Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà

Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà

PHẦN MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Văn hoá chè có một vai trò nổi bật trong di sản văn hoá Việt Nam, là đồ uống phổ biến nhất, ''quốc thuỷ'', là chỗ dựa tâm linh của cộng đồng các dân tộc Việt Nam Hiếm có một nơi nào trên thế giới lại được thiên nhiên ưu đãi, hầu như cho phép trồng chè ở khắp nơi Chúng ta có thể đi cách Hà Nội 20-40 km về phía Bắc là đã gặp vùng trồng chè Việt Nam có đủ các loại chè nguyên sản trên núi cao cách mực nước biển hơn 1.000m có hương thơm tự nhiên, những cây chè cổ thụ hầu như còn nguyên vẹn tại một số tỉnh miền núi phía Bắc Có những giống chè địa phương trồng ngay ở trong vườn riêng của gia đình và cách pha chế hết sức đặc biệt

Nhưng ngành chè Việt Nam dường như chưa phát triển tương xứng với tiềm năng của nó, các doanh nghiệp chè Việt Nam vô cùng lùng túng trước ngưỡng cửa hội nhập Ngành chè chưa có một tấm bản đồ, tấm la bàn sáng suốt dẫn lối trong nền kinh

tế hội nhập đầy rẫy những thách thức và khó khăn Một vấn đề cấp thiết hiện nay là, trước những thay đổi của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong ngành chè nói riêng phải có một chiến lược kinh doanh tương thích vừa phát huy sức mạnh nội lực, vừa tranh thủ được ngoại lực

Có như thế, các doanh nghiệp chè mới thôi dò dẫm vô phương hướng và tìm ra được con đường phát triển cho mình trong tương lai khi Việt Nam gia nhập WTO

Tổng công ty Chè Việt Nam ra đời năm 1995 đánh dấu sự trưởng thành của ngành Chè Tuy nhiên, như đa phần các doanh nghiệp chè, tỷ lệ tăng trưởng của Tổng công ty chưa cao và không đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường Cũng như một hiện tượng chung của các doanh nghiệp nhà nước, Tổng công ty chè thiếu một chiến lược đúng đắn để có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình và môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn để thực hiện thành công các mục tiêu đó

Trong thời gian đi thực tập và nghiên cứu tại Tổng công ty Chè Việt Nam em nhận thấy nguyên nhân của việc không có một chiến lược đúng đắn tại Tổng công ty

đó là do công tác hoạch định chiến lược ở đây còn nhiều vấn đề bất cập, chưa theo kịp với thời đại mới và khoa học quản lý hiện đại Do vậy, em đã mạnh dạn chọn đề tài

“hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty chè” Hy vọng với đề tài này, em có thể góp một phần công sức vào sự phát triển của Tổng công ty chè nói riêng và ngành chè nói chung, nhằm giữ gìn và phát huy văn hóa chè của đất nước ta

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài “hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam” nhằm các mục tiêu sau:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh gía công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam

- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam

III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Phương pháp thu thập số liệu

• Thu thập số liệu sơ cấp : bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn các cá nhân là cán bộ, công nhân viên trong công ty, gửi thư điện tử

• Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây

2 Phương pháp so sánh, tổng hợp

So sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu co thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh

tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh

3 Phương pháp thống kê bảng biểu

Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích

IV PHẠM VI NGHIÊN CỨU

• Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2003 – 2005

• Không gian nghiên cứu : Nội bộ công ty mẹ thuộc Tổng công ty Chè Việt Nam

• Giới hạn nghiên cứu : Lĩnh vực hoạt động của tổng công ty khá rộng lớn, nên đề tài chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là chè để nghiên cứu

• Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài của toàn Tổng công ty

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

Chè Việt Nam

Chương III: Một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược nghĩa là mưu, tính Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng

Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS Phạm Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải Đây là một loại kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng

 Khái niệm về hoạch định

Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS Phạm Vũ Luận, “hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu” Hoạch định cũng định rõ các giai đoạn doanh nghiệp phải trải qua để thực hiện các mục tiêu xác định Quá trình này (ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định ) được lặp đi lặp lại thành một chu kỳ

 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được nghiên cứu thực sự từ những năm 1950 Trải qua nhiều năm phát triển, đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại

Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung, chính vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định

chiến lược kinh doanh là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để thấy rõ những cơ hội và nguy cơ, thiết lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược sẽ theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định nói chung, trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới tiến hành các hoạt động hoạch định cụ thể khác như quy hoạch, kế hoạch, chính sách kinh doanh, biện pháp thực hiện Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh ít sử dụng con số mà mang tính định tính nhiều hơn, tập trung tìm hiểu những chiều hướng và những thay đổi đáng mong muốn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định kinh doanh Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:

• Tạo lập chiến lược để dành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược

mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động Cũng nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn

• Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo thay đổi trong tương lai Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình.

• Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân bài học kinh nghiệm Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai để có thể ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh

• Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Như vậy chiến lược kinh doanh có thể truyền động lực làm việc hiệu quả cho tổ chức

• Cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể

Sự tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình

• Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi Bởi vì những người tham gia vào quá trình hoạch định sẽ cảm thấy hào hứng hơn trong việc thực hiện những quyết định của chính mình so với việc thực hiện những quyết định độc đoán không có

sự tham gia của họ

• Cải thiện kết quả kinh doanh Một cuộc nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện

• Là công đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, vì vậy có ảnh hưởng quyết định đến các công tác tổ chức và kiểm soát chiến lược

Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đã được khẳng định trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới Tạp chí Fortune tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với 200 nhà lãnh đạo của các công ty xuyên quốc gia Trong danh sách của Fortune thì có tới 88,7% các nhà lãnh đạo nhất trí về vai trò quan trọng của hoạch định chiến lược đối với thành công lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời có đến 72% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phản đối quan niệm cho rằng hoạch định chiến lược là sự xa xỉ

II NHỮNG NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

Để có được chiến lược kinh doanh đúng, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải tuân thủ những nguyên tắc, yêu cầu nhất định

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản sau đây: tập trung dân chủ; khoa học và thực tiễn; hài hòa lợi ích; toàn diện – trọng điểm; liên tục – kế thừa

Nguyên tắc tập trung dân chủ: hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên

cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên Trong hoạch định phải luôn xuất phát từ lợi ích của đại cục, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên

suốt trong hoạch định chiến lược, bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi Nguyên tắc khoa học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiện, tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy của con người do đó tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí

Nguyên tắc hài hòa lợi ích: một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được

thực hiện một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp nhận Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo cân bằng, hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị Nguyên tắc hài hòa lợi ích còn là một tiêu chí phản ánh nguyên tắc khoa học – thực tiễn, đồng thời cũng là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ

Nguyên tắc toàn diện – trọng điểm: hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân

thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương cho một số bộ phận Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn thể trong một thời gian dài Bên cạnh đó phải tìm ra được trọng điểm đột phá, có như vậy, chiến lược kinh doanh mới thực sự tạo ra chuyển biến về chất trong doanh nghiệp

Nguyên tắc liên tục – kế thừa: hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là

hành vi mà là một quá trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, thay đổi Từ những nguyên tắc cơ bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đạt được những yêu cầu sau: cầu thị, khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, kịp thời, năng động

Cầu thị: hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi

không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không nên quá ỷ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa vào kinh nghiệm và trực giác dẫn tới bảo thủ

Khái lựợc: hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển

khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không thể vạch

ra chi tiết cho 5 – 10 năm sau Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng

Sáng tạo: hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của

con người, do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó

Nhìn xa, trông rộng và nhất quán: hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ

nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu – phương châm – chính sách; hợp thành một thực thể thống nhất

Kịp thời: hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó, tính kịp

thời là quan trọng Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

Năng động: quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng

động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có như vậy, quá trình hoạch định mới đảm bảo thành công

III NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được bắt đầu bởi giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước như: (1) Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược; (2) Xác định chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lựợc (3) Xây dựng các phương án chiến lược; (4) Lựa chọn phương án chiến lược thích nghi với môi trường

1 Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược

Doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh là một nội dung không thể thiểu được của hoạch định chiến lược kinh doanh Khi phân tích môi trường kinh doanh, người ta phân tích về hai mặt: (1) phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp; (2) phân tích môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích nội lực của doanh nghiệp

1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe dọa từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên tránh né Như vậy, việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất

Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh chung và môi trường kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp

Thứ nhất : Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp là toàn bộ các tác nhân nằm ngòai tổ chức doanh nghiệp mặc dù không liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nó Môi trường kinh doanh chung bao gồm:

• Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, các chính sách tài chính – tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định rõ các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

• Yếu tố Chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

• Yếu tố văn hóa - xã hội

Tất cả các hãng cần phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa

cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và kinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm, ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

• Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển,

sự trong sạch của môi trường, nước, không khí

Tác động của chúng tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

• Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì

nó có có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ mang lại

Thứ hai: Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành và làm cho doanh nghiệp này phân biệt với các doanh nghiệp khác Môi trường tác nghiệp bao gồm 5 yếu tố cơ bản: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và mặt hàng thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ 1.1

Để đề ra chiến lược thành công, doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố này để thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải

 Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật dành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ

cạnh của mình để biết họ là ai, những khả năng của họ như về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần và nhược điểm gì để có thể đối phó Sự am hiểu của doanh nghiệp về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp ứng phó dễ dàng hơn trên thị trường.

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của họ thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai nhằm xác định khách hàng mục tiêu

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế

khả năng

ép giá của người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Hình 1.1 Mối quan hệ của các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp

• Đối với người bán vật tư, thiết bị: Thế mạnh và vị trí của những người cung cấp

vật tư, thiết bị có tác động lớn tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để tránh tình trạng doanh nghiệp bị yếu thế và phụ thuộc vào các nhà cung cấp này, khi lựa chọn cần xem xét phân tích kỹ và doanh nghiệp nên mua hàng của nhiều nhà cung ứng, tránh tình trạng “bỏ tiền vào một ống”

• Người cung cấp tài chính: trong những thời điểm nhất định, phần lớn các doanh

nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ những nhà cung cấp tài chính Vì thế, khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

• Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường

cạnh tranh của hãng Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Khi phân tích nguồn cung ứng lao động cần đánh giá về thị trường lao động chung (bao gồm trình độ đào tạo

và trình độ chuyên môn), mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Mặt hàng thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học công nghệ, vì thế, muốn thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

Tóm lại, sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động tới sản phẩm và thị

trường của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêu dùng

về các sản phẩm và dịch vụ Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân phối Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các

cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình

thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách

và chương trình hành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn

1.2 Đánh giá nội lực của doanh nghiệp

Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi cần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủ yếu sau: nhân sự, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính, tổ chức quản lý Bằng cách đánh giá những khía cạnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu của nó Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược

 Sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

 Nghiên cứu và phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong toàn ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

 Marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong việc đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp Marketing gồm 9 chức năng cơ bản: phân tích khách hàng, mua, bán,

hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích

cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội

Marketing được ví như đôi chân của doanh nghiệp, vì vậy, nguồn lực marketing mạnh sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi chiến lược nhanh và mạnh mẽ

 Tài chính:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần chú ý đến những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

 Tổ chức quản lý:

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, cách thức tổ chức và nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Khi phân tích về công tác tổ chức và quản lý của doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề như: cơ cấu tổ chức; uy tín và thể diện của doanh nghiệp; tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; bầu không khí

và nền nếp tổ chức; sử dụng các phương pháp kỹ thuật và hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất; hệ thống kế hoạch chiến lược

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh

Xác định chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu Và ngược lại, chức năng, nhiệm vụ kinh doanh định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

tượng khách hàng mục tiêu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một

số các yếu tố này Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều doanh nghiệp mong muốn có được bên ngoài, như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp King và Cleland khẳng định rằng chức năng, nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt được những điều sau đây:

1) Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về trí hướng trong nội bộ hãng

2) Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng

3) Đề ra tiêu chuẩn về phân bổ chi dùng các nguồn lực của hãng

4) Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

5) Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của hãng

6) Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.7) Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể khác

Nội dung chức năng, nhiệm vụ còn phải :

1) Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai

2) Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác

3) Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

Nó phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt

Nội dung các chức năng nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể Các chi tiết cụ thể sẽ gây ra thái độ đối lập (vì các đối tượng hữu quan có các mối quan tâm quyền lợi khác nhau), bóp chết tính sáng tạo của ban lãnh đạo, sinh ra tính cứng nhắc và sức ỳ về mặt tổ chức của công ty trước thay đổi và làm giảm tính linh hoạt trong việc thích nghi với các diễn biến môi trường

Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là:

1) Lịch sử của hãng

2) Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

3) Các kiến giải về môi trường

4) Nguồn lực hiện có

5) Các khả năng đặc biệt

Việc xác định chức năng, nhiệm vụ là công việc thường xuyên ở mọi công ty Khi bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.

2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định Tuy nhiên, nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải

là một mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu tốt nhất phải là sự kết hợp của cái

mà doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiêp có thể đạt được

Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau: (1) cụ thể; (2) linh hoạt; (3) định lượng; (4) khả thi; (5) nhất quán; (6) chấp nhận được

Các mục tiêu chiến lược thường được ấn định theo 7 lĩnh vực, chủ đề như: (1) mức lợi nhuận, (2) Năng suất, (3) Vị thế cạnh tranh, (4) phát triển việc làm, (5) quan hệ giữa công nhân viên, (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7) trách nhiệm trước công luận

Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các

kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn, các mục tiêu chiến lược biểu thị những kết quả mong đợi từ việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp đi từ dưới lên)

3 Xây dựng các phương án chiến lược

Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với đánh giá nội lực, doanh nghiệp phải dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định Các khả năng và giải pháp chiến lược thường được xây dựng theo những phương thức sau đây:

• Dựa theo kinh nghiệm : vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ xem có tương tự không hoặc tìm kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác

• Sáng tạo: tìm giải pháp mới cho phù hợp với tình hình cụ thể

Thông thường, mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều giải pháp khác nhau để lựa chọn xung quanh: (1) lựa chọn phối thức sản phẩm – thị trường; (2) phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) tận dụng các yếu tố bất ngờ

Càng dự tính được nhiều giải pháp, doanh nghiệp càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn Theo Fred.R.David doanh nghiệp có thể có đến 14 giải pháp chiến lược đặc thù: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ, thanh lý, tổng hợp.

M.Porter tổng kết các loại chiến lược kinh doanh thành ba chiến lược chung: chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa Ba loại chiến lược kinh doanh này được vận dụng tương đối phổ biến Nội dung cơ bản của chúng như sau:

 Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu các doanh nghiệp phải đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ bằng cách kết hợp giữa quy mô và hiệu quả Đây là vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác cũng không thể xem nhẹ

 Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược khác biệt hóa nhằm làm cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, tạo ra điểm độc đáo riêng

 Chiến lược trọng tâm hóa: chiến lược trọng tâm hóa nhằm vào việc thực hiện thật tốt một thị trường mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư duy này

Để xác định các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp khác nhau Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận BCG (sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần IV mục 2) Trong đó, mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược có thể theo đuổi Vì vậy, các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa Ma trận BCG, ưu điểm lớn nhất của nó là nó thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó có khá nhiều hạn chế như (1) nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu; (2) nó không cho phép

đề xuất một chiến lược cụ thể; (3) tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó; (4) nếu không có cơ hội tăng trưởng thì

ma trận này không phù hợp

Tóm lại, có rất nhiều mô hình chiến lược và rất nhiều các công cụ hiện đại khoa

học phục vụ cho việc xây dựng chiến lược Các doanh nghiệp cần xây dựng càng nhiều chiến lược càng tốt để có nhiều khả năng lựa chọn hơn, đồng thời cũng sẽ hạn chế bớt được rủi ro từ diễn biến phức tạp của môi trường trong tương lai

4 Lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với môi trường

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu nhất Để lựa chọn thêm chính xác, cần phải so sánh được các phương án trong khả năng có thể (tài chính, nhân sự, marketing ) Thông thường, các doanh nghiệp áp dụng quy trình: phân tích – đưa ra các lựa chọn – dự tính các hệ quả - quyết định trong lựa chọn chiến lược Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhìn nhận của các nhà hoạch định đóng vai trò quyết định, bởi vì khác với kế hoạch hành động, chiến lược kinh doanh thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ những số liệu nào được so sánh và lấy theo thời điểm đều dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm Phương cách lựa chọn được cho là thích hợp trong thực tiễn thưỡng là kết hợp quá trình phân tích khoa học với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trông rộng của họ

Tuy nhiên, sau khi đánh giá một cách khoa học, đôi khi vẫn có sự khó khăn trong việc lựa chọn chiến lược, lúc đó, trực giác và độ nhạy cảm của nhà quản trị có vai trò hết sức quan trọng và mang tính quyết định

Để lựa chọn được một chiến lược khả thi nhất, với sự đồng thuận của toàn công

ty, có rất nhiều yếu tố cần được tính đến khi lựa chọn chiến lược, bao gồm cả những nhân tố chủ quan và khách quan Sau đây, ta sẽ xem xét một vài nhân tố chính:

• Vị thế của doanh nghiệp: Sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn với các đối thủ cạnh tranh thì thường phải chọn chiến lược nào có khả năng tăng cường sức mạnh đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không doanh nghiệp phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh Ngược lại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ lợi thế của mình

• Vai trò của ban quản trị cấp cao: hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn chiến lược Ý kiến của nhà quản trị cao nhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiến của mình phải đưa ra “xem xét lại”

• Văn hóa tổ chức: Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường là ít hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền văn hóa sẵn có

• Yếu tố chính trị: Trong một doanh nghiệp, những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược

• Phản ứng của các bên liên quan: nhiều khi doanh nghiệp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn, nếu như điều đó là cần thiết để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung ứng hay khách hàng

IV CÁC PHƯƠNG PHÁP, MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

Để hoạch định chiến lược kinh doanh mỗi một doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp khác nhau Trên thực tế có hai phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh thường được sử dụng là :

 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

 Phương pháp ma trận

1 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Laserre đưa ra, trong

đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu sau: (1) Khả năng xây dựng; (2) sự tích cực; (3)

sự giác ngộ

Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn, doanh

nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích lũy được, gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược, mũi nhọn Sự hiểu biết cụ thể công việc và trình độ chuyên môn là bắt buộc phải có đối với mọi bộ phận để tổ chức hoạch định và thực hiện chiến lược Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều có thể tham gia vào công việc và những vấn đề mà họ có hiểu biết sâu sắc, tránh được sự tranh luận về những mục tiêu trừu tượng

Sự tích cực: sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng các

nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động, thích ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi không lường trước được của thị trường

Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phân bổ những

thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh Hầu hết các thông tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chóng truyền đến các bộ phận khác nhau của tổ chức sao cho có thể điều chỉnh được các chương trình và các hành động khác nhau

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm bao giờ cũng liên quan trực tiếp đến các hành động được tiến hành Vì vậy, phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thường được sử dụng khi doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán, môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường, tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng kín…

2 Phương pháp ma trận

Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là

ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG ( The Boston Consulting Group) Sau

đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các bước: (1 ) thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi; (2) xây dựng ma trận phân tích nội vi; (3) xây dựng các ma trận kết hợp; (4) thiết lập ma trận tổng hợp

Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE)

Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu

tố thuộc về môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp Nội dung tiến trình xây dựng

ma trận được biểu thị như ở sơ đồ 1.2 Để việc phân tích được chính xác cần chọn từ

10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE)

Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá nội lực của doanh nghiệp Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong

đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất

Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp

Các ma trận kết hợp dùng để phục vụ cho việc đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Các ma trận loại này thường được sử dụng là: ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE Trong đó, hai loại ma trận điển hình là ma trận SWOT và ma trận BCG

Xác định các yếu tố ngoại vi

Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố Tính điểm số cho mỗi yếu tố Tổng hợp điểm số của các yếu tố

Hình 1.2 Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi

Ma trận SWOT: ma trận SWOT được thiết lập dựa vào kết hợp các điểm mạnh (strength), yếu (weakness), cơ hội (opportunity), thách thức (threaten) Mô hình tổng quát của ma trận SWOT được biểu thị như ở hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT

Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội), chiến lược

WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ) và chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ)

 Chiến lược SO được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác, trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội

 Chiến lược WO là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn

 Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài

 Chiến lược WT là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài

Ma trận BCG: ma trận BCG còn được gọi là ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư, do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đưa ra Ma trận BCG thường được sử dụng trong các tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Mô hình của ma trận BCG được biểu thị ở hình 1.4

I Question mark (dấu hỏi): các bộ phận ở góc này có mức thị phần thấp nhưng

tỷ lệ tăng trưởng cao

II Star (ngôi sao) : các bộ phận ở góc này có thế mạnh cả về thị phần và mức tăng trưởng của ngành

III Cash cow (bò sữa): bộ phận ở vị trí này có thị phần cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung hay phát triển sản phẩm

IV Dog (con chó) : ở góc này doanh nghiệp bị yếu cả về thị phần lẫn khả năng tăng trưởng Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược thanh lý hay giảm bớt

Hình 1.4 : Ma trận BCG

Ma trận BCG cho phép kết hợp giữa lựa chọn chiến lược với vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức

Bước 4: Lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận có thể định lượng được còn gọi là ma trận QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix) Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chọn lựa được chiến lược kinh doanh tối ưu

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

4 Sản xuất, thương mại

5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Thấp 0,0

Phương pháp ma trận được sử dụng phổ biến ở những môi trường kinh doanh

mà các yếu tố liên quan đến hoạch định chiến lược có thể nhận dạng tương đối rõ Các yếu tố tác động đến thị trường thể hiện tính quy luật có khả năng dự báo được, điều này có nghĩa là thị trường đã phát triển tương đối đầy đủ Bên cạnh đó, một yếu tố cũng quan trọng là doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị tương đối đồng bộ, trình độ của các nhà hoạch định phải đạt mức tiên tiến Tuy vậy, trong các ma trận thường được

sử dụng ở nhiều môi trường kinh doanh khác nhau, phổ biến nhất vẫn là ma trận SWOT

V TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên việc hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (thượng đỉnh, trung gian, cơ sở) thì cấp quản trị thượng đỉnh chịu trách nhiệm tổ chức vạch ra các kế hoạch chiến lược Thông thường, có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược là: hoạch định từ trên xuống, trên hoạch định theo gợi ý và đề xuất từ dưới lên, kết hợp trên xuống và dưới lên

Theo phương thức hoạch định từ trên xuống, còn gọi là quy trình “trên – dưới”:

người đứng đầu doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cấp cao tiến hành triển khai các công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh Cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với các doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định

Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên ( “dưới – trên”), có nghĩa là

mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có thể phát hiện ra những sai lệch trong khi thực hiện đề xuất thay đổi Phương thức này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động duy nhất, nơi mà vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được đặt ra, trong khi việc tối ưu các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế

Theo phương thức kết hợp “trên – dưới – trên”, chiến lược kinh doanh là kết

quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành viên dưới quyền Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng chung cho doanh nghiệp và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động Phương thức này có ưu điểm quan trọng là huy động được tất cả các thành viên của tổ chức, từ đó phát huy được kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết của từng người Quan trọng hơn, việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của những người sau này sẽ thực hiện nó làm cho tính khả thi của chiến lược rẩt cao Phương thức hoạch định “trên – dưới – trên” phù hợp với các doanh nghiệp đa lĩnh vực, tuy nhiên quy

trình tổ chức hoạch định “trên – dưới – trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa hình thức.

VI CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh chịu sự chi phối của các nhân tố khác nhau Nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược tương đối nhiều, nhưng tác động rõ rệt gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, quy mô doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định và nhà nước

1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh bên ngoài vừa là đối tượng phân tích của hoạch định chiến lược kinh doanh vừa là nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh Theo mức độ tác động đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thì môi trường kinh doanh được chia ra làm 2 loại : môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến hoạch định chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế ổn định thì các doanh nghiệp thường hoạch định chiến lược được tốt hơn, trong trường hợp ngược lại, các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến các chiến thuật tác nghiệp

Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung của

hoạch định chiến lược Chẳng hạn, nếu cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp càng phải hoạch định chiến lược tỷ mỷ hơn Trong trường hợp doanh nghiệp có được vị thế tương đối độc quyền, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ bị sao lãng hoặc thực hiện mang tính hình thức

2 Quy mô doanh nghiệp

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực lẫn vốn Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người lãnh đạo Trong khi đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thường thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lược Các doanh nghiệp lớn cũng có điều kiện về tài chính và thời gian để có thể thực hiện hoạch định một cách khoa học hơn, đầy đủ hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Rủi ro đối với việc sai lầm trong hoạch định phải trả giá đắt trong doanh nghiệp lớn cũng bắt buộc các doanh nghiệp này phải thẩm định rất chặt chẽ tiến trình hoạch định của nó

3 Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có văn hóa riêng của mình (văn hóa tổ chức) Nhiều người cho rằng văn hóa là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh văn hóa thì khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại Thậm chí văn hóa tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lược Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn chiến lược dựa trên nền tảng văn hóa sẵn có

4 Năng lực của nhà hoạch địnhư

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao, do vậy trình độ, khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém thiếu tính cạnh tranh Năng lực hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lược

để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình

5 Nhà nước

Nhà nước chi phối công tác hoạch định của doanh nghiệp với vai trò là người điều tiết nền kinh tế Đối với doanh nghiệp nhà nước thì nhà nước còn có thêm một vai trò nữa là vai trò quản lý trực tiếp doanh nghiệp nhà nước Trên bình diện vĩ mô, cách đánh giá của nhà nước về doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh của chúng Với các doanh nghiệp tư nhân, nhà nước không can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định, nhưng với doanh nghiệp nhà nước thì có một sự khác biệt hoàn toàn Vì vậy, nếu các cơ quan nhà nước can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp thì sẽ làm cho tiến trình hoạch định mang tính hình thức và chủ quan, ngược lại, nhà nước cần ban hành chính sách khuyến khích tính

tự giác trong việc hoạch định của các doanh nghiệp hướng tới lợi ích lâu dài

VII SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hóa và khu vực hóa

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của xã hội, đang trở thành một nhu cầu cần thiết để phát triển lực lượng sản xuất: sự lớn mạnh của lực lượng sản xuất làm cho thị trường nội địa trở nên nhỏ hẹp, khiến các nước phải hợp tác với nhau để tìm cách khơi thông dòng chảy của hàng hóa, dịch vụ, vốn và sức lao động Các quốc gia tiến hành hợp tác và cạnh tranh với nhau nhằm mở rộng thị trường cho phát triển kinh tế

Trên thế giới, hiện nay đã hình thành nhiều liên minh kinh tế như: Liên hiệp các nước Châu Âu EU, Liên hiệp các nước Đông Nam Á ASEAN, Tổ chức thương mại thế giới WTO xu hướng hội nhập ngày càng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh như thị trường rộng lớn hơn, giảm chi phí sản xuất và kinh doanh do dỡ bỏ hàng rào thuế quan nhưng bên cạnh đó cũng đem lại rất nhiều thách thức như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhiều tệ nạn và tội phạm kinh tế hơn

Trước những thách thức và cơ hội trong hội nhập kinh tế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và đổi mới mình về mọi mặt, mà trước hết là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Có như vậy, chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường mới trở nên đúng đắn và giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển trong thời đại ngày nay

2 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản lý

Khoa học quản lý ngày càng phát triển với nhiều thành tựu hiện đại phục vụ một cách tích cực cho các nhà quản trị Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện công tác quản trị của mình và áp dụng các thành tựu mới của khoa học quản

lý, có như vậy mới bắt kịp với thời đại và không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh của mình Trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng vậy, các doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện với việc sử dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược hiệu quả nhằm giảm thời gian và chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình

3 Môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh chóng

Môi trường kinh doanh luôn luôn là khó nhận biết với các biến đổi khôn lường

do sự tác động của nhiều yếu tố bất định như chính trị, kinh tế, xã hội Tuy nhiên, sự bất định của nó trong thời đại ngày nay càng trở nên khó nhận biết hơn bao giờ hết vì

sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin

Môi trường kinh doanh ngày nay cũng là một thực thể mà thời cơ và thách thức đan xen nhau khó dự báo Các nhà nghiên cứu đều thống nhất về tính bất định của môi trường kinh doanh ngày nay khi xem xét ba yếu tố được gọi là 3X: khách hàng (customer), cạnh tranh (competition), thay đổi (change) Khách hàng ngày càng đóng vai trò quyết định trong quan hệ với các doanh nghiệp Họ đã có thể tự do lựa chọn hàng hóa do có nhiều người cung cấp hơn trước rất nhiều Nhịp độ cạnh tranh ngày nay cũng khốc liệt hơn cả về mức độ và cơ cấu Nhiều doanh nghiệp mới ra nhập thị trường nhưng phát triển rất nhanh nhờ biết ứng dụng các thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ Việc ra đời thương mại điện tử đã làm thay đổi cách thức giao dịch, đe dọa đến thương mại truyền thống Công nghệ thông tin cũng cho phép thay đổi trong tương quan cạnh tranh, nhiều công ty biết ứng dụng phần mềm trong quản lý , trong

sản xuất kinh doanh đã vượt lên nhanh chóng so với đối thủ Nhịp độ của thay đổi ngày càng nhanh hơn, chỉ cần một thời gian ngắn đã có sản phẩm mới ra đời thay thế cho sản phẩm cũ Sự thay đổi ngày nay cũng hết sức khó nhận biết, nó thường diễn ra hết sức bất ngờ, nằm ngòai dự tính của các nhà quản lý.

Với đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện đại, những thủ pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ trở nên lỗi thời và không còn phù hợp với môi trường một cách nhanh chóng Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, sáng tạo, đổi mới trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm dành thế chủ động, dẫn đầu

4 Sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Chưa bao giờ luật lệ quốc tế lại trở nên dễ dàng với các thủ tục thành lập doanh nghiệp như bây giờ, các chính phủ luôn khuyến khích kinh tế tư nhân phát triển và ủng

hộ phong trào khởi sự doanh nghiệp Cũng chính vì thế mà các doanh nghiệp luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cũ cũng như các đổi thủ mới ra nhập thị trường Cuộc cạnh tranh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình, phải không ngừng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng và công tác quản trị kinh doanh nói chung để doanh nghiệp phát huy được những mặt mạnh nắm bắt cơ hội thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

I GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

Năm 1979 được nhà nước cho phép sáp nhập Liên hiệp các xí nghiệp chè (thuộc

Bộ Lương thực và Thực phẩm) với Công ty Chè Trung Ương thuộc Bộ Nông nghiệp, thành lập liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp Chè Việt Nam theo quyết định số 75/CP ngày 2/3/1979 của Hội đồng Chính phủ, đồng thời Nhà nước cho sáp nhập phần lớn những nông trường chuyên trồng chè của địa phương vào liên hiệp, nhằm gắn nông nghiệp với công nghiệp chế biến, gắn quốc doanh với tập thể, để hợp tác tương trợ nhau trong sản xuất kinh doanh, thực hiện một bước sự thống nhất kinh doanh theo ngành kinh tế kỹ thuật

Trong năm 1987, được nhà nước đồng ý cho các ngành hàng khép kín từ sản xuất nông nghiệp, chế biến đến xuất khẩu

Liên Hiệp các Xí Nghiệp Chè Việt Nam tiếp nhận Công ty xuất nhập khẩu Chè

từ Vinalimex tổ chức thành công ty xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển Chè Vinatea là đầu mối ký kết các hợp đồng kinh tế xuất khẩu chè với nước ngoài và nhập khẩu các vật tư, hàng hóa, thiết bị phục vụ cho sản xuất chè trong nước, ký kết các chương trình hợp tác liên doanh với nước ngoài nhằm thúc đẩy ngành chè tăng về khối lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng chè

Toàn liên hiệp tổ chức thành mô hình công nông nghiệp khép kín, sáp nhập nhà máy chế biến chè và nông trường chè thành một đơn vị sản xuất

Đến nay, thực hiện Nghị định, Quyết định của chính phủ bàn giao một số đơn vị sản xuất nông nghiệp về địa phương quản lý, đến cuối năm 1995 Liên Hiệp bàn giao 7

xí nghiệp công nông nghiệp chè và 2 đơn vị cho các địa phương

Cuối năm 1995 theo quyết định số 394 NN – TCCB/QĐ 29/12/1995 của bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quyết định thành lập Tổng công ty Chè Việt Nam trên cơ sở sắp xếp lại Liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp Chè Việt Nam thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Tên đơn vị : Tổng công ty Chè Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế : Vietnam National Tea Corporation

Tên viết tắt : Vinatea Corp

Trụ sở chính : 46 Tăng Bạt Hổ, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

o Vốn xây dựng cơ bản : 5.601,0 triệu đồng

o Vốn phát triển sản xuất : 846,7 triệu đồng

Đến tháng 6/1996 Tổng công ty chè Việt Nam chính thức đi vào hoạt động với 25 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 6 đơn vị sự nghiệp và 7 công ty liên doanh

Đầu năm 2005, theo quyết định số QĐ 203/2005/QĐ-TTg do thủ tướng thường trực Nguyễn Tấn Dũng ban hành, Tổng công Ty Chè Việt Nam sẽ chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty Chè Việt Nam, các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp Đồ Sơn – Hải Phòng Trong đó, các công ty con bao gồm 3 công ty TNHH Nhà nước một thành viên, 3 doanh nghiệp đã cổ phần hóa, Công ty liên doanh Chè Phú Đa và Công ty đầu tư Chè Ba Đình đầu tư tại Nga Các công ty liên kết, gồm

5 công ty cổ phần hóa và Công ty liên doanh INDOCHINE.

Năm nay, năm 2006 thực hiện quyết định trên, Tổng công ty Chè Việt Nam đã

tổ chức lại văn phòng

Tên giao dịch: THE VIETNAM NATIONAL TEA CORPORATION

Tên viết tắt : VINATEA

Trụ sở chính : 92 Võ Thị Sáu, Quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội

Đến cuối năm 2006, có 6 công ty của VINATEA sẽ phải thực hiện cổ phần hóa xong, đó là công ty Thái Bình Dương, Chè Thái Nguyên, Chè Việt Cường, Chè Bắc Sơn, Xí nghiệp Chè Văn Tiên, Công ty Chè Yên Bái.

2 Cơ cấu tổ chức

• Hội đồng quản trị : 5 thành viên (1 chủ tịch và 4 ủy viên)

o Chủ tịch Hội đồng quản trị

o Một ủy viên là Tổng giám đốc

o Một ủy viên là trưởng ban kiểm soát

o Một ủy viên là Viện trưởng Viện nghiên cứu chè

o Một ủy viên là Phó chủ tịch Hiệp hội Chè Việt Nam

Ngoài ra hội đồng quản trị còn có một số thành viên giúp việc Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nước giao cho.

• Ban kiểm soát : 5 thành viên

o Một ủy viên hội đồng quản trị làm trưởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị

o Một thành viên là chuyên viên kế toán

o Một thành viên do Đại hội Đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ Tổng công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị

• Ban giám đốc

o Tổng giám đốc : Là người đại diện pháp nhân của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị , là người có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty

o Phó Tổng giám đốc : Bao gồm 2 phó tổng giám đốc điều hành một hay một số lĩnh vực của Tổng công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc

• Bộ máy giúp việc Tổng công ty

o Các phòng chuyên môn nghiệp vụ của Tổng công ty thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong quản

lý và điều hành công việc

o Văn phòng Tổng công ty là cơ quan giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về các mặt tổng hợp, văn thư, hành chính, quản trị

Quy chế làm việc của Hội đồng quản trị cà bộ máy điều hành của Tổng công ty đều được căn cứ vào Điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty (xem sơ đồ mô hình

tổ chức bộ máy của Tổng công ty Chè Việt Nam)

Phòng tài chính

kế toán

Phòng

KD XNK

Phòng Pháp chế thanh tra

Phòng

Tổ chức lao động

Phòng

kỹ thuật CN-NN

Văn phòng

Công ty hạch toán

độc lập

Công ty hạch toán phụ thuộc

Đơn vị

sự nghiệp

có thu

Đơn vị hạch toán báo sổ

3 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty

Tổng công ty Chè Việt Nam là Tổng công ty Nhà nước do Hội đồng quản trị quản

lý và Tổng giám đốc điều hành, bao gồm các đơn vị thành viên có quan hệ với nhau về lợi ích, kinh tế tài chính, công nghệ chế biến, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu khoa học, thông tin đào tạo chịu sự quản lý của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Tổng công ty Chè Việt Nam chịu trách nhiệm trước nhà nước về quy hoạch, kế hoạch, về các dự án đầu tư phát triển ngành chè Nhận và cung ứng vốn cho tất cả các đối tượng được đầu tư, là chủ đầu tư, nghiên cứu cải tạo giống chè, trồng trọt, chế biến tiêu thụ, xuất nhập khẩu sản phẩm chè, vật tư thiết bị ngành chè, tiến hành các hoạt động kinh doanh khác đúng pháp luật, cùng với chính quyền địa phương chăm lo phát triển kinh tế -

xã hội ở các vùng trồng chè, đặc biệt đối với vùng đồng bào dân tộc ít người, vùng kinh tế mới, vùng sâu vùng xa có nhiều khó khăn, xây dựng các mối quan hệ kinh tế và hợp tác đầu tư, để phát triển trồng chè góp phần thực hiện xóa đói giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc và cải thiện môi sinh

Tổng công ty làm đầu mối chủ yếu trong việc khảo sát, khai thác và chiếm lĩnh thị trường, nhất là thị trường quốc tế bao gồm thị trường xuất khẩu chè, thị trường nhập khẩu

và thị trường vốn, đây là những vấn đề hiện nay và những năm tới, từng đơn vị thành viên không có điều kiện làm hoặc làm kém hiệu quả Tổng công ty trực tiếp giao dịch, ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm và liên doanh liên kết với nước ngoài bảo đảm việc thống nhất giá, gọi vốn nước ngoài để phát triển sản xuất cho toàn ngành

Tổng công ty làm đầu mối chủ yếu nhập khẩu thiết bị và công nghệ, máy móc, thiết

bị vật tư chuyên dùng và các hàng tiêu dùng khác cho các đơn vị thành viên với giá nhập khẩu có lợi nhất, để từng bước đưa công nghệ chế biến chè Việt Nam tiến kịp trình độ thế giới

Tổ chức và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, làm đầu mối cho việc chuyển nhượng kỹ thuật chè thế giới vào Việt Nam, nghiên cứu giống chè, quy trình canh tác, thu hái, quy trình công nghệ chế biến và bảo quản sản phẩm, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm chè Đồng thời nghiên cứu tạo sản phẩm mới, đa dạng sản phẩm, có bao bì, mẫu

mã, tem nhãn đáp ứng thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước

Tổng công ty Chè với mô hình là Tổng công ty mẹ, có các công ty con hoạt động trải khắp các địa bàn trên cả nước Cùng với các tỉnh thành tham gia quản lý, chỉ đạo điều hành đến tất cả các công ty thành viên Cây chè và các sản phẩm về chè có vị trí kinh tế,

chính trị, văn hóa và xã hội quan trọng Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và xuất khẩu đem lại doanh thu cho Tổng công ty góp phần thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.

4 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty

Sau 3 năm tài khóa là năm 2003, 2004, 2005, kết quả kinh doanh của Tổng công ty không tốt, thường xuyên không đạt kế hoạch đề ra Năm 2003 là năm kinh doanh chè có lãi, năm 2004 sản lượng dồi dào nhưng lại bị ép giá, chi phí kinh doanh tăng nên cuối cùng Tổng công ty vẫn thua lỗ nặng, sang năm 2005, tình hình sản xuất kinh doanh ngày một khó khăn, đa số các đơn vị thuộc Tổng công ty chè đều thua lỗ

Biểu 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam

giai đoạn 2003 - 2004

Đơn vị : triệu VNĐChỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

Chi phí sản xuất kinh doanh 690.373 869.574 672.669

Lợi nhuận trước thuế 20.093 -135 -4.198

(Nguồn : Báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của VINATEA)

a Kết quả kinh doanh xuất nhập khẩu

Biểu 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Vinatea (2003 - 2005)

(tấn)

6.723 17.528 14.237 260,72 81,23

Kim ngạch nhập khẩu

(USD) 9.281.740 12.968.977 12.281.271 139,73 94,70

(Nguồn : Báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của VINATEA)

b Kết quả tiêu thụ chè nội tiêu

Biểu 2.3 Kết quả tiêu thụ chè nội tiêu (2003 - 2005)

Năm

Chỉ tiêu 2003Năm 2004Năm Năm 2005 So sánh (%)

Số lượng chè nội tiêu tiêu thụ (tấn) 253 235 234 92,88 99,54

(Nguồn : Báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của VINATEA)

c Kết quả sản xuất, thu mua và dự trữ hàng hóa

Biểu 2.4 : Kết quả sản xuất, thu mua và dự trữ hàng hóa (2003 - 2005)

(Nguồn : Báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của VINATEA)

c Kết quả khảo sát về lao động và tiền lương

Biểu 2.5 Kết quả khảo sát về lao động và tiền lương (2003 - 2005)

Năm

Chỉ tiêu Đơn vị 2003Năm 2004Năm 2005Năm So sánh (%)

Tổng số lao động người 4.869 4.890 3.190 100,43 65,24Tổng quỹ lương 1000đ 37.295 39.069 20.069 104,76 51,37Thu nhập bình quân chung đ/ng/th 702.913 750.000 660.000 106,70 88

(Nguồn : Báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của VINATEA)

Về tổng thể, hoạt động kinh doanh của công ty có một số ưu và nhược điểm như sau:

o Đã có nhiều tiến bộ đáng kể ở các nhà máy chế biến chè, điều kiện vệ sinh trong

và ngoài nhà máy được cải thiện hơn trước Vệ sinh công nghệ được gắn kết chặt chẽ với quy trình kỹ thuật, điều kiện làm việc công nhân đã được cải thiện nhiều

o Mẫu mã chè trong nước đa dạng hơn về bao bì, chất lượng và giá cả

o Các đơn vị đã bước đầu xây dựng được kênh phân phối như công ty chè Sài Gòn, Mộc Châu Bước đầu có một số mặt hàng mẫu mã đẹp, chất lượng ổn định, được huy chương tại các hội chợ trong và ngoài nước

o Các đơn vị xây lắp đã tích cực tìm kiếm thị trường, tổ chức tốt công tác thi công, hoàn thiện các công trình chuyển tiếp từ năm 2004

• Nhược điểm

o Thiếu vốn lưu động trầm trọng, tỷ lệ vốn lưu động trên vốn nhà nước chỉ có 17%

và trên vốn kinh doanh chỉ có 4,5% Việc vay vốn ngân hàng hết sức khó khăn do hiệu quả sản xuất kinh doanh năm 2004 đạt thấp và mức lãi vay tăng cao Điều này làm giảm sự linh hoạt và chủ động đối với Tổng công ty

o Tỷ lệ nợ khó đòi quá lớn làm khó khăn thêm về vốn kinh doanh chung của công ty

o Tổng công ty đang là doanh nghiệp nhà nước nên rất khó tham gia đấu thầu và trúng thầu các công trình xây dựng cơ bản đầu tư từ nguồn vốn ODA, WB, ADB, FDI

o Xúc tiến thương mại và xử lý ODA chậm

o Hoạt động sản xuất kinh doanh không ổn định do bị chi phối bới việc sắp xếp lại

mô hình hoạt động toàn Tổng công ty và các đơn vị thành viên

o Công tác thu hái chè không đảm bảo đúng kỹ thuật, nặng về thu hái nhanh sản phẩm do vậy không tạo ra được bước phát triển đột phá cho chè

o Các đơn vị không còn giữ được chế độ quản lý thu hái theo tiêu chuẩn TCVN nên dẫn đến chất lượng chè không đảm bảo ngay từ khâu đâu vào

o Kỹ thuật chế biến chè qúa yếu, không được kiểm tra thường xuyên, vì vậy làm cho chè thành phẩm không đảm bảo chất lượng, dẫn đến nhiều lô hàng xuất khẩu

bị trả lại gây thiệt hại đáng kể cho Tổng công ty

II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè trong những năm qua

Trong thời kỳ đổi mới, Tổng công ty chè Việt Nam từ mô hình tổng công ty 90 0, một doanh nghiệp nhà nước đang chuyển dần sang hình thức cổ phần hóa dưới mô hình công ty mẹ - công ty con Trong bối cảnh đó, chiến lược của Tổng công ty đã có nhiều biến chuyển để thích nghi với sự thay đổi của môi trường Cụ thể, chiến lược sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty bao gồm 3 nội dung: (1) Đánh giá hiện trạng về tình hình sản xuất, chế biến, tiêu thụ; (2 ) Định hướng phát triển; (3) Kiến nghị với nhà nước Việc thực hiện chiến lược của Tổng công ty những năm trước được đánh giá trong phần “hiện trạng tình hình sản xuất, chế biến, tiêu thụ” trong chiến lược của giai đoạn sau Phần này được chia thành hai mảng như sau:

1.1 Khái quát chung tình hình của Tổng công ty trong giai đoạn 2001 – 2005

Trong giai đoạn 2001 – 2005 đã xuất hiện những vấn đề bất cập trong quản lý như:

 Sự gắn kết về quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ giữa Tổng công ty và các đơn vị chưa rõ ràng, chưa tập trung được sức mạnh về vốn và thị trường để hỗ trợ sự phát triển chung trong toàn công ty

 Bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh, năng lực cán bộ yếu, chưa đáp ứng với yêu cầu của nền kinh tế mới

1.2 Những mặt đạt được và tồn tại trong phát triển sản xuất – kinh doanh

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

Từ năm 2000 đến năm 2005 diện tích đất trồng chè của tổng công ty tương đối ổn định, có xu hướng tăng và phục hồi trở lại

 Về tổ chức chăm sóc vườn chè: Mặc dù có nhiều khó khăn như thiên tai, mất mùa, giá chè biến động nhưng diện tích chè của Tổng công ty quản lý vẫn phát triển tốt

Các công ty đã chú trọng đến việc chăm sóc cây chè đúng liều lượng và đúng quy trình.

 Năng suất và sản lượng

Năng suất và sản lượng chè búp tươi của toàn Tổng công ty tăng dần qua các năm:

Biểu 2.7 : Năng suất, sản lượng chè của Tổng công ty qua các năm

Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005Năng suất bình quân tấn/ha 9,04 10,62 9,1 9,98 10,39Sản lượng tấn 38,052 43,700 39,177 42,336 47,579

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

 Về chương trình giống

Năm 2001, Tổng công ty đã nhập được 12 giống với trên 2 triệu hom chè, các đơn

vị được giao nhiệm vụ làm vườn ươm giống đã thực hiện tốt nên tỷ lệ cây sống cao đạt 65% và hiện nay đang được đưa ra trồng khảo nghiệm để xác định khả năng thích ứng của các giống chè với từng loại vùng khí hậu

Nhìn chung, chương trình giống mới thu được kết quả ban đầu, tuy nhiên, chương trình mới chỉ tập trung nhập giống cho mặt hàng chè xanh cao cấp, chưa quan tâm đến việc phát triển giống chè có năng suất cao, chất lượng cao cho mặt hàng chè đen – mặt hàng chiếm tỷ trọng xuất khẩu chủ yếu

b Tồn tại

Chất lượng sản phẩm chè nói chung đạt thấp do các vườn chè của dân không thực hiện đúng quy trình canh tác, đặc biệt là lối hái chè không đúng kỹ thuật, chè để quá lứa, nhiều cẫng mới hái

Tư nhân và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không đầu tư cho nguyên liệu mà chỉ vơ vét nguyên liệu bằng mọi giá dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và chất lượng chè giảm sút gây ảnh hưởng đến uy tín chè Việt Nam nói chung

1.2.2 Về công nghiệp chế biến

a Kết quả đạt được

 Tình hình đầu tư cơ sở chế biến

Trong những năm qua, công nghiệp chế biến toàn ngành chè phát triển khá mạnh Toàn bộ các nhà máy và xưởng chế biến chè của Tổng công ty đều có thiết bị đồng bộ đảm bảo tiêu chuẩn chế biến chè xuất khẩu và vệ sinh công nghiệp

 Những đổi mới và cải tiến

Trong những năm vừa qua, Tổng công ty đã quan tâm chỉ đạo đổi mới và cải tiến trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu công nghệ kỹ thuật qua các mặt sau:

- Cải tạo và đầu tư hệ thống máng bảo quản và máng héo chè, chấm dứt tình trạng bảo quản trên nền nhà và thay thế dần việc héo chè trên máy héo bằng máng héo

- Trang bị xích tải quang treo và mô tơ ray để giảm bớt cường độ lao động mang vác cho công nhân và đảm bảo vệ sinh công nghiệp

- Nghiên cứu và cải tạo bộ phận xi lanh máy vò Ấn Độ thành xi lanh có phễu hứng chè để cơ giới hóa việc cấp chè vò mà vẫn đảm bảo chất lượng chè sau vò

- Các máy sấy Liên Xô, Ấn Độ đã được cải tạo theo thiết kế máy sấy mới có nhiều

ưu điểm phù hợp với điều kiện sản xuất của Việt Nam

- Thiết kế và chế tạo đưa vào sử dụng đồng bộ các thiết bị phân loại, làm sạch tạo điều kiện nâng cao năng suât lao động và chất lượng chè thành phẩm

- Năm 2003, công ty đã mạnh dạn đầu tư máy xách tay cẫng bằng mầu để giải quyết tình trạng chè còn lẫn cẫng quá tỷ lệ cho phép

 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng chè của Tổng công ty Chè Việt Nam cơ bản giữ vững trong điều kiện nguyên liệu chất lượng giảm Các đơn vị thành viên đã áp dụng công nghệ kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cũng như chất lượng sản phẩm Công tác kiểm tra các quá trình trong sản xuất được chú trọng Công tác

vệ sinh công nghiệp vẫn được duy trì tốt và gắn kết chặt chẽ với quy trình kỹ thuật

o Một số dây chuyền đã được cải tạo nâng công suất nhưng chưa chú ý đến tính đồng bộ

o Một số nhà máy sản xuất chạy theo số lượng nên không giữ được chất lượng ổn định

o Đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao thiếu nghiêm trọng

o Đa số các đơn vị chưa chú trọng đến các chỉ tiêu an toàn thực phẩm

o Do cạnh tranh gay gắt về thu mua nguyên liệu với các cơ sở tư nhân nên sản phẩm làm ra không đạt chất lượng về cả nội dung lẫn hình thức

1.2.3 Công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật

 Tổng công ty định hướng cho viện nghiên cứu chè tập trung vào công tác nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, chuyển giao tiến bộ kỹ thuật, chuyển dịch cơ cấu giống chè mới theo hướng tăng tỉ lệ diện tích chè giống mới có năng suất, chất lượng cao.

 Chú trọng công tác về trao đổi thông tin khoa học kỹ thuật, về giống chè và đào tạo ngắn hạn với các viện nghiên cứu chè Trung Quốc, hợp tác và học tập quy trình thâm canh và cơ giới hóa sản xuất với viện nghiên cứu chè Nhật Bản, Srilanka, Đài Loan

1.2.4 Về xuất nhập khẩu và thị trường tiêu thụ

a Về kết quả đạt được

 Xuất khẩu

Thực hiện chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu chè, từ năm 2001 sản lượng xuất khẩu chè của Tổng công ty luôn đứng đầu trong 163 đơn vị tham gia xuất khẩu, chiếm hơn 34% tổng sản lượng chè xuất khẩu trong cả nước

Biểu 2.8: Sản lượng, kim ngạch xuất khẩu chè của Tổng công ty qua các năm

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

• Sản lượng chè xuất khẩu của Tổng công ty qua các năm không ổn định Năm 2002

do thị trường xuất khẩu chè gặp khó khăn lớn từ 2 thị trường chính là Pakistan và Iraq nên sản lượng chè xuất khẩu của Tổng công ty giảm mạnh Nhưng sản lượng chè giảm mạnh nhất là năm 2003 do chiến tranh tại Iraq Kết thúc năm 2003, sản lượng chè chỉ đạt 6.715 tấn và chỉ bằng 27,9 % so với năm trước

• Kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty cũng biến động lớn, nguyên nhân chủ yếu là:

o Giá xuất khẩu chè đen sụt giảm nhanh với tốc độ trung bình hàng năm giảm 11,5%

o Do lượng cung ứng trên thị trường vượt quá so với mức tiêu thụ, đây cũng là xu hướng chung của thị trường trên thế giới, đặc biệt năm 2003 do mất thị trường xuất khẩu chính

o Quá nhiều doanh nghiệp Việt Nam cùng chào hàng cho một khách, dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh, bị khách hàng ép giá, hơn nữa, do tình

Sản lượng XK Tấn 29.770 24.013 6.715 23.030 19.262Kim ngạch XK Tr.USD 37,829 30,713 5,598 24,865 23,498

trạng các nhà máy chế biến tư nhân có các thiết bị thấp, không đồng bộ dẫn đến tình trạng chất lượng chè nguyên liệu kém.

 Về thị trường

Tính đến nay sản phẩm chè của Tổng công ty đã có mặt tại hơn 40 nước, trong đó

có các thị trường khó tính như Anh, Pháp, Mỹ, Nhật điều đó thể hiện một thành công rất lớn trên trong việc thiết lập và mở rộng thị trường của Tổng công ty

Biểu 2.9: Tỷ trọng xuất khẩu chè vào các thị trường (2001 - 2005)

Đơn vị: TấnThị

trường

Iraq 24.581 83 15.659 65 10.888 47,27 7.122 36,97Pakistan 677 2,3 2.002 8,3 2.268 34 2.652 11,51 2.138 11,09Balan 274 0,9 268 1,1 590 8,8 211 0,91 474 2,46Nga 324 1,1 1.043 4,3 446 6,6 1.953 8,48 3.581 18,59Nhật 399 1,3 101 0,4 53 0,8 256 1,11 140 0,72Đức 424 1,4 1.289 5,4 1.124 17 1.418 6,15 1.479 7,68

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

Tuy nhiên, trong những năm qua, thị trường vẫn là khâu bị động Nguyên nhân của việc kim ngạch xuất khẩu vào năm 2003 giảm mạnh là do thị trường chủ yếu Iraq gặp khó khăn Do nhận định thị trường chè vẫn tiếp tục khó khăn vào năm 2004 nên Tổng công ty

đã đẩy mạnh hoạt động tại các thị trường khác Tuy nhiên phần kinh phí để hoạt động xúc tiến được hỗ trợ từ nguồn của chính phủ đã không thực hiện được trọn vẹn do cách hiểu không thống nhất từ các bộ hữu quan về “thương hiệu quốc gia” Ngoài mặt hàng chè, tổng công ty cũng tích cực tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu các mặt hàng khác để tăng thêm kim ngạch cho công ty

 Về chè nội tiêu

Việc sản xuất và tiêu thụ chè nội tiêu của Tổng công ty nói chung còn hết sức khó khăn mặc dù Tổng công ty đã cố gắng đa dạng hóa về bao bì, chất lượng giá cả nhưng vẫn không cạnh tranh nổi với chè sao sấy thủ công giá rẻ và tập quán tiêu dùng của người dân hay mua chè của cơ sở sản xuất tư nhân.

 Năng lực tiếp thị mở rộng thị trường còn nhiều hạn chế do thiếu kinh phí và cán bộ marketing giỏi

1.2.5 Kinh doanh tổng hợp

Ngoài sản xuất kinh doanh chè và nhập khẩu hàng hóa tiêu thụ nội địa, Tổng công

ty chè còn kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, lắp đặt thiết bị, chế tạo thiết bị chè Hai đơn

vị xây lắp trong những năm qua đã tích cực tìm kiếm thị trường, tham gia đấu thầu và thắng thầu trong nhiều công trình quan trọng có giá trị lớn với yêu cầu kỹ thuật cao Các công trình do các đơn vị thi công cơ bản đạt tiêu chuẩn và đúng tiến độ Uy tín của 2 công

ty kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng ngày càng cao Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh xâu lắp cũng gặp nhiều khó khăn:

 Vốn lưu động ít nên phải hoạt động bằng vốn vay ngân hàng lãi suất cao

 Tình hình nợ đọng vốn của nhiều công trình từ 2002 trở về trước làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình tài chính của các công ty này

 Các chính sách mới của nhà nước về đầu tư và nguồn vốn xây dựng cơ bản làm cho thị trường của Tổng công ty bị thu hẹp và cạnh tranh ngày càng tăng

 Biến động giá cả vật tư làm ảnh hưởng đến giá cả công trình

1.2.6 Tình hình tài chính của Tổng công ty

 Từ năm 2001 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gặp rất nhiều khó khăn do thiếu vốn lưu động, giá chè xuất khẩu giảm, giá thu mua nguyên liệu cao, thị trường bấp bênh Tuy nhiên, tổng công ty đã nêu ra một số giải pháp

để kiểm soát tốt các định mức kinh tế kỹ thuật làm giảm tối đa các chi phí không cần thiết