Bài giảng Quản trị quy trình kinh doanh: Chương 3 - Dr. Trần Thị Hương

Bài giảng Quản trị quy trình kinh doanh: Chương 3 Phân tích quy trình kinh doanh, cung cấp cho người học những kiến thức như: Khái niệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh; Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả của quy trình kinh doanh; Một số kỹ thuật phân tích định tính quy trình kinh doanh; Một số kỹ thuật phân tích định lượng quy trình kinh doanh; Một số mô hình phân tích quy trình kinh doanh. Mời các bạn cùng tham khảo!

Dr Tran Thi Huong

Department of Business Administration

School of Economics and Management (SEM)

Hanoi University of Science and Technology (HUST)

CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH QUY TRÌNH KINH DOANH

EM3300: Qu ản trị quy trình kinh doanh

3.1 Khái ni ệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

Process identification

Conformance and performance insights

Conformance and performance insights

Process monitoring and controlling

Executable process model

Executable process model

Process implementation To-be process

model

To-be process model

Process analysis

As-is process model

As-is process model

Process discovery

Process architecture

Process redesign

Insights on weaknesses and their impact

Insights on weaknesses and their impact

Nguyên t ắc cơ bản của BPM

1 Any process is better than no process

2 A good process is better than a bad process

3 Even a good process can be improved

4 Any good process eventually becomes a bad process

…unless continuously cared for

Michael Hammer

N ội dung chính chương 3

3.1 Khái niệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

3.2 Các ch ỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả của quy trình kinh doanh

3.3 M ột số kỹ thuật phân tích định tính quy trình kinh doanh

3.4 Một số kỹ thuật phân tích định lượng quy trình kinh doanh

3.5 M ột số mô hình phân tích quy trình kinh doanh

(Balance Scorecard, Cost of Quality, DEA)

3.6 Ứng dụng SimQuick và BIMP vào các bài toán mô phỏng quy trình kinh doanh

Mảng Mô phỏng sẽ học kỹ hơn trong học phần Mô phỏng trong kinh doanh

3.1 Khái ni ệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

§ Phân tích quy trình kinh doanh là:

§ việc ứng dụng các phương pháp phân tích mô tả, dự đoán, và đề xuất trêncác quy trình kinh doanh

§ nhằm cung cấp cho nhà quản trị, thành viên, và các đối tượng hữu quan củaquy trình những thông tin đầy đủ và toàn diện về kết quả và hiệu quả của quytrình

§ Nội dung phân tích:

§ tính toán và đánh giá các KPI của quy trình

§ phân tích kết quả và hiệu quả (efficiency và effectiveness) của quy trình,

§ xác định và đánh giá các vấn đề của quy trình, tìm ra nguyên nhân gốc rễ củavấn đề, cũng như cơ hội để cải tiến quy trình

3.1 Khái ni ệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

§ Phân tích quy trình kinh doanh sử dụng cả các kỹ thuật phân tích định tính vàphân tích định lượng:

§ Phân tích định tính là công cụ hữu hiệu để mang lại cái nhìn hệ thống về quytrình, tuy nhiên đôi khi không đủ chi tiết để phục vụ cho quá trình ra quyếtđịnh

§ Phân tích định lượng sử dụng các kỹ thuật như flow analysis, queueing

analysis và simulation để tính toán, đánh giá, phân tích các chỉ số như thờigian chu kỳ, thời gian chờ đợi, chi phí, năng suất, sản lượng, …

3.1 Khái ni ệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

Khi nào cần thực hiện phân tích quy trình kinh doanh

§ Phân tích định kỳ/ liên tục

§ Phân tích khi có nhu cầu

§ Lập kế hoạch chiến lược

§ Có vấn đề về kết quả và hiệu quả của quy trình

§ Có công nghệ mới

§ Nhu cầu đầu tư mạo hiểm một lĩnh vực mới

§ Sáp nhập các đơn vị kinh doanh

§ Yêu cầu từ các quy định, luật lệ

3.1 Khái ni ệm và nội dung của phân tích quy trình kinh doanh

Những câu hỏi cần trả lời khi phân tích

§ What is our mission? Sứ mệnh/ mục tiêu đo lường là gì?

§ Who is our client? Khách hàng là ai?

§ What does the customer value? Khách hàng đánh giá cao cái gì?

§ What are our Key Results? Những kết quả chính cần đạt được

§ What’s our plan? K ế hoạch triển khai

3.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả QTKD

v Các cách tiếp cận đo lường, phân tích quy trình

§ Balanced Scorecard/ Thẻ cân đối điểm

§ Process Performance Measurement systems/ Hệ thống đo lường kếtquả và hiệu quả quy trình

§ Activity- based Costing/ Kế toán chi phí dựa trên hoạt động

§ Workflow-based Monitoring/ Kiểm soát dựa trên luồng công việc

§ Statistical Process Control/ Kiểm soát quá trình bằng thống kê

3.2 Các ch ỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả QTKD

v Phạm vi và cách tiếp cận phân tích quy trình kinh doanh

3.2 Các ch ỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả QTKD

Quality/ Chất lượng

• Comfort product specifications

Time/ Th ời gian

• throughput time, actual processing time, waiting time, transportation time, and delivery time

Reliability/ Độ tin cậy

Cost/ Chi phí

• labor costs, IT costs, production costs, product costs, service costs, failure costs, and so forth

• activity-based costing

Flexibility/ Tính linh hoạt

• restructuring of a production or service process

• product or service components

• output volumes or resource utilization

3.2 Các ch ỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả QTKD

Process performance measures

Time

Th ời gian

Cost Chi phí Quality

Ch ất lượng

Ch ỉ tiêu về thời gian

Thời gian chu kỳ

Time taken by value-adding activities Thời gian mang lại giá trị gia tăng

Time between start and completion of a process instance Thời gian từ lúc bắt

đ ầu đến lúc kết thúc một quy trình

Time taken by non-value-adding activities

Thời gian không mang lại giá trị gia tăng

Hi ệu quả sử dụng thời gian của quy trình

Cycle Time Efficiency Hiệu quả

sử dụng thời gian

Cost measures/ Ch ỉ tiêu chi phí

Cost per instance

Chi phí m ỗi lượt

th ực hiện một quy trình

Cost of value-adding activitiesChi phí của những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng

Cost of non-value-adding activitiesChi phí của những hoạt động khôngtạo ra giá trị gia tăng

Các lo ại chi phí chủ yếu

Material cost/ Chi phí nguyên v ật liệu

• Cost of tangible or intangible resources used per process instance/ Chi phí cho những nguồn lực hữu hình và vô hình sử dụng cho mỗi lượt quy trình

Human Resource cost/ Chi phí lao đ ộng

• Cost of person-hours employed per process instance/ Chi phí lao động thực hiện mỗi lượt quy trình

Resource utilization/ M ức độ tối ưu hoá nguồn lực

Time spent per

Th ời gian sẵn

có của mỗi ngu ồn lực

Resource utilizationMức độ tối

ưu hoá nguồn lực

VD: M ức độ tối ưu hoá nguồn lực = 60%

è trung bình các ngu ồn lực đang có 40% thời gian chưa được

khai thác

Quality/ Ch ất lượng

Product quality/ Ch ất lượng sản phẩm

• Defect rate/ t ỷ lệ sản phẩm lỗi

Delivery quality/ Ch ất lượng khâu giao hàng

• On-time delivery rate/ T ỷ lệ giao hàng đúng hạn

• Cycle time variance/ S ự biến thiên của thời gian chu kỳ

Customer satisfaction/ S ự hài lòng của khách hàng

• Customer feedback score/ Đi ểm phản hồi/ đánh giá của khách hàng

Quá trình xác đ ịnh các chỉ tiêu đo lường quy trình

Với mỗi chỉ tiêu đo lường kết quả quy trình, xác định giá trị mục

tiêu cụ thể cần đạt được

ST30 > 99%

Với mỗi mục tiêu, xác định các biến quan sát/ đo lường và phương

pháp tính/ tổng hợp è Chỉ tiêu đo lường

Biến quan sát : KH được phục

vụ trong vòng 30 phút Phương pháp tính/ tổng hợp: tỷ lệ % phục vụ trong vòng 30 phútChỉ tiêu ST30 = % KH được

Xác định các mục tiêu mong muốn của mỗi quy trình

Khách hàng của nhà hàng cần được phục vụ đồ đúng giờ

v A restaurant has recently lost many

customers due to poor customer

service The management team has

decided to address this issue first of

all by focusing on the delivery of

meals

v The team gathered data by asking

customers about how quickly they

liked to receive their meals and

what they considered as an

acceptable wait

v The data suggested that half of the

customers would prefer their meals

to be served in 15 min or less All

customers agreed that a waiting

time of 30 min or more is

unacceptable

v In this scenario, most relevant performance dimension is serving time

v One objective is to completely avoid waiting times above 30 min

v Percentage of customers served in less than 30 min should be close to 100%

v Thus, the percentage of customers served in less than 30 minutes is relevant performance measure

v Threshold mentioned in scenario is

Consider the following summary of issues reported in a travel agency.

v A travel agency has recently lost several medium-sized and large corporate

customers due to complaints about poor customer service The management team

of the travel agency decided to appoint a team of analysts to address this problem.The team gathered data by conducting interviews and surveys with current andpast corporate customers and also by gathering customer feedback data that thetravel agency has recorded over time

v About 2% of customers complained about errors that had been made in their

bookings In one occasion, a customer had requested a change to a flight booking.The travel agent wrote an email to the customer suggesting that the change hadbeen made and attached a modified travel itinerary However, it later turned outthat the modified booking had not been confirmed in the flight reservation system

As a result, the customer was not allowed to board the flight and this led to aseries of severe inconveniences for the customer

Exercise 2.9: Travel Agency

Xem lại ví dụ chương 1

v Similar problems had occurred when booking a flight initially: the customer hadasked for certain dates, but the flight tickets had been issued for different dates.Additionally, customers complained of the long times it took to get responses totheir requests for quotes and itineraries In most cases, employees of the travelagency replied to requests for quotes within 2-4 working hours, but in the case ofsome complicated itinerary requests (about 10% of the requests), it took them up

to 2 days

v Finally, about 5% of customers also complained that the travel agents did not findthe best flight connections and prices for them These customers essentially statedthat they had found better itineraries and prices on the Web by searching bythemselves

1 Which business processes should the travel agency select for improvement?

2 For each of the business processes you identified above, indicate whichperformance measure the travel agency should improve

Exercise 2.9: Travel Agency

Xem lại ví dụ chương 1

Th ẻ cân đối điểm

24

Vi ễn cảnh tài chính Financial

Vi ễn cảnh khách hàng Customer

Viễn cảnh quy trình n ội bộ Internal business process

Cải tiến và học

t ập Innovation &

Th ẻ cân đối điểm

Có thể đạtđược

Liên quan đếntầm nhìn, chiếnlược chung

Có giới hạnthời gian

cụ thể

Th ảo luận nhóm

Liệt kê các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả quy trình mà bạn

đã lựa chọn cho bài tập nhóm của nhóm mình

M ột số kỹ thuật phân tích quy trình kinh doanh

3.3 Qualitative Analysis/ Phân tích định tính

• Value-Added/ Phân tích giá trị gia tăng

• Waste Analysis/ Phân tích lãng phí

• Root-Cause Analysis/ Phân tích nguyên nhân kết quả

• Pareto Analysis/ Phân tích Pareto

• Issue Register/ Hồ sơ/ Nhật ký các vấn đề của quy trình

3.4 Quantitative Analysis/ Phân tích định lượng

• Flow analysis/ Phân tích luồng

• Queuing analysis/ Phân tích hàng đợi

• Simulation/ Mô phỏng

3.3.1 Phân tích giá tr ị gia tăng

Các b ước thực hiện:

I Bóc tách quy trình thành các b ước/ hoạt động/ tác vụ chi tiết nhất có thể

§ Checklist kiểm tra mức độ chi tiết của quá trình bóc tách:

performed before a task

§ Bản thân tác vụ đang xem xét còn có thể chia nhỏ thành các bước/ tác vụ nhỏ hơn? The task itself, possibly decomposed into smaller steps

b ước tiếp theo? Steps performed after a task, in preparation for the next task

II Phân chia các b ước/ hoạt động/ tác vụ này thành các nhóm

§ Value-adding (VA)/ Hoạt động mang lại giá trị gia tăng

§ Business value-adding (BVA)/ Ho ạt động cần thiết

Là hoạt động mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng

Checklist kiểm tra

§ Khách hàng sẵn lòng trả tiền cho bước/ tác vụ này? Is the customer willing to pay for this step?

§ Khách hàng đồng ý rằng bước/ tác vụ này là cần thiết để đạt được mục tiêucủa họ? Would the customer agree that this step is necessary to achieve their goals?

§ Nếu tác vụ này bị loại ra khỏi quy trình, khách hàng có cảm nhận rằng sản

phẩm/ dịch vụ cuối cùng sẽ có ít giá trị hơn? If the step is removed, would the customer perceive that the end product or service is less valuable?

Ví dụ:

§ Quy trình order to cash: Tác vụ xác nhận ngày giao hàng, giao sản phẩm

§ Quy trình tuyển sinh: Tác vụ đánh giá hồ sơ ứng viên, thông báo kết quả

Nhóm 1: Value-adding (VA)/ Hoạt động có giá trị gia tăng

Maximize

Là hoạt động không ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng nhưng cần thiết và hữu ích đối với tổ chức/ doanh nghiệp

Checklist kiểm tra

§ Liệu hoạt động này có cần thiết để mang lại doanh thu và cải thiện tình hình kinhdoanh Is this step required in order to collect revenue, to improve or grow the business?

§ Liệu tổ chức/ DN có thể phát triển trong dài hạn nếu hoạt động này bị loại bỏ? Would the business (potentially) suffer in the long-term if this step was

Ví d ụ: Quy trình order- to-cash: Kiểm tra PO, thu thập phản hồi từ khách hàng,

Nhóm 2: Business value-adding activities (BVA)

Minimize

Tất cả mọi hoạt động/ tác vụ của quy trình mà không thuộc nhóm 1 và nhóm 2, những hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền cho

nó, đều là những hoạt động không mang lại giá trị gia tăng (NVA)

Bao gồm:

1 Chuyển giao nghiệp vụ/ Thay khuôn/ Thay đổi hiện trường làm việc

Handovers, context switches

2 Thời gian chờ đợi, trì hoãn/ Waiting times, delays

3 Làm lại hay sửa lỗi/ Rework or defect correction

Ví dụ:

§ Quy trình order-to-cash: Chuyển tiếp PO đến nahf kho, gửi lại xác nhận

PO, nhận lại những sản phẩm lỗi/ không đạt

§ Quy trình tuyển sinh: Nhận lại hồ sơ từ ban phục trách học tập

Nhóm 3: Non-value-adding activities (NVA)

Remove

- Fill request

- Send request to clerk

- Open and read request

- Select suitable equipment

- Check equipment availability

- Record recommended equipment

- Forward request to works engineer

- Produce PO

- Submit PO to supplier

Ví d ụ: Quy trình thuê thiết bị tại BuildIT

- Fill request (VA)

- Send request to clerk (NVA)

- Open and read request (NVA)

- Select suitable equipment (VA) – 1 st time

- Check equipment availability (VA) – 1 st time

- Record recommended equipment (BVA)

- Forward request to works engineer (NVA)

- Produce PO (BVA)

- Submit PO to supplier (VA)

Ví d ụ: Quy trình thuê thiết bị tại BuildIT

Th ảo luận

v Xem xét quy trình trong Exercise 1.1, 1.6 và 1.7

v Tiến hành phân chia thành các tác vụ/ hoạt động và chia thành 3 nhóm VA, BVA, và NVA.

NVA Hoạt động không tạo giá trị (?? %)

BVA Hoạt động cần thiết (?? %)

VA Hoạt động Tạo giá trị (?? %)

Hoạt động (100%)

3.3.2 Waste analysis Phân tích lãng phí

“All we are doing is looking at the timeline, from the moment the customer gives us an order to the

point when we collect the cash.

And we are reducing the timeline by reducing the

non-value-adding wastes”

Taiichi Ohno, Toyota

3.3.2 Waste analysis/ Phân tích lãng phí

v Lãng phí là tất cả những hoạt động làm gia tăng giá thành mà không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm.

Transportation/

Lãng phí vận chuy ển

Motion/ Lãng phí

thao tác Inventory/ Lãng phí t ồn kho

Waiting/ Lãng phí chờ đợi Defects/ Lãng phí do sai hỏng

Over-Processing/ Lãng phí do gia

3.3.2 Waste analysis/ Phân tích lãng phí

Lãng phí

Nhìn thấy

được

Tiềm ẩn

Lãng phí v ận chuyển

Là lãng phí phát sinh do quá trình gửi và/ hoặc nhận những đầu vào/ đầu ra củacác hoạt động trong quy trình (nguyên vật liệu, giấy tờ (bản giấy hoặc điện tử),thiết bị, …)

Ví d ụ: Quãng đường vận chuyển giữa 2 công đoạn dài, công nhân

di chuy ển lấy hàng, vận chuyển từ kho đến nơi sản xuất,…

S ắp xếp dây chuyền sản xuất hình chữ U? Milkrun

https://theleanway.net/The-8-Wastes-of-Lean