(Đồ án hcmute) hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty tnhh bosch vn

Thực trạng cho thấy Công ty BOSCH VN đã mở rộng qui mô sản xuất đòi hỏi một lượng lớn lao động trong cả nước, cùng với qui trình, cơ sở vật chất hiện đại, công ty phải mở nhiều chương tr

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VN

GVHD: HÀ NGUYỄN MINH QUÂN

Tp Hồ Chí Minh, tháng 07/2018

S K L 0 0 5 0 6 2

SVTH : ĐẶNG THÀNH CHƯƠNG MSSV: 141240C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Hà Nguyễn Minh Quân

Sinh viên thực hiện: Đặng Thành Chương Lớp: 141240C

Khóa: 2014 Hệ: Đại học chính quy

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy Hà Nguyễn Minh Quân người đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành đề tài này Thầy cũng từng bước hướng dẫn, giúp em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày, chỉ cho

em phương pháp và cách làm một đề tài tốt hơn

Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và tất cả các anh, chị trong công ty TNHH BOSCH VN đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tiếp xúc với thực tế cũng như cung cấp các số liệu và tài liệu về hoạt động xuất khẩu

để em hiểu hơn về những lý thuyết mà em được học ở trường và hoàn thành bài báo cáo tốt nhất

Với điều kiện thời gian eo hẹp cũng như vốn kiến thức có hạn nên đề tài cũng không thể tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy, cô và các anh, chị tại công ty TNHH BOSCH VN để em có điều kiện nâng cao,

bổ sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này

Em xin chân thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP Hồ Chí Minh, ngày.…….tháng…… năm 2018 (Ký và ghi rõ họ tên)

Hà Nguyễn Minh Quân

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

TP Hồ Chí Minh, ngày.…….tháng…… năm 2018 (Ký và ghi rõ họ tên)

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG

TP Hồ Chí Minh, ngày.…….tháng…… năm 2018 (Ký và ghi rõ họ tên)

DANH MỤC VIẾT TẮT

HcP Nhà máy tại TP Hồ Chí Minh CVT Đai truyền biến đổi liên tục

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Ảnh minh họa logo Robert Bosch 3

Hình 1.2 Ảnh minh họa cơ sở vật chất Bosch tại Việt Nam 4

Hình 1.3 Ảnh minh hoạ dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT của Bosch 6

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình đào tạo tại doanh nghiệp 16

Hình 3.1: Các phòng đào tạo trên Outllook 32

Hình 3.2: Quy trình đào tạo hiện nay tại Bosch 33

Hình 3.3 Thư viện dành cho các cộng sự Bosch tại R&D 34

Hình 3.4 Những học viên đầu tiên của Bosch TGA tốt nghiệp 42

Hình 3.5 Tổng hợp tiêu chuẩn đào tạo cho nhân viên mới 44

Hình 3.6 Ảnh minh họa nhân viên mới học nhập môn 47

Hình 4.1 Thư đầu tiên nhân viên nhận được sau khi đăng ký 53

Hình 4.2 Thư thứ hai nhân viên nhận được sau khi đăng ký 54

Hình 4.3 Thư thứ ba nhân viên nhận được sau khi đăng ký 54

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 27

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 28

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 29

Bảng 3.4: Tình hình biến động nhân sự trong ba năm gần đây (2015 – 2017) 30

Bảng 3.5 Thống kê cơ sở vật chất đào tạo tại Bosch 2018 31

Bảng 3.6 Thống kê chi phí đào tạo các phòng ban quý I - 2018 37

Bảng 3.7 Thống kê lớp học an toàn năm 2017 40

Bảng 3.8 Thống kê lớp thể thao năm 2017 – Blue Brochure 41

Bảng 3.9 Thống kê lớp kỹ năng năm 2017 – Blue Brochure 41

Bảng 3.10 thống kê lớp đào tạo nhập môn năm 2017 45

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG iv

DANH MỤC VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỤC LỤC viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ROBERT BOSCH VIỆT NAM 3

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 3

1.1.1 Tập đoàn Bosch 3

1.1.2 Công ty Robert Bosch Việt Nam (Powertrain Solutions tại Đồng Nai) 4

1.2 Lĩnh vực hoạt động 6

1.3 Sơ đồ tổ chức 8

1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 10

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016 11

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN 13

2.1 Đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp 13

2.1.1 Khái niệm về nguồn lực trong doanh nghiệp 13

2.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn lực 13

2.1.3 Vai trò đào tạo nguồn lực 14

2.2 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp 16

2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn lực 16

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 19

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 19

2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 20

2.2.4.1 Đào tạo trong công việc 20

2.2.5 Lựa chon giáo viên 23

2.2.6 Xác định chi phí 23

2.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo 24

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn lực 25

2.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 25

2.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM 27

3.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 27

3.1.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực công ty 27

3.1.1.1 Sở đồ tổ chức nhân lực công ty từ 2015-2017 27

3.1.1.2 Độ biến động nhân viên từ năm 2015 – 2017 30

3.1.2 Tổng quan về cơ sở vật chất các lớp đào tạo 31

3.1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại công ty 33

3.1.3.1 Chính sách công ty 33

3.1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 35

3.2 Tổng hợp chương trình đào tạo của công ty năm 2017 40

3.2.2 Đào tạo lớp học an toàn 40

3.2.3 Đào tạo kỹ năng mềm 41

3.2.5 Đào tạo nghề trung tâm TGA 43

3.2.5 Đào tạo nhập môn cho nhân viên nhà máy 44

3.3 Nhận xét 49

3.3.1 Ưu điểm 49

3.3.2 Nhược điểm 50

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP 52

4 1 Hoàn hiện một số chính sách về công tác đào tạo 52

4.1.1 Chính sách xe đưa đón nhân viên khi lớp học diễn ra ngoài HcP 52

4.1.2 Chính sách về đăng ký lớp học trên hệ thống Train M 53

4.1.3 Chính sách học lấy chứng chỉ theo định kỳ 56

KẾT LUẬN 59

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với xu hướng hội nhập thế giới và thực trạng nền kinh tế trong nước đầy cạnh tranh như hiện nay, để một doanh nghiệp đứng vững và phát triển chúng ta cần phải có một phương thức kinh doanh hiệu quả, sản phẩm đa dạng sáng tạo, chiến lược makerting độc đáo…và yếu tố lợi nhuận là kết quả cuối cùng để đánh giá sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Song song với phương án kinh doanh hiệu quả là một cơ cấu tổ chức phù hợp với loại hình kinh doanh và các yếu tố sẵn có của công ty Chúng ta đang nói đến vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức!

Việc tuyển được một nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn được đề ra bởi doanh nghiệp vào một vị trí tuyển dụng nào đó là cả một quá trình dài từ khâu tuyển dụng, sàng lọc, thử thách, hướng dẫn, đào tạo cho đến lúc thành thạo và lành nghề đã tốn không ít thời gian, chi phí của doanh nghiệp Vậy, nếu chúng ta không tổ chức được khâu đào tạo một cách khoa học và nghệ thuật dẫn đến tình trạng nhân viên sau khi trở thành một phần trong doanh nghiệp và thời gian đào tạo cho một nhân viên đầu vào như thế nào để đáp ứng …điều này ảnh hưởng thế nào cho doanh nghiệp?

Thực trạng cho thấy Công ty BOSCH VN đã mở rộng qui mô sản xuất đòi hỏi một lượng lớn lao động trong cả nước, cùng với qui trình, cơ sở vật chất hiện đại, công

ty phải mở nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên, theo ước tính hiện tại của nhóm đào tạo – phòng nhân sự năm 2017, chi phí đào tạo là 965,492 VNĐ/nhân viên/ngày

và 10.10 giờ/ngày Vì vậy, với tư cách là thành viên của Công ty, em mong muốn được đồng hành cùng với sự phát triển và thành công lâu dài của công ty nên em chọn

đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty TNHH BOSCH VN ”.Với vị trí là

nhân viên thực tập, em không thể tránh khỏi những thiếu sót khi thực hiện bài báo cáo này Em mong thầy xem qua, và sửa lỗi những chỗ em không đúng, đồng thời xin nhận được sự xét duyệt cũng như chỉ bảo của quí Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng tình hình đào tạo tại công ty và các vấn đề cơ bản liên

quan đến việc đào tạo

Từ thực trạng nghiên cứu trên, tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao công

tác đào tạo nhân sự tại công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế của Công ty

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BOSCH VN

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VN

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ROBERT BOSCH VIỆT NAM

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.1 Tập đoàn Bosch

Năm 1886, Robert Bosch đã thành lập "Phân xưởng Cơ khí Chính xác và Kỹ

thuật Điện" tại Stuttgart với tôn chỉ: “Đừng bao giờ quên tính nhân văn và hãy tôn

trọng phẩm giá con người trong tất cả ứng xử xã hội.” – Robert Bosch, 1931

Từ năm 1897, Bosch bắt đầu lắp đặt các thiết bị đánh lửa nam châm cải tiến cho ô tô Đến 1902, ông Gottlob Honold, kỹ sư trưởng của Bosch, công bố một giải pháp tốt hơn – hệ thống đánh lửa nam châm cao áp với bugi

Năm 1918, Logo đầu tiên của Bosch được ra đời từ Gottlob Honold, ông đã thiết kế biểu tượng hình lõi thép trong vòng tròn sau chiến tranh thế giới thứ nhất (năm 1914), vốn dĩ vẫn còn gắn liền với Bosch cho tới ngày nay

Hình 1.1 Ảnh minh họa logo Robert Bosch

(Nguồn : www.bosch.vn)

Bosch tuyển dụng khoảng 400.500 cộng sự trên toàn cầu (tính đến 31/12/2017) Theo số liệu sơ bộ, tập đoàn đạt doanh thu 78 tỷ euro trong năm 2017 Hoạt động của Bosch được chia thành bốn lĩnh vực: Giải pháp Mobility, Công nghệ trong Công nghiệp, Hàng tiêu dùng, Kỹ thuật Xây dựng và Năng lượng Nói vắn tắt, Bosch xây

dựng công nghệ “Sáng tạo vì cuộc sống”

Hình 1.2 Ảnh minh họa cơ sở vật chất Bosch tại Việt Nam

(Nguồn: www.bosch.vn)

1.1.2 Công ty Robert Bosch Việt Nam (Powertrain Solutions tại Đồng Nai)

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH BOSCH VIỆT NAM

Tên đối ngoại: BOSCH VIET NAM COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: BOSCH VN CO., LTD (HcP)

Logo công ty:

+ Điạ chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành - Xã Tam An - Huyện Long Thành - Đồng Nai

Bosch bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1994 thông qua một văn phòng đại diện Đến năm 2007, công ty TNHH Robert Bosch Việt Nam chính thức thành lập Đến nay, công ty TNHH Bosch Việt Nam có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, hai văn phòng chi nhánh ở Hà Nội và Đà Nẵng cùng nhà máy Powertrain Solutions sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) tại tỉnh Đồng Nai

Được xây dựng vào năm 2008 tại khu công nghiệp Long Thành, nhà máy Bosch Powertrain Solutions là nơi sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của Bosch tại Đông Nam Á Tính đến tháng 3-2018, nhà máy này đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) cho các nhà sản xuất ô tô tại châu

Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ

Sau gần 10 năm, số lượng cộng sự Bosch làm việc tại nhà máy đã tăng lên đáng

kể, từ dưới 10 cộng sự vào năm 2008 lên tới hơn 1.900 cộng sự vào cuối năm 2017

Áp dụng chiến lược “địa phương vì địa phương” (local-for-local) của tập đoàn Bosch, nhà máy triển khai một trong những chương trình phát triển nghề nghiệp toàn diện nhất cho cộng sự - phát triển các năng lực đa dạng, sẵn sàng đào luyện các kỹ năng chuyên sâu và nhiệm vụ quản lí cấp cao Tính đến tháng 3 năm 2018, hơn 400 cộng sự

đã được gửi sang nhà máy ở Hà Lan để học hỏi, trao đổi kinh nghiệm nhằm đảm bảo ứng dụng thành công các dây chuyền sản xuất tại Việt Nam, cũng như tham gia các dự

án quốc tế trong tập đoàn Bosch Ngoài ra, nhà máy Bosch Powertrain Solutions còn hợp tác chặt chẽ với Trung tâm đào tạo nghề kỹ thuật công nghiệp Bosch (Bosch TGA) ở Đồng Nai để chuẩn bị nguồn lao động tương lai Bosch TGA được thành lập năm 2013 với mục đích đào tạo các kỹ thuật viên lành nghề để làm việc tại các dây chuyền sản xuất công nghệ cao, thông qua chương trình đào tạo nghề kép theo tiêu chuẩn Đức Tính đến nay, 16 học viên đầu tiên đã vào làm việc tại nhà máy ngay sau khi tốt nghiệp hồi tháng 4 năm 2017

Từ năm 2015, nhà máy đã đầu tư khoảng 900.000 euro (1 triệu đô-la Mỹ) để xây dựng và vận hành một hệ thống xử lý nước thải với mục tiêu đến năm 2020, nước thải đã qua xử lý sẽ chiếm 65% tổng lượng nước tiêu thụ của nhà máy Gần đây nhất, vào cuối năm 2017, Bosch công bố đầu tư thêm 58 triệu euro (67 triệu đô-la Mỹ) cho

máy thông minh Tính đến cuối năm 2018, Bosch sẽ đạt mức đầu tư tổng cộng là 321 triệu euro (372 triệu đô-la Mỹ) vào nhà máy Mức đầu tư cũng như sự tăng trưởng không ngừng của công ty trong 10 năm qua thể hiện cam kết lâu dài của Bosch về việc tăng cường sự hiện diện tại Việt Nam

1.2 Lĩnh vực hoạt động

Dây truyền lực CVT (continuously variable transmission) là một trong những sản phẩm đầy thách thức của Bosch trên toàn thế giới Trên thực tế, việc sản xuất dây truyền lực CVT phức tạp đến nỗi trước nhà máy Bosch ở Long Thành (HcP – Ho Chi Minh City Plant) không nơi nào trên thế giới chế tạo thành công ngoài nhà máy Bosch

ở Tilburg, Hà Lan

Hình 1.3 Ảnh minh hoạ dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT của Bosch

CVT là hộp số vô cấp tự động, truyền công suất đầu ra từ động cơ đến trục xoay thông qua một dây truyền lực Dây này liên tục thay đổi tỉ số truyền mà không làm gián đoạn quá trình truyền lực giữa động cơ và bánh xe

Bosch phát triển và chế tạo dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT Dây truyền lực được tạo nên bởi hàng trăm thành phần riêng rẽ bằng thép (gọi là element) được thiết kế chuyên dụng, gắn với nhau dọc theo hai bộ vòng thép hợp kim cao (gọi

là loop) Hộp số vô cấp tự động CVT hay dây truyền lực kết nối động cơ xe với các bánh xe

Nếu không có dây truyền lực hay dây truyền lực bị hỏng thì xe sẽ không chạy được Lực truyền động của động cơ xe được truyền giữa hai ròng rọc bằng cách đẩy dây truyền lực CVT từ ròng rọc này sang ròng rọc kia Truyền lực bằng cách đẩy thay

vì kéo sẽ khiến cho kết nối giữa các ròng rọc trở nên đặc biệt mạnh mẽ

Và đây cũng là sản phẩm duy nhất tại nhà máy Bosch ở Long Thành Sản phẩm CVT pushbelt của Bosch không được bán lẽ ra thị trường,mà sản xuất theo đơn đặc hàng của khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế thông qua các chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế ISO 14001:2015, nhóm khách hàng chính của Bosch là Jatco, Honda và Huyndai, gần đây nhất Bosch đã ký biên bản hợp tác cùng phát triển với tập đoàn Vingroup cho nhãn hiệu xe oto VINFAST Việt Nam về việc cung cấp phụ tùng, thiết

bị oto, xe máy điện cho tập đoàn này Ngoài ra, Bosch sẽ hỗ trợ, tư vấn để VINFAST triển khai phần mềm cho ô tô, xe máy và phần mềm quản lý doanh nghiệp, ví dụ như các giải pháp dịch vụ thiết kế và trải nghiệm người dùng, phát triển khách hàng

(Nguồn: Vingroup.vn)

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:

- Giám đốc nhà máy (Plant Manager)

- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager)

- Trưởng bộ phận (Head of Department) của các phòng ban tương ứng

Toàn công ty được chia thành 2 khối chính: khối văn phòng và khối sản xuất Tất cả đều chịu sự quản lý và điều phối từ giám đốc nhà máy

PM - Plant Manager (Giám đốc nhà máy): chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động công ty và có quyền cao nhất trong bộ máy Chín bộ phận làm việc dưới quyền giám đốc nhà máy là:

+ PRS - Protection & Security (An ninh và bảo vệ): các thành viên trong PRS chịu trách nhiệm về an ninh của toàn công ty, đảm bảo và kiểm soát lượng người ra, vào công ty cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo

+ ETC - Engineering & Testing Current Products (Những sản phẩm kỹ thuật và sản phẩm đang kiểm tra): ETC làm việc liên quan đến các vấn đề thuộc sản phẩm, kiểm tra xem các sản phẩm đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng chưa, kiểm soát quá trình

kỹ thuật và thay đổi nó khi cần thiết

+ PJM – Project Management (Quản lý dự án): PJM chịu trách nhiệm mở rộng sản xuất và đào tại nhân sự những kiến thức về quy trình/sản phẩm thông qua các dự án + HSE - Health, Safety & Environment (Sức khỏe, an toàn và môi trường): Đảm bảo không có bất kỳ mối nguy hiểm nào cho nhân viên khi đang làm việc Hỗ trợ tránh ô nhiễm đất, nước và không khí

+ MFG - Manuafacturing (Sản xuất): MFG chịu trách nhiệm sản xuất dây đai truyền lực ở HcP

+ QMM - Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

+ TEF - Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về kĩ thuật, sửa chữa máy móc thiết bị

+ FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ trang thiết bị vật chất tại HcP

+ CI - Corporate Information (Thông tin doanh nghiệp): chịu trách nhiệm cho các thông tin của công ty không bị thất thoát ra bên ngoài

PC - Commercial Plant Manager (Giám đốc thương mại): có trách nhiệm về mảng thương mại của nhà máy Gồm bốn bộ phận chính làm việc và báo cáo trực tiếp: + LOG – Logistics (Cung ứng): cung cấp trực tiếp và gián tiếp sản phẩm, thành phẩm cho nhà máy

+ HRL - Human Resources (Nguồn nhân lực): HRL chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến nhân sự tại công ty

+ CTG – Controlling (Tài Chính): bộ phận CTG chịu trách nhiệm kiểm soát, lập kế hoạch và báo cáo các mục năng lực và năng suất nhân viên, hỗ trợ và kiểm soát tồn kho, tư vấn thương mại

+ TGA - Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các học viên tài năng trẻ)

1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

 Tầm nhìn

Giữ vững vị trí là một công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp ô

tô, mở rộng các loại hình công nghệ trong công nghiệp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu

Đầu tư nhà máy công nghệ cao Gasoline Systems Đây là nhà máy công nghệ cao đầu tiên sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) tại khu vực ASEAN

Tiếp tục cung cấp các dịch vụ ngày càng hoàn hảo cho khách hàng, mở rộng mạng lưới khách hàng mới theo phương châm “trách nhiệm tạo nên sự tin tưởng” – đó cũng luôn là tinh thần của Robert Bosch vẫn định hình tập đoàn cho đến ngày

hậu với công nghệ sinh thái chiếm 50% quỹ đang được nghiên cứu và phát triển Bên cạnh đó, công ty xây dựng trường TGA (Technisch Gewerbliche Ausbildung) là một chương trình đào tạo nghề công nghiệp với Phòng Công nghiệp và Thương mại Đức tại Việt Nam nhằm đào tạo tài năng trẻ học tập và hỗ trợ một số tổ chức từ thiện để chia sẻ trách nhiệm với xã hội

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016

Để có thể nhìn nhận một cách khách quan và tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, ta tiến hành phân tích bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh qua từ năm 2014 đến 2016

Bảng 1.1 Minh họa kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 -2016

Tốc độ Tốc độ Tốc độ Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 tăng tăng tăng

trưởng trưởng trưởng 2014-2015 2015-2016 2014-2016

Tổng

61,924 77,526 77,473 25.19% -0.068% 25.11% doanh thu

Tổng chi

58,544 72,993 74,430 24.68% 1.97% 27.14% phí

Lợi nhuận

2,637 3,537 2,374 34.13% -32.88% -9.973% sau thuế

(Nguồn: Phòng CTG)

 Về doanh thu:

Doanh thu có sự tăng giảm qua từng năm Năm 2014, doanh thu là 61,924 triệu Euro đến năm 2015 doanh thu tăng lên thành 77,526 triệu Euro, tăng 25.19% Tuy nhiên, từ năm 2015 đến năm 2016, doanh thu giảm, cụ thể năm 2015 doanh thu

là 77,526 triệu Euro đến năm 2016 doanh thu chỉ có 77,473 triệu Euro, giảm 0.068% Nhìn chung giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016, doanh thu tăng lên đến 25.11%

 Về chi phí:

Nhìn chung, chi phí có sự tăng lên các năm Từ năm 2014 đến năm 2015 tăng

từ 58,544 triệu Euro lên 72,993 triệu Euro, tăng 24.68% Đến năm 2016, chi phí tiếp tục tăng lên đến 77,430 triệu Euro, tăng 1.97% so với năm 2015 Tổng thể giai đoạn

2014 – 2016, mức chi phí tăng 27.14% So với doanh thu giai đoạn này, thì chi phí tăng nhiều hơn

 Về lợi nhuận sau thuế:

Tổng quan qua biểu đồ, ta có thể thấy giai đoạn năm 2014 – 2016 lợi nhuận tăng giảm rõ rệt

Giai đoạn năm 2014 – 2015, lợi nhuận của công ty tăng lên đến 34.13% Tuy nhiên, giai đoạn 2015 – 2016, lợi nhuận của công ty giảm mạnh đến 32.88%, do khách hàng của công ty giảm, doanh thu giảm, thêm vào đó chi phí của công ty cao,

do các quyết định đầu tư lớn vào máy móc, trang thiết bị, mở rộng mặt bằng

Tuy vậy, so với năm 2014, lợi nhuận giảm ít hơn, giảm 9,973%, do đó, cần

có những biện pháp giúp công ty phục hồi và phát triển hơn nữa

 Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước Tuy nhiên áp lực của việc tăng doanh thu hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu về kiến thức của người lao động trong công ty là cao hơn để có thể đạt được mục tiêu đề ra và như vậy yêu cầu công tác đào tạo là làm sao để có được nguồn lao động đáp ứng những mục tiêu này của công ty

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về nguồn lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.(1)

Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác

2.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn lực

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và cấp trên Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và sự tương đồng hoặc kiểu khác biệt giữa đào tạo và phát triển

1 (Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp,

Theo Cherington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn (2)

2.1.3 Vai trò đào tạo nguồn lực

 Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản

lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

 Đối với người lao động:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công việc.(3)

Ở Việt Nam nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa Hiện nay, Việt Nam chỉ có 18% lao động đã qua đào tạo, thêm vào đó, cơ cấu trình độ còn nhiều bất hợp lý Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học/ trung học chuyên nghiệp/ công nhân kỹ thuật đã thay đổi theo chiều hướng bất lợi từ 1/2,25/7,1 (năm 1979) đến 1/1,6/3,6 (năm 1995) và 1/3,33/4,17 (năm 2000) Cả nước chỉ có 900 nghìn người công nhân kỹ thuật lành nghề được đào tạo chính quy theo hệ chuẩn quốc gia, trong đó cũng chỉ có 8% CNKT lành nghề bậc cao Trung bình, thời gian được đào tạo nghề bình quân cho 1 lao động ở Việt Nam là 0,22 năm Điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, khả năng sáng tạo, đổi mới của người lao động trong các doanh nghiệp (4)

3(Nguồn:TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB

Bưu Điện, Hà Nội)

2.2 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, TP.HCM)

2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn lực

Trước khi ra quyết định đào tạo, nhà quản lý cần có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết của quá trình đào tạo để tránh tình trạng đào tạo không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng sẽ làm giảm mong muốn tham gia học tập của học viên trong các chương trình đào tạo trong tương lai

Đào tạo thường được thực hiện khi người lao động không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hoặc khi doanh nghiệp có sự thay đổi một hệ thống nào đó và người lao động cần phải học những kỹ năng mới thích ứng với sự thay đổi

của nó Nhưng trong trường hợp người lao động đã có kỹ năng cao và các hệ thống của doanh nghiệp đã được thiết lập hoàn chỉnh thì việc đào tạo cho người lao động học cách tốt hơn để thực hiện công việc sẽ được thực hiện như thế nào? Doanh nghiệp nên tập trung vào khả năng học tập của từng cá nhân người lao động hay để các nhóm nhân viên học tập lẫn nhau? Để có được giải pháp chính xác cho những vấn đề về nguồn nhân lực như trên thì nhà quản lý phải xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Việc xác định nhu cầu này được thực hiện qua 3 bước phân tích: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

- Phân tích tổ chức: sự phân tích này đánh giá những yếu tố tổng thể của doanh

nghiệp như: văn hóa doanh nghiệp, sứ mệnh của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và cấu trúc của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích doanh nghiệp là để xác định nhu cầu tổng thể của doanh nghiệp và mức

độ hỗ trợ của doanh nghiệp đối với hoạt động đào tạo Việc phân tích doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tin quan trọng hỗ trợ cho việc xác định có nên thực hiện chương trình này hay không và hình thức đào tạo nào là thích hợp nhất Chẳng hạn như môi trường kinh doanh đòi hỏi sự cải tiến mới mẻ thì chương trình đào tạo sẽ được thiết kế tập trung vào việc khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên

Ngoài ra, hoạt động phân tích tổ chức còn phải làm sáng tỏ được một số vấn đề mấu chốt trong quá trình đào tạo bao gồm:

 Chương trình đào tạo cần được định hướng như thế nào để thích hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ?

 Chương trình đào tạo cần thiết như thế nào đối với doanh nghiệp ?

 Bộ phận nào cần được đào tạo trước tiên ?

 Nguồn ngân quỹ của doanh nghiệp dành cho đào tạo như thế nào ?

 Những chương trình đào tạo nào cần được ưu tiên thực hiện ?

 Chương trình đào tạo có ảnh hưởng không tốt đến những bôn phận hay nhân viên không được đào tạo không ?

 Chương trình đào tạo đã có được sự đồng thuận từ các cấp quản lý và giám sát

- Phân tích công việc: là việc kiểm tra quy trình thực hiện công việc của nhân

viên Hoạt động phân tích này tập trung vào nhiệm vụ cụ thể của từng công việc để xác định xem những công việc nào cần đưa vào chương trình đào tạo Qúa trình phân tích công việc kỹ lưỡng và đầy đủ sẽ mang lại những thông tin bổ ích cho việc hiểu biết rõ ràng về yêu cầu của công việc Sau đó, những nhiệm vụ cụ thể của từng công việc lại được sử dụng để xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng cần có để hoàn thành tốt công việc Những kiến thức, kỹ năng và khả năng này lại được sử dụng vào việc xác định loại hình đào tạo phù hợp và cần thiết cho công việc Dạng phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới hoặc công việc mới chưa được thực hiện trước đây đối với nhân viên

- Phân tích cá nhân: hoạt động phân tích này chỉ ra nhân viên nào cần được đào

tạo thông qua việc kiểm tra mức độ thực hiện tốt công việc của nhân viên dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng từ trước Việc đào tạo thường là cần thiết trong trường hợp có sự chênh lệch giữa khả năng thực hiện công việc của nhân viên và tiêu chuẩn thực hiện công việc của doanh nghiệp đặt ra Thông thường, hoạt động phân tích nhân viên đòi hỏi có sự đánh giá xếp loại khả năng thực hiện công việc của nhân viên nhằm xác định xem nhân viên nào hoặc nhóm nhân viên nào yếu về những kỹ năng nào Nguồn cung cấp thông tin về sự đánh giá xếp loại này là các giám sát bộ phận Tuy nhiên, nhà quản lý có thể có bức tranh hoàn chỉnh hơn về điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên bằng cách cho nhân viên tự đánh giá về bản thân mình và đánh giá của đồng nghiệp họ về khả năng thực hiện công việc

Đào tạo không phải là lựa chọn duy nhất cho bài toán về sự thiếu hụt kỹ năng lao động của nhân viên Trong trường hợp đào tạo cho nhân viên đạt được những kỹ năng như mong muốn quá tốn kém thì việc cho người lao động thôi việc có thể là giải pháp ít tốn chi phí hơn Những yêu cầu nghiêm ngặc về kiến thức, kỹ năng và khả năng sẽ được áp dụng để tuyển lựa nhân viên mới nhằm tránh những lỗ hỗng trong việc thực hiện công việc Tuy nhiên, điều trở ngại hiển nhiên của việc chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên là sự tổn hại về mặt giá trị đạo đức của doanh nghiệp Chính vì vậy mà nhà quản lý cần có sự cân nhắc thận trọng khi đưa ra quyết định

Đều cuối cùng cần làm trong giai đoạn xác định nhu cầu là xây dựng các tiêu chuẩn để sau giai đoạn đào tạo, nhà quản lý sẽ tiến hành giai đoạn đánh giá và so sánh kết quả đào tạo với tiêu chuẩn đã đặt ra lúc đầu.(5)

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Để có một chương trình đào tạo thành công, chương trình đào tạo đó phải có mục tiêu cụ thể và thực tế Những mục tiêu này sẽ tạo định hướng cho việc xây dựng nội dung chương trình và xác định tiêu chí thực hiện để căn cứ vào đó đánh giá hiệu quả của chương trình

Ví dụ: các nhà quản lý không thể kỳ vọng rằng sau khóa đào tạo, các nhân viên

sẽ trở thành chuyên viên tin học, v.v Chương trình sẽ thất bại do mục tiêu không rõ ràng

Mục tiêu đào tạo không được xác lập rõ ràng trước khi tiến hành chương trình đào tạo cũng giống như doanh nghiệp đang đào tạo cho nhân viên mình sai lý do và hướng sai chủ đích

Cũng có thể mục tiêu của chương trình đào tạo đơn giản chỉ là cung cấp cho nhân viên sự hiểu biết sâu rộng hơn về chính doanh nghiệp của mình (6)

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Tùy thuộc vào yêu cầu công việc, từ vấn đề của tổ chức, những vấn đề đó có giải quyết được bằng cách đào tạo? Những kiến thức kỹ năng nào cần được đào tạo để

từ đó tổ chức có thể xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo chính xác Để lựa chọn người cụ thể cho đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người (7)

2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu được thực hiên ở các nước và nước ta hoặc có thể thực hiện ở nước ta

2.2.4.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc hầu hết cho các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học hỏi cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và

công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi những người lãnh đạo trực tiêp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khách nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi mội bộ một nghề chuyên môn

2.2.4.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó có người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập cho các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có

Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cán bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tai doanh nghiệp hoặc ở mội hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet Cùng sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin, các phương tiện này càng đa dạng

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.(8)

8 (Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) – Quản trị

nguồn nhân lực, NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội)

2.2.5 Lựa chon giáo viên

Đội ngũ giáo viên cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của chương trình đào tạo Đội ngũ giáo viên có thể lấy từ hai nguồn: bên ngoài và bên trong

 Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

 Nguồn bên trong: chọn những chuyên viên thành thạo ở những lĩnh vực nhất định và liên quan đến kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp

 Doanh nghiệp có thể chọn nguồn giáo viên bên ngoài hoặc bên trong hoặc kết hợp cả hai Điều quan trọng là phải chọn đúng người để tối đa hóa thành công của chương trình đào tạo.(9)

2.2.6 Xác định chi phí

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, trước khi bắt đầu chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần có sự phân tích chi phí phải chịu để thực hiện chương trình Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp

- Chi phí cho việc học tập: chi phí cho nguyên vật liệu dùng trong học tập

- Chi phí phải trả cho người lao động trong quá trình học tập

- Những chi phí về đào tạo như: tiền lương trả cho người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, thù lao cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ giảng dạy bao gồm máy chiếu, tài liệu sách, v.v

- Chi phí doanh nghiệp phải chịu liên quan đến giá trị hàng hóa do người lao động làm không đúng khi thực hành trong quá trình học tập.(10)

2.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào Đánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 03 bước cơ bản:

Thí nghiệm kiểm tra

Đó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm là nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (nhóm không được đào tạo) Hai nhóm này được đánh giá, só sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc…Đối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 04 vấn đề cơ bản:

 Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương

trình đào tạo Họ có thích chương trình hay không ?

 Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắng

vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học

 Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương

trình đào tạo không

 Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?

Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hằng năm,

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang

bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy