xử lý bụi 49

Bảng 4.3: Bảng chi phí lắp đặt tấm chắn bụi 50

Bảng 4.4: Tiêu chuẩn tem dán phân loại dụng cụ 51

Bảng 4.5: Tổng quan về các loại vệ sinh 51

Bảng 4.6: Công đoạn vệ sinh bồn sấy 51

Bảng 4.7: Công đoạn vệ sinh bồn tiệt trùng 52

Bảng 4.8: Công đoạn vệ sinh khu vực nạp liệu 53

Bảng 4.9: Công đoạn vệ sinh máy bao gói 53

Bảng 4.10: Công đoạn vệ sinh tường, sàn 54

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Logo của công ty 4

Hình 1.2: Cà phê 7

Hình 1.3: Tiêu đen 8

Hình 1.4: Tiêu trắng 8

Hình 1.5: Gừng 9

Hình 1.6: Nhục đậu khấu 9

Hình 1.7: Quế 10

Hình 1.8: Điều 10

Hình 1.9: Sơ đồ cấu trúc công ty 13

Hình 2.1: Sự biến đổi của sản xuất 15

Hình 2.2: Liên kết giữa ba mục chính 17

Hình 2.3: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất 18

Hình 2.4: Tính chất của quy trình sản xuất 23

Hình 3.1: Cơ cầu quản lý tại nhà máy SS 28

Hình 3.2: Sơ đồ về quy trình 29

Hình 3.3: Hệ thống máy nhập liệu 30

Hình 3.4: Hệ thống máy tiệt trùng 31

Hình 3.5: Hệ thống máy sấy và làm mát 31

Hình 3.6: Hệ thống máy tách vón cục 32

Hình 3.7: Hệ thống máy bao gói 33

Hình 3.8: Công đoạn tiệt trùng 35

Hình 3.9: Sơ đồ công đoạn tách vón cục 38

Hình 3.10: Ví dụ từ trường tạo trên cuộn cảm 39

Hình 3.11: Thành phẩm và bán thành phẩm được xếp khu vực lối đi 44

Hình 3.12: Nước thừa trong quá trình tiệt trùng 45

Hình 3.13: Sàn và xung quanh ống dẫn bám nhiều bụi mịn 45

Hình 4.1: Kết quả lấy mẫu 48

Hình 4.2: Tấm chắn bụi 50

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC BẢNG iii

DANH MỤC HÌNH iv

MỤC LỤC v

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu các chương của báo cáo 2

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY OLAM VIỆT NAM 3

1.1 Sơ lược về Olam 3

1.1.1 Khái quát tập đoàn Olam International 3

1.1.2 Khái quát Olam Việt Nam 3

1.1.3 Khái quát Olam Việt Nam – chi nhánh Long Bình 3

1.2 Quá trình hình thành và phát triển 4

1.3 Các loại sản phẩm chính 6

1.3.1 Cà phê 7

1.3.2 Tiêu 7

1.3.3 Gừng 8

1.3.4 Nhục đậu khấu 9

1.3.5 Quế 9

1.3.6 Điều 10

1.3.7 Tình hình kinh doanh 11

1.4 Chiến lược và sứ mệnh của Olam 11

1.4.1 Chiến lược 11

1.4.2 Sứ mệnh 12

1.5 Cấu trúc bộ máy quản lý của công ty 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Tổng quan về sản xuất 15

2.2.1 Sản xuất là gì? 15

2.2.2 Tính chất của sản xuất 15

2.2.3 Các yếu tố đặc trưng 16

2.2 Khái quát về Quản trị sản xuất 17

2.2.1 Khái niệm 17

2.2.2 Mục tiêu quan trọng 19

2.2.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị sản xuất 21

2.3 Khái quát về quy trình sản xuất 21

2.3.1 Như thế nào là quy trình sản xuất 21

2.3.2 Một số đặc điểm tiêu biểu 22

2.3.3 Tính chất cơ bản của quy trình 23

2.3.4 Điều kiện cơ bản của quy trình 24

2.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng 25

2.4 Tìm hiểu chung về 5s 25

2.4.1 5S là gì? 25

2.4.2 Lợi ích của 5s 26

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA QUÁ TRÌNH TIỆT TRÙNG TẠI NHÀ MÁY SS – CHI NHÁNH LONG BÌNH 27

3.1 Khái quát về nhà máy SS 27

3.1.1 Giới thiệu chung 27

3.1.2 Cơ cấu quản lý tại nhà máy SS 27

3.2 Tổng quan về quy trình tiệt trùng 28

3.3 Hệ thống máy móc được sử dụng tại nhà máy SS 29

3.4 Các công đoạn thực hiện tiệt trùng 33

3.4.1 Công đoạn chuẩn bị 33

3.4.2 Công đoạn tiến hành tiệt trùng 33

3.5 Đánh giá thực trạng quy trình tiệt trùng 42

2.5.1 Thuận lợi của quy trình 42

2.5.2 Khó khăn của quy trình 43

CHƯƠNG 4: XEM XÉT VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TIỆT TRÙNG TẠI NHÀ MÁY SS – CHI NHÁNH LONG BÌNH 47

4.1 Giải pháp về kho 47

4.2 Giải pháp về kiểm tra chất lượng nguồn nguyên liệu 47

4.3 Giải pháp về cải thiện không khí khu vực sản xuất 48

4.4 Giải pháp áp dụng 5s cho quy trình hiệu quả hơn 50

KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

từ đó có thể cho mọi người thấy Việt Nam luôn là điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu

tư nước ngoài

Kể từ khi đặt những viên gạch đầu tiên cho đến nay thì công ty đã những bước tiến mạnh mẽ về nhiều mặt không chỉ ở trong nước mà còn ở nước ngoài, không chỉ chiều rộng mà còn là chiều sâu Do đó công ty đã không ngừng đưa ra những chiến lược nhằm gia tăng quy mô sản xuất để tự tạo cơ hội cho chính mình, qua đó giúp cho Olam trở thành một đơn vị đứng đầu về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm đến từ nông sản Để

có được như ngày hôm nay, công ty cùng với đội ngũ công nhân viên phấn đầu không ngừng trong những năm vừa qua, và điều quan trọng nhất là công tác quản lý của công

ty đối với quy trình sản xuất của mình Thông qua sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng của quy trình đã tạo ra được những sản phẩm không chỉ đạt tiêu chuẩn trong nước mà còn đạt tiêu chuẩn của nước ngoài trước khi được đưa đến tay của khách hàng Để có được

sự hiệu quá đó, công ty luôn đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với từng khoảng thời gian phát triển của mình

Trải qua công đoạn tìm hiểu, từ đó nhận thấy được sự quan trọng và những thiếu sót trong quy trình sản xuất của công ty Do đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện quy trình tiệt trùng tiêu tại công ty TNHH Olam Việt Nam” để có thể làm

rõ nhằm đưa ra những vấn đề và giải pháp góp phần đem lại những lợi ích to lớn hơn cho mô hình sản xuất của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Sau quá trình làm việc và tìm hiểu về quy trình của công ty, nhận thấy một số vấn đề còn tồn đọng trong quá trình tăng trưởng của công ty Do đó, tác giả đã đưa ra hai mục tiêu chính trong quá trình nghiên cứu:

Đầu tiên, tìm hiểu và đánh giá thực trạng hiện tại tại nhà máy SS của công ty Thứ hai, tiến hành phân tích, xem xét và đưa ra một giải pháp nhằm mục đích cải thiện những vấn đề còn tồn tại tại nhà máy SS của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tiệt trùng tiêu tại công ty Olam Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Mặt không gian: Khu vực nhà máy SS của công ty tại chi nhánh Long Bình + Mặt thời gian: Từ tháng 03/2021 đến tháng 6/2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Trong quá trình làm việc tại nhà máy SS, thực hiện công tác

quan sát tất cả các bộ phận, nhân viên trong khu vực nhà máy, đảm bảo hiểu được quy trình của mô hình sản xuất, thông thạo được việc thực hiện các thao tác trên máy móc

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tìm hiểu từng mặt, những yếu tố đơn giản của quy

trình sản xuất sau đó tiến hành phân tích nhằm đưa ra những bản chất, quy luật của quy trình

Phương pháp thống kê số liệu: Tìm hiểu và thu thập tất cả số liệu từ nhiều bộ phận khác

nhau, nhằm mục đích thống kê lại các số liệu phục vụ cho bài báo cáo

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Chương 1: Sơ lược về công ty Olam Việt Nam

Chương 2: Cơ sở lí thuyết

Chương 3: Đánh giá thực trạng của quy trình tiệt trùng tại nhà máy SS – chi nhánh Long Bình

Chương 4: Xem xét và đề xuát một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tiệt trùng tiêu tại nhà máy SS – chi nhánh Long Bình

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY OLAM VIỆT NAM

1.1 Sơ lược về Olam

1.1.1 Khái quát tập đoàn Olam International

Olam International là một trong những đơn vị có quy mô và vị thế lớn trên toàn cầu, hiện tại trên nhiều khu vực từ Châu Âu sang Châu Á đều có dấu chân của Olam,

mô hình sản xuất chính của Olam chủ yếu đến từ các sản phẩm nông sản, hiện tại công

ty đang đối tác cho hơn 20,000 khách hàng lớn, nhỏ trên thế giới Tiền thân của Olam International là Olam Nigeria Plc, được thành lập vào nằm 1989, nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu ngoại hối của các công ty khác thuộc Nigeria thông qua việc đảm bảo nguồn thu nhập bằng ngoại tệ Sau khi thành công trong lĩnh vực trên, công ty đã chuyển hoàn toàn qua sản xuất các sản phẩn từ nông sản, bắt đầu từ việc xuất khẩu hạt điều, sau

đó là bông, ca cao, cà phê, Hiện nay, trụ sở chính của công ty được đặt tại Singapore

với quy mô lớn

1.1.2 Khái quát Olam Việt Nam

Sau khi có được nhiều thành tựu ở nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ, Olam International chính thức tham gia vào thị trường Việt Nam vào năm 2000 và thành lập công ty TNHH Olam Việt Nam, với quy mô 100% vốn đầu tư đến từ tập đoàn Olam International và trụ sở chính được đặt tại tỉnh Đắk Nông với nền móng đầu tiên là sản xuất và xuất khẩu cà phê Sau quá trình hoạt động ở Việt Nam, Olam Việt Nam đã thiết lập được một hệ thống doanh nghiệp ở khắp các tỉnh miền Trung và miền Nam, với nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng chủ yếu sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm từ nông sản như hạt điều, hạt tiêu, cà phê Hiện tại, Olam Việt Nam có hơn 5,000 nhân viên đang làm việc tại 10 nhà máy trải khắp các tỉnh miền Trung và miền Nam, và công ty cũng được đánh giá là nhà xuất khẩu cà phê thô lớn thứ ba tại Việt Nam

1.1.3 Khái quát Olam Việt Nam – chi nhánh Long Bình

Tính đến hiện nay, Olam – Chi nhánh Long Bình là một trong những đơn vị của Olam Việt Nam, sản phẩm chính của công ty đến từ các nguyên liệu như tiêu, gừng, bach đậu khấu, Nguồn nguyên liệu sau khi được kiểm định tại các khu vực mà công

ty đã chọn để tiến hành trồng trọt, sau đó sẽ được vận chuyển về các phân xưởng tiến hành chế biến và đóng gói phân phối cho khách hàng

Hình 1.1 Logo của công ty

(Nguồn: http://www.olamgroup.com.vn//)

Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn Olam Việt Nam

Tên quốc tế: OLAM VIETNAM LIMITED

đã tạo nên thành công vượt bậc cho Olam và sau đó tiến hành

hoạt động xuất khẩu độc lập, tìm nguồn cung ứng và xuất

khẩu các sản phẩm nông nghiệp khác

1990 - 1993

Hoạt động kinh doanh nông sản của Olam có trụ sở chính tại thủ đô London của Anh và được hoạt động dưới tên Chanrai International Limited Hoạt động kinh doanh của tập đoàn bắt đầu từ việc xuất khẩu hạt điều từ Nigeria, sau đó tập đoàn tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh sang các mảng khác như xuất khẩu bông, ca cao và hạt dẻ từ Nigeria

1993-1994

Trong khoảng thời gian này, chiến lược chính của công ty là hình thành và điều hành một chuỗi cung ứng các sản phẩm đến từ nông sản, ngoài ra tạo ra một hệ thống tiêu chuẩn về thành phần và công thức chế biến thực phẩm Thông qua chiến lược này đã giúp cho Olam phát triển trong khoảng thời gian dài và trở thành một ông lớn trong ngành xuất khẩu nông sản Từ đó, công ty đã mở rộng ra nhiều thị trường khác

ở Châu Phi và Ấn Độ

1995 -1999

Tháng 7 năm 1995, Oalm muốn mở rộng thị trường ở các nước khu vực Châu Á và Châu Âu Vì vậy, Olam đã đưa ra quyết định thành lập Olam Internationl Limited ở Singapore nhằm thực hiện mục tiêu của mình Năm 1996, công ty chuyển hẵn chi nhánh từ London về Singapore

2000

Nhận thấy, Việt Nam là một thị trường màu mỡ, Olam đã tiến hành mở chi nhánh tại Việt Nam Công ty TNHH Việt Nam bao gồm nhiều nhà xưởng được rải rác khắp các tỉnh miền Trung và miền Nam với 100% vốn đầu tư nước ngoài Ngoài Việt Nam, Olam cũng đã lấn sân sang Campuchia và Lào

2001 - 2005 Trong những năm này, Russell Investments Limited AIF

Singapore đã mua lại cổ phần của Olam International Ngoài

ra, còn có sự tham gia của Internationl Finance Corporation (IFC) trong việc thâu tóm cổ phần của công ty Nhờ có sự hậu thuẫn từ cổ đông, công ty đã đẩy mạnh ra nhiều thị

trường lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ

2006 – 2009

Vào năm 2007, chiến lược chính của công ty đã được ban lãnh đạo thay đổi từ sản xuất từ phương pháp truyền thống sang hữu cơ và vô cơ, tạo cho công ty có nhiều bước nhảy vọt trong ngành Ngoài ra, công ty cũng đã tiến hành mua và sát nhập các công ty nhỏ hơn trong ngành, nhằm tăng trưởng

quy mô

2010 – 2014

Năm 2011, công ty có bản dự thảo sát nhập vào một công ty khác, tuy nhiên dự thảo này đã bị ban lãnh đạo bãi bỏ ngay sau đó Năm 2013, Olam đã quyết định bán hết tài sản bông của mình để tiến hành đầu tư cho một công ty khác

(Nguồn: Tổng hợp tác giả)

1.3 Các loại sản phẩm chính

Hiện tại các sản phẩm chủ yếu của công ty là sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng rất đa dạng và chủ yếu là từ nông sản:

1.3.1 Cà phê

Với nhu cầu thưởng thức cà phê một cách nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo vị ngon của cà phê, nên việc lựa chọn cà phê hoà tan là một phương án tối ưu, điều này đã giúp cho thị trường cà phê hoà tan trong những năm qua phát triển đáng kể Công ty đã nắm bắt cơ hội này để tham gia vào thị trường và đã có hai chi nhánh chính nằm ở Tây Ban Nha và Việt Nam Ở Việt Nam, công ty được xem là một trong những nhà sản xuất

cà phế lớn nhất nước với cơ sở chính ở thành phố Hồ Chí Minh với quy mô lớn và dây chuyền sản xuất hiện đại, đảm bảo đem lại cho khách hàng những sản phẩm cà phê chất lượng nhất

Hạt tiêu đen: Đây là loại hương liệu được sử dụng phổ biến ở nhiều quốc gia Trước khi thu hoạch tiêu sẽ có màu xanh hay còn gọi là tiêu non và những quả chưa chín

sẽ được hái khi dần chuyển sang màu vàng, sau khi thu hoạch người nông dân sẽ tiến hành phơi tiêu nguyên vỏ Sau qua trình phơi khô, tiêu sẽ có màu đen và nếp nhăn nhờ enzym có trong hạt, cuối cùng sẽ trở thành sản phẩm sau khi được sản xuất từ nhà máy

Hình 1.3 Tiêu đen

(Nguồn: http://www.olamgroup.com.vn/)

Tiêu trắng: Đây cũng là loại hương liệu được sử dụng phổ biến và được canh tác giống như tiêu đen Tuy nhiên, tiêu sọ có mùi thơm và vị lên men nhẹ hơn so với tiêu đen Ngoài ra cách thu hoạch tiêu sọ cũng khác biệt so với tiêu đen, những trái đã chín

sẽ được xử lý phần vỏ ở bên ngoài và chừa lại phần bên trong trắng, mịn

cơ sở ở Việt Nam để xử lý và ghiền thành bột, sau đó sẽ tiến hành đóng gói và xuất khẩu cho nhiều thị trường khác nhau

liệu được sử dụng phổ biến, đặc biệt là các nước Châu Á, do đó mà thị trường rất lớn,

vì vậy công ty luôn đảm bảo chất lượng của thành phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

(Nguồn: http://www.olamgroup.com.vn/)

1.3.7 Tình hình kinh doanh

Bảng 1.2 Kết quả tình hình kinh doanh giai đoạn 2018-2021 của công ty

(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Có thế thấy tình hình trong giai đoạn từ 2018 – 2021 của công ty khá nổi bật Qua

đó, có thể thấy được sự cố gắng và nỗ lực của công ty trong việc đem lại giá trị sản phẩm đến tay khách hàng Đồng thời, đây cũng là bước đà để có thể hỗ trợ trong tương lại cho công ty trong việc phấn đấu, mở rộng quy mô, thị trường nhằm gia tăng sức cạnh tranh, nâng cao vị thế

1.4 Chiến lược và sứ mệnh của Olam

1.4.1 Chiến lược phát triển của công ty

Olam luôn đưa ra những chiến lược và mục tiêu phát triển doanh nghiệp lâu dài, phấn đầu để trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu nông nghiệp, đồng thời cố gắng phát huy khả năng của bản thân để đem lại sự tin cây, trở thành sự lựa chọn ưu tiên của khách hàng, của những nhà cung ứng đặc biệt là những người nông dân trong những giao dịch về các sản phẩm nông sản Định hướng phát triển bền vững của công ty sẽ được thể hiện qua các khía cạnh khác nhau:

- Thị trường: Olam luôn là đơn vị được các công ty đối tác đánh giá cao và có vị thế ảnh hưởng đến lĩnh vực xuất khẩu các sản phẩm nông sản Do đó, Olam Việt Nam cần đem lại cho đối tác sự tin tưởng để giữ vững được vị thế của mình

- Chất lượng: Những thành quả mà Olam đã và đang được đưa ra thị trường luôn đạt tiêu chuẩn và cấp giấy phép Global GAP do đó đủ để đáp ứng những yêu cầu khác nhau về tiêu chuẩn của khách hàng trong từng thị trường khác nhau Đồng thời, bản thân của Olam cũng sẽ kiểm soát để sản phẩm lúc nào cũng đạt được chất lượng tốt nhất trước khi đên tay người tiêu dùng

- Kinh tế: Olam luôn đưa ra những chính sách dài hạn giúp cho mức tăng trưởng kinh

tể của công ty nhằm đem lại sự an toàn về doanh thu và thị trường cũng như lợi nhuận nằm ở ngưỡng có thể chấp nhận được

- CSR: Triết lý kinh doanh của Olam là “Không chỉ truyển cảm hứng mà còn mang lại niềm tin mạnh mẽ cho các mục tiêu phát triển bền vững”, Olam luôn là đơn vị dẫn đầu trong các hoạt động trách nhiệm xã hội, và trong khoảng thời gian sắp tới đội ngũ ban lãnh đạo và nhân viên của công ty vẫn sẽ nổ lục tiếp tục nhiều hơn nữa trong hoạt động trách nhiệm xã hội của công ty và của mỗi cá nhân

- Môi trường: Olam luôn cố gắng để trở thành một doanh nghiệp nông nghiệp xanh

và luôn sử dụng nguồn tài nguyên đúng cách, đồng thời có các biện pháp bảo vệ môi trường Olam sẽ luôn cải thiện vấn đề môi trường của chính mình, vì một môi trường trong sạch, vì một cuộc sóng tốt đẹp của cộng đồng, và vì một Việt Nam phát triển bền vững

1.4.2 Sứ mệnh

Đối với Olam câu được xem là sứ mệnh của chính công ty là " Doanh nghiệp phát triển cùng thế giới – Doanh nghiệp cần thiết cho xã hội ” điều này chỉ diễn ra khi công ty nắm bắt được nhịp độ phát triển, tăng trưởng nhảy vọt của thị trường và đáp ứng được nhu cầu cũng như là sự khao khát của toàn xã hội Đồng thời, trải qua khoảng thời gian triển khai và phát triển của mình, công ty luôn chú trọng đến việc lắng nghe và đáp lại bằng các hoạt động kinh doanh của thể đối với các bên có liên quan nhằm mục đích chính là thúc đẩy cho sự phát triển chung của nhân loại Olam luôn tạo điều kiện và cơ hội cho các đối tác để cùng nhau phát triển và ủng hộ, đồng hành cùng công ty đem lại các giá trị tích cực cho xã hội

1.5 Cấu trúc bộ máy quản lý của công ty

Hình 1.10 Sơ đồ cấu trúc công ty (Nguồn: Tổng hợp tác giả)

Vai trò của từng bộ phận:

Ban Giám Đốc

Có thể quyết định mọi vấn đề của công ty, xây dựng cơ cấu của doanh nghiệp, đưa ra các chỉ đạo nhằm định hướng và phát triển theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp, xem xét và đưa ra những chính sách chiến lược đúng đắn Quản lý và chịu trách nhiệm cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp, là đại diện pháp lý cho công ty trước pháp luật

Bộ phận Kinh doanh và Marketing

Thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm của doanh nghiệp, tiếp cận

mở rộng phạm vi thị trường và khách hàng tiềm năng, lên chiến lược phát triển cho hoạt động kinh doanh của công ty, từ khâu sản xuất sản phẩm tới việc gia nhập thị trường và xây dựng quan hệ với khách hàng, đề xuất những chiến dịch quảng bá nhằm tiếp cận khách hàng, tăng độ nhận diện thương hiệu, nâng cao doanh số

Bộ phận Cung ứng – sản xuất

Tìm kiếm và phát triển thêm nhiều nguồn cung khác cho công ty, lên kế hoa ̣ch thu mua và điều chỉnh các yêu cầu cho phù hợp, giám sát chă ̣t chẽ quy trình và chi phí

thu mua, cố vấn cho Ban lãnh đạo công ty về công tác sản xuất, tồn trữ và bảo quản các thiết bị, máy móc, thực hiện quá trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển, giao nhận hàng hóa phục vụ cho nhu cầu kinh doanh, quản lý và đánh giá chất lượng sản phẩm

Bộ phận xuất nhập khẩu

Quản lý và kiểm soát, điều phối toàn bộ quá trình cung ứng của doanh nghiệp, lập kế hoạch tìm hiểu và nghiên cứu thị trường cho công ty, ngoài ra thực hiện các giao dịch với các đối tác nước ngoài, những cơ quan công quyền Thực hiện các hoạt động theo dõi và điều phối các hợp đồng xuất nhập khẩu

Bộ phận nhân sự

Có nhiệm vụ hướng dẫn, đào tạo nhân viên thích ứng với môi trường làm việc caa công ty Tuyển dụng, lựa chọn nhân sự phù hợp với yêu cầu của công ty, đảm bảo lúc nào công ty cũng đủ chỉ tiêu nhân sự, quản lý và xây dựng hệ thống quy định của công ty theo yêu cầu của ban lãnh đạo

Bộ phận Kế toán – Tài chính

Tổ chứ c bô ̣ máy kế toán và quy trình ha ̣ch toán kế toán cho công ty, thực hiê ̣n việc giám sát, kiểm tra, tư vấn và kiểm toán hoa ̣t đô ̣ng tài chính kế toán của công ty, thực hiê ̣n các công viê ̣c khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc, tổ chức thực hiê ̣n viê ̣c kê khai, quyết toán thuế, tiến hành nô ̣p thuế và các khoản phải nô ̣p khác cho Nhà nước, tham mưu cho Ban Giám đốc viê ̣c sử du ̣ng các nguồn lực tài chính và tài sản của công

ty và theo dõi, quản lý nguồn vốn và tài sản của công ty

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về sản xuất

2.2.1 Sản xuất là gì?

Theo Phạm Huy Tuân và cộng sự (2016), sản xuất được như là một trong những hoạt động cần thiết của con người nhằm tạo ra sản phẩm và của cải vật chất, đây cũng là điều tất yếu của hoạt động kinh doanh, quá trình sản xuất sẽ tiến hành chuyển các yếu tố như vốn, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, chuyển thành sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá trị Sự chuyển đổi được xem là trọng tâm và cần thiết quyết định nên việc thành hay bại của một doanh nghiệp

Hình 2.1 Sự biến đổi của sản xuất

(Nguồn: Phạm Huy Tuân và cộng sự, 2016)

2.2.2 Tính chất của sản xuất

Theo Nguyễn Văn Duyệt và cộng sự (2009), cơ bản nhất của một mô hình sản xuất có thể thấy đó là một quá trình chuyển đổi từ thứ có sẵn thành những thứ có giá trị như sản phẩm hoặc dịch vụ Hay có thể hiểu sản xuất là việc tạo ra giá trị nhằm đáp ứng nhu cầu của bất kì ai và được chia thành 3 bậc:

Bậc 1:

Đây là loại sản xuất dựa trên những nguồn tài nguyên có sẵn thông qua việc khai thác điển hình như việc đánh bắt thuỷ sản, khai thác quặng, ngoài còn khai thác từ các nguồn tài nguyên tự tạo ra như chăn nuôi, trồng trọt,

Bậc 2:

Đây là loại hình sản xuất thông qua việc chế tạo, chế biến các nguồn tài nguyên sau khi được khai thác thành một sản phẩm mang giá trị lớn hơn như trái cây sau khi khác thác được chế biến đóng hộp hoặc sấy, gỗ được chế giấy, hình thức sản xuất này còn tuỳ thuộc vào nhu cầu của con người mà các nguồn tài nguyên sẽ được sử dụng hợp lý và đúng mục đích, thường được chia thành 2 mục đích chính là tiêu dùng và công nghiệp Bậc 3:

Đây là loại hình sản xuất cao nhất, đa dạng sản phẩm và cũng là khó nhất, hình thức chính là tạo ra các sản phẩm hữu hình nhằm đáp ứng những nhu cầu của con người Hình thức sản xuất bậc 3 được thể hiện thông qua nhiều hoạt động: bưu điện, viễn thông, tài chính, y tế, giáo dục Tuy đây là loại hình sản xuất khó nhưng với nhu cầu lớn từ con người thì luôn có cơ hội để phát triển cho các nhà sản xuất

2.2.3 Các yếu tố đặc điểm

Theo Nguyễn Văn Duyệt và Trương Chí Tiến (2009), Quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó như là một vũ khí cạnh tranh sắc bén Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất Sản xuất hiện đại có những đặc điểm:

Thứ nhất, sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có đội ngũ kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại

Thứ hai, quan tâm ngày càng nhiều đến chất lượng sản phẩm Đây là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với mức độ cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao

Thứ ba, càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty Yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị, vai trò năng động của con người trở nên chiếm vị trí quyết định cho sự thành công trong các hệ thống sản xuất

Thứ tư, sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí Việc kiểm soát chi phí được quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng, trong mỗi giai đoạn quản lý

Thứ năm, sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho các công ty thấy rằng không thể tham

gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào mình có thế mạnh để giành

vị thế cạnh tranh

Thứ sáu, sản xuất hiện đại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẽo của hệ thống sản xuất Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn đã từng chiếm ưu thế làm giảm chi phí sản xuất Nhưng khi nhu cầu ngày càng đa dạng, biến đổi càng nhanh thì các đơn vị vừa−nhỏ, độc lập mềm dẽo có vị trí thích đáng

Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao động nặng nhọc, đến nay đã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự động điều khiển bằng chương trình

Thứ tám, ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học, máy tính trợ giúp đắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất

Thứ chín, mô phỏng các mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho việc ra

quyết định sản xuất

2.2 Khái quát về quản trị sản xuất

2.2.1 Khái niệm

QTSX có thể được xem như là một công đoạn tạo thành các vật chất hoặc dịch

vụ có giá trị cao nhất thông qua việc quản trị các điều kiện có sẵn và đảm bảo việc kết hợp những điều kiện đó một cách tối ưu và hiệu quả nhất (Theo Nguyễn Phi Trung, 2015)

Trong một doanh nghiệp thì sẽ có 3 mục quản trị chính và cốt yếu bao gồm quản trị sản xuất, quản trị tài chính và quản trị marketing Đối với 3 mục chính có một mối quan hệ đặc biệt, liên kết và hỗ trợ cho nhau, cấu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Chắc chắn rằng, việc thiếu mất một trong ba thì gần như doanh nghiệp đó không thể tồn tại Giữa 3 mục chính có một sự liên kết chặt chẽ:

Hình 2.2 Liên kết giữa 3 mục chính

(Nguồn: Nguyễn Phi Trung, 2015)

Trong đó, 60% độ quan trọng thuộc về QTSX và nó cấu tạo nên một nửa sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, việc nắm chắc QTSX sẽ giúp cho doanh nghiệp thuận lợi trong quá trình kinh doanh và phát triển của mình Nếu ngược lại sẽ tạo ra nhiều hệ luỵ cho doanh nghiệp và phá sản gần như là điều có thể nghĩ tới

Hình 2.3: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất

(Nguồn: Nguyễn Phi Trung, 2015)

Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất với các phân hệ quản lý tài chính, marketing Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt động được sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội Mọi hoạt động của QTSX tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng quản lý và nguồn thông tin Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ Tùy theo đặc điểm của quá trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng

Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế phẩm, chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng

Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong QTSX cần phải tìm hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và từ nội bộ doanh nghiệp Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết

Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường ngoài dự kiến Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu ban đầu Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất

ổn chính trị, khủng hoảng kinh tế…

Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả nhất

Như vậy, nhiệm vụ của QTSX là thiết lập và quản lý một hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng cao hơn Thông qua hoạt động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóa thành của cải có giá trị gia tăng cao hơn, tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động, cho chủ sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở rộng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

2.2.2 Mục tiêu quan trọng

Theo Trương Đoàn Thể (2010), sẽ có ảnh hưởng thông qua các mục đích chính của doanh nghiệp, và cũng là một phần quan trọng không thể tách rời trong sự tồn vong của doanh nghiệp đối với quá trình QTSX Dựa vào các nhu cầu của thị trường mà QTSX

sẽ tiến hành quản lý việc chuyển đổi trong quá trình sản xuất để phù hợp với mục tiêu

Để có thể đáp ứng được mục tiêu đề ra, QTSX cần phải:

- Đối với những nhu cầu và yêu cầu đến từ khách hàng, doanh nghiệp cần đảm bảo dịch vụ, sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng:

Khái niệm về chất lượng rộng và tuỳ thuộc vào mỗi loại sản xuất khác nhau sẽ cho

ra quan niệm khác nhau, tuy nhiên cơ bản nhất chất lượng được hiểu là đảm bảo việc

sản xuất tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thích hợp những thứ mà khách hàng cần Chất lượng được xem là mục tiêu tiên quyết trong một mô hình sản xuất, và là điểm dễ nhận biết nhất trong sản xuất Ngoài ra, thông qua chất lượng khách hàng có thể đánh gái xem

mô hình sản xuất đó có thật sự hiệu quả Vì vậy, khi đánh giá một sản phẩm hay dịch vụ khách hàng luôn đưa tiêu chuẩn chất lượng để xem xét liệu có đúng như sự mong muốn

và liệu có thoả mãn được hay không Do đó, có thể thấy chất luợng là một phần quan trọng trong một mô hình sản xuất, và cần được nâng cao nhiều hơn

- Hạn chế việc kéo dài thời gian đáp ứng sản phẩm, dịch vụ:

Khoảng thởi gian mà doanh nghiệp kể từ khi nhận các yêu cầu cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ đến được tay khách hàng được xem là tốc đô sản xuất Thông qua tốc độ sản xuất dài hoặc ngắn mà khách hàng có thể đánh giá xem liệu chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ có thật sự đạt hiệu quả Việc rút ngắn tốc độ sản xuất sẽ đem lại lợi ích lớn cho một mô hình sản xuất, hạn chế việc chậm trễ trong khả năng phục vụ khách hàng

Có thể hiểu rằng, khi khách hàng được đáp ứng bất kì một sản phẩm hay một dịch với tốc độ nhanh nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, điều đó sẽ mang lại sự thoã mãn cho kỳ vọng của khách hàng, nhờ đó doanh nghiệp có thể nhận được từ khác hàng một nguồn lợi ích lớn

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao:

Tính linh hoạt là khả năng thay đổi sản xuất theo một cách nào đó Có thể là thay đổi sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất có thể thay đổi để đáp ứng được 4 loại yêu cầu sau:

- Linh hoạt về sản phẩm và dịch vụ là khả năng sản xuất đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới hoặc cải tiến

- Kết hợp linh hoạt là khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc phối hợp được nhiều loại sản phẩm và dịch vụ

- Linh hoạt về công suất là khả năng sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất theo thời gian

- Giao hàng linh hoạt là khả năng sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ

- Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm dịch vụ:

Độ tin cậy thể hiện ở việc khách hàng nhận được hàng hóa và dịch vụ đúng lúc họ cần hoặc ít nhất đúng như họ đã được hứa Khách hàng có thể đánh giá độ tin cậy của sản xuất sau khi nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ Ban đầu, điều này có thể tác động tới khả năng khách hàng lựa chọn dịch vụ mà họ đã từng sử dụng Tuy nhiên, theo thời gian độ tin cậy có thể vượt qua mọi tiêu chuẩn khác

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra:

Chi phí là mục tiêu được đề cập sau cùng nhưng không phải là nó ít quan trọng Đối với những công ty cạnh tranh trực tiếp bằng giá, chi phí rõ ràng là mục tiêu sản xuất chủ yếu Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ giúp hạ được giá bán cho khách hàng Ngay cả những công ty không cạnh tranh bằng giá thì cũng mong muốn hạ thấp chi phí

Vì giảm được một đồng chi phí sản xuất thì tăng được một đồng lợi nhuận Vì vậy hạ thấp chi phí là mục tiêu hấp dẫn chung cho tất cả doanh nghiệp Các cách mà QTSX có thể tác động đến chi phí sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chi phí sản xuất phát sinh ở đâu Sản xuất phải trả tiền cho nhân viên, cho cơ sở vật chất, công nghệ và thiết bị, nguyên vật liệu

2.2.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị sản xuất

Có thể thấy, trong một doanh nghiệp thì công tác quản trị đóng một vai trò rất quan trọng trong một mô hình sản xuất đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp

và trong quá trình tạp ra sản phẩm, dịch vụ, chuyển đổi và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên có sẵn hoặc khai thác đem lại giá trị cho nhân loại Đối với doanh nghiệp, nếu như nắm chắc QTSX sẽ đem lại được nhiều lợi ích to lớn cho chính doanh nghiệp

đó từ giá thành phẩm cạnh tranh, chất lượng, năng suất đạt hiệu quả cao, cũng như là nền tảng góp phần thức đẩy ngành kinh tế thị trường bền vững và phát triển

2.3 Khái quát về quy trình sản xuất

2.3.1 Như thế nào là quy trình sản xuất?

Quy trình sản xuất được hiểu là “Quản lý sản xuất chính là việc chia nhỏ hoạt động sản xuất thành những hoạt động riêng biệt và khác nhau Đó là quy trình biến vật

tư thành sản phẩm thông qua một loạt các công đoạn Hay nói cách khác, quy trình sản

xuất bao gồm nhiều công đoạn khác nhau để tạo thành sản phẩm.” (Theo Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự, 2014)

Được chia làm hai nhóm:

Sản xuất chính: Từ các nguồn tài nguyên có sẵn thông qua quy trình sản xuất tạo

ra được sản phẩm hoàn chỉnh tạo ra giá trị từ những công việc cụ thể như biến đổi tính chất, hình dạng, kích thước,

Sản xuất phụ trợ: sẽ là những công việc gần như không tạo ra giá trị hoặc tạo ra rất ít nhưng không thể thiếu trong một quy trình

2.3.2 Một số đặc điểm tiêu biểu

Quy trình thủ công

Chủ yếu công việc sẽ được thực hiện bằng thao tác tay của con người, chi phí vận hành thấp tuy nhiên quy trình này sẽ không phù hợp đối với một số quy trình sản xuất yêu cầu đến máy móc, chỉ phù hợp với các mô hình sản xuất nhỏ và không yêu cầu

về số lượng Đồng thời, quy trình thủ công yêu cầu về trình độ tay nghề của người lao động phải cao, và cũng rất rủi ro khi quy trình phụ thuộc vào tâm lý và sức khoẻ của người lao động

Quy trình cơ khí hóa

Thông qua việc chuyển đổi may móc thay cho sức lao động của con người được xem như là quy trình cơ khí hoá Nhờ quy trình cơ khí hoá, năng suất và hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao nhằm đem lại giá trị lợi ích lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc vân hành quy trình cơ khí hoá là khá cao và không phù hợp với những mô hình sản xuất lớn và trung bình, cũng như yêu cầu trình độ kĩ thuật cao

Quy trình tự động hóa

Trong thời đại phát triển công nghệ vượt bậc như hiện nay, việc ứng dụng máy tính vào quy trình sản xuất là tương đối cần thiết, thông qua việc ứng dụng này có thể giúp giảm bớt công việc cho người người, tăng độ chính xác của sản phẩm, cũng như đem lại hiệu suất vượt bậc Để có thể ứng dụng được máy tính vào quy trình, mức đầu

tư cho việc này cũng không hề nhỏ và yêu cầu trình độ cao khiến cho nhiều doanh nghiệp phải băn khoăn trong quá trình chuyển đổi

2.3.3 Tính chất cơ bản quy trình

Một số tính chất cơ bản của quy trình được thể hiện qua hình dưới đây:

Hình 2.4: Tính chất của một quy trình sản xuất

(Nguồn: Nguyễn Thị Thu Hằng và Vũ Đường Hùng, 2014)

Có thể tìm hiểu, nhân thấy

Chức năng 1, 2 đây là hai chức năng vô cùng quan trọng đóng góp trong việc gia tăng giá trị lợi ích của sản phẩm

Chức năng 3, 4 tuy không ảnh hưởng tới việc gia tăng giá trị lợi ích của sản phẩm nhưng rất cần thiết cho quy trình sản xuất

Quá trình gia công được hiểu là thông qua quá trình biến đổi các hình thái ban đầu của tài nguyên, trạng thái ban đầu, gia công cơ để trở thành bán thành phẩm và phần lượng

dư gia công

Sau khi bán thành phẩm được biến đổi ở quy trình gia công, sẽ được kết hợp hai hay nhiều bán thành phẩm để được sản phẩm hoàn chỉnh tạo ra giá trị được gọi là quy trình lắp ráp

Chức năng dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu được thể hiện thông qua việc đảm bảo nguồn bán thành phẩm cho quy trình sản xuất hạn chế việc chậm trễ

Kiểm tra và sửa chữa là là một chức năng không thể thiếu của quy trình kiểm tra chất lượng, đảm bảo việc bán thành phẩm hay thành phẩm đạt chuẩn trước khi chuyển đến công đoạn tiếp theo

2.3.4 Điều kiện cơ bản của quy trình

Chuyên môn hoá

Có thể được xem là một hình thức phân công hoá lao động trong một doanh nghiệp nhằm đảm bảo trong một mô hình sản xuất bất kì có đủ trình độ và chi tiết Thông qua chuyên môn hoá sản xuất mà doanh nghiệp sẽ đem lại được nhiêu lợi tích to lớn về chi phí, sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả (Theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự, 2006)

Cân đối sản xuất

Theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006) “Quá trình sản xuất cân đối là quá trình sản xuất được tiến hành trên cơ sở bố trí hợp lý, kết hợp chặt chẽ ba yếu tố của sản xuất: lao động tư liệu lao động, đối tượng lao động” Nhằm đảm bảo sự cân đối cho một quy trình sản xuất cần phải đảm bảo việc các bộ phận trong quy trình có liên kết theo tỷ

lệ thích hợp, thông qua sự cân đối sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho quy trình sản xuất nhưng

để có thể đảm bảo sự cân bằng trong sản xuất sẽ tốn kém không ít thời gian của doanh nghiệp cũng như là những yếu tố phát sinh bên ngoài có ảnh hưởng đến sự cân bằng buộc doanh nghiệp tiến hành điều chỉnh

Nhịp nhàng và đều đặn

Theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006) “Quá trình sản xuất nhịp nhàng, đều đặn khi mà hệ thống có thể tạo ra lượng sản phẩm trong mỗi đơn vị thời gian đều nhau phù hợp với hoạch" Để có thể đảm bảo được sản xuất nhịp nhàng đều đặn cần phải đưa ra kế hoạch sản xuất phù hợp, ngoài ra cần tìm hiều một số phương pháp để có thể duy trì được sự nhịp nhàng của quy trình Thông qua việc sản xuất nhịp nhàng doanh nghiệp sẽ hạn chế được phần lớn thời giản chờ trong quy trình sản xuất

Sự liên tục

Theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006) “Quá trình sản xuất được gọi là liên tục khi các bước công việc sau được thực hiện ngay khi sau khi đối tượng hoàn thành ở bước công việc trước, không có bất kỳ một sự gián đoạn nào về thời gian” Thông qua việc sự liên tục trong sản xuất giúp cho doanh nghiệp hạn chế được hao tổn chi phí, duy trì được chu kỳ của sản phẩm