Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Lời nói đầu

Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối vớicác doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng Đây là một vấn đề hết sức phức tạp

và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ những đối tợng của nó là những ngời làmviệc trong lĩnh vực quản lý, những ngời làm công tác chuẩn bị và lãnh đạo hoạt

động sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động của họ có tác dụngquyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, ảnh hởng

đến việc thực hiện mục tiêu quản lý

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoànthiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gianlao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh,

đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng

và đạt hiệu quả cao

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản,

mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lợng dựa trên những luận cứkhoa học Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cáchhợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong pháttriển kinh tế và tăng năng suất lao động

ở nớc ta ngành Bu chính - Viễn thông đã có từ khá lâu, song Công tydịch vụ viễn thông chỉ mới ra đời cách đây vài năm Do vậy, phần lớn bộ máyquản lý các đơn vị thuộc Công ty còn nhiều mặt hạn chế và kém năng động.Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị này có ý nghĩa quan trọngcho sự phát triển của Công ty dịch vụ viễn thông

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty,cũng nh nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết

Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.

Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính nh sau:

Chơng 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Chơng 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Chơng 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý

ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I.

1.1.1.1 Khái niệm quản lý

Quản lý là tác động có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản

lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có,các cơ hội để đa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến độngcủa môi trờng

Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quyluật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội,

tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động Từ đó tác động đến các yếu tốvật chất của sản xuất kinh doanh

Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt đợc năng suấtcao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện

tổ chức lao động

Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con ngời, vì con ngời là yếu tốcơ bản của lực lợng sản xuất Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lýcần phải đợc nâng cao, có nh vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệthống

Quản lý con ngời gồm nhiều chức năng phức tạp Bởi vì con ngời chịu

ảnh hởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội Cácyếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con ngời Vì vậy, muốnquản lý tốt, con ngời phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhàxã hội, vừa là nhà chiến lợc

Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trongviệc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt

động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quảtối u

1.1.1.2 Chức năng quản lý

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện

những phơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thựchiện những mục tiêu quản lý

Việc phân loại chức năng quản lý nhằm làm cho quá trình quản lý đợctrọn vẹn ở từng chức vụ quản lý, ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp Nó tạo

điều kiện để xác định khối lợng công việc và số lợng lao động quản lý, từ đólàm cơ sở để tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý

đợc tiến hành có khoa học và phân bố lao động một cách hợp lý

Có hai cách phân loại chức năng quản lý nh sau:

Theo nội dung quá trình quản lý, quản lý đợc chia thành 5 chức năng sau:

 Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có căn cứ khoa học sựphát triển có thể xảy ra của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, từ đó lập ra kế hoạch hành động cho doanh nghiệp

 Chức năng tổ chức: Là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trongdoanh nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yếu tố sản xuất với nhau để tiếnhành sản xuất kinh doanh

 Chức năng phối hợp: Là việc lắp đặt các bộ phận khác nhau vào đúng vịtrí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao

 Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm đợc các lýthuyết ra quyết định, để đa ra một quyết định đúng đắn về một vấn đề cần cóthông tin, kiến thức về vấn đề đó Ngời quản lý mà do dự khi quyết định sẽ cóthể bỏ qua thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ dẫn doanh nghiệp đến

bờ vực thẳm của sự phá sản

 Chức năng kiểm tra: Là xem xét toàn bộ những diễn biến trong quátrình sản xuất so với kế hoạch chơng trình, phát hiện, tìm nguyên nhân và tìmnhững biện pháp khắc phục những sai lệch

Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh:

 Chức năng quản lý kỹ thuật: Gồm tất cả những công việc liên quan đếnchuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quyphạm kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máymóc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệmới, thiết kế sản phẩm mới

 Chức năng quản lý kinh tế: Bao gồm chức năng kế hoạch hóa và điều

động sản xuất; chức năng thơng mại; chức năng tổ chức lao động và thù lao lao

động; chức năng tài chính, kế toán, hành chính pháp chế và bảo vệ doanhnghiệp

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa quản lý và đối tợng quản lý

Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng nh bất kỳ một

đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ:chủ thể quản lý và đối tợng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộphận bị quản lý)

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhânviên quản lý, các phơng tiện quản lý và hệ thống các phơng tiện quản lý

Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xởng, các bộ phận sảnxuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phơng tiện công nghệ

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫnnhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủthể quản lý và đối tợng quản lý qua sơ đồ sau:

Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối ợng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành viquản lý - mối quan hệ ngợc mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đara

t-Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi đợc thành lập đều có bộphận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môncủa bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách nh vậy đã tạo nên bộ máyquản lý doanh nghiệp

1.1.2 Lao động quản lý

1.1.2.1 Khái niệm

Theo C.Mác: Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao“

động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau, cần thiết phải

có quá trình đó ”

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vịsản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một sốloại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạocông ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình

Chủ thể quản lý

Đối t ợng quản lý

Tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ máy quản lý đợc hiểu làlao động quản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao độngquản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không.

1.1.2.2 Tính chất và đặc điểm của lao động quảnlý

* Tính chất:

Lao động quản lý có các tính chất sau:

- Tính kỹ thuật: thể hiện ở các công việc thiết kế, phân tích chuyên môn

- Tính hành chính: biểu hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chứcthực hiện các phơng án thiết kế, các quyết định, nh việc lập kế hoạch, hớng dẫncác công việc điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc

- Tính sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc nh suy nghĩ, khaithác, tìm tòi và phát minh ra các sáng kiến mới, các quyết định và các phơngpháp hoàn thành công việc

- Tính thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công việc đơn giản theocác quy định, hớng dẫn sẵn có

- Tính hội họp và sự vụ khác: nh tham gia các cuộc họp về chuyên mônhoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục

- Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao

- Thông tin vừa là đối tợng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa làphơng tiện của lao động quản lý

- Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các t liệu phục vụ cho việchình thành và thực hiện các quyết định quản lý

1.1.2.3 Chức năng của lao động quản lý

Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau:

+ Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo ở các trờng kỹ

thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tơng đơng đợccấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là ngời trức tiếp làm công tác

kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hớng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp Loại này baogồm:

- Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốcphụ trách kỹ thuật, Trởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật

- Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật.

+ Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác tổ chức, lãnh

đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh:

- Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trởng

- Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận nh: kế toán, tài

vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lơng

Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao độngquản lý đợc chia thành:

+ Cán bộ lãnh đạo : Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện

chức năng lãnh đạo Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản

đốc, các Trởng ngành, Đốc công, Trởng và Phó các phòng ban trong bộ máyquản lý doanh nghiệp

Nói tóm lại, cán bộ lãnh đạo là những ngời lao động quản lý đợc chínhthức giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển những ngời khác hoàn thànhcông tác

+ Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn,

không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹthuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của

họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trongcông tác quản lý tham mu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lýchung

+ Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực

hiện các công việc đơn giản, thờng xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thôngtin nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạchtoán và kiểm tra (nh kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lờng; nhân viên giao nhận,viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho ), các nhân viên làm công tác hànhchính chuẩn bị tài liệu nh kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lu trữ, ;các nhân viên làm công tác phục vụ nh kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cungứng

Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thực hiện đầy đủ,

toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị

Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm

cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao độngtrong đơn vị

Thứ ba, phải phù hợp với khối lợng công việc, thích ứng với đặc điểm

kinh tế, kỹ thuật của đơn vị

Thứ t, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.1.4.1 Khái niệm

Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hìnhthức bên trong của một hệ thống Một trong những nội dung đầu tiên và rấtquan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ

và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hóa, đợc giao những nhiệm vụnhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệthống Cơ cấu bộ máy quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và cáccấp quản lý

Hiểu một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra các bộ phận nhỏhơn theo những tiêu thức chất lợng khác nhau Những bộ phận đó thực hiệntừng chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêuchung của tổ chức

Tổ chức là một chỉnh thể hoạt động tơng đối độc lập, riêng rẽ, có mụctiêu riêng, có bộ phận hợp thành

Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình hoạt động trong hệthống nhằm hoàn thiện mục đích đề ra của hệ thống, dựa trên cơ sở các nguyêntắc, quy tắc quyết định quản trị

1.1.4.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơcấu tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, mỗi kiểu cơ cấu gọi làmột hệ thống cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trongdoanh nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc đợcphân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), ra mệnh lệnh Mối

quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt đợc hình thành với t cách bình

đẳng hay trên dới Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức doanhnghiệp đợc hình thành Sau đây là một số hệ thống có tính chất điển hình:

1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến:

Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệpdựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theonguyên tắc

Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đờng thẳng rõ ràng về quyền

ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tợng quản lý Hệthống này đợc mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến

Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dới Ngờilãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý Mối liên hệ

đợc thực hiện theo chiều thẳng đứng

Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng đối với những doanh nghiệp có quymô nhỏ, cơ cấu không phức tạp

Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung

- Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ

- Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra

- Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động củacấp dới quyền

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “ thủ trởng”

Nhợc điểm:

Ng ời lãnh đạo

Ng ời lãnh đạo tuyến 1

Đối t ợng quản lý

Ng ời lãnh đạo tuyến 2

Đối t ợng quản lý

- Để cơ cấu này phát huy đợc thì đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thứctoàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán.

- Không sử dụng đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới

- Không tận dụng đợc sự t vấn của các chuyên gia

- Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáothông tin đi theo đờng cong

2/ Hệ thống cơ cấu chức năng:

Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến,

đợc Taylor xây dựng trong phạm vi phân xởng Trong phân xởng ngời lao độngnhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau,trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định Với t cách thiết lậpmối quan hệ giao nhận nhiệm vụ nh thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ quatính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng

Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý đợc tổ chức theo chức năng Do đóhình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chứcnăng quản lý nhất định Cấp dới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phậnchức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của ngời chủ doanh nghiệp và bộ phận chứcnăng khác

Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tơng đốiphức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhng phổbiến hơn

Ưu điểm:

- Phát huy đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới

- Thu hút đợc các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý

Ng ời lãnh đạo

chức năng A Ng ời lãnh đạo chức năng B

Ng ời lãnh đạo

Ng ời lãnh đạo chức năng C

Đối t ợng quản

- Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánhnặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo.

Nhợc điểm:

- Không duy trì đợc tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp

- Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận

3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng:

Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ

cấu chức năng Hệ thống cơ cấu chức năng đợc mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng

trong việc ra quyết định để hớng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnhkệnh theo tuyến đã đợc quy định Ngời lãnh đạo các phòng, ban chức năngkhông có quyền ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến

Ưu điểm:

- Tận dụng đợc u điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng

- Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng

- Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến

Ng ời lãnh đạo chức năng C

Ng ời lãnh đạo cấp 2

4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu:

Kiểu cơ cấu này duy trì đợc tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện cácnhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động Hệ thống cơ cấu trựctuyến tham mu đợc mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu

Tham mu là những ngời giúp việc cho ngời lãnh đạo đa ra quyết định Nhờ

có bộ phận tham mu nên công việc ngời lãnh đạo giảm bớt Tham mu không đợcphép ra quyết định mà chỉ ngời lãnh đạo mới có quyền ra quyết định

Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ

- Sử dụng chuyên gia tốt hơn

- Giảm nhẹ gánh nặng cho ngời lãnh đạo

Nhợc điểm:

- Công việc của ngời lãnh đạo vẫn nặng nề

- Nếu tham mu tốt sẽ giúp ngời lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngợc lạinếu tham mu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguyhiểm

1.1.4.3 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Xác định phân cấp đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức vềcác kiểu cơ cấu là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng nh hình

thành, xóa bỏ hay sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó nếu thiếu sự phân tíchkhoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thờng gây ra nhiều tai hại Yêu cầutối thiểu trớc khi hình thành một doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ để hoàn thành nhiệm

vụ và xác định đúng vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống bộ phận đã cócủa doanh nghiệp

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thành cơ cấu đến nay đã hình thành nhiềuquan điểm và cơ cấu tổ chức quản lý Sau đây là những quan điểm hình thànhcơ cấu tổ chức quản lý:

Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt

đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở này việc tiếnhành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữacác yếu tố đó Quan điểm này đi từ tổng hợp đến chi tiết, đợc ứng dụng với cáccơ cấu tổ chức hiện đang hoạt động

Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải bắt đầu từ việc mô

tả chi tiết hoạt động của tất cả các đối tợng quản lý và xác lập các mối liên hệ thôngtin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý Quan điểm này đi từ chi tiết

đến tổng hợp và đợc ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức mới

Quan điểm 3: Việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phơng pháp hỗn hợp,

tức là sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên Trớc hết phải đa ranhững kết luận có tính nguyên tắc và kiểu hình thành cơ cấu tổ chức quản lý,sau đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu đó, đồngthời xác định các kênh thông tin cần thiết Nh vậy toàn bộ việc nghiên cứu chitiết là quyết định làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã đợc khẳng định

Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấunhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệmquý báu của những ngời đi trớc

Tuy nhiên, cũng có hạn chế là thờng xảy ra sự sao chép một cách máymóc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động Đó là những khuynhhớng cần phải ngăn ngừa.

Đây là phơng pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nớc

+ Phơng pháp phân tích theo yếu tố: Là một phơng pháp khoa học đợc

áp dụng rộng rãi ở mọi cấp, mọi đối tợng quản lý Phơng pháp này thờng đợcchia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: - Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát;

- Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu;Giai đoạn 2: - Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu;

- Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận;

Giai đoạn 3: - Xác định những đặc trng của các yếu tố cơ cấu (chức năng,nhiệm vụ và mối quan hệ);

- Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ,nội quy, quy chế);

Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầunghiên cứu kỹ lợng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theonhững căn cứ nhất định Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thờng đ-

ợc biểu thị dới dạng sơ đồ Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận

và từng chức năng mà nó phải thi hành

1.1.5 Vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1.5.1 Vai trò của bộ máy quản lý

Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiệnnhững mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình

tổ chức thực hiện Đó chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên

bộ máy quản lý doanh nghiệp Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điềuhành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trởngtrực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý, thc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viênquản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhànggiữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạocủa mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra nh năng suất, chấtlợng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Nh vậy, trong mỗi doanhnghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiếnhành nhiệm vụ quản lý, ngợc lại không có quá trình tổ chức nào đợc thực hiệnnếu không có bộ máy quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp táclao động C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sựchuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quátrình đợc phối hợp lại.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trìnhquản lý đợc thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năngquản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa

Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao trong doanhnghiệp Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhânviên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết

kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phầnhoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.5.2 Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý

Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hởng đến bộ máy quản lý:

 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý:

- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất

- Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy môsản xuất, loại hình sản xuất

- Số lợng công nhân viên

 Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị

- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình

độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểmtra của lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý

1.1.6 Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện

Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạt

động cần quản lý, từ đó sẽ hình thành sự phân cấp quản lý giữa các phòng

ban chức năng Mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một chức năng riêngbiệt và chịu sự điều tiết, chi phối của lãnh đạo doanh nghiệp Nội dungnày bao gồm:

1/ Phân tích và xây dựng các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Căn cứ vào các đặc trng khác nhau mà phân chia nhiệm vụ cho các phòngban chức năng Các nhiệm vụ và đối tợng cùng loại đợc tập hợp vào cùng mộtphòng ban, nhng thực hiện các công việc không giống nhau Chẳng hạn, ngờiphụ trách lĩnh vực kinh tế của doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều công việckhác nhau nh: công tác kế hoạch hóa, công tác nghiên cứu thị trờng, công tácmua sắm và công tác tiêu thụ sản phẩm Nếu sắp xếp vào cùng một phòng ban

số nhiệm vụ thì phòng ban đó sẽ thực hiện một số loại công việc nhng trên các

đối tợng khác nhau, nh công tác kế hoạch hóa nhng ở các cấp khác nhau (cấpdoanh nghiệp, cấp phân xởng cấp ngành, tổ sản xuất và từng nơi làm việc)

2/ Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban

Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từnhiệm vụ chung của doanh nghiệp Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận

đảm nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sựphân công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý là phân chia nhiệm vụ chung củadoanh nghiệp thành nhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản lý khác nhau, sau

đó liên kết các nhiệm vụ bộ phận đó hình thành từng phòng ban cụ thể Mỗiphòng ban sẽ thực hiện một nhiệm vụ xác định

Để đạt đợc điều đó bớc đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp cácnhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban; thông qua đó cũng hìnhthành mối quan hệ giữa chúng Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiềudọc có mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giaonhiệm vụ); theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc

đối tợng lao động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình

a) Phân tích nhiệm vụ

Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của conngời nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòi hỏingời phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng ban củamình thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó

Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranhkhái quát về nhiệm vụ Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô của

doanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp Thông qua đó có thểgiới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệm vụ.

Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung vàphi tập trung:

- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc nàynhiệm vụ đợc tập trung vào một số bộ phận nhất định Tập trung hóa việc phânchia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lực chuyên mônphù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp Cách phân chia này th-ờng gây ra nguy cơ cấp dới là ngời nhận lệnh, phải thực hiện nhiệm vụ nhngkhông phát huy tính sáng tạo của mình Đồng thời hạn chế sự tiếp xức giữa lạnh

đạo và cấp dới

- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mànhiệm vụ đợc giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứng thúlao động của các thành viên trong doanh nghiệp Nguyên tắc này cho pháp làmgiảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp Tuy nhiên, trách nhiệmquản lý của nhân viên dới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý con ngờicao hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít ngời Bên cạnh đó nó cũng

đòi hỏi số lợng lớn lao động chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảm đơngnhiệm vụ đó Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trật tự trongdoanh nghiệp, do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sự chia nhỏgiới hạn nhiệm vụ Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy đợc các u

điểm hợp lý hóa của phân chia lao động

b) Tổng hợp nhiệm vụ

Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã đợc hình thành trong khuôn khổphân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) vàxâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban làmột tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản

lý nói riêng Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụcho một ngời lao động

Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loạinhiệm vụ nào cho một phòng ban độc lập Mục tiêu của việc thành lập phòngban là tính toán nhiệm vụ cùng loại mà ngời phụ trách và nhân viên trong phòngban đó có thể đảm nhận đơc Hạn chế của phơng pháp này là tính đơn điệu cóthể hạn chế hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban

Nh vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máyquản l ý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanhnghiệp đợc dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ

1.1.6.2 Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý

Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh,mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xác địnhcơ cấu bộ máy quản lý Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thành mộttổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố u các nguồnlực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

1.1.6.3 Phân chia quyền lực

Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hớng: Tập quyền và phân quyền

- Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên,cấp dới chỉ thừa hành một cách thụ động Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sựthống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cơng, cứng rắn, quá trình thực hiện

có thể diễn ra nhanh gọn Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát,vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp và không khaithác đợc trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dới

- Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sởgiao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi ngời có quyềnhành nhất định để hoàn thành trách nhiệm đợc giao

Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:

 Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấptrên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý cáccông việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dới sẽ giúp cho việc ra quyết đinhnhanh nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn

 Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấpcàng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dới; ngợc lại cấp trên cầnnắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xa hơn

 Năng lực của cấp dới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyền mạnhhơn với độ tin cậy cao hơn

1.1.6.4 Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý

1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronh phòng ban

a) Công tác tuyển chọn

Con ngời vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổ chức

và quyết định sự thắng bại của tổ chức Do vậy, con ng ời là nguồn lựcquan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả Sựthành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu

tố hiệu suất của ngời lao động

Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực l ợng quyết định phầnlớn sự thành công của doanh nghiệp Việc tuyển chọn nhân viên bổ sungvào lực lợng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng Việc tuyển chọnlao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý mà cònphải dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị.

Tuyển chọn đúng ngời, đúng việc bổ sung vào những chỗ còn trống

và khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khó khăn Tr ớchết doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống và khuyết thiếu trongcác phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp để bổsung lao động quản lý Nguồn này có thể xuất phát từ thị trờng lao động,nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và các tr ờng đại học Từ đódoanh nghiệp xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đối t ợng cần tuyển chọncủa mình

Hình thức tuyển chọn có thể theo các phơng pháp: trắc nghiệm, phỏngvấn hoặc kết hợp cả hai Qua các cuộc thi này doanh nghiệp sẽ sàng lọc ra cáclao động quản lý phù hợp nhất với những chức vụ còn thiếu trong doanh nghiệp

b) Công tác thuyên chuyển - đề bạt:

Thuyển chuyển ngời lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề

và linh hoạt Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quảtrong công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiênmột vấn đề đặt ra là phải làm nh thế nào để lao động quản lý sau khi thuyênchuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới Do vậy, viêc thuyênchuyển lao động quản lý phải rất thận trọng; nhất là trong việc chuyển nhữngcán bộ cấp cao từ vị trí này sang vị trí khác

Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban nàysang bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúngngời đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý

Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiếnhành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận vịtrí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹ xảocao hơn, đợc trả lơng cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốthơn Mục đích của việc đề bạt:

- Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức

- Để giữ đợc những lao động giỏi và có năng lực

- Để thởng công đối với những lao động có kỹ năng kỹ xảo và tính thậtthà trong công việc

- Nhằm đề cao phẩm chất lao động.

- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

- Để giảm bớt sự biến động lao động;

Với những ý nghĩa to lớn trên, công tác đề bạt đợc đặt ra là một trongnhững hình thức tạo động lực cho cán bộ quản lý và là một trong những yêu cầutiến tới hoàn thiện chất lợng đội ngũ quản lý viên của doanh nghiệp

Đề bạt lao động trớc hết phải dựa trên năng lực và thành tích đạt đợc củaquản lý viên Trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá kết quả việc thực hiệncông việc giúp cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên d-

ới quyền mình

Dựa vào những thành tích mà quản lý viên đã đạt đợc và khả năng của họkhi đợc bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ phải

đảm nhận; doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dới các hình thức:

Đề bạt thẳng hay đề bạt ngang, để nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diệncủa tổ chức và hỗ trợ sự phát triển toàn diện nguồn lực quản lý cho toàn doanhnghiệp nói chung và bộ máy quản lý nói riêng

2/ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổchức, đợc điều khiển trong thời gian nhất định nhăm đem đến sự thay đổi nhâncách Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: Đào tạo, giáo dục vàphát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời và tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con ngời Vì vậy,phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanhnghiệp là một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý củadoanh nghiệp

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhânlực Đào tạo lao động quản lý để nâng cao việc thực hiện chức năng và nhiệm

vụ của họ, phát triển khả năng hiểu biết trong lĩnh vực quản lý để đảm bảo hợptác đầy đủ các bộ phận phòng ban chức năng và các cấp quản lý khác nhau

Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quảcao về tổ chức Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lực quản lý doanh nghiệpliên quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý Chính vì thế, để không ngừngnâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạo

và phát triển là một khâu không thể thiếu đợc trong bộ máy quản lý

Với những thay đổi và biến đổi về thị trờng, công nghệ và những yêu cầucủa sản xuất kinh doanh việc lập chơng trình kế hoạch chiến lợc đào tạo đội ngũ

quản trị viên kinh tế, kỹ thuật là hết sức cần thiết Công tác này đợc tổ chức linh

động theo các hình thức khác nhau tuỳ theo mục đích và nguồn kinh phí doanhnghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t sinh lợi lâudài cho chính bản thân doanh nghiệp và ngời lao động

3/ Quan hệ giữa các nhân viên trong các phòng ban:

Trong xã hội hiện đại các mối quan hệ đợc hình thành giữa ngời chủ tliệu lao động sản xuất và ngời lao động; giữa chủ thể quản lý điều hành cấp trênvới quản lý điều hành cấp dới; và giữa những ngời lao động với nhau Đó là cácmối quan hệ phức tạp đan xen, phụ thuộc lẫn nhau và chúng có thể chồng chéolên các mối quan hệ xã hội

Có thể định nghĩa một cách bao quát nh sau: Quan hệ lao động là toàn bộcác mối quan hệ và mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trìnhlao động

Có hai nhóm quan hệ cấu thành quan hệ lao động cụ thể:

Nhóm thứ nhất: Gồm các quan hệ giữa ngời và ngời trong quá trình lao

động Nhóm này gần gũi với khái niệm về tổ chức quản lý lao động Nó gồmcác nội dung nh: Quan hệ hợp tác giữa những ngời lao động, giữa các tổ nhómcác khâu trong một dây chuyền sản xuất; quan hệ giữa ngời chỉ uy điều hànhvới việc tiến hành phân công, hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và công nghệquyết định

Nhóm thứ hai: Quan hệ giữa ngời và ngời liên quan tực tiếp tới quyền lợi

và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động

Nh vậy, quan hệ lao động là quan hệ liên quan tới quyền lợi và nghĩa vụgiữa các bên tham gia trong quan hệ lao động

4/Tổ chức và phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của lao động quản lý

 Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý

Nơi làm việc là một phần diện tích của phòng làm việc có những thiết bị

và dụng cụ cần thiết để lao động quản lý làm việc với hao phí ít nhất về thờigian, thể lực và trí lực mà lại đạt hiệu suất công tác cao nhất

Nội dung của tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề chủyếu sau:

- Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc nơi làm việc phù hợp với tính chấtcông việc do từng nhân viên thực hiện Chẳng hạn nh kích thớc đồ đạc phải phùhợp với nơi làm việc, bàn ghế phù hợp với kích thớc ngời ngồi và tính chất sửdụng nh ghế quay, ghế tựa,

- Bố trí hợp lý về mặt phẳng nơi làm việc có xét tới phạm vi, tầm vớicủa nhân viên, tài liệu dụng cụ cần đợc sắp xếp thuận tiện cho việc sử dụng.

- Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt

- Trang bị nơi làm việc những thiết bị văn phòng hiện đại nh máy vitính, máy điện toán, máy fax,

 Điều kiện làm việc:iều kiện làm việc:

Điều kiện lao động là tập hợp các nhân tố của môi tr ờng sản xuất,những điều kiện phục vụ sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa cácthành viên trong một tập thể, một đơn vị công tác có ảnh h ởng đến sức khỏe

và khả năng làm việc của ngời lao động Điều kiện lao động bao gồm cácyếu tố: Chiếu sáng, màu sắc, tiếng ồn, bầu không khí tập thể

5/ Chế độ lơng thởng:

Tiền lơng là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất,

do đó tiền lơng hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuấtphát triển và ngợc lại nó sẽ kìm hãm sản xuất Trong doanh nghiệp vấn đềkhó khăn và phức tạp nhất là quản lý con ngời, mà cơ sở nảy sinh vấn đề đóchính là phải phân phối nh thế nào Để quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệuquả cao, một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền l ơng hợp lý Xét vềmặt kinh tế thuần tuý, tiền lơng đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định

và phát triển kinh tế gia đình Ngời lao động dùng tiền lơng một phần để chiphí trong gia đình, phần còn lại để tích luỹ Tiền l ơng thích đáng sẽ tạo điềukiện cho ngời lao động yên tâm hứng khởi làm việc, đó cũng chính là độnglực thúc đẩy ngời lao động hăng say làm việc

Về mặt chính trị xã hội, tiền lơng không chỉ ảnh hởng đến tâm t, tìnhcảm của ngời lao động đối với doanh nghiệp, mà còn cả đối với xã hội Nếutiền lơng cao sẽ ảnh hởng tích cực Ngợc lại, nếu tiền lơng không đáp ứng

đợc nhu cầu của ngời lao động, họ sẽ chán nản công việc, oán trách xã hội,thậm chí mất lòng tin vào xã hội và tơng lai

Nh vậy, tiền lơng đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý trong

đời sống cả về mặt chính trị xã hội Để giữ đợc vai trò quan trọng đó, tiên lơngphải thực hiện 4 chức năng cơ bản sau:

- Tiền lơng phải đủ để tái sản xuất và tái sản xuất sức lao động

- Đảm bảo vai trò kích thích của tiền lơng

- Đảm bảo vai trò điều phối lao động của tiền lơng

- Đảm bảo vai trò quản lý lao động của tiền lơng

Ngoài chế độ tiền lơng để động viên ngời lao động, các doanh nghiệp còn

áp dụng hình thức tiền thởng Đây là một trong những biện pháp khuyến khích

có hiệu quả đối với ngời lao động, nhất là ngời lao động quản lý Cùng với tiềnlơng, tiền thởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho ngời lao động và ởmột chừng mực nào đó tiền thởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinhthần

Trong thực tế thờng áp dụng các hình thức tiền thởng: thởng hoàn thành

và vợt mức kế hoạch; thởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật; thởng ngàycông cao;thởng đi làm đúng giờ; thởng sản xuất sản phẩm có chất lợng cao; Căn cứ vào thành tích và giá trị làm lợi, giám đốc quyết định tỷ lệ và mức th-ởng

1.2 ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I

Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vức I (gọi là Trung tâm) là đơn vị trựcthuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông (gọi là Công ty), căn cứ vào quyết định củaTổng Giám đốc Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt nam về chức năngnhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm, thì Trung tâm là một đơn vị có vị trí vàvai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Công ty, hoạt động của Trungtâm có ảnh hởng lớn đến hoạt động chung của Công ty Hoạt động chủ yếu củaTrung tâm là phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoạidùng thẻ Để đảm bảo tốt chức năng nhiệm vụ đợc giao, Trung tâm phải có mộtcơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý và năng động Do đó việc hoàn thiện tổchức bộ máy quản lý là cần thiết

Năm 1997, Công ty Dịch vụ Viễn thông thực hiện phân cấp quản lý vàTrung tâm trở thành một đơn vị quản lý độc lập, có tài khoản và con dấu riêng

Do phân cấp cha lâu, nên mọi công tác quản lý của Trung tâm còn nhiều bấtcập Vì vậy, thực hiện củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là việcphải làm hiện nay

Hơn nữa trong những năm tới, Công ty dịch vụ Viễn thông sẽ có nhữngbớc phát triển lớn, điều này cũng có nghĩa là nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộcCông ty nói chung và Trung tâm nói riêng sẽ rất nặng nề Để thực hiện tốt chứcnăng, nhiệm vụ trong thời kỳ tới, Trung tâm phải có bộ máy quản lý vững mạnh

và linh hoạt Chính vì thế, đòi hỏi Trung tâm phải tiến hành hoàn thiện tổ chức

bộ máy quản lý của mình

Tóm lại, trong những nhân tố quyết định sự phát triển của một hệ thống,

đó là công tác quản lý Để thực hiện tốt công tác quản lý thì phải xuất phát từ

một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó, hoàn thiện tổ chức bộ máyquản lý của Trung tâm là hợp xu thế chung.

Chơng 2 Tình hình tổ chức Bộ máy quản lý ở trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực I

2.1 Những đặc điểm có liên quan đến hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Trớc năm 1996, tại thị trờng Việt nam chỉ duy nhất có một nhà khai thácdịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số là Công ty thông tin di động Công tythông tin di động là con đẻ của sự hôn phối theo hình thái hợp tác kinh doanhgiữa Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoàn Comvik của V-

ơng quốc Thụy Điển Do đó xét về cả hai phơng diện nhìn nhận từ góc độ bảo

vệ ngời tiêu dùng (chống độc quyền) và kiểm tra hiệu quả hoạt động tài chínhcủa sự hợp tác dựa trên phơng pháp mô hình đối chứng, các nhà Lãnh đạo Tổngcông ty Bu chính - Viễn thông Việt nam thấy cần thiết phải ra đời một nhà khaithác thứ hai về dịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số Tuy nhiên, phơng thứchoạt động cử nhà khai thác thứ hai không thể giống nhà khai thác thứ nhất vìnhững cam kết của Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoànComvik và vì cung cách quản lý cũng nh để sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tcủa Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam ý tởng đó đã phôi thai raBan quản lý dự án GPC toàn quốc và đến ngày 14/06/1997 trở thành Công tydịch vụ viễn thông

Công ty dịch vụ viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạchtoán phụ thuộc Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam theo điều lệ tổchức và hoạt động của Tổng công ty Bu chính - Viễn thông Việt nam, đợc phêchuẩn tại NĐ số 51/CP, ngày 1/8/1995 của chính phủ, là một bộ phận cấu thànhcủa hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động kinh doanh vàphục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, Nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toànquốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bu chính -Viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chứcmạng lới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bu chính - Viễn thông, đểthực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nớc do Tổng công ty giao, đợc thành

lập theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB, ngày 14/06/1997 của Tổng cục trởngTổng cục Bu điện.

Do quá trình phát triển của các dịch vụ, để nâng cao tầm quản lý, đápứng nhu cầu theo từng thời kỳ và từng khu vực, Bộ máy của Công ty dịch vụviễn thông đợc phân lập nh sau:

1) Bộ máy quản lý

- Giám đốc và Tổng giám đốc

- Bộ máy giúp việc

2) Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty, hạch toán phụ thuộc, có condấu riêng theo mẫu doanh nghiệp Nhà nớc và theo tên gọi để giao dịch, có tàikhoản tại ngân hàng, gồm:

1/ Trung tâm điều hành thông tin

Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

2/ Trung tâm tính cớc và dịch vụ khách hàng

Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

3/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Trụ sở chính tại: Đờng số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

4/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II

Trụ sở chính tại: 125 Hai Bà Trng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

5/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực III

Trụ sở chính tại: 45 Trần Phú, thành phố Đà Nẵng

3) Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc

- Ban quản lý dự án GPC

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (sau đây gọi là Trung tâm) là đơn

vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông (sau

đây gọi là Công ty) theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, đ ợc phêchuẩn tại quyết định số 190/QT-TCCB, ngày 12/08/1997 của HĐQT Tổngcông ty Bu chính - Viễn thông Việt nam, là một bộ phận cấu thành hệthống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ trong lĩnh vựcThông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc để thực hiệnnhững mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch Nhà nớc do Công ty giao Đợc thànhlập theo Quyết định số 2332/QĐ- TCCB/HĐQT, ngày 18/08/1997 củaTổng giám đốc Tổng công ty Bu chính- Viễn thông Việt nam

Trung tâm từ một đơn vị sinh sau đẻ muộn và chịu các thiệt thòi vềthị phần, nhng nhờ có các chính sách và chiến l ợc phát triển, kinh doanh

đúng đắn, ra còn nhờ việc tìm ra điểm yếu, điểm khiếm khuyết trong chínhsách của đối thủ cạnh tranh, Trung tâm đã đứng chân đ ợc vào thị trờng vàcho đến hôm nay Trung tâm đợc xác định là một đơn vị phát triển hùngmạnh, đóng góp nhiều doanh thu cho Công ty

2.1.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

2.1.2.1 Chức năng của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

- Tổ chức quản lý, bảo dỡng và vận hành khai thác mạng lới, dịch vụviễn thông toàn quốc (bao gồm thông tin di động, nhắn tin toàn quốc và

điện thoại dùng thẻ) tại các Tỉnh, Thành phố phía Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trởra), kinh doanh và phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụnhu cầu kinh tế – xã hội của các ngành và nhân dân trong khu vực theoquy định phân cấp của Công ty

- Lắp đặt, bảo trì, bảo dỡng, sửa chữa các thiết bị chuyên ngànhthông tin di động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi của Công ty giao,

đợc Tổng Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Các đơn vị trực thuộc trong bộ máy cơ cấu tổ chức của Trung tâmdịch vụ viễn thông khu vực I đợc hình thành nhằm đảm bảo duy trì và pháttriển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chỉ tiêu kếhoạch đợc giao để góp phần cùng với Công ty kinh doanh có hiệu quả,thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nớc, trên cơ sở chấp hành các chế độ,chính sách và quyền lợi ngời lao động, theo bộ luật lao động và các quy

định chung Vì vậy các đơn vị thuộc Trung tâm phải cùng xác định nhiệm

vụ chung nh sau:

- Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâmhoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do Công ty giao, phù hợp với các quychế, quy định của Ngành và Công ty, pháp luật của Nhà n ớc Cộng hoà xãhội chủ nghĩa Việt nam

- Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lợng mạng lới, phục vụcông tác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian

- Phấn đấu làm tốt, làm dứt điểm các phần việc của từng đơn vị theochức trách nhiệm vụ đã đợc phân công và các công việc đột xuất mà Lãnh

đạo Trung tâm giao

- Động viên CBCNV trong đơn vị không ngừng rèn luyện, trau dồi

kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trớc mắt và nhiệm

vụ lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của công nghệ ngành B u chính

- Viễn thông nói chung và Công ty trong đó có Trung tâm nói riêng

- Phối hợp các Bu điện Tỉnh, Thành phố trong công tác kinh doanh,phát triển các dịch vụ, tăng cờng công tác tiếp thị, quảng cáo giới thiệusản phẩm, các dịch vụ theo các điều kiện có thể

- Quan hệ tốt với các Bu điện địa phơng, các đơn vị trong và ngoàiTrung tâm, các phòng, ban Công ty Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọi cơ hội

và thiện chí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Trung tâm

- Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong đơn

vị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, côngsức đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển của Trungtâm

2.1.3 Những đặc điểm cơ bản ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản

lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

1/ Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Trong những năm qua, tập thể CBCNV trong Trung tâm luôn phấn đấuthực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm do Công ty dịch vụ viễnthông giao trong việc khai thác, phát triển và quản lý các loại hình dịch vụ mộtcách chặt chẽ và mang lại hiệu quả rõ rệt Trung tâm dịch vụ viễn thông khuvực I chủ yếu cung cấp 3 loại dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốcVinaphone, nhắn tin 107 và hệ thống điện thoại dùng thẻ

- Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone: Một hệ thống điện thoại

di động toàn quốc nhằm đáp ứng tốt hơn về thông tin di động của khách hàngtrong phạm vi cả nớc Dịch vụ Vinaphone đợc coi nh một biểu hiện phát huynội lực của ngành Viễn thông Việt nam Vì vậy, Vinaphone đã đợc đầu t nhữngthiết bị hiện đại nhất, đó là công nghệ GMS (Hệ thống di động toàn quốc)

Ngay từ đầu Vinaphone đã tận dụng hết u thế về mặt tổ chức sản xuấtkinh doanh, tổng hợp sức mạnh của toàn ngành và tính đa dạng của các dịch vụtrong mạng lới di động Vinaphone đã mở ra hàng loạt các dịch vụ, gia tăngmọi thuận lợi cho khách hàng nh nhắn tin ngắn, hộp th thoại, chuyển tiếp cuộc

gọi, nhận biết số điện thoại gọi tới, tính cớc giữa cuộc gọi, chờ cuộcgọi Vinaphone đã chủ trơng đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ viễn thông đikèm và nâng cao chất lợng phủ sóng.

Ngoài ra, Trung tâm còn có thêm dịch vụ điện thoại di động trả tiền trớcVinacard mới đợc đa vào hoạt động từ tháng 11/1999 Dịch vụ này đơn giản,không cần phải có hoá đơn, không phải trả tiền thuê bao hàng tháng, chỉ phảitrả cớc cho mỗi lần gọi, dịch này đã đợc đông đảo khách hàng trên toàn quốc

đón nhận nh một loại hình thông tin di động mới phù hợp và tiện lợi

- Dịch vụ viễn thông nhắn tin toàn quốc 107 đợc xây dựng dựa trên sựphối hợp của Ban quản lý GPC và Bu điện các tỉnh

Mạng này ra đời và đi vào hoạt động sau một thời gian ngắn với hàngloạt các u điểm nên đã nhanh chóng thu hút đợc nhiều khách hàng Ngoài raTrung tâm đã hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh, cải tiến công nghệnên chất lợng thông tin tốt và phạm vi phủ sóng rộng khắp

- Hệ thống điện thoại dùng thẻ Việt nam (Cardphone Việt nam) là hệthống điện thoại đầu tiên ở Việt nam sử dụng công nghệ thẻ vi mạch (thẻ IC).Dùng thẻ IC có u điểm giá cớc tơng đối rẻ

Trong ba loại hình dịch vụ của Trung tâm ta thấy dịch vụ Vinaphone làsản phẩm chủ đạo của Trung tâm, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu củaTrung tâm, cũng nh vị trí của nó trong cơ chế thị trờng hiện nay Ngoài ra, hailoại hình dịch vụ nhắn tin và điện thoại thẻ tuy chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trongtổng doanh thu của Trung tâm nhng đã khẳng định đợc vị trí không thể thiếucủa mình trong đời sống hiện đại cùng với sự bùng nổ trong lĩnh vực thông tin.Với đà phát của xã hội, đồng thời biết kết hợp lợi ích của hệ thống nhắn tin toànquốc và hệ thống điện thoại dùng thẻ toàn quốc sẽ tạo ra một thị tr ờng mới hấpdẫn mà đa số đối tợng thuộc tầng lớp có thu nhập không cao lắm Vì vậy, Trungtâm cần có kế hoạch để khai thác thị trờng này để đạt đợc hiệu quả cao nhất

2/ Đặc điểm thị trờng

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I hoạt động kinh doanh trong sự

ảnh hởng hết sức phức tạp của môi trờng bên ngoài, cụ thể:

- Môi trờng tự nhiên thuận lợi: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I làmột đơn vị trực thuộc Công ty dịch vụ viễn thông lại đợc đặt ở trung tâm thủ đô

Hà Nội, do đó thuận lợi cho công tác giao dịch, nắm bắt thông tin và cũngchính nhờ vị trí này có đã tạo ra môi trờng văn hóa lành mạnh, văn minh tiến bộcho toàn Trung tâm, đồng thời giúp Trung tâm nắm đợc các chính sách, chế độpháp luật nhà nớc Từ đó có những thay đổi kịp thời, phù hợp với xu hớng sảnxuất kinh doanh của Trung tâm trên địa bàn Hà Nội, một thị trờng quan trọng

và tiềm năng bậc nhất của đất nớc.

Ngày nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển kinh tế của cácquốc gia khiến cho nhu cầu liên lạc viến thông không ngừng gia tăng Sự pháttriển nh vũ bão của công nghệ thông tin cùng với đời sống ngày càng cao củanhân dân cũng kích thích sự tăng trởng của thị trờng viễn thông Điều này đã

đem lại một thị trờng đầy tiềm năng cho Trung tâm, tạo điều kiện cho Trung tâm

có cơ hội mở rộng và phát triển Xu hớng này là cơ hội kinh doanh tốt giúpTrung tâm tối đa hóa đợc nguồn thu, tăng lợi nhuận và đổi mới công nghệ

- Hiện nay Trung tâm đang phải cạnh tranh gay gắt với Công ty VMStrong lĩnh vực thông tin di động, đó chính là dịch vụ điện thoại di độngVinaphone của Trung tâm với dịch vụ điện thoại di động Mobilphone của Công

ty VMS Ngoài ra, dịch vụ nhắn tin và điện thoại dùng thẻ cũng có các đối thủ

có khả năng thay thế nh sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại cho ra đờinhững sản phẩm Internet, Email rồi sự ra đời của mạng điện thoại di động củaCông ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VieTel), Công ty Cổ phần Bu chính -Viễn thông Sài Gòn (SPT) Song phơng châm của Trung tâm là tôn trọng tất cả

đối thủ, giành thị trờng bằng uy tín của mình Chất lợng dịch vụ cũng nh tinhthần thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trong Trung tâm luôn là yếu tố quantrọng đợc đặt lên hàng đầu Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm đã thuhút đợc khách hàng, tạo đợc ảnh hởng tốt đẹp và số thị phần ngày càng tăng

- Những tồn tại: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I bao gồm cáctỉnh phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra), là địa bàn hoạt động tơng đối rộng Ngoài thủ

đô Hà Nội và một số tỉnh, thành phát triển nh : Quảng Ninh, Hải Phòng, HàTây còn lại là hầu hết các tỉnh miền núi, vùng cao nên nhu cầu sử dụng chacao và còn hạn chế về nhiều mặt, đặt ra cho Trung tâm phải làm sao tìm đợcbiện pháp kích thích để khai thác khu vực này

3/ Trình độ quản trị viên

Trình độ quản lý đợc thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngànhnghề, trờng đào tạo Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế thị trờng đangphát triển và mở rộng, trình độ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ đợc đặt ra làmột trong những yêu cầu của cán bộ quản lý Trình độ của cán bộ quản lýkhông những bao gồm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp bằngngoại ngữ mà còn bao gồm cả tác phong làm việc của cán bộ quản lý Ngoài ra,thâm niên nghề cũng ảnh hởng trực tiếp tới tác phong làm việc của cán bộ quản

lý Ngời có thâm niên công tác càng cao thì càng có kinh nghiệm, nhng một sốcông việc thì lại đòi hỏi sự năng động tích cực của những ngời trẻ tuổi

Nh vậy, trình độ của cán bộ quản lý là một yếu tố có ảnh hởng mạnh mẽ

đến cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm Chính vì, ý thức đợc tầm quan trọngcủa nhân tố này mà Trung tâm không ngừng đề ra các biện pháp tăng cờng đàotạo phẩm chất, trình độ, bản lĩnh chính trị vào làm việc cho Trung tâm Nhờ đó

mà đội ngũ lao đông quản lý của Trung tâm thực sự xứng đáng là những ngờilãnh đạo đầu đàn trong ngành Bu chính - Viễn thông Có thể thấy rõ điều này quabiểu trình độ của đội ngũ lao động quản lý của Trung tâm nh sau:

(Biểu số1)

Nhận xét:

Toàn bộ cấp lãnh đạo gồm có 43 ngời, trong đó Lãnh đạo cấp cao 4ngời và Lãnh đạo cấp trung gian 39 ngời, với tuổi đời, trình độ chuyênmôn và thâm niên nghề đợc phản ánh chi tiết theo các số liệu ghi trênbiểu Tổng số nữ chiếm 41,8% đội ngũ lao động quản lý; 87,4% cán bộquản lý có tuổi đời dới 45 tuổi; số cán bộ quản lý có trình độ đại họcchiếm 81,4%; tỷ lệ cán cộ quản lý có thâm niên nghề từ 5-20 năm chiếmphần lớn Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm là nhữngngời trẻ, có năng lực, có trình độ chuyên môn, có đầy đủ khả năng vàphẩm chất, kinh nghiệm, tuổi đời và lòng nhiệt tình sẵn sàng đảm nhậnnhiệm vụ đợc giao

2.1.4 Điều kiện làm việc:ánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Trong suốt mấy năm qua kể từ khi thành lập, tính đến 31/12/2000 dù gặp rấtnhiều khó khăn, bị cạnh tranh gay gắt trên thị trờng, nhng với sự nỗ lực vợt bậccủa tập thể CBCNV và sự chỉ đạo kiên quyết có trọng tâm, trọng điểm của lãnh

đạo Công ty nói chung và lãnh đạo Trung tâm nói riêng, đặt biệt là sự năng động,sáng tạo, dám nghĩ dám làm của Giám đốc Trung tâm trong việc tìm ra biện phápnâng cao chất lợng dịch vụ, hạ giá thành, tăng cờng các hoạt động xúc tiến thơngmại, mở rộng mạng lới Trung tâm đã đạt đợc kết quả đáng kể sau:(Biểu số 2)

Nhận xét:

Qua đó ta thấy, dịch vụ Vinaphone đã trở thành sản phẩm chủ đạo của Trungtâm và ngày càng phát triển hơn nhờ chất lợng dịch vụ và vị trí của nó trong cơ chếthị trờng hiện nay Số thuê bao Vinaphone phát triển mới liên tục tăng nhanh quacác năm đa số lũy kế thuê bao lên con số 55.000 (Năm 2000) Ngoài ra số lợng ng-

ời mua Simcard và thẻ cào tăng nhanh, cùng với số lợng lớn khách hàng chuyểnthuê bao từ Công ty VMS sang ngày càng đông (bởi phơng thức hoạt động củaCông ty GPC mở rộng hơn), bằng chứng là số thuê bao của Vinacard tăng tới con số

kỷ lục trong năm qua (1999-2000) số thuê bao phát triển mới là 102000, đa số luỹ

kế thuê bao lên 107547 (năm 2000), cụ thể về doanh thu năm 1999 đạt 4 tỷ VNĐ,

đến năm 2000 số doanh thu đạt đợc là 98 tỷ VNĐ

Dịch vụ nhắn tin toàn quốc 107 tính đến tháng 13/2000 toàn mạng khu vực 1

số thuê bao phát triển mới là 1.080, luỹ kế thuê bao là 18.800 Với số thuê bao hoạt

động trên, trong năm 2000 doanh thu đạt đợc là 6,1 tỷ VNĐ góp phần hoàn thành

kế hoạch đợc giao Dịch vụ nhắn tin 107 đã khẳng định đợc vài trò của mình là mộttrong những dịch vụ có chất lợng, không thể thiếu đợc trong cuộc sống hiện đại, màcòn là một dịch vụ có tầm hoạt động rộng lớn trong phạm vi toàn quốc

Bên cạnh đó, hệ thống điện thoại dùng thẻ cũng rất phổ biến, đóng góp mộtphần doanh thu không nhỏ cho Trung tâm

Nhờ việc kinh doanh có hiệu quả mà đời sống của tập thể cán bộ công nhânviên trong Trung tâm đợc đảm bảo và ngày càng đơc nâng cao, thể hiện qua các chỉtiêu ở bảng sau:

Biểu số3: Tình hình thu nhập của CBCNV toàn Trung

tâmT

Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy bốn chỉ tiêu đầu đều tăng trong năm

2000 ĐIều này chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh năm 2000 tăng so với năm

1999 Cụ thể số lao động năm 2000 tăng chiếm 14,2 % (tơng đơng 42 ngời) sovới năm 1999, đồng thời mức thu nhập bình quân năm sau cũng cao hơn năm tr-

ớc Hai yếu tố này đã làm cho tổng quỹ lơng của Trung tâm tăng 2124 triệu

đồng Tuy nhiên, do quy mô sản xuất kinh doanh đợc mở rộng, mức doanh thunăm 2000 tăng 88,4 % (tơng đơng 122 tỷ đồng) so với năm 1999, làm cho %tổng quỹ lơng so với doanh thu của năm sau thấp hơn năm trớc ĐIều này chứng

tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm là rất có hiệu quả

2.2 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

2.2.1 Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý và phân chia chức năng quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Bộ máy quản lý của Trung tâm đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến - chứcnăng Đây là kiểu cơ cấu quản lý đang đợc áp dụng rộng rãi trong các doanhnghiệp hiện nay Với kiểu tổ chức bộ máy quản lý này, cho phép doanh nghiệp

đảm bảo đợc nguyên tắc tập trung dân chủ

- Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthởng, kỷ luật theo quy định của Công ty Giám đốc là ngời đại diên pháp nhâncủa Trung tâm, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty và pháp luật về quản lý,

điều hành và hoạt động của Trung tâm trong phạm vi quyền hạn, nhiệm vụ đợcgiao Giám đốc là ngời có quyền quản lý và điều hành cao nhất của Trung tâm

- Phó Giám đốc do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng

và kỷ luật Phó Giám đốc là ngời giúp Giám đốc quản lý điều hành một hoặcmột số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo phân công của Giám đốc, chịutrách nhiệm trớc Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ đợc phân công

- Kế toán trởng do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng

và kỷ luật Kế toán trởng là ngời giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kếtoán, thống kê của Trung tâm, chịu trách nhiệm trớc kế toán trởng cấp trên vàpháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ theo pháp luật quy định

- Các phòng, đài, xởng có Trởng phòng, Trởng đài, Trởng xởng phụ trách

và có thể có các cấp phó giúp việc

- Cấp trởng và phó các đơn vị do Giám đốc Trung tâm quyết định bồnhiệm, khen thởng và kỷ luật Nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của các phòng,

đài, xởng do Giám đốc Trung tâm quyết định theo sự phân cấp của Công ty

Việc tổ chức lại và giải thể Trung tâm do Giám đốc Công ty đề nghịTổng Giám đốc Công ty Bu chính – Viễn thông Việt nam quyết định, việc tổchức lại và giải thể các phòng, đài, xởng trực thuộc Trung tâm do Giám đốcCông ty xem xét quyết định theo đề nghị của Trung tâm

Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh đợc tập trung vàthống nhất trong toàn Trung tâm, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn khớp giữa cácphòng và bộ phận, Trung tâm tổ chức ra thành 9 bộ phận nh sau:

1/ Phòng Tổ chức - Hành chính (có tổ lái xe và bảo vệ trực thuộc);

2/ Phòng Kế toán – Thống kê - Tài chính;

3/ Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ;

- Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng

Kỹ thuật - Nghiệp vụ, Đài GSM và Xởng sửa chữa thiết bị hệ thống

2.2.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn và mối quan hệ của các đơn vị trực thuộc Trung tâm

2.2.2.1 Phòng Tổ chức - Hành chính

Phòng Tổ chức - Hành chính là một phòng chức năng của Trung tâm cónhiệm vụ tham mu cho Giám đốc Trung tâm trong công tác xây dựng đội ngũ

P

kt nv

P

kd

tt

Đài Khai thác

Đài GSM

Chi nhánh DVụ KH

X ởng

SC TB HT

cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lao động tiền

l-ơng, các công tác về chế độ, chính sách, bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao

bộ phận tham gia trực tiếp sản xuất

- Định kỳ tổng hợp phân tích hiệu quả của bộ máy quản lý và sản xuấtvới việc thực hiện nhiệm vụ đợc giao, từ đó đề xuất các ý kiến tham mu vớiGiám đốc Trung tâm trong công tác củng cố, sắp xếp hợp lý hóa sản xuất đốivới các đơn vị trực thuộc

2/ Công tác cán bộ, nhân sự:

- Xây dựng quy hoạch cán bộ phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh của Trung tâm

- Nắm chắc năng lực, phẩm chất cũng nh lịch sử sức khoẻ bản thân của

đội ngũ CBCNV Trung tâm để có những đề xuất kịp thời trong công tác sắpxếp, điều động, đào tạo, lực lợng dự nguồn bổ sung cho hớng phát triển lâu dàitrong chiến lợc con ngời của Trung tâm và các đơn vị

- Giúp Giám đốc trong việc lựa chọn sơ bộ và tổ chức thi theo quy chếtuyển dụng lao động của Công ty và Trung tâm để tuyển chọn đợc những cánhân có đủ điều kiện đáp ứng đợc yêu cầu đề ra

- Quản lý hồ sơ cán bộ thuộc Trung tâm quản lý theo đúng quy chế quản

lý hồ sơ cán bộ của ngành, lập báo cáo thống kê nhân sự định kỳ và đột xuấttheo quy định

- Giúp Giám đốc thanh, kiểm tra các đơn vị cơ sở trong công tác quản

lý và sử dụng lao động

- Tham mu đề xuất, trình Giám đốc trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệmcán bộ theo phân cấp

- Tính đơn giá tiền lơng hàng tháng cho CBCNV để phòng Kế toánthống kê - Tài chính dựa làm cơ sở cho việc phân phối l ơng tháng cho ngờilao động

- Theo dõi quản lý và cùng phòng Kế toán thống kê - Tài chính thựchiện việc phân phối và thanh quyết toán quỹ thu nhập hàng năm của Trungtâm

- Quản lý biến động lơng của CBCNV, thực hiện việc xét nâng bậc

l-ơng cho CNVC theo phân cấp và theo chế độ hiện hành

4/ Công tác đào tạo:

- Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo năm và bổ túc nghiệp vụ (kinh

tế, chính trị, kỹ thuật, ngoại ngữ) cho CBCNV toàn Trung tâm Tổ chức thựchiện kế hoạch sau khi đã đợc Giám đốc phê duyệt

- Đề xuất chọn cử cán bộ đi đào tạo, bổ túc nghiệp vụ ở trong n ớc và

n-ớc ngoài

- Tổ chức bổ túc nghiệp vụ cho CBCNV đáp ứng yêu cầu sản xuất kinhdoanh Tổ chức hớng dẫn và theo dõi kiểm tra việc thi nâng bậc cho côngnhân Liên hệ với Công ty giải quyết thủ tục xuất, nhập cảnh cho CBCNV đ -

ợc cử đi học tập công tác ở nớc ngoài

- Theo dõi, cùng các đơn vị chức năng đánh giá kết quả của cán bộ,học sinh, trong thời gian học tập, tập sự ở Trung tâm

5/ Công tác chính sách và công tác bảo hiểm xã hội:

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện về công tác BHXH theo chế độ chínhsách hiện hành của Nhà nớc và phân cấp quản lý của Công ty

- Trực tiếp và kết hợp các phòng chức năng của Công ty giải quyết thủtục hu trí, thôi việc, tiền tuất theo chế độ, thai sản ốm đau theo chính sáchhiện hành và theo phân cấp

- Quản lý danh sách cán bộ hu trí, tổ chức và quản lý hoạt động của Ban

- Quản lý việc cấp phát trang bị BHLĐ cho CBCNV trên cơ sở đã đợcGiám đốc phê duyệt

- Phân loại hoạt động, hớng dẫn việc kiểm tra cung cấp các tiêu chuẩncủa ngành quy định đối với CBCNV làm việc trong khu vực có độc hại, ca ba

- Theo dõi việc thực hiện chế độ nghỉ phép năm, ốm đau, thai sản , vềviệc sử dụng lao động nữ của Công ty

- Phối hợp với Công đoàn, Y tế tổ chức việc nghỉ mát, điều dỡng choCBCNV theo chế độ

7/ Công tác thanh tra:

- Tổ chức và quản lý công tác thanh tra của Trung tâm bao gồm việc tổchức thực hiện chơng trình kế hoạch thanh tra hàng năm và hớng dẫn kiểm tracác đơn vị thực hiện hệ thống hoá các văn bản pháp quy, các chế độ xét thanhtra và xét khiếu tố Tổng hợp tình hình kết quả thực hiện công tác thanh tra,kiểm tra, tiến hành qiải quyết các đơn khiếu nại, tố cáo

- Quản lý công tác yếu tố bao gồm: Hớng dẫn kiểm tra các đơn vị thựchiện nhiệm vụ tiếp xúc với CBCNV và giải quyết đơn khiếu nại tố cáo, thẩm traxác minh, kết luận, kiến nghị biện pháp giải quyết những đơn khiếu nại, tố cáothuộc thẩm quyền phân cấp Phối hợp với Công đoàn tổ chức sơ kết, tổng kếtchuyên đề, phổ biến kinh nghiệm, hớng dẫn và bồi dỡng nghiệp vụ cho Banthanh tra nhân dân

- Quản lý thống nhất việc ban hành các văn bản pháp quy, bao gồm việclập kế hoạch xây dựng và hệ thống hóa văn bản pháp quy, tổ chức lấy ý kiếntham gia các dự án pháp luật của Nhà nớc và phổ biến tuyên truyền hớng dẫnthực hiện pháp luật

- Tổ chức tuyên truyền giáo dục pháp luật của Nhà nớc, tăng cờng pháp chếlàm mọi ngời nắm vững pháp luật, nghiêm chỉnh chấp hành pháp luật

- Xây dựng nội dung, mục tiêu, hình thác biện pháp thi đua hàng năm,các phong trào thi đua ngắn hạn, đột xuất theo chủ trơng công tác thi đua củaCông đoàn Tổng Công ty và Công ty Đề xuất chủ trơng, biện pháp, hình thứcthi đua có hiệu quả phù hợp với mục tiêu yêu cầu hoàn thành kế hoạch sản xuấtkinh doanh của Trung tâm

- Giúp Giám đốc và Chủ tịch Công đoàn Trung tâm và tổ chức phát động vàtổng kết phong trào thi đua, ký kết giao ớc thi đua và tổ chức thực hiện.

- Xây dựng các quy chế, tiêu chuẩn thi đua theo quy định, hớng dẫn củaCông ty Tổ chức xét chọn các danh hiệu cho cá nhân và tập thể theo tiêu chuẩn

và phân cấp của Công ty

- Đề xuất, khen thởng và kỷ luật các đơn vị cá nhân trông Trung tâm

* Công tác Hành chính - Quản trị

1/ Công tác hành chính quản trị:

- Nghiên cứu xây dựng các văn bản quy định về công tác hành chính đểthực hiện trong nội bộ Trung tâm: quy định về công văn đi, đến, về lu trữ văn bảnchế độ nhân bản, Fotocopy, Fax và các quy định quản lý các thiết bị văn phòng

- Chủ động đề xuất trang thiết bị cho phòng làm việc thuộc Lãnh đạoTrung tâm và Lãnh đạo các đơn vị

- Tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác hành chính của khối vănphòng Trung tâm:

+ Quản lý sổ công văn, giấy tờ giới thiệu, giấy công tác con dấu hànhchính theo quy định của Nhà nớc, Tổng Công ty, Công ty và Trung tâm

+ Theo dõi lu và trữ các loại văn bản đi và đến Trung tâm, trình Lãnh đạoTrung tâm xem xét chỉ đạo giải quyết và phân phối cho các đơn vị phòng banchức năng

+ Đánh máy, in, Photocopy, các loại văn bản tài liệu phục vụ công tác văn

th của văn phòng Trung tâm

+ Đặt mua báo chí chuyên môn cũng nh tổ chức đoàn thể

+ Đón tiếp và hớng dẫn khách đến làm việc với Trung tâm một cách lịch

sự và có hiệu quả

2/ Công tác quản trị, đời sống:

Tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác quản trị đời sống khối vsnphòng Trung tâm:

- Đề xuất,bố trí phơng án phòng làm việc cho các đơn vị trực thuộc, cán

bộ viên chức và Lãnh đạo Trung tâm trên cơ sở mặt bằng hiện có

- Quản lý tài sản, vật t hành chính theo quy định và phân cấp của Công

ty Đề xuất Lãnh đạo Trung tâm việc tổ chức sửa chữa bảo dỡng định kỳ và độtxuất của những tài sản này

- Lập dự trù và thực hiện mua sắm, cấp phát văn phòng phẩm, vật rẻ mauhỏng theo định mức chế độ quy định

- Tổng hợp yêu cầu tu sửa nhà làm việc, nhà ở (nếu có) Nghiên cứu đềxuất giải pháp quan tâm đến vấn đề nhà ở và đất xây đựng nhà ở cho CNVC Đềxuất Lãnh đạo để báo cáo Công ty các cá nhân đợc hởng tiêu chuẩn theo chỉtiêu quỹ hỗ trợ nhà ở, theo thoả ớc và cam kết đã quy định.

- Xây dựng phơng án và tổ chức thực hiện bữa ăn giữa ca cho CBCNVkhối văn phòng Trung tâm

- Nghiên cứu, đề xuất và tổ chức thực hiện việc trang cấp những phơngtiện, trang thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt văn phòng cho toàn Trung tâm

- Theo dõi, thanh toán tiền sử dụng điện, nớc, điện thoại, nhà cửa thuộckhối văn phòng và kịp thời tổ chức lắp đặt, sửa chữa khi phát sinh và xảy ra hhỏng

- Tổ chức phục vụ hội nghị, lễ tết, tiếp khách, trang trí các ngày lễ Tổchức thăm hỏi, ma chay, hiếu hỉ theo chế độ và ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạoTrung tâm

- Hợp đồng phơng tiện đa đón, mua vé máy bay, tàu hỏa, ô tô cho CBCNVcác đơn vị về Trung tâm công tác hoặc CBCNV của Trung tâm đi công tác

- Bố trí chỗ ăn ở cho CBCNV các đơn vị ở xa về Trung tâm công tác, học tập

- Đảm bảo công tác vệ sinh sạch đẹp cơ quan, vệ sinh nơi công cộngtrong khuôn viên trụ sở cơ quan và vệ sinh trong phòng làm việc của Lãnh đạoTrung tâm Tổ chức tham gia phong trào vệ sinh sạch đẹp do địa phơng phát

động

- Tổ chức quản lý sửa chữa các đầu xe ô tô, đảm bảo điều động phục vụmọi hoạt động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh Định kỳ kiểm tra thiết bị antoàn của xe và trình độ tay nghề của lái xe Trung tâm

3/ Công tác bảo vệ, tự vệ:

- Tổ chức và quản lý công tác bảo vệ, tự vệ, bao gồm các kế hoạch, biệnpháp, nội quy thực hiện các quy định về bảo vệ tài sản XHCN, bảo vệ trật tự antoàn cơ quan, bảo vệ bí mật Nhà nớc, bí mật thông tin liên lạc, bảo vệ an toànsản xuất kinh doanh, tổ chức kiểm tra, hớng dẫn công tác bảo vệ các đơn vị trựcthuộc, theo dõi nắm tình hình chung và giúp Giám đốc chỉ đạo kịp thời, đảmbảo công tác bảo vệ tốt

- Quản lý công tác quân sự tự vệ trong toàn Trung tâm, bao gồm nhiệm

vụ tổ chức xây dựng, huấn luyện, hoạt động của lực lợng tự vệ cơ sở, quản lýdanh sách quân dự bị và thực hiện kế hoạch động viên tuyển quân

- Trực tiếp tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác bảo vệ cơ quan Công ty:

+ Lập và tổ chức thực hiện phơng án bảo vệ an toàn cơ quan, văn phòngCông ty Quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phơng (quận, phờng) và các đơn

vị liên quan để thực hiện tốt nhiệm vụ bảo vệ nội bộ cơ quan

+ Tổ chức thờng trc bảo vệ cơ quan 24/24 giờ, đảm bảo an toàn mọi hoạt

động của cơ quan Trung tâm

+ Đề xuất các trang bị và quản lý các thiết bị, công cụ vật t PCCC đảmbảo an toàn công tác sản xuất kinh doanh của Trung tâm

 Quyền hạn:

- Đợc hớng dẫn kiểm tra đôn đốc các đơn vị trong Trung tâm thực hiệncác chế độ chính sách về TCCB – LĐ và tiền lơng, các quy định về công táchành chính quản trị đời sống, bảo vệ và tự vệ

- Đợc quyền can thiệp (hoặc đình chỉ) các công việc không đảm bảo antoàn lao động cho con ngời và thiết bị (trong trờng hợp cần thiết)

- Đợc đề xuất tổ chức kiểm tra chấm điểm thi đua đối với các đơn vị vềcông tác an toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chất nổ

- Đợc quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Trung tâm và các Phòng,Ban của Công ty trong các vấn đề liên quan tới nhiệm vụ đợc giao theo chủ tr-

ơng kế hoạch của Trung tâm

- Đợc thừa lệnh của Giám đốc xác nhận hồ sơ lý, lịch cán bộ theo phâncấp trách nhiệm và xác nhận giấy đi đờng của CBCNV ngoài cơ quan đến liên

Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ nhân viêntrong phòng TC – HC, tình hình phân bổ lao động của phòng đợc thể hiện cụthể nh sau:

CN TC C Đ <5 5 >

- Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụphù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo.

- Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn cómối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, vớiCông ty và Tổng Công ty

2.2.2.2 Phòng kế toán thống kê - tài chính

Phòng Kế toán Thống kê - Tài chính là một phòng chức năng củaTrung tâm, giúp Giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tàichính, kế toán thống kê và hạch toán kinh tế của Trung tâm

 Nhiệm vụ :

- Tham mu cho Giám đốc thực hiện các nguyên tắc, chế độ quản lý tàichính, chế độ hách toán kế toán thống kê của Nhà n ớc, Tổng Công ty và quy

định của Công ty về: sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh

- Tổ chức tính toán ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời

đầy đủ tình hình Tài sản, Vật t, Tiền vốn và quá trình sản xuất kinh doanhcủa Trung tâm

- Tính toán và trình nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sáchNhà nớc, nộp cấp trên, các quỹ để lại và trả các khoản nợ khác

- Chủ trì trong công tác tổ chức kiểm kê tài sản của Trung tâm, phản

ánh kịp thời kết quả kiểm kê và xử lý chênh lệch thừa thiếu tài sản trong mọi