Tiểu luận môn quản trị nhà hàng đề tài blue ocean strateg

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HCM KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH MÔN QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG MÃ HỌC PHẦN 420300110002 – DHNH16B ĐỀ TÀI BLUE OCEAN STRATEG GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN THS TRẦN THỊ LÊ SINH VIÊN THỰ[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH

MÔN QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG

MÃ HỌC PHẦN: 420300110002 – DHNH16B

ĐỀ TÀI

BLUE OCEAN STRATEG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS TRẦN THỊ LÊ

SINH VIÊN THỰC HIỆN: VÕ THỊ THÚY ÁI 20019631

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TPHCM

KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS Trần Thị Lê

NỘI DUNG NHÓM THỰC HIỆN:

nghiên cứu Chương/phần

Tự nhận xét đóng góp

Ký tên

TÍNH MỚI, TÍNH CẬP NHẬT CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng ứng dụng

Đối tượngứng dụng:

các quản lí,các nhà điềuhành

Sử dụng sơ đồ PMS:

Những nhà điều hànhhàng đầu cần sử dụnggiá trị và đổi mới làmnhững thước đo quantrọng để quản lý danhmục đầu tư

Quan sát lợi thế đặcbiệt cuẩ những sảnphẩm và dịch vụthay thế - Tìm racác yếu tố cần loại

bỏ, hình thành hoặcthay đổi

5 3 nguyên tắc E

của một quy

trình hợp lý

Nắm bắt đượctâm lý, tạođược lòng tin,hiểu rõ kỳvọng, nhu cầucủa nhân viên

Nhữngngười quản

lý, lãnh đạocủa nhàhàng

Lắng nghe, thấu hiểu,tôn trọng, giải quyếtmọi việc một cách tối

ưu nhất để nhân viên

có thể an tâm và cốnghiến hết mình cho nhà

hàng

Tôn trọng ý kiến củanhân viên trong cáccuộc họp, thảo luận.Công tâm, đối xửcông bằng trong mọiviệc Cùng nhauđóng góp ý kiếnhướng tới một mụcđích chung là làmcho nhà hàng ngàycàng phát triển,…6

7

8

10

LỜI CẢM ƠN

Thành công được tạo ra không chỉ gắn liền với một cá nhân, mà còn là sự giúp

đỡ, hỗ trợ từ những người khác Và cho dù là thành công lớn lao, hay đơn giản chỉ

là hoàn thành tốt bài tiểu luận thì đều xuất phát từ sự giúp đỡ và lòng biết ơn Cốtổng thống Mỹ cũng đã từng nói: “Khi diễn tả lòng biết ơn của mình, chúng ta đừngquên rằng ý nghĩa cao nhất của lòng biết ơn không nằm ở những lời cám ơn ta thốt

ra, nhưng nằm ở hành động ta sống với lòng biết ơn đó” Vì vậy nhóm chúng emmuốn gửi đến mọi người sự cảm kích từ tận đáy lòng của mình

Lời đầu tiên cho phép nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến

Trường đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, quý thầy cô giáo trong khoaThương mại và Du lịch đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhóm chúng em có thểhoàn thành bài tiểu luận môn Quản trị nhà hàng

Đặc biệt, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Trần Thị

Lê đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhóm chúng em, để nhóm chúng em thựchiện và hoàn thành bài tiểu luận trong tình hình dịch bệnh như hiện nay Đồng thờicảm ơn cô đã luôn tận tình giải đáp những thắc mắc và giải quyết những vấn đề màchúng em gặp phải để làm hoàn chỉnh bài tiểu luận dựa trên kiến thức được côtruyền đạt trong thời gian qua

Bộ môn Quản trị nhà hang là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu còn bỡ ngỡ Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ chưa chính xác, kính mong cô xem xét và góp ý để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

NỘI DUNG 7

Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 7

CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH KHOẢNG TRỐNG THỊ TRƯỜNG 7

CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH 10

Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 14

CHƯƠNG 3: VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG 14

CHƯƠNG 4: TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ 24

CHƯƠNG 5: VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI 30

CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 32

Phần 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 45

CHƯƠNG 7: VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC 45

CHƯƠNG 8: VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN 52

Phần 4: ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆC PHÁT TRIỂN NHÀ HÀNG TẠI VIỆT NAM KẾT LUẬN 55

có thể phát triển và vượt qua sự suy thoái về kinh tế.

Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh) nêu bật nội dung về vấn đề cạnh

tranh trên thị trường dành cho các doanh nghiệp Tác giả đã đưa ra một khái niệm hoàntoàn mới cách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh, tìm hiểu cách thức làm thế nào để tạokhoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh thông qua cuốn sách này

2 Lý do chọn đề tài:

Trong thời kỳ phát triển của thời đại 4.0 đòi hỏi con người và các doanh nghiệp không ngừng phát triển để bắt kịp các đối thủ cạnh tranh Để làm điều đó thì các doanh nghiệp phải nắm bắt được thị trường hiện tại, nắm được tình hình của các nhóm khách hàng và

đối thủ cạnh tranh Chúng em chọn thuyết trình tái tạo quyển sách Blue Ocean Strategy

(Chiến lược Đại dương xanh) vì nó nêu được vấn đề cạnh tranh trên thị trường của các

doanh nghiệp Tác giả đã đưa ra một khái niệm hoàn toàn mới cách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh, tìm hiểu cách thức làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh thông qua cuốn sách này Quyển sách đáp ứng các nhu cầu hiểu biết về cạnh tranh và lập ra chiến lược cụ thể cho các doanh nghiệp để có thể tiếp tục pháttriển và tồn tại trong thời đại hiện nay

Phương pháp thực hiện: phân tích, nghiên cứu tài liệu, đánh giá, nhận xét để

đưa ra kết luận cuối cùng

Nội dung bài tiểu luận gồm: 4 phần chính

 Phần 1: Chiến lược đại dương xanh

 Phần 2: Hình thành chiến lược đại dương xanh

 Phần 3: Thực hiện chiến lược đại dương xanh

 Phần 4: Ứng dụng chiến lược đại dương xanh vào việc phát triển nhà hàng tại Việt Nam

PHẦN NỘI DUNG

Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH KHOẢNG TRỐNG THỊ TRƯỜNG

Cirque du Soleil là một trong những tổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada, đượcthành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, đứng đầu là Guy Laliberte, từ đó,các chương trình của đoàn xiếc Cirque de Soleil đã đạt được thành công bởi vì họ nhận rarằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau.Cách duy nhất để đánh bại đối thủ là ngừng tìm cách đánh bại họ Họ thu hút một nhómkhách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể, những người sẵnsàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thống để được thưởng thứcnhững loại hình giải trí chưa có

Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những quyluật trong cuộc chơi đều rõ ràng.Tại đây các công ty tìm cách vượt trội hơn các đối thủcủa mình để nắm được thị phần lớn hơn Khi ngày càng có người tham gia vào khoảng thịtrường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống.Sản phẩm đó trở thành thứ sản phẩm thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho sựtồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn

Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác,bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao.Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo rabên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, nhưCirque de Soleil đã làm Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vìluật chơi còn chưa được thiết lập

Ví dụ:

Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel khai trương dịch vụ viễn thông di động vào năm

2004 trong bối cảnh hai nhà mạng lớn trong nước là Vinaphone và Mobifone chiếm 97%thị phần,3% của S-phone (nhà mạng CDMA đến từ Hàn Quốc) Với chiến lược phủ sóng

cả nước kết hợp với các gói dịch vụ giá rẻ dành cho đa phần đối tượng chưa sử dụng điệnthoại di động Đến năm 2011 Viettel là nhà mạng chiếm thị phần cao nhất Vietnam với38% thị phần

- Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh

Mặc dù thuật ngữ “đại dương xanh” cò khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dươngxanh thì không mới Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh, trong cả quákhứ và hiện tại Chỉ trong 3 thập kỷ trước thôi, những ngành như điện thoại di động,côngnghệ sinh học, chuyển phát nhanh chưa bao giờ tồn tại Vậy về sau, 10 hay 20 năm nữa,

sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện?

Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên, chúng liên tục tiến triển.Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và những người chơi đến rồi đi

- Tác động của việc hình thành những đại dương xanh

Lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên sự tăng trưởngcủa từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, theo nghiên cứu về những hoạt động kinhdoanh mới khởi sự của 108 công ty (xem hình 1-1) Kết quả cho thấy 86% hoạt độngkinh doanh mới là mở rộng những hoạt động kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mởrộng bên trong những đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại Những hoạtđộng mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận.14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và61% tổng lợi nhuận

- Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh

Đối với những sản phẩm và dịch vụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệthơn, vì thế càng ngày người ta càng chọn mua hàng hoá dựa trên giá cả Vì vậy ngàycàng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh

- Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược

Một bước đi chiến lược là một tập hợp hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việctung ra những sản phẩm dịch vụ tạo ra thị trường lớn Những bước đi chiến lược màchúng ta thảo luận ở đây là những bước đi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mở ra

và nắm bắt các khoảng trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu

- Đổi mới giá trị - Nền tảng của chiến lược đại dương xanh.

Đây là điểm khác biệt giữa những công ty kinh doanh thành công hay thất bại Sự đổimới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh Bởi vì thay cho việc tập trung vàođánh bại đối thủ cạnh tranh, ta nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên khôngcòn quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua vàcông ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường không có cạnh tranh

Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới Giá trị không có sự đổi mới sẽthiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giátrị nhưng sự cải thiện đó không đủ để bạn tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho mình trên thịtrường Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại có xu hướng thiên về công nghệ,

đi tiên phong trên thị trường, sự đổi mới đó vượt quá những gì người mua sẵn sàng chấpnhận và thanh toán

Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá

có thể cạnh tranh với giá xem kịch, cao hơn mức giá xem xiếc vài lần Tuy nhiên, chương

trình của họ vẫn thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quenvới mức giá xem kịch.

Cirque du Soleil đã phá vỡ những nguyên tắc cơ bản nhất của ngành xiếc, họ cạnh tranhbằng cả khác biệt hoá và chi phí thấp thông qua việc xác lập lại những yếu tố trong biêngiới ngành Với tất cả những thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và hình thành, liệuCirque du Soleil có thực sự còn là một rạp xiếc nữa không, hay nó đã trở thành một loạinhà hát? Và nếu là nhà hát thì nó ở dạng nào – kịch, nhạc kích hay balê?

Không thể xác định được câu trả lời rõ ràng Nhưng Cirque du Soleil đã tham khảonhững nét riêng của các loại hình giải trí thay thế cho xiếc, và cuối cùng, chương trìnhcủa họ có chút bóng dáng của tất cả các loại hình này, nhưng lại không hoàn toàn giốngbất cứ một loại hình nào Họ đã tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mớikhông có cạnh tranh và không thuộc ngành nào trong những ngành đang tồn tại

- Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương

Mặc dù việc mở ra những đại dương xanh ngày càng trở nên cần thiết nhưng người ta vẫncho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài những ngành hiện có, tỷ lệ thànhcông của họ sẽ thấp hơn Vấn đề là làm thế nào để thành công trong những đại dươngxanh?

CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH

Các nhà nghiên cứu đã dành cả một thập kỷ qua để phát triển một loạt các công cụ vàkhuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanhthành những bước đi hệ thống và khả thi, tương tự như việc cạnh tranh trong những luồngnước đỏ của những khoảng thị trường đã được xác lập Các nhà kinh tế đã phát triển mộtloạt những công cụ và khuôn khổ về việc cạnh tranh trong đại dương đó, chẳng hạn như

mô hình 5 thế lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể Tuy nhiên,

họ gần như không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xâydựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh

Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển nhữngphương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh Sau đó họ ápdụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động Thông qua việchợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố

và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực hiện

Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không cócạnh tranh?

Để trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, mộtkhuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dươngxanh

1 Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược phục vụ 2 mục đích: Tóm lược và vẽ lại bức tranh thị trường đã đượcthiết lập Từ đó xác định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, đâu là yếu tố cạnh tranh củasản phẩm Khách hàng nhận được gì từ sản phẩm đối thủ

Trục tung biểu thi giá trị mà công ti mang lại cho khách hàng thông qua các yếu tố cạnhtranh của trục hoành Khi đặt chung các loại rượu vang danh tiếng chúng có chung sơ đồchiến lược Đây là khác biệt hoá kiểu truyền thống, tức khác biệt hoá theo cùng 1 cách.Việc bắt chước đối thủ và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra các sản phẩm tốt hơn 1chút với chi phí thấp hơn là không hiệu quả

Ngoài ra, việc điều tra khách hàng trên phạm vi lớn không phải là con đường tới đạidương xanh Vì trong thị trường mà nhu cầu đã được thiết lập Khách hàng luôn mongmuốn “sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn” Và họ muốn nhiều hơn thường là tăng thêm giá trị

so với đặc tính và dịch vụ hiện tại

Đại dương xanh là chuyển hướng tập trung từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế Và

từ khách hàng sang các đối tương chưa phải khách hàng

Lưu ý việc chú trọng quá mức vào chất lượng và uy tín dẫn đến tăng độ phức tạp trongsản xuất dẫn tới tăng chi phí.

2 Khuôn khổ 4 hành động

Khuôn khổ 4 hành động thực chất chỉ cần trả lời 4 câu hỏi sau:

- Những yếu tố nào từng được xem là yêu cầu tất yếu cần loại bỏ?

- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn tiêu chuẩn ngành?

- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn tiêu chuẩn ngành?

- Những yếu tố nào chưa tồn tại và cần được hình thành?

Trả lời:

- Yếu tố cạnh tranh thường là tất yếu mặc dù không còn mang lại giá trị thậm chí còn làmgiảm giá trị

- Công dụng của sản phẩm hiện có vượt xa yêu cầu của khách hàng để đánh bại đối thủcạnh tranh.

- Yếu tố mà khách hàng đang bị ép phải thoả hiệp với tiêu chuẩn ngành

- Giá trị mới tạo nhu cầu mới và thay đỏi đổi định giá chiến lược

- Loại bỏ và Cắt giảm giảm chi phí, Gia tăng và Hình thành tạo ra các nhu cầu mới

3 Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

Công cụ chính tạo ra đại dương xanh, bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động mục đích đề ra biện pháp giải quyết vấn đề

Ví dụ: Mô hình mạng: Loại bỏ – Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành của Rượu Vang

Tác dụng chính:

- Thúc đẩy đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp

- Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung gia tăng và hình thành dễn đến tăng chi phí và thừa giá trị

- Xem xét kỹ càng càng cạnh tranh để phát hiện giả định ngầm.

- Điều quan trọng của chiến lược phải có: Sự tập trung – Sự khác biệt – Khẩu hiệu có chiến lược Nếu thiếu, chiến lược dễ rơi vào tình trạng luẩn quẩn Không có sự khác biệt khi truyền đạt và cơ cấu chi phí cao

Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG 3: VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG

Tóm tắt chương: ở chương này ta bắt đầu hình thành chiến lược phát triển trên nền tảngcủa 2 chương trước đó, hình thành và phát triển dựa trên các yếu tố thực tiễn xung quanhcon người đang nghiên cứu và phát triển trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh các loạimặt hàng dịch vụ, nhằm phục vụ cho việc sinh lời và phát sinh lợi nhuận cho các doanhnghiệp đang đầu tư và phát triển trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước Để làmđược điều đó đầu tiên ta phải vạch ra (vẽ lại) những biên giới trên thị trường

Với nguyên lí đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những biên giới thịtrường để thoát khỏi sự cạnh tranh và hình thành những biên giới mới tức là ta phải làmbằng cách nào đó thoát khỏi sự cạnh tranh của các danh nghiệp trên thị trường để có thểhoàn thiện cái mà ta cần hướng tới.điều này không chỉ 1 doanh nghiệp gặp phải mà hầunhư toàn bộ các doanh nghiệp trên thị trường đều vướng phải những rủi ro trong việc

tiềm kiếm nguồn lợi, khoảng thị trường hấp dẫn thu về công ty của mình.đây là yếu tốthen chốt bởi vì một nhà đầu tư không thể dựa vào trượt giác hay trông chờ vào may mắn

mà có được, cũng giống như đánh cược như trong sồng bạc vậy

- Không có gì là không có cách giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải

- Chuyên gia đã từng nghiên cứu và đưa ra các kết quả đáng mong đợi

+ Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những môhình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đạidương xanh hay không Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng chotất cả các ngành - từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính

và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to-Business, công ty đếncông ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định

+ Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh.Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giớithị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối Những đường lối này có thể áp dụngchung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dươngxanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận Không một đường lối nào trong số này đòi hỏiphải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai Tất cả đều dựa trên việc xem xét những

dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới

=> Như vậy các chuyên gia đã chỉ ra rõ 6 nguyên lí (giả định) để hình thành nên chiếnlược kinh doanh để cạnh tranh trên nền thị trường, đó là:

- Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành ngườiđứng đầu trong ngành

- Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồntại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực đểvượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia

- Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (nhưtrong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc ngườiảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).

- Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau

- Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành

- Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào những mối đe doạ cạnhtranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược

Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sựcạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau

=> Từ 6 nguyên lý này hình thành nên 6 đường lối :

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Một công ty hay một doanh nghiệp muốn phát triển và vươn lên thì điều đầu tiên cần phảilàm là sản phẩm và dịch vụ cần được đổi mới liên tục thì mới có thể cạnh tranh được vớicác sản phẩm được coi là hàng đầu (người tiêu dùng sử dụng nhiều nhất)

Nói một cách dễ hiểu là thay thế sản phẩm dịch vụ cũ thành cái mới làm cho người tiêudùng thấy được cái mới , từ đó sản phẩm và dịch vụ của ta có cái nhìn mới trong mắt thịhiếu người tiêu dùng

Nhưng thay thế sản phẩm cũ thôi vẫn chưa đủ mà ta cần liên kết liên kết sản phẩm đó vớimột sản phẩm khác mà nó vẫn có chung một mục đích sử dụng

Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềmquản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì Phần mềm,người kế toán và bút chì là những substitute của nhau Đây là những lựa chọn ở dạngkhác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính

Ngược lại, sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chức năng khác

nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tớicác nhà hàng Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năngcũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳnvới rạp chiếu phim Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta

tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổitối Đó không phải là các substitute mà là các alternatives.

Trong tình huống giả định là một nhà hàng đang kinh doanh sản phẩm (Cơm tấm phúclộc thọ) chẳng hạng nhà hàng chuyên về cơm tấm bình dân, từ một quán ăn nhỏ lề đường

mà phát triển lên thành 1 chuỗi cơm tấm bậc nhất Sài Gòn, qua đó có thể thấy ý tưởngkinh doanh, sáng tạo kết hợp với sự cạnh tranh trên thị trường của chủ hộ kinh doanh.Chuỗi nhà hàng phát triển mạnh mẽ nhờ tầm hiểu biết về thị trường, vận dụng những cái

cũ để tạo ra cái mới (lề đường => nhà hàng) không đơn thuần là chỉ bán cơm sườn bìnhdân như bao người khác mà họ đã sáng tạo ra những món ăn được giới trẻ yêu thích, đặcbiệt là trẻ nhỏ mà giá cả lại phải chăng hợp với túi tiền người tiêu dùng

Giá cả thôi vẫn chưa đủ mà nó còn phụ thuộc vào cách bày trí nhà hàng và chất lượng sảnphẩm là hàng đầu Điểm mạnh của nhà hàng này là cách bày trí của nhà hàng theo phongcách dân dã đồng quê làm cho khách có ấn tượng và muốn quay lại lần sau

Sản phẩm bán tại chỗ mang về thôi vẫn chưa đủ, công ty này còn chủ động liên kết vớicác app để khách hàng có thể thông qua app mà đặt món không cần phải tới cửa hàngmua => đỡ tốn thời gian của khách hàng Đó cũng là 1 điểm cộng cho sự thấu hiểu kháchhàng

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Hầu hết các công ty doanh nghiệp hiện nay đều tập trung vào các chiến lược kinh doanh

để nâng cao nền kinh tế thu lại lợi nhuận cao về công ty, đặc biệt là sale tại các điểm bán(chuỗi hệ thống) ở tất cả các chi nhánh để thu lại nguồn danh thu đang mong đợi

Điều mà nhà hàng đang quan tâm đó là giá cả cạnh tranh trên thị trường, mỗi sản phẩmđều có một mức giá nhất định, giá cả tùy thuộc vào tình hình thực tế mà ceo tại mỗidoanh nghiệp đưa ra một mức giá nhất định để hình thành nên giá cố định, từ đó đưa vào

áp dụng tại nhà hàng của họ

Giá cả phải phù hợp với tình hình thực tiễn, không chênh lệch quá lớn so với giá địnhmức cũ và đặc biệt là giá trên thị trường.

Giá cả tăng sẽ kèm theo nhiều hệ lụy mà ta không thể lường trước được ,chẳng hạng nhưgiá cũ và giá mới mà sản phẩm họ bán ra vẫn như cũ, không có gì thay đổi thì khách hàngnhìn vào họ sẽ phản ánh, người tiêu dùng cho rằng giá này không phù hợp để họ có thểtiếp tục mua và sử dụng

=> Điều này làm cho ta phải hình thành chiến lược kinh doanh

Hợp tác với nhìu doanh nghiệp khác nhau để hình thành chung một chiến lược => pháttriển về nhiều mặt trong một hệ thống ngành F&B nói chung và các ngành liên quan nóiriêng

Muốn chiếm lĩnh thị trường F&B là điều không thể vì ở ngành này rất đa dạng, muốnchiếm được nó một doanh nghiệp hay một nhà hàng phải phát triển quy mô lớn và toàndiện về mọi mặt mà ngành F&B đang cần

Sản phẩm vào tay người tiêu dùng phải phù hợp với một số tiêu chí nhất định

- Cảm quan

- Chất lượng

- Giá cả phù hợp

- Thái độ phục vụ của nhà hàng có tốt hay không?

Nếu như đáp ứng đủ các tiêu chí này thì nhà hàng đó chỉ mới đạt khoảng 70% về dịch vụ,30% còn lại là cải thiện sản phẩm tốt nhất có thể

Mở rộng ra thị trường nước ngoài hầu như nhà hàng doanh nghiệp nào cũng muốn làm,nếu làm vậy họ làm cách nào để vương ra thế giới và quản bá sản phẩm của nước mình rathị trường thế giới đó là một dấu chấm hỏi lớn ?

Một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nhiều yếu tố:

+ Yếu tố bên trong: ceo là người đưa ra quyết định cuối cùng, đội ngũ nhân viênchỉ chiếm một phần nhỏ trong việc phát triển hệ thống nhà hàng tạo nên thành công chonhà hàng đó.

+ Yếu tố bên ngoài: khách hàng là yếu tố quyết định quan trọng trong việc nhàhàng đó kinh doanh có lợi nhuận hay là thua lỗ

=> Quảng bá thương hiệu là điều hết sức cần thiết cho sự phát triển một nhà hàng

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm người muamục tiêu Mặc dù vậy, trong thực tế có một chuỗi “người mua” trực tiếp hay gián tiếp liênquan đến quyết định mua hàng Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thểkhác với người sử dụng và trong đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá quantrọng

Tuy nhiên muốn chiếm được nhu cầu của một nhóm người tiêu dùng (nhóm khách hàng)thì nhà hàng đó phải trú trọng vào việc nâng cao chất lượng và PA sản phẩm của mìnhđến người tiêu dùng sao cho hiệu quả nhất có thể, dịch vụ tốt thì khi đó nhà hàng đãchiếm được thị hiếu của người tiêu dùng

Nếu như ứng dụng cũ của nhà là quảng bá sản phẩm bằng cách truyền miệng từ kháchhàng này qua khách hàng khác như thời bao cấp thì thực tế thời đại 4.0 hiện nay ta có rấtnhiều cách để quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng như:

- Quảng bá thương hiệu sản phẩm của nhà hàng qua các kênh truyền thông

- Quảng bá qua các trang wed, trang mạng xã hội như facebook,youtube,

- Phát tờ rơi tại các điểm đông người

- Cho khách hàng dùng thử một phần nhỏ của sản phẩm

Tất cả các hình thức này đều nhắm vào hầu hết các đối tượng hiện nay và sản phảm đóphải phù hợp với mọi lứa tuổi.

Nếu trong trường hợp thay đổi nhóm người tiêu dùng, thì nó sẽ dẫn đến những hệ lụy nhưthế nào?

- Đầu tiên sẽ mất đi nhóm khách hàng mà nhà hàng đang hướng tới

- Thứ hai sản phẩm và dịch vụ sẽ giảm đi một cách đáng kể

- Thứ ba nguồn lợi nhuận sẽ mất đi trong một thời gian rất ngắn

- Và đặc biệt nhân sự của nhà hàng sẽ mất đi giờ công làm và dẫn đến trường hợp thấtnghiệp cho các bạn trẻ vừa học vừa làm

4 điều trên thôi cũng có thể thấy được thay đổi nhóm đối tượng khách hàng không thểthay đổi ngày 1 ngày 2 được mà nó là cả một quá trình cho sự thay đổi ấy

Nhóm khách hàng genz hay còn gọi là giới trẻ tuổi teen khi vào nhà hàng thì nhóm kháchhàng này không cần biết món ăn ngon hay là không ngon, mà cái đầu tiên họ nhìn vào làmón ăn bày trí có đẹp mắt hay không rồi mới đánh giá món ăn ngon hay dở có phù hợpvới túi tiền hay không

Ở lứa tuổi này, các bạn trẻ khi vào nhà hàng thực đơn phải đa dạng phong phú, nhữngmón ăn độc lạ luôn thu hút sự tò mò và muốn dùng thử ngay lập tức

=> Những đối tượng khác nhau sẽ có một quan điểm khác nhau về nhà hàng mà họ muốnhướng tới

Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.

Đường lối này đã xoáy sâu vào các sản phẩm và dịch vụ bổ sung của tất cả các ngànhhàng, nhằm hướng những nhà lãnh đạo chú ý phát triển các dịch vụ bổ sung để nâng cao

và tạo hiệu quả thu hút khách hàng tốt nhất Những giá trị chưa khai thác của sản phẩmthường nằm ở các dịch vụ bổ sung Lấy ví dụ là các rạp chiếu phim Sự thuận tiện và chiphí thuê người trông trẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đi xem

phim Những dịch vụ bổ sung này nằm ngoài giới hạn phục vụ của những rạp chiếu phim.

Ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm người trông trẻ khó khăn vàtốn kém thế nào Nhưng họ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu xem phimtrong rạp Hãy thử tưởng tượng người xem phim sẽ thoải mái thế nào khi rạp chiếu phim

có dịch vụ trông trẻ Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ

bổ sung Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họlựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về những gìdiễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng Tìm người trông trẻ vàtìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào rạp xem phim

Cụ thể trong lĩnh vực nhà hàng từ xưa đến nay thường được biết đến là nơi phục vụ chothực khách ăn uống tại chỗ với cách phục vụ rất chu đáo nhưng để kinh doanh nhà hàngtrong thời đại 4.0 một cách hiệu quả và đạt kết quả cao hơn thì việc kèm theo các dịch vụ

bổ sung là hết sức cần thiết Thực khách khi đi đến với nhà hàng nếu là lúc xưa thì các vịkhách phải đến tận nơi mới được chọn món thì hiện nay chúng ta đã có các ứng dụng trựctuyến giúp đặt chỗ, hay đặt các món ăn trước khi tới nhà hàng việc này giúp giảm bớtthời gian chờ đợi của khách hàng

- Hay khi đến nhà hàng ngoài việc phải ngồi ở một không gian chung với nhiều người thìcác nhà hàng có thể mở rộng hơn bằng cách bổ sung thêm các dịch vụ phòng riêng chocác khách có nhu cầu trò chuyện thân mật hay các bữa tiệc riêng tư giúp khách có mộtkhông gian thật thoải mái và ấm cúng

- Cũng có thể thêm các dịch vụ trông trẻ để phục vụ cho các khách hàng có con nhỏ cầnbàn công việc nhưng không tiện để con ở nhà,…

Nếu biết cách trang bị thêm các dịch vụ bổ sung thì các nhà hàng có thể phát triển và thuhút thêm được nhiều khách hàng hơn

Đường lối 5: Chú trọng mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua

Thường các công ty cạnh tranh trong cùng 1 ngành hàng do thông lệ sẽ cùng hướng vềmột mục tiêu thu hút khách hàng cụ thể Có thể là tối ưu cảm giác mang lại cho kháchhàng khi sử dụng sản phẩm (tăng độ hấp dẫn về cảm xúc) hoặc tối ưu giá và các đặc tính

sử dụng (thu hút khách hàng bằng chức năng của sản phẩm) Nhưng cũng bởi thông lệ màcàng ngày, trong cùng 1 ngành hàng thường các công ty chỉ thêm vào càng nhiều cácchức năng (nếu thu hút khách hàng về mặt chức năng) dẫn tới khách hàng chỉ mongmuốn: nhiều chức năng hơn với giá rẻ hơn

Việc thay đổi chiến lược tập trung vào hướng ngược lại so với hướng ngành hàng nóichung hoặc công ty nói riêng quan tâm sẽ mở ra một đại dương xanh mới Những ngànhtập trung thu hút khách hàng bằng cảm xúc thường đưa vào sản phẩm nhiều chức năngkhông làm tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm, dịch vụ: việc loại bỏ bớt những chứcnăng không cần thiết sẽ góp phần giảm chi phí và giảm giá Ngược lại, các ngành tậptrung tăng độ hấp dẫn về chức năng giờ có thể thêm một vài thành phần làm tăng cảmxúc của người mua hoặc khuyến khích họ mua thêm

- Đối với ngành nhà hàng thì việc quan tâm đến cảm xúc hay chức năng đều quan trọngnhư nhau nó là điều kiện cần thiết để thu hút khách hàng Hiện nay, các nhà hàng có thểphá cách thu hút khách hàng bằng cách là đưa ra không gian nhà hàng đặc biệt như bàytrí không gian trong những chiếc xe buýt, hay nhà hàng kiểu giường ngủ khi khách đếnnhà hàng có thể cảm thấy ấm áp như đang ở trong căn phòng nhà mình Ngoài ra kháchhàng là giới trẻ đặc biệt thích các điểm du lịch như Đà Lạt, Sa Pa nên có thể đưa cách bốtrí nhà hàng là không gian của các điểm du lịch ấy để khi khách bước vào cảm thấy nhưđang được đi du lịch đến nơi mà mình thích,… Đó là cách thu hút khách hàng về mặtcảm xúc

- Về mặt chức năng thì các nhà hàng có thể đổi mới bằng cách sáng tạo ra những mónmới từ các nguyên liệu có sẵn như các món nước, cocktail tạo nên hương vị mới lạ Hoặcđối với các món ăn của nhà hàng thì có thể làm nổi bật hơn nữa bằng cách bày trí món ăn,khảo sát ý kiến khách hàng để điều chỉnh cách nấu ăn và hương vị cho hợp với thựckhách, đồng thời kết nối vơi các phương tiện truyền thông, các trang thương mại điện tử

như facebook, youtube,… để quảng bá về nhà hàng các điểm đặc sắc giúp thu hút đượcnhiều khách hơn.

Đường lối 6: Định hướng theo thời gian

Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý

có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đạidương xanh Cách tiếp cận theo hướng nhìn ra tương lai có lẽ khó hơn những cách tiếpcận chúng ta trao đổi ở phần trước Ở đây không đề cập việc dự đoán tương lai mà muốnđưa ra cách tìm hướng đi dựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiện tại

Thị trường luôn hình thành những xu hướng mới theo thời gian Nhưng việc dự đoánđược nó chưa hẳn là tất cả để tạo ra một đại dương xanh Có 3 nguyên nhân để một xuhướng có thể hình thành được đại dương xanh của bạn:

1 Xu hướng đó phải mang tính quyết định đối với ngành hàng,

2 Xu hướng đó phải không thể đảo ngược

3 Xu hướng đó có hướng phát triển rõ ràng

Khi đã xác định một xu hướng kiểu này, chúng ta có thể xem xét đến cả yếu tố thời gian

và tự đặt cho mình câu hỏi liệu thị trường sẽ như thế nào nếu xu hướng này tiếp tục Nhìnlại từ quan niệm chiến lược đại dương xanh, ta có thể xác định điều gì cần thay đổi tronghiện tại để mở ra một đại dương xanh mới

Lấy thực tế trong lĩnh vực nhà hàng, nếu ngày xưa nhà hàng được mở ra đơn thuần chỉ đểphục vụ cho việc khách hàng có thể ăn no thì trong thời đại phát triển như hiện nay khôngđơn giản như vậy nữa, mà nó đòi hỏi nhà hàng phải sang trọng, món ăn phải mới lạ vàđặc biệt phải ngon vì thế để có thể thu hút được khách hàng thì nhà hàng phải liên tục đổimới và bắt được tâm lí cũng như nhu cầu của khách hàng mà mình phục vụ

Việc phải làm trước tiên là hiểu được tâm lí của khách hàng, các nhà hàng có thể liên kếtvới các trung tâm phân tích thị trường người tiêu dùng để đoán trước được tâm lí khách

- Thay đổi phong cách bố trí của nhà hàng cho phù hợp với nhu cầu của khách Ví dụ nhưđối với khách hàng đang sống ở các trung tâm thành phố lớn thì thường có xu hướngmuốn đi đến các những nơi mang lại cảm giác nhẹ nhàng, yên bình mang chút hoài niệm

từ đó nhà hàng có thể triển khai các mô hình kinh doanh theo sở thích của khách hàng

- Trong thời đại phát triển như hiện nay thì khách hàng luôn yêu thích những điều mới lạmang lại cảm giác thú vị cho thực khách nên chúng ta có thể kết hợp nhà hàng với các tròcảm giác mạnh dành cho những khách hàng ưu thích sự mạo hiểm như bố trí phòng ăncủa nhà hàng trên những chiếc cáp treo, hay bố trí trong các không gian thực tế ảo,…

- Thay đổi cách quản lí, cách phục vụ của nhà hàng như kèm thêm các dịch vụ giải trí, bổsung,…

Đối với mỗi ngành kinh doanh khác nhau thì qua mỗi giai đoạn thời gian khác nhau thì sẽthay đổi theo một chiều hướng khác nhau vì vậy đòi hỏi nhà quản lí cần phải thay đổi vànắm bắt được tâm lí của khách hàng thì mới có thể phát triển tốt và đứng vững trên thịtrường để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới

Khi đánh giá những ranh giới thông thường của cạnh tranh, ta có thể thấy làm thế nào đểthực hiện được những động thái, bước đi chiến lược khác thường nhằm xác lập lại nhữngranh giới thị trường đã được thiết lập trước đây và tạo ra những đại dương xanh Quátrình khám phá và hình thành đại dương xanh không phải là quá trình dự đoán hay đóntrước những xu hướng trong ngành Đó cũng không phải là quá trình thực hiện thửnghiệm những ý tưởng kinh doanh táo bạo bỗng nhiên nảy sinh trong đầu óc của nhàquản lý Thay vì thế, các nhà quản lý phải tham gia vào một quá trình sắp xếp lại nhữngyếu tố thực tế và có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới để có thể tạo ramột đại dương xanh cho bản thân mình

CHƯƠN 4: TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ

Sau khi hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới bằng 6 đường lối trên, chúng ta cóthể chuyển sang hoạch định chiến lược dựa trên 6 đường lối Phần này chúng ta sẽ tìmhiểu cách thức địng hình để hoạch định chiến lược tập trung vào sơ đồ tổng thể chứkhông tập trung vào con số và áp dụng ý tưởng này vào đại dương xanh của chính bạn.Đây cũng là nguyên lý thứ 2 của chiến lược đại dương xanh, thay vì phát thảo một bảnhoạch định chiến lược dài dòng như các công ty đang làm hiện tại, cần tập trung vào sơ

đồ chiến lược tổng thể để đưa ra các chiến lược nhất quán

* Quá trình hình thành chiến lược gồm 4 bước:

qua việc phác thảo

sơ đồ chiến lược

- Quan sát lợi thếđặc biệt cuẩ nhữngsản phẩm và dịch

vụ thay thế

- Tìm ra các yếu tốcần loại bỏ, hìnhthành hoặc thayđổi

- Phác thảo sơ đồ chiếnlược “tương lai” dựa trênnhững gì thu được từ việckhảo sát

- Nhận phản hồi về nhữngchiến lược khác nhau từphía khách hàng của bạn,khách hàng của đối thủcạnh tranh và cả nhữngngười không sử dụng sảnphẩm dịch vụ trongngành

- Sử dụng những phản hồi

- Trình bày bản

mô tả chiến lượctrước và sau trêncùng một trang

để dễ dàng sosánh

- Chỉ ủng hộnhững dự án vàquyết định hànhđộng đưa công

ty tới gần hơnvới quá trìnhthực hiện chiếnlược mới

tốt nhất cho tương lai.

- Một công ty không bao giờ nên gia phó “con người” của mình cho các công ty bênngoài Có nghĩa việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác làm Đơn giản vìkhông có sự chọn lựa nào khác tốt hơn sự nhận định của chính người trong cuộc

- Khách hàng là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu nhưng chúng ta không nên dừng lại ởdây Các công ty cần tìm đến cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ dô họcung cấp Khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau, bạn cần mởrộng sự quan sát sang cả những người chưa sử dụng Bạn không nên chỉ nói chuyện với

họ mà còn phải theo dõi hành vi của họ Việc xác định nhóm các sản phẩm, dịch vụ, màbạn cung cấp sẽ là mọt cách giúp bạn nhận ra nhiều cơ hội

Bước 3: Trình bày chiến lược

- Chia thành các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6 chiến lược của kinh doanh quamạng và 6 chiến lược của kinh doanh trực tiếp và để các nhóm trình bày Trao cho mỗi ngđánh giá 5 mảnh giấy để dán vào những sơ đồ chiến lược mà họ đánh giá cao, có thể đánh

cả 5 mảnh giấy vào 1 sơ đồ Sau khi dán giấy, người dán sẽ được yêu cầu giải thích tạisao lại chọn và không chọn các sơ đồ Khi đã kết thúc, tổng hợp lại ý kiến khen chê củanhững người đánh giá, nhận thấy rằng một phần ba yếu tố cạnh tranh họ cho là quantrọng lại không mấy có ý nghĩa với khách hàng Và có những yếu tố không được đưa rađầy đủ hoặc bỏ sót trong giai đoạn giả định ban đầu

- Các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được đưa ra từ đầu Tìmcách đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách hàng Những điểm khác biệt về địaphương chỉ trở nên đáng kể khi những yếu tố cơ bản không được đáp ứng đầy đủ

- Sau khi hội thảo về chiến lược, các nhóm có thể hoàn thành sứ mệnh của họ Họ có thể

vẽ một đường giá trị sát thực hơn với những chiến lược hiện tại so với đường giá trị mà

họ đã tạo ra trước đó

Bước 4: Truyền đạt chiến lược

Sau khi hoàn thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là truyền đạtchiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được

* Phác họa chiến lược ở cấp độ công ty

Phác thảo chiến lược cũng là một cách để những đơn vị kinh doanh và bộ máy trung tâmcủa công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đjai dương đỏ sang đại dươngxanh Khi một đơn vị kinh doanh nào đó trình bày chiến lược của họ cho đơn vị khác, tất

cả các đơn vị kinh doanh trong công ty có cơ hội hiểu sâu hơn về hoạt động của nhautrong danh mục hoạt động của công ty ở những ngành kinh doanh khác nhau Ngoài ra,quá trình này cũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhấtgiữa các đơn vị

- Sử dụng sơ đồ chiến lược

Để thấy được hiệu quả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm của SamsungElectronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc sử dụng sơ đồ chiến lược Họ đã trình

lý cấp cao nhất, bao gồm cả Tổng giám đốc Người đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ

đồ chiến lược của họ cùng với kế hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp vàcác đơn vị khác Các cuộc thảo luận sôi nổi đã diễn ra Những đơn vị hoạt động khônghiệu quả cảm thấy họ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đốithủ cạnh tranh đưa ra Giả thueyest đó đã được chứng minh là sai khi một trong nhữngđơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất- đơn vị kinh doanh điện thoại di động trình bày

sơ đồ chiến lược của mình Đơn vị này đã đưa ra đường giá trị khác biệt mặc dù họ phảiđối mặt với cạnh tranh gay gắt

Samsung Electronics đã thể chế hóa việc sử dụng sơ đồ chiến lược trong những quyếtđịnh kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâm Chương trình Đổi mới giá trịvào năm 1998 Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập từ các đơn vị kinhdoanh khác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP để trao đổi về các dự án chiếnlược Những cuộc thảo luận họ tổ chức thường tập trung vào các sơ đồ chiến lược

Năm 2003 Trung tâm hoàn thành hơn 80 dự án chiến lược và mở hơn 10 chi nhánh VIP

để đáp ứng yêu cầu ungafy càng tăng của các đơn vị kinh doanh

- Sử dụng sơ đồ PMS

Việc phác thảo chiến lược cũng có thể giúp các nhà quản lý chịu trách nhiệm về chiếnlược được cấp công ty dự đoán và hoạch định cho sự tăng trưởng và lợi nhuận trongtương lai của công ty Tất cả những công ty hình thành chiến lược đại dương xanh trongnghiên cứu đều là những người mở đường, họ không nhất thiết phải phát triển công nghệmới nhưng phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng Việc mở rộng cách sử dụng từ “Người-mở đường” có thể là một cách hữu ích để giải thích về những tiềm năng tăngtrưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty

+ Những người mở đường trong công ty là những đơn vị kinh doanh đưa ra đượcgiá trị chưa từng có từ trước tới nay Đó là những nhà chiến lược đại dương xanh của bạn

và là nguồn lực mạnh mẽ nhát cho sự tăng trưởng có lợi nhuận Những đơn vị kinh doanh

thu hút được số lượng lớn khách hàng Đường giá trị của họ khác biệt so với các đối thủcạnh tranh trong sơ đồ chiến lược.

+ Ở một thái cực khác là những người địnhh cư, đây là những đơn vị kinh doanh

có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị cơ bản trong nghành Họ đi theohướng bắt trước các đối thủ khác Họ thường không góp ý nhiều cho sự tăng trưởng trongtương lai của công ty, họ chìm đắm trong đại dương đó

+ Người di cư ở khoảng giữa hai loại trên Những hđơn vị kinh doanh này mởrộng đường giá trị trong nghành bằng cách đưa ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng vớimức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi hình dạng cơ bản của đường giá trị Họmang lại cho khách hàng những giá trị được đổi mới chứ không phải là những giá trị cũ Nếu cả danh mục đầu tư hiện tại và tương lai đều bao gồm chủ yếu những người định cư,công ty sẽ có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn trong đại dương đỏ

và cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giá trị Mặc dù hiện tại công ty vẫn thu được lợinhuận nhưng công ty sẽ có khả năng sa đà vào việc bắt trước đối thủ cạnh tranh vàthường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá

Nếu các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty bao gồm những người di cư, công ty

có thể hy vọng có tốc độ tăng trường ở mức trung bình Nếu công ty không khai thácđược tiềm năng chiến lược đổi mới khả năng bị các công ty khác theo đuổi triến lược đổimới giá trị đẩy ra ngoài rìa là rất cao

Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quantrọng để quản lý danh mục đầu tư.Họ cần sử dụng sự đổi mới làm thước đo bởi vì nếukhông có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh

Họ cần sử dụng giá trị làm thước đo bởi vì những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợinhuận khi chúng gắng với những gì mà khách hàng sẵng sàng chi trả

Tuy nhiên khi thúc đẩy kinh doanh về hướng trở thành người mở đường, các nhà điềuhành cao cấp nên biết rằng những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao

* Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược

Các nhà quản trị thường tỏ ra không hài òng với việc hoạch định chiến lược trong hiệntại Đối với họ, việc hoạch định chiến lược cần thiên về xây dựng trí tuệ tập thể hơn làhoạch định từ trên xuống hoặc từ dưới lên Họ cho rằng quá trinh này nên hướng nhiềuhơn đến vấn đề truyền đạt chứ không chỉ vẽ ra giấy tờ và nên hướng tới việc xây dựngmột sơ đồ tổng thể hơn là tính toán các con số

Nên đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo mà không thiên về phân tích chặt chẽ,nên có những cam kết mang tích khích lệ, khơi dậy thiện chí thay cho những cam kếttheo hướng mặc cả

Việc xây dựng quá trinh hoạch định chiến lược bằng cách phác thảo sơ đồ chiến lược đãcho thấy sự không hài lòng của các nhà quản lý đối với hoạch định chiến lược hiện tại vàcách làm mới thu được nhiều kết quả tốt hơn Ở một số giai đoạn bạn cũng cần soạn thảo,tổng hợp và trao đổi các số liệu và tài liệu

Tiếp theo bạn sẽ làm thế nào để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh mà bạn đã dựngnên? Chương tiếp theo sẽ đề cập đến vấn đề này

CHƯƠNG 5: VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI

Đây là nguyên lý thứ 3 của chiến lược đại dương xanh: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại Làyêu cầu cơ bản để đạt được sự đổi mới về giá trị Để làm được việc này, các công ty cầntập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới các thị trường nhỏ hơn để đáp ứng nhucầu khác nhau của khách hàng

Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện quá trình đảo ngược.Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa từng mua Vàthay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu về sự tương đồngtrong đánh giá về giá trị của khách hàng Điều này cho phép các công ty vươn ra ngoàinhu cầu hiện tại để tìm đến những khách hàng mới

Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại