Bài tiểu luận Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG BỘ MÔN DU LỊCH TIỂU LUẬN Học kỳ 2 nhóm 2 năm học 2020 – 2021 Học phần Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch Tên bài tiểu luận Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng Giả.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

BỘ MÔN DU LỊCH -

TIỂU LUẬN

Tên bài tiểu luận: Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà hàng

Giảng viên: Nguyễn Văn Bình

Sinh viên: Hoàng Thị Ngọc Loan

Mã sinh viên: A30771

Giảng viên Chấm 1 Giảng viên chấm 2

NguyễnVăn Bình Phùng Đức Thiện

Hà Nội, tháng 3 năm 2021

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2

1.1 Động lực làm việc của người lao động 2

1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực 2

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động: 2

1.1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: 5

1.1.4 Sự cần thiết việc tạo động lực làm việc 6

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 7

1.2.1 Học thuyết X và Y: 7

1.2.2 Học thuyết về nhu cầu: 8

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room: 12

1.2.4 Học thuyết công bằng: 14

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg: 15

1.3 Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết 17

CHƯƠNG 2: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG 19

2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực ở nhà hàng 19

2.2 Cách quản lý nhân viên nhà hàng 20

2.2.1 Chia nhỏ đầu việc để dễ quản lý 20

2.2.2 Đào tạo trước, phân công công việc sau 20

2.2.3 Tránh xa văn hoá quản lý “ra lệnh – kiểm soát” 20

2.2.4 Quan tâm và giải quyết sớm nhất có thể các mối quan tâm của nhân viên 21

2.3 Một số kinh nghiệm thực tế trong quản lý nhân sự nhà hàng 23

2.3.1 Luôn theo sát thời gian nhân viên thực hiện mỗi công việc 23

2.3.2 Tính tỷ lệ doanh thu của mỗi nhân viên 23

2.3.3 Lập kế hoạch nhân sự dựa trên doanh thu từng mùa 23

2.3.4 Phát huy thế mạnh của nhân viên 24

2.3.5 Áp dụng công nghệ, tự động hoá quy trình quản lý nhân sự nhà hàng 24

2.4 Các phương pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên nhà hàng nâng cao hiệu quả công việc 24

2.4.1 Thực hiện cuộc thi hàng ngày 24

2.4.2 Mục tiêu bán hàng hàng tháng 25

2.4.3 Nhìn nhận 25

2.4.4 Đào tạo 25

2.4.5 Tiền thưởng thâm niên 25

2.4.6 Khen ngợi 25

2.4.7 Xây dựng nhóm 25

2.4.8 Làm việc cùng cấp 26

2.4.9 Bữa ăn 26

2.4.10 Khu vực thư giãn 26

KẾT LUẬN 27

TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, xu thế hội nhập và toàn cầuhóa tính cạnh tranh của hàng hóa và chất lượng của các sản phẩm đã làm chocác nhà hàng luôn trong tình trạng khó khăn, thử thách Để có một vị thế vữngchắc trên thị trường, mỗi nhà hàng phải luôn luôn phấn đấu nâng cao chất lượngmón ăn, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm Mà nền tảng của những điều

đó chính là con người là nguồn nhân lực của nhà hàng Chất lượng phục vụ phụthuộc hoàn toàn vào người nhân viên, cho nên tình hình hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, chuyên môn cũng như nhiệttình, hăng say trong lao động của nhân viên

Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thứcquản trị nhân lực thực sự hiệu quả Bởi vậy, công tác quản trị nhân lực nóichung và tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng trong việc duytrì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việcmột cách hứng thú

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực

- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệuquả cao Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhàquản lý thống nhất ở một số điểm sau đây:

+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc,không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

+ Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và người không có động lực

+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năngsuất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tấtyếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện côngviệc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng củangười lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

+ Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ khôngmất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

- Tạo động lực: được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực trong làm việc

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động:

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổchức: nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về

tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn Ngược lại người

lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chứcnhư cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải làcông ty tôt nhất… thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.

+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: người laođộng càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn:một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thìchắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ đó

+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: nănglực

sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dámnhận việc và dám thử thách Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có nănglực họ sẽ cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình cóthể đảm đương được

+ Đặc điểm tính cách của người lao động : người có tính tự tin thìthường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn ngườinhút nhát Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ

ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trílãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu,chiến lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khảnăng của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làmviệc để đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó Nếu ngược lại

họ có thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mụctiêu đó nên giảm động lực làm việc

+ Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề caothành tích

cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc traothưởng và ghi nhận thành tích Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và

hiệu quả cũng tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc vàhiệu quả cho các nhân viên của họ.

+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): yếu tố nhà lãnh đạo

có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ Nếu người lao động tintưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xuhướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnhđạo của người này thì những cống hiến của họ được công nhận và tổ chức ngàycàng phát triển

+ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động,nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

 Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: yếu tố này không giống nhau vớinhững

người lao động khác nhau Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệpphải phù hợp với trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay caohơn một bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động

+ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: công việc càng chuyên mônsâu chi tiết thì thường tạo sự nhàm chán, về lâu dài nó làm giảm hay triệt tiêuđộng lực của người lao động

+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: phụ thuộc vào tính khícủa mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độmạo hiểm và rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người thuộctính trầm hay ưu tư thì thích những công việc mang tính chất ổn định hơn

+ Mức độ hao phí về trí lực: điều này thì lại liên quan đến trình

độ của người lao động Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổnnhiều trí lực trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đãchán nản và công việc không thể thực hiện tốt được

+ Mức độ phức tạp của công việc: một khoảng cách vừa phải giữa trình

độ nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao

cho người lao động Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình

độ người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành côngviệc

1.1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động:

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động baogồm các bước sau đây:

Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động.

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần màlàm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giácthiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳngthường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra mộtcuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãnnhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng Đểlàm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động Mức độ căng thẳngcàng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, khi thấycác nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thểkết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêunào đó mà họ cho là có giá trị

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

1.1.4 Sự cần thiết việc tạo động lực làm việc

Sự cần thiết: Người lao động cần một công việc tốt an toàn với bản thân, không buồn chán, có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, đối

xử công bằng, được cảm thấy mình quan trọng, cần thiết Nếu đáp ứng được những điều này thì người lao động sẽ có động lực để thực hiện côngviệc tốt hơn

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh họ luôn mong muốn việc làm ăn có lãi Để có được điều này thì họ cần bán được nhiều sản phẩm

Mà muốn có nhiều sản phẩm thì họ phải sử dụng những kích thích tác động lên người lao động để họ làm việc với năng suất cao hơn

Như vậy sự cần thiết được thể hiện:

- Với doanh nghiêp:

+ Có thể nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tận dụng được

nguồn lực lao động vốn có của mình nhờ sử dụng hợp lí, khai thác được những khả năng tiềm ẩn của mỗi người lao động

+ Khi tạo ra cho người lao đông nhiều động lực đồng nghĩa với việc tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, nhiệt tình thoải mái tạo nên văn hoá riêng

trong doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường + Thu hút được những người tài năng giỏi công việc về làm việc cho tổ

chức,đồng thời gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi và tâm huyết đang gắn

bó và làm việc tại tổ chức Đây là một tài sản vô cùng quý giá của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức

- Với người lao động :

+ Tăng năng suất lao động cá nhân,nghĩa là tăng tiền lương, và thunhập

cá nhân cũng tăng theo khi mà người lao động có động lực thi họ sẽ đem

khả năng và tâm huyết của mình vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân của họ được tăng lên rõ rệt.

+ Tăng sự gắn bó của ngươì lao động với công việc hiện tại, với công ty

Khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, cảm thấy yêu thích công việc, hăng say vớicông việc Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc, với tổ chức + Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường

được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, không bị áp lực ức chế

tự nguyện làm một công việc gì đó

+ Hoàn thiện bản thân: Khi công tác tạo động lực có hiệu quả, người lao

động sẽ cảm thấy có nghĩa, cảm thấy mình quan trọng, có ích Chính vì vậy, họ không ngừng phấn đấu hoàn thịên bản thân mình

- Đối với xã hội:

+ Các thành viên trong xã hội phát triển toàn diện có được cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

+ Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm

phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

+ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn

dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2 Các học thuyết về tạo động lực.

1.2.1 Học thuyết X và Y:

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: mộtquan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mangtính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử vớinhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý vềbản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý

đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giảthuyết đó

Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránhcông việc bất cứ khi nào có thể Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc,nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được cácmục tiêu mong muốn

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉđạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liênquan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và

tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậmchí là tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt - là phẩm chấtcủa mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm côngtác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cánhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân Bảnthân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậyông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòihỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phươngthức tối đa hóa động lực của người lao động.

Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứngminh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằngchấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành độngtheo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là thuyết Xhay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.2.2 Học thuyết về nhu cầu:

a) Học thuyết về nhu cầu của Maslow:

Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạođộng lực Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồntại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây:

 Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

 Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại vềthể chất và tình cảm

 Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấpnhận và tình bạn Thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận

Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt

là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng

mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứbậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫntrong việc tạo động lực cho người lao động

b) Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland.

David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầuchủ yếu tại nơi làm việc:

 Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xéttheo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích

 Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mànếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy

 Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấnđấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành

Tự hoà

n thiện

Tự hoàn thiện Nhu cầu danh dựNhu cầu xã hộiNhu cầu an toànNhu cầu sinh lý

công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi

nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Từ nghiên cứu vềlĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Celland đã phát hiện ra rằng những người đạtđược thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọithứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cánhân đối nới việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanhchóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độkhó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và đứng ra chịu trách nhiệm

cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc cho người khác có dịp làm và hànhđộng

Những người đạt thành tích cao thường có biểu hiện tốt nhất khi họ nhậnthức được khả năng thành công của họ là 50% Họ không thích đánh bạc với tỷ

lệ đặt cọc cao bởi vì thành công trong tình huống này là may hơn khôn, và họkhông có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công do may hơnkhôn này Tương tự họ cũng không thích tỷ lệ đặt cọc thấp vì việc đó không có

gì thử thách kỹ năng của họ Họ đặt ra các mục tiêu thực tế, nhưng khó, đòi hỏibản thân họ phải “căng mình” ra một chút Khi có một cơ hội mà sự thành công

và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giáchoàn thiện và thoả mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng,

có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nàycao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những ngườikhác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quantâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quảhữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu hòa nhập có thểđược hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cánhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những

tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có nhữngmối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao.

Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc Một là,các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống côngviệc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi màđặc điểm này trở nên phổ biến, những người có thành tích cao có động lực rấtmạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầuthành tích cao thường thành công trong lĩnh vực hoạt động quản lý doanh nghiệpnhư điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chứclớn Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản

lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xuhướng liên quan đến sự thành công trong quản lý

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room:

Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành độngtheo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lạimột kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân Vì vậy, lýthuyết này gồm 3 biến số sau:

Đầu tiên là tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hayphần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét cácnhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân

Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu đượcmột kết quả mong muốn

Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhânnhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Mặc dù lýthuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn.Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhât định nàohay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sựđáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục