Nhóm 07 hành vi tổ chức 07 văn hóa tổ chức

Bài tập lớn hành vi tổ chức chủ đề 07 văn hóa tổ chức Bài tập lớn hành vi tổ chức chủ đề 07 văn hóa tổ chứcB� GIÁO D�C VÀ ĐÀO T�O HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Học phần HÀNH VI TỔ CHỨC CHỦ ĐỀ 07 VĂN HÓA TỔ CHỨC Giảng viên hướng dẫn Th S Vũ Thị Yến Nhóm thực hiện Nhóm 07 Lớp học phần MGT12A07.

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

3 Nguyễn Thu Giang 23A4030095 - Lên dàn ý

- Hoàn thành phần nội dung 1.2, liên hệ thực tiễn cấp độ 2 của VHDN Viettel, phần 3 bài học cho nhà quản lý

100%

4 Nguyễn Thị Hạ 23A4030101 - Lên dàn ý

- Hoàn thành phần nội dung 1.1.5 và 1.3, liên hệ thực tiễn cấp độ 1 của VHDN Viettel

hệ thực tiễn cấp độ 2 của VHDN Viettel, lời mở đầu

100%

6 Trịnh Mỹ Linh 23A4030206 - Lên dàn ý

- Hoàn thành phần nội dung 1.3, liên hệ thực tiễn cấp độ 3 của VHDN Viettel, phần 3 bài học cho nhà quản lý

100%

7 Nguyễn Thị Yên 23A4030396 - Lên dàn ý

- Hoàn thành phần nội dung 1.1, liên hệ thực tiễn cấp độ 3 của VHDN Viettel

- Thuyết trình

100%

MỤC LỤC

Table of Contents

LỜI MỞ ĐẦU 4

NỘI DUNG 5

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Khái niệm văn hóa tổ chức 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Cấp độ của văn hóa tổ chức 5

1.1.3 Đặc trưng 7

1.1.4 Văn hóa bộ phận 9

1.1.5 Văn hóa mạnh - văn hóa yếu 10

1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức 11

1.2.1 Tác động chức năng 11

1.2.2 Tác động phi chức năng 12

1.3 Tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức 13

1.3.1 Yếu tố tạo lập 14

1.3.2 Yếu tố duy trì 14

1.4 Truyền bá văn hóa tổ chức 18

1.4.1 Những câu chuyện 18

1.4.2 Các nghi thức 18

1.4.3 Các biểu tượng vật chất 19

1.4.4 Ngôn ngữ 19

PHẦN 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL 19

2.1 Giới thiệu về Viettel 19

2.1.1 Tổng quan về Viettel 19

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.2 Thực trạng các cấp độ văn hóa của Viettel 20

2.2.1 Cấp độ 1: Yếu tố hữu hình 20

2.2.2 Cấp độ 2: Giá trị tuyên bố 22

2.2.3 Cấp độ 3: Giá trị ngầm định 23

2.3 Những ảnh hưởng của các cấp độ văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên tại Viettel 23

2.4 Nhận xét và đánh giá 28

PHẦN 3: BÀI HỌC CHO NHÀ QUẢN LÝ 30

TÀI LIỆU THAM KHẢO 32

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Giá trị cốt lõi của Viettel

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức

Hình 1.2: Mô hình hòa nhập vào tổ chức

Hình 2.1: Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel

LỜI MỞ ĐẦU

Trong đời sống xã hội, con người bị ảnh hưởng bởi nền văn hoá trong đó họsống, nó bao gồm những giá trị, niềm tin, thái độ và những hành vi mong đợi Cũngnhư xã hội, ở phạm vi hẹp hơn, một cơ quan tổ chức cũng có nền văn hoá riêng gọi

là văn hoá tổ chức Đó là một trong những yếu tố quan trọng mà nhà quản lý cầnxây dựng và duy trì để đưa đơn vị của họ phát triển hiệu quả và bền vững Văn hoá

tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định tronghành vi của người lao động, điều này đem đến lợi ích đích thực cho tổ chức Bảnthân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng, theo quan điểmcủa họ, văn hoá có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ Nó chỉ cho nhân viênmọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan trọng Vậy văn hoá tổ chức là

gì, ảnh hưởng của nó tới thái độ và sự ứng xử của nhân viên trong tổ chức ra sao,liệu nhà quản lý có kiểm soát được văn hoá tổ chức hay không? Từ đây nhóm emchọn “Văn hoá tổ chức” làm đề tài thảo luận, qua đó có thể giúp doanh nghiệp khaithác và tận dụng tối đa nguồn lực của mình

NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm văn hóa tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên đã có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chứcđược đưa ra

Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong

tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952)

Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãibởi những người lao động trong thời gian nhất định.(M.Pettigrew, 1979)

Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởithành viên của một tổ chức nhằm phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.(Stephen

P Robbins & Timothy A.Judge, 2012)

Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằmkiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viêntrong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó

Theo cách tiếp cận của lĩnh vực Hành vi tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệthống những ý tưởng, giá trị và niềm tin chung của toàn bộ tổ chức Nó có tác dụngtrong việc định hướng cho hành vi của các cá nhân, nhóm trong tổ chức đó.(Chatman, J A., & Eunyoung Cha, S., 2003)

Như vậy, văn hóa tổ chức là là hệ thống những giá trị, những niềm tin, nhữngquy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi củanhững người lao động trong tổ chức

1.1.2 Cấp độ của văn hóa tổ chức

Văn hóa của một tổ chức thể hiện qua 3 cấp độ (Schein, 2010)

a Yếu tố hữu hình:

Gồm những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảmnhận thấy khi tiếp xúc với tổ chức như:

+ Kiến trúc, cách bài trí: công nghệ, sản phẩm

+ Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

+ Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của tổ chức

+ Lễ nghi, lễ hội hằng năm

+ Logo, biểu tượng, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của tổ chức

+ Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức năng, cách biểu lộ cảm xúc,hành vi ứng xử,

+ Những câu chuyện, huyền thoại về tổ chức

+ Hình thức, mẫu mã sản phẩm

+ Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức

Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất; ta có thể cảmnhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên thông qua các yếu tố vật chất của doanhnghiệp Cấp độ văn hóa chịu ảnh hưởng chính từ tính chất công việc của tổ chức,quan điểm của người lãnh đạo, Tuy nhiên, trong 3 cấp độ của văn hóa tổ chức thìcấp độ này dễ thay đổi và ít thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa tổchức

b Giá trị tuyên bố

Gồm triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, quy định, nguyên tắc, mụctiêu… được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng

Bất kể doanh nghiệp nào cũng có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu

và chiến lược hoạt động riêng của mình; nhưng chúng được thể hiện với nội dung,phạm vi mức độ khác nhau giữa các doanh nghiệp mà thôi Đó là kim chỉ nam chohoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và được doanh nghiệp công bốrộng rãi ra công chúng để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây dựng Đâychính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp

Những giá trị được công bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhậnbiết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức nănghướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tìnhhuống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới trong môi trườngcạnh tranh

c Giá trị ngầm định

Gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm mặc nhiên được công nhậntrong tổ chức

Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động củadoanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian vàdần dần trở thành các giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định này thường khó thayđổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành độngcủa nhân viên.

Giá trị cốt lõi có thể được ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang.Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây

gỗ Giá trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy Tạo dựng được giá trị phải mất nhiềunăm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập,chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các yếu tố hữu hình Điều này cho thấy, giátrị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai,nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện

1.1.3 Đặc trưng

(Phillip W Braddy, Adam W Meade, Joan J Michael and John W Fleenor, 2009)

a Sự đổi mới và mạo hiểm(Innovation)

Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới và dám chấpnhận rủi ro do sự đổi mới gây ra

Một công ty xây dựng văn hóa tổ chức chú trọng các giá trị cải tiến, pháttriển không ngừng nghỉ sẽ thúc đẩy, cổ vũ nhân viên của mình tìm thêm các phươngpháp, cách cải tiến kết quả và hiệu quả công việc của mình

Khi đó, doanh nghiệp chấp nhận những rủi ro trong quá trình ất trong khimột số công ty lại chỉ muốn duy trì kết quả công việc hiện tại và giảm thiểu tối đanhững rủi ro có thể gặp phải Những công ty này thường có phương thức hoạt động

và đặc điểm sản phẩm khác biệt hẳn so với những công ty đề cao tính cải tiến trongvăn hóa doanh nghiệp Họ chỉ cần người lao động đáp ứng đủ những yêu cầu vềcông việc đã được học tập và đào tạo trong quá trình tuyển dụng mà không cần thiếtphải tìm kiếm những điều mới mẻ hơn

b Chú ý tới chi tiết (Attention to Detail)

Mức độ các nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện côngviệc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, và chú ý tới các chi tiết nhỏ trong khi thựchiện công việc

Một doanh nghiệp xây dựng văn hóa có tính chính xác cao sẽ khó dung thứcho những sai sót trong công việc của nhân viên, có thể vì những lỗi sai sẽ gây ranhững tổn thất, thiệt hại lớn cho toàn bộ công việc và trạng thái của doanh nghiệp.Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lại cho phép phạm sai lầm trong một biên độ nhấtđịnh mà không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng không đáng kể đến hoạt động tổng thểcủa công ty.

c Định hướng kết quả (Emphasis on Outcome)

Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều tới kết quả thực hiện công việc hơn làchú ý tới quá trình thực hiện và phương pháp được sử dụng để đạt được kết quả đó

Ví dụ như một công ty kinh doanh thể hiện tính định hướng thành tựu của mình quaviệc hướng dẫn và yêu cầu đội ngũ nhân viên bán hàng của mình có thể làm bất cứđiều gì miễn là tạo ra sự tăng trưởng trong doanh thu bán hàng Họ chỉ cần một con

số cuối cùng của công việc mà không xem xét những yếu tố khác làm nên kết quả

ấy

d Định hướng con người (Emphasis on People)

Mức độ mà một doanh nghiệp khi đưa ra những quyết định chung có coitrọng việc xem xét những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực tới nhân viên trong tổchức của mình như thế nào

Thường thì những doanh nghiệp đề cao định hướng con người trong văn hóadoanh nghiệp sẽ thể hiện sự quan tâm đến cá nhân và sự tôn trọng nhất định đến họ

e Định hướng nhóm (Teamwork)

Thể hiện trong việc phân chia các phòng ban bên trong công ty và việc tổchức công việc theo nhóm thay vì khuyến khích những hoạt động cá nhân ở nhữngnền văn hóa đề cao định hướng hợp tác để cùng phát triển

Một số nghiên cứu cho thấy xu hướng đề cao tính hoạt động nhóm trong vănhóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn kết và mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với cácđồng nghiệp và quản lý của họ Điều này sẽ không xảy ra ở những công ty có lốilàm việc độc lập, cá nhân

f Tính quyết đoán (Aggressiveness)

Đề cập đến việc thành viên trong công ty có thái độ hiếu chiến hay thân thiệnkhi giải quyết những vấn đề liên quan đến những công ty đối thủ đang cạnh tranhvới doanh nghiệp mình trên thị trường

Những công ty xây dựng văn hóa có tính cạnh tranh cao thường sẽ thể hiệnmong muốn đạt được kết quả vượt trội hơn so với đối thủ của mình Đôi khi, điềunày sẽ là động lực để doanh nghiệp phát triển ngày càng tốt hơn, nhưng ở một mặtnào đó, việc quá chú trọng vào sự ganh đua có thể dẫn đến những hậu quả khôngmong muốn

1.1.4 Văn hóa bộ phận

Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổchức Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chungkhông có nghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức Hầu hếtnhững tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khácnhau

Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởimột nhóm người lao động trong tổ chức Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xácđịnh dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của ngườilao động (PGS.TS Phạm Thúy Hường & TS Phạm Thị Bích Ngọc, 2021)

Văn hóa bộ phận phát triển theo hai xu hướng và đều có tác động đến vănhóa chủ đạo trong tổ chức

Thứ nhất, nếu văn hóa bộ phận mà trong đó các thành viên chia sẻ và hànhđộng thống nhất cao với văn hóa chung của công ty, thì điều này càng làm nâng cao,củng cố và phát triển văn hóa chủ đạo

Ngược lại, nếu văn hóa bộ phận mà trong đó các thành viên hành động, cư

xử tương đối khác biệt, hoặc tách biệt với văn hóa chung, thì điều này gây ra những

sự mâu thuẫn và chống lại văn hóa chủ đạo của công ty Trong tình huống này,những nhân viên theo văn hóa bộ phận đó sẽ cảm thấy khó hòa hợp với giá trịchung, tự mình đào thải và xa rời văn hóa của toàn thể công ty

Ví dụ, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồmcác giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trị riêng có củacác nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên Những giá trị chủ yếu của cụmvăn hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thànhđạt cá nhân Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tàichính Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái Họ coi trọng kỹ năng quan hệ,giao tiếp và đàm phán Cụm văn hóa bộ phận của nhân viên kỹ thuật và chuyên giatrong phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing Những giá trịchủ yếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởicông ty Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử tháchtrong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được

1.1.5 Văn hóa mạnh - văn hóa yếu

Văn hóa tổ chức không phải là một khái niệm đơn giản mà là một khía cạnhquan trọng trong tất cả các tổ chức Vì tất cả các tổ chức đều có văn hóa, chỉ hợp lýkhi một số nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ và bản sắc hơn nền văn hóa tổ chức khác.Văn hóa tổ chức có thể có một trong hai hình thức: văn hóa mạnh và văn hóa yếu.Mức độ mà các thành viên của tổ chức chấp nhận văn hóa tổ chức chủ yếu phụthuộc vào loại hình văn hóa chiếm ưu thế trong tổ chức đó

Văn hóa mạnh: Theo (Madu, 2012) một văn hóa mạnh đề cập đến tập hợp

các giá trị và niềm tin tuân thủ chặt chẽ và được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức, vàmột nền văn hóa như vậy khó có thể thay đổi Điều này ngụ ý rằng trong hình thứcvăn hóa này, tổ chức cần thực hiện các hành động nghiêm túc và mạnh mẽ để truyền

bá các chuẩn mực và giá trị của mình cho nhân viên Theo (Ehteshamul M, 2011)sức mạnh của văn hóa tổ chức được xác định bởi mức độ chia sẻ ý nghĩa của cácnguyên tắc, chuẩn mực và giá trị; và những giá trị chung càng được chia sẻ rộng rãigiữa các thành viên thì văn hóa càng mạnh Các nền văn hóa nơi mục tiêu của nhân

viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức thường được coi là những nền văn hóa thànhcông.

Văn hóa yếu: Một nền văn hóa yếu đề cập đến các giá trị và niềm tin không

được chia sẻ mạnh mẽ và rộng rãi trong tổ chức Điều này ngụ ý rằng cá nhân cácthành viên của tổ chức dựa nhiều hơn vào các nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị cánhân Các tổ chức có văn hóa yếu tham gia ít có sự chú trọng vào văn hóa chung vàcác nền văn hóa như vậy dễ thay đổi và ngày càng suy yếu Để điều chỉnh hành vicủa các thành viên, tổ chức với văn hóa yếu dựa nhiều hơn vào các quy tắc và quyđịnh hơn là sự hiểu biết chung về các giá trị và niềm tin

Chúng ta nhận thấy rằng ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh vàvăn hóa yếu Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chứcchấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và cóchủ định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn

Văn hóa tổ chức tạo ra nền tảng để nhân viên thực hiện nhiệm vụ của họ Yeh

và Chien còn cho rằng sự sáng tạo trong khi thực hiện nhiệm vụ của một người, sựhài lòng trong công việc, xu hướng chấp nhận rủi ro, sự tham gia vào công việc vàkhả năng rời bỏ công việc bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức Hay nói cách khách,văn hóa mạnh có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ luân chuyển laođộng Cụ thể, văn hóa mạnh làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh đãquy tụ được sự nhất trí cao giữa các lao động thành viên về những gì mà tổ chứccủa họ đề ra Ngoài ra, văn hóa mạnh có tác dụng nâng cao sự cam kết với tổ chức

và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động (Maseko, 2017)

1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức

1.2.1 Tác động chức năng

Thứ nhất, tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác: Văn hóa có vai

trò xác định ranh giới, khác với các tài sản hữu hình có thể dễ dàng sao chép, vănhóa tổ chức tạo ra các giá trị vô hình khác biệt như: Bầu không khí làm việc trong tổchức, tiến độ thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên đối vớicác quyết định, chính sách đưa ra từ ban lãnh đạo tổ chức, sự trung thành của nhânviên và tinh thần đồng đội trong mọi công việc của tổ chức… Không những thế, vănhóa tổ chức còn có khả năng truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên

trong tổ chức đó Văn hoá tổ chức thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thốngnhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các

thành viên trong một tổ chức Nó có tác dụng giúp phân biệt tổ chức này với tổ chứckhác, vì vậy còn gọi là bản sắc riêng, bản sắc văn hoá

Thứ hai, tạo tính đồng nhất cho các thành viên trong tổ chức: Trong bất kỳ

bối cảnh nào, để có thể tồn tại, phát triển cũng như đáp ứng mọi sự thay đổi của môitrường, hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều sẽ phải đối mặt với việc làm thế nào đểtạo ra được sự thống nhất cao trong thực hiện các chức năng, chiến lược và mục tiêuđặt ra của tổ chức Trong trường hợp này, văn hóa tổ chức sẽ phát huy vai trò gắnkết xã hội trong một tổ chức, nó được xem như là một chất kết dính để kết nối tất cảmọi người trong tổ chức với nhau để tạo ra sự thống nhất cao

Thứ ba, khuyến khích sự làm việc vượt qua cả lợi ích cá nhân: Văn hóa tổ

chức xác lập tiềm năng chung để những thành viên của tổ chức cùng nhau theođuổi Từ tiềm năng chung đã được xác lập này, mọi người trong tổ chức đều đặttiềm năng và những giá trị của tổ chức lên trên hết, họ nâng cao niềm tin thao tác,

và tăng cường sự phối hợp với nhau và do đó, thông tin được truyền đạt nhanh gọn

và hiệu suất cao

Thứ tư, nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội: Văn hoá là một chất keo

dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp đểngười lao động biết họ cần làm gì và nói gì

Thứ năm, cơ chế quản lý hiệu quả: Văn hóa tổ chức góp thêm phần tạo ra sự

thống nhất trong nhận thức của tổ chức, được toàn bộ những thành viên của tổ chứcđồng ý chấp thuận và trang nghiêm tuân thủ Do đó, văn hóa tạo ra khuôn mẫu ứng

xử của tổ chức và điều này sẽ giúp tạo thuận tiện trong những hoạt động giải tríphối hợp và trấn áp Văn hoá có tác dung kiểm soát để định hướng và hình thànhnên thái độ và hành vi của người lao động

1.2.2 Tác động phi chức năng

Thứ nhất, cản trở sự thay đổi: Bởi trong văn hóa tổ chức tồn tại những quan

niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, ăn sâu vào tâm thứccủa hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên đượccông nhận Để hình thành được những ý niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải

trải qua quy trình hoạt động giải trí vĩnh viễn, va chạm và giải quyết và xử lý nhữngtrường hợp thực tiễn Cũng thế cho nên, một khi đã hình thành thì những ý niệmchung sẽ rất khó bị biến hóa Khi tổ chức đã hình thành ý niệm chung thì nhữngthành viên cùng nhau san sẻ và hoạt động giải trí theo đúng ý niệm chung đó và khógật đầu những hành vi ngược lại.

Thứ hai, cản trở sự đa dạng hóa: Đa dạng ở đây được hiểu là đa dạng về lực

lượng lao động Ta có thể thấy, khi tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiềuchủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác nhau là tổ chức muốn tăng tính sáng tạo,tận dụng những thế mạnh từ lực lượng đa dạng này Nhưng nếu nền văn hóa của tổchức mạnh, thì có thể nó không phát huy được những ưu điểm của các cá nhân cónền tảng kiến thức, kinh nghiệm khác nhau và đôi khi sẽ tạo ra thành kiến hay trởnên vô tình với sự khác biệt giữa các nhân viên

Thứ ba, cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ chức hay chuyển quyền sở hữu

sang một tổ chức khác: cơ sở để hình thành văn hóa tổ chức là các hạt nhân văn hóa

là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau.Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tựbảo vệ Văn hóa tổ chức có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thànhcũng có tính chất riêng biệt Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóacủa các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình Vì vậy,việc hợp nhất hay chuyển quyền sở hữu giữa các tổ chức là khó khăn

1.3 Tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức

Hình 1.1: Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức

Triết lý của

người sáng lập Tuyển dụng

Quản lý cấp cao

Hòa nhập với tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp

Downloaded by Quang Quang (khoa31141020806@gmail.com)

Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việchình thành nên văn hóa ban đầu của tổ chức Họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽtrở nên như thế nào Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý côngviệc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.

Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới nào sẽtạo điều kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm củamình lên tất cả các thành viên trong tổ chức đó Vì người sáng lập có ý tưởng banđầu, họ cũng thường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để

ý tưởng đó được thực hiện một cách trọn vẹn Văn hóa của một tổ chức là kết quảcủa sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với nhữngđiều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân

Người sáng lập ra tổ chức có xu hướng tuyển dụng và gìn giữ những nhânviên có giá trị cá nhân và cách nghĩ của bản thân Sau đó, họ cố gắng hòa nhậpnhững nhân viên này và dùng những hành vi của mình để khuyến khích nhân viênđiều chỉnh giá trị, niềm tin cho phù hợp với văn hóa của tổ chức

Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J Edgar Hoover ởFBI, Chungju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ởWal - Mart, và David Packard ở Hewlett - Packard, Bill Gates ở Microsoft, Ingrar ởIKEA, Herb Kelleher ở Southwest Airlines là những ví dụ điển hình, những người

có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình thành nền văn hóa trong tổ chức của

nghiệm tương tự Ví dụ, có rất nhiều biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong

tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa

Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là:những biện pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc vàphương pháp hòa nhập

Thứ nhất là sự tuyển chọn Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển dụng là

tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ năng và có khả năng để thực hiện cáccông việc trong tổ chức Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đápứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra Quyết định cuối cùng về việc ai sẽđược tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyếtđịnh về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức Bản thân quá trìnhtuyển dụng cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ chức Những ứng

cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổchức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi Theo cách này, quá trình tuyển dụng sẽduy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thểxung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức

Thứ hai là Ban giám đốc Các hành động của quản lí cấp cao cũng có ảnh

hưởng quan trọng với văn hóa của một tổ chức Thông qua những gì họ nói, và cách

họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổchức Chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức haykhông? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào? Quần áocủa nhân viên thế nào là phù hợp? Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạtbằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự?

Thứ ba là quá trình hòa nhập vào tổ chức Cho dù tốt như thế nào, thì nhữngngười lao động mới được tuyển chọn cũng không được truyền bá một cách đầy đủ

về văn hóa của tổ chức Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ chức nên những ngườilao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềmtin trong tổ chức hiện tại Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động mới được tuyểnvào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức Quá trình thích nghi này được gọi là

sự hòa nhập vào tổ chức Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức chonhững người lao động mới gia nhập tổ chức

Downloaded by Quang Quang (khoa31141020806@gmail.com)

Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh họa bằng sơ đồ sau đây:

Hình 1.2: Mô hình hòa nhập vào tổ chức

Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn trước khi gia nhập tổ chức: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân

viên gia nhập tổ chức Người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp cácgiá trị, thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm

và về cả tổ chức

Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới

xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những

kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác biệt Nói chung, nếu những kỳvọng tỏ ra là hơn hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳngđịnh những nhận thwucs mà cá nhân này có trước đó Nhưng thường thì không nhưvậy Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, những người lao độngmới phải trải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết banđầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn

ở họ Ở mức độ cao nhất, những người lao động mới có thể trở nên hoàn toàn vỡmộng với thực tế ở công ty, với công việc của họ và cuối cùng là họ bỏ việc Nhưvậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này

Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người

lao động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiệntrong giai đoạn đối đầu thực tế Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thayđổi; vì lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất Ngườilao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, thực hiện tốt vai tròmới của mình, điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm

Giai đoạn biến đổi

về chất

Năng suất lao động

Sự cam kết với tổ chức

Sự luân chuyển lao động

Downloaded by Quang Quang (khoa31141020806@gmail.com)