Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty đường sắt Hà Hải

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty đường sắt Hà Hải

MỤC LỤC

LỚI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ 3

I Một số khái niệm cơ bản 3

1 Cán bộ quản lý 3

1.1 Quản lý 3

1.2 Cán bộ quản lý 3

1.3 Phân loại cán bộ quản lý 4

1.3.1 Phân loại theo vị trí 4

1.3.2 Phân loại theo chức năng 5

1.4 Vai trò của cán bộ quản lý 5

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cán bộ quản lý 7

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển 9

4.1 Đào tạo trong công việc 9

4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 9

4.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo 9

4.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 10

4.2 Đào tạo ngoài công việc 10

4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 11

4.2.2 Cử đi học các trường chính quy 11

4.2.3 Các bài giảng, hội nghị, hội thảo 11

4.2.4 Đào tạo theo phương thức từ xa 12

4.2.5 Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm 12

4.2.6 Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ 13

5 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

5.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

5.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 15

5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp

đào tạo 16

5.5 Dự tính chi phí đào tạo 16

5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 16

5.7 Đánh giá chương trình và kết quản đào tạo 17

6 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển 17

6.1 Các yếu tố bên ngoài 17

6.2 Các yếu tố bên trong 18

7 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý 20

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI 21

I Đặc điểm của công ty quản lý đường sắt Hà Hải 21

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 21

2 Đặc điểm tình hình sản xuất của công ty 22

2.1 Địa bàn, mặt bằng sản xuất, vị trí của công ty 22

2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 23

3 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy quản lý 24

4 Đặc điểm về lao động: 28

II Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty quản lý đường sắt Hà Hải32 1 Về kết quả sản xuất kinh doanh 32

2 Nhứng vấn đề còn tồn tại trong công ty 35

III Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty Quản lý Đường sắt Hà Hải 36

1 Thực trạng cán bộ quản lý tại Công ty 36

1.2 Về cơ cấu theo tuổi và giới tính của đội ngũ cán bộ của Công ty 38

1.3 Về chất lượng cán bộ 39

1.3.1 Về trình độ chuyên môn 39

1.3.2 Thâm niên công tác 40

1.3.3 Một số kỹ năng của cán bộ quản lý 41

2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở Công ty42 2.1 Kết quả đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở Công ty 42

2.1.1 Số lượng cán bộ được đào tạo 42

2.1.3 Quy mô đào tạo theo chương trình đào tạo 44

2.1.4 Kết quả đào tạo cán bộ của Công ty 45

2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 46

2.3 Xác định mục tiêu của đào tạo 48

2.4 Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 49

2.5 Chi phí đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý 51

2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 53

2.7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo 54

2.8 Vấn đề sử dụng cán bộ sau khi đào tạo 56

2.9 Những ưu nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 57

CHƯƠNG III: NHỮNG PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI 60

I Phương hướng chiến lược của Công ty 60

1 Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới 60

2 Mục tiêu đào tạo và phát triển cán bộ trong trong tương lai 61

II Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 62

1 Đánh giá lại đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty 62

2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 63

3 Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể rõ ràng 66

4 Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo cán bộ 69

5 Nâng cao chất lượng của chương trình giảng dạy và đội ngũ

giáo viên 70

6 Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo 71

7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo một cách có

hệ thống 71

8 Một số giải pháp khác 73

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển 13

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty đường sắt Hà Hải 25

Bảng 1: Vai trò của công tác đào tạo và phát triển 8

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 29

Bảng 3: Ngành nghề và cấp bậc công nhân 30

Bảng 4: Chất lượng lao động của công ty Đường sắt Hà Hải 2006 - 2007 - 2008 31

Bảng 5: Một số chỉ tiêu phát triển của công ty trong những năm qua 33

Bảng 6: Quy mô lao động của công ty giai đoạn 2006-2008 37

Bảng 8: Trình độ chuyên môn của các cán bộ trong Công ty 39

Bảng 9: Thâm niên công tác của cán bộ công ty 40

Bảng 10: Các kỹ năng về ngoại ngữ và tin học của cán bộ công ty 41

Bảng 11: Trình độ ngoại ngữ của cán bộ trong Công ty 42

Bảng 12: Số lượng cán bộ được đào tạo trong giai đoạn 2006-2008 42

Bảng 13: Quy mô đào tạo theo giới tính 2006-2008 44

Bảng 14: Quy mô đào tạo cán bộ theo nội dung đào tạo 45

Bảng 15: Kết quả đào tạo cán bộ của công ty giai đoạn 2006-2008 46

Bảng 16: Quy trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong công ty 46

Bảng 17: Nhu cầu đào tạo cán bộ của Công ty quản lý đường sắt Hà Hải năm 2008 47

Bảng 18: Nhu cầu đào tạo đối với từng loại cán bộ 47

Bảng 19: Mục tiêu của các chương trình đào tạo 48

Bảng 20: Các phương pháp đào tạo được áp dụng trong Công ty 49

Bảng 21: Chương trình đạo tạo đối với các loại cán bộ khác khác nhau 51

Bảng 22: Chí phí đào tạo cán bộ quản lý giai đoạn 2006-2008 52

Bảng 23: Kết quả điều tra đánh giá về chương trình đào tạo của học viên 54

Bảng 24: Mẫu phiếu điều tra đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo trong Công ty 55

Bảng 25: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 65

LỚI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong quá trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vấn đề nângcao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quyết đinh đến sựtồn tại và phát triển của bất kì doanh nghiệp nào Trong đó, công tác đào tạo

và phát triển đội ngũ cán bộ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

Đội ngũ cán bộ là những người đầu não trong tổ chức, có vai trò quản lýđiều hành mọi hoạt động của tổ chức sao cho nó diễn ra một cách nhịp nhàng

và có hiệu quả Một tổ chức hay một doanh nghiệp dù có nhiều nguồn lực đếnmấy mà thiếu đi một bộ máy quản lý tốt thì tổ chức hay doanh nghiệp đó khó

có thể tồn tại và phát triển được

Công ty đường sắt Hà Hải là công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vựcduy tu, bảo dưỡng cầu, đường sắt Với một lịch sử hình thành và phát triển lâudài, cho đến nay công ty đã xây dựng được một đội ngũ lao động đông đảo,

có trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên, trong vòng vài năm trở lại đây, trongđiều kiện tăng trưởng kinh tế nhanh của đất nước và quá trình hội nhập quốc

tế diễn ra một cách sâu rộng, đội ngũ cán bộ của công ty tỏ ra chậm chạptrong việc đổi mới, nâng cao khả năng trình độ chuyên môn để thích ứng vớiđiều kiện mới của đất nước Công tác xây dựng chương trình đào tạo và pháttriển cho cán bộ quản lý vẫn còn khá nhiều bất cập và kém hiệu quả

Chính vì vậy, được sự giúp đỡ của thầy giáo, sự giúp đỡ của các cán bộ

Công ty đường sắt Hà Hải, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty đường sắt Hà Hải ”

để làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình

2 Đối tượng nghiên cứu

- Công tác đào tạo và phát triển cán bộ tại công ty quản lý đường sắt HàHải

- Đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển cán bộ của công ty.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển côngtác đào tạo và phát triển cán bộ

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp như: phương pháp phân tích, tổng hợp sốliệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệuquả công tác đào tạo – phát triển

6 Kết cấu của chuyên đề

Gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán

bộ quản lý

- Chương II: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ

cán bộ quản lý tại công ty Quản lý Đường sắt Hà Hải

- Chương III: Những phương hướng, giải pháp nhằm cải tiến công tác

đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của Công tyQuản lý Đường sắt Hà Hải

Cũng có có hiểu quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển vàkiểm soát nhân tài, vật lực và thông tin một cách hiệu quả và có ích nhằmtheo đuổi những mục tiêu riêng của tổ chức.

Khái niệm quản lý ở đây là quá trình làm việc với và thông qua ngườikhác, là tác động gây ảnh hưởng của chủ thể quản lý đến khách thể quản lýnhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý là những người có vai trò hết sức quan trọng trong bộmáy quản lý của doanh nghiệp Cho đến nay, có rất nhiều các khái niệm khácnhau về cán bộ quản lý:

Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2004 – Trường Đại học Kinh tếQuốc dân xác định: “Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạtđộng trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năngquản lý” Trên cơ sở đó có thể xác định cán bộ quản lý bao gồm giám đốc,

phó giám đốc, quản đốc , phó quản đốc, các trưởng ngành, đốc công, trưởngphó các phòng ban trong bộ máy quản lý của Doanh nghiệp

 Theo giáo trình Lý thuyết Quản lý Kinh doanh – Đại học Kinh tếQuốc dân – năm 1999 đã định nghĩa về cán bộ quản lý như sau: “Cán bộquản trị kinh doanh (cán bộ quản lý) là những người nắm giữ một chức vụquản lý trong bộ máy tại các doanh nghiệp hoặc các đơn vị trực tiếp tham giasản xuất kinh doanh trên thị trường” Theo khái niệm này thì cán bộ quản lýphải là những người có chức vụ trưởng phòng hoặc là tổng giám đốc, giámđốc

 Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – 2004 của trường Đại học Kinh tếQuốc dân dựa trên việc phân loại lao động thành 2 loại: láo động gián tiếp vàlao động trực tiếp đã xác định: “Người thuộc về bộ máy điều hành quản lýdoanh nghiệp là lao động gián tiếp, lao động quản lý” Như vậy quan niệmnày đã thống nhất giữa lao động gián tiếp và lao động quản lý

 Trong chuyên đề này, cán bộ quản lý được hiểu chính là những ngườilao động gián tiếp trong doanh nghiệp Tức là bao gồm những người nắm giữmột chức vụ hoặc không nắm giữ một chức vụ gì trong bộ máy quản lý tại cácdoanh nghiệp (hoặc các đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thịtrường) Từ đó, cán bộ quản lý sẽ bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, quảnđốc, các trưởng ngành, đốc công, trưởng phó các phòng ban và các viên chứcchuyên môn nghiệp vụ

1.3 Phân loại cán bộ quản lý

Có rất nhiều cách phân loại cán bộ quản lý Thồng thường các cán bộquản lý thường được phân loại theo vị trí và theo chức năng

1.3.1 Phân loại theo vị trí

Nếu xét theo vị trí, cán bộ quản lý sẽ được chia làm 3 loại: cán bộ quản

lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung gian, cán bộ quản lý cấp cơ sở

 Cán bộ quản lý cấp cao: là những người quản lý chung cho tất cả cáchoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp Đây là cấp quản lý cao nhất

trong một doanh nghiệp bao gồm: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc,giám đốc.

 Cán bộ quản lý cấp trung gian: là những người quản lý ở cấp trunggian, đứng dưới cán bộ quản lý cấp cao và đứng trên cán bộ quản lý cấp cơ

sở Trong một doanh nghiệp có thể có nhiều cấp trung gian, tùy thuộc vào loạihình tổ chức của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp trung gian có thể bao gồm: trưởng phó các phòng ban, các quản đốc , phó quản đốc các phân xưởng

 Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những người quản lý ở cấp cơ sở Dưới

họ sẽ không còn cấp quản lý nào nữa Cán bộ quản lý cấp cơ sở bao gồm: đốccông, nhóm trưởng, tổ trưởng, các viên chức chuyên môn nghiệp vụ ở cácphòng ban

1.3.2 Phân loại theo chức năng

Cán bộ quản lý phân theo chức năng là người quản lý các hoạt động cụthể của từng chức năng trong một tổ chức Các chức năng chủ yếu trong Quảntrị kinh doanh gồm có: chức năng quản lý nhân sự, chức năng quản lý tàichính – kế toán, chức năng nghiên cứu tác nghiệp, chức năng nghiên cứu vàphát triển, chức năng quản lý Marketting…Ứng với mỗi chức năng thì sẽ cócác cán bộ chuyên môn đảm nhiệm các chức năng đó Trong một doanhnghiệp, số loại cán bộ phân theo chức năng là khá đa dạng và phong phú.Đông thời cũng tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp riêng

Cán bộ quản lý phân theo chức năng cũng có thể là những người quản lýcác phòng hay các bộ phận chức năng Đó chính là những người làm việc theohình thức chuyên môn hóa

1.4 Vai trò của cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý có vai trò rất quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt độngtrong xã hội, theo Mintzberg, vai trò của cán bộ quản lý được chia làm 3nhóm lớn:

 Vai trò liên kết con người: bao gồm có vai trò tượng trưng; vai trò lãnh

đạo; vai trò liên hệ giữa nhiều mức trong tổ chức

 Vai trò thông tin: Xử lý thông tin; phổ biến thông tin; phát ngôn

 Vai trò ra quyết định: người sáng tạo; người xử lý rắc rối; điều phối cácnguồn lực; nhà thương lượng

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Theo Giáo trình Quản trị nhân sự - Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007 :

“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thểđứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Do đó công tác đào tạo

và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức cũng như có kếhoạch

Phát triển nguồn nhân lực gồm có 3 hoạt động là: giáo dục, đào tạo vàphát triển Trước hết cần phải đi sâu phân biệt các khá niệm này Theo Giáotrình Quản trị nhân sự - Đại học Kinh tế Quốc dân – 2007 thì:

 Giáo dục: Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị

cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệpmới, thích hợp hơn trong tương lai

 Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt

động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho ngườilao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập đểnâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ laođộng có hiệu quả hơn

 Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

hiện tại trước mắt, chủ yếu khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ nănghiện tại Thì phát triển lại tập trung cho các công việc tương lai, có tính chấtdài hạn, chuẩn bị cho tương lai Hai hoạt động này có mỗi quan hệ chặt chẽ,song song cùng tồn tại trong một doanh nghiệp

3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cán bộ quản lý

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mìnhmột cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thíchứng của họ với các công việc tương lai

Công tác đào tạo và phát triển là một trong những hoạt động hết sứcquan trọng và cần thiết đối với bất cứ một tổ chức nào, sở dĩ như vậy là vì 3 lý

do chính:

Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Để đáp ứng nhu cầu học tập, nâng cao trình độ của người lao động

Đây là những giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp

Một doanh nghiệp có rất nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó nguồn nhânlực là một trong những nguồn lực quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Muốn có một nguồn nhân lực có chất lượng cao, thìdoanh nghiệp cần đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển Có như vậydoanh nghiệp mới nâng cao khả năng cạnh tranh trên thì trường, từ đó mới cóthể tồn tại và phát triển được

Công tác đào tạo và phát triển không chỉ có vai trò quan trọng đối với

doanh nghiệp mà còn có vai trò tích cực đối với người lao động:

Bảng 1: Vai trò của công tác đào tạo và phát triển

Vai trò đào tạo và phát triển đối với

doanh nghiệp

Vai trò đào tạo và phát triển đối với

người lao động

- Nâng cao năng suất, hiệu quả thực

hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công

- Duy trì, nâng cao chất lượng NNL

- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ

thuật và quản lý

-Tạo ra được lợi thế cạnh tranh

- Tạo được sự gắn bó với doanhnghiệp

- Tạo ra tính chuyện nghiệp với ngườilao động

- Tạo ra sự thích ứng của người laođộng với công việc

- Đáp ứng nhu cầu học tập của ngườilao động

- Phát huy tính sang tạo của người laođộng

( Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Kinh tế Quốc dân 2007)

Cán bộ quản lý là một bộ phận của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Cũng giống với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mục tiêu củacông tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý: sử dụng tối đa cán bộ quản lýhiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngườicán bộ quản lý hiểu rõ hơn về về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp vàthực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việctương lai

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm riêng Chính vì vậy, mỗi doanhnghiệp cần căn cứ vào đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mình để lựa chọnphương pháp phù nào là phù hợp nhất Có thể kể ra một số các phương phápđào tạo chủ yếu sau:

4.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫncủa người có trình độ chuyên môn cao hơn

4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp đào tạo được áp dụng cho công nhân sản xuất vàmột số công việc của cán bộ quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giớithiệu và giải thích cho người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,theo tong bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đây là một phương pháp đào tạo giúp cho người học có thể nắm đượccác kiến thức và kĩ năng cần thiết một cách nhanh chóng mà lại không cầnthiết bị riêng cho học tập Tuy nhiên, nó lại can thiệp trực tiếp vào công việc,

và thậm chí có thể phá hỏng một số thiết bị được sử dụng cho việc giảng dạy

4.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo

Đây là phương pháp giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát họcđược các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thôngqua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Thông thường có bacách kèm cặp:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi những cán bộ quản lý có kinh nghiệm hơn

Phương pháp này giúp cho học việc có thể học được các kiến thức, kĩ

năng của công việc một cách nhanh chóng Song học viên lại không được làmcông việc đó một cách đầy đủ Trong một số trường hợp, bản thân nhữngngười kèm cặp chỉ bảo vẫn còn tồn tại những khuyết điểm, nên khiến cho họcviên học cả những điểm không tiên tiến của người chỉ bảo.

4.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang côngviệc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vựckhác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức mà các cán bộ thuđược trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có thể đảm nhận những công việc caohơn trong tương lai Cũng có ba cách luân chuyển và thuyên chuyển đó là :

 Chuyển đối tượng đào tạo đến đến nhận cương vị quản lý ở một bộphận khác trong tổ chức những vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

 Cử đối tượng đào tạo đến nhận các vị trí mới ngoài lĩnh vực công tácchuyên môn của họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội

bộ một nghề chuyên môn

Phương pháp đào tạo này giúp cho những cán bộ được luân chuyển haythuyên chuyển sẽ có được kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều bộ phận khácnhau, nhiều lĩnh vực khác nhau, giúp cho họ có thể mở rộng được kĩ năng làmviệc Tuy nhiên, nếu quá làm dụng phương pháp này thì sẽ dẫn đến tình trạngngười học cái gì cũng biết nhưng không hiểu sâu về một công việc nào cả.Đông thời gian ở lại một vị trí hay một công việc cũng quá ngắn

4.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và

các thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đàotạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung

do các kỹ sư, cán bộ phụ trách Còn thực hành sẽ do những cán bộ có trình độchuyên môn cao trực tiếp hướng dẫn Phương pháp này giúp cho các học viênhọc tập một cách có hệ thống hơn

Phương pháp này có thể áp dụng cho các công việc tương đối phức tạp.Học việc có thể được trang bị đầy đủ một cách có hệ thống các kiến thức về

lý thuyết và thực hành Phương pháp này có nhược điểm là cần phải trang bị

cơ sở vật chất, các trang thiết bị dành cho việc học tập Do vậy chi phí dànhcho việc đào tạo là rất tốn kém Chính vì là một phương pháp tốn kém, nên nóchỉ thường được áp dụng tại các doanh nghiệp lớn, có quy mô đào tạo đông.Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ thì việc áp dụng phương pháp đào tạo nàyvẫn ít được sử dụng

4.2.2 Cử đi học các trường chính quy

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạynghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trongphương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức

lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Trong phương pháp này, học viên cũng đượctrang bị đầy đủ các và có hệ thống các kiến thức về cả lý thuyết và thực hành.Đông thời không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác bộphận khác Tuy nhiên, đây cũng là phương pháp khá tốn kém chi phí đào tạo

4.2.3 Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể tổ choc riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Với việc tham gia các buổi hội nghị, hội thảo này,các học viên sẽ được thảo luận về các chủ đề liên quan đến công việc, từ đóhọc viên có thể học được các kiến thức cần thiết

Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏiphương tiện trang thiết bị riêng Hạn chế cảu phương pháp này là tốn kémthời gian, các kiến thức được học không sâu, thường chỉ được áp dụng để đàotạo một số kiến thức đơn giản.

4.2.4 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo theo phương thức từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và

người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thôngqua phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng hình,băng tiếng, đĩa CD và VCD…Hiện nay, với sự phát triển của kho học côngnghệ thông tin, các phương tiện này cũng ngày càng trở lên đa dạng

Đây là phương pháp người học có thể chủ động bố trí thời gian học tậpphù hợp với kế hoạch cá nhân, đặc biệt người học không cần đến nơi đào tạo

mà có thể học tập thông qua các phương tiện trung gian, chương trình đào tạo

có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các trung tâm đàotạo phải có sự đầu tư lớn trong việc chuẩn bị bài giảng và các chương trìnhđào tạo Đông thời nó cũng thiếu đi sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và vàgiáo viên

4.2.5 Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm

Đây là phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử

dụng các ky thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,trò chơI quản lý hay bài tập giải quyết vấn đề Phương pháp này dựa trênnhững tình huống thực tế trong công việc, nên dễ tạo ra sự hứng thú cho họcviên Bên cạnh đó, học việc có cơ hội lớn để rèn luyện các kĩ năng thực hành.Phương pháp này có hạn chế là tốn nhiều công sức tiền của thời gian để xâydưng nên các tình huống

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt cáctài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên vàcác thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơilàm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng đúng đắn.

Phương pháp này giúp cho người học có cơ hội rèn luyện kĩ năng làmviệc và ra quyết địn Tuy nhiên lại ảnh hưởng đến công việc thực hiện, và cóthể gây ra những thiệt hại

5 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển, cần phải tiến hànhtheo các bước sau:

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

5.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kĩ năng

Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá

nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xácđịnh dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiếnthức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ,kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo thì cần phải dựa vào Phân tíchcông việc và Đánh giá thực hiện công việc Để có thể nâng cao hiệu quả laođộng cũng như năng suất lao động thì tổ chức phải thuyên phân tích công việchiện tại thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hoạt động này giúpcho tổ chức đánh giá được những yếu kém trong việc thực hiện công việc củangười lao động Từ đó tìm ra những nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt vềkiến thức và kĩ năng của người lao động Trên cở sở đó, doanh nghiệp sẽ xácđịnh những kĩ năng nào cần phải được đào tạo cho người lao động? ai, bộphận nào cần được đào tạo? Đó chính là nhu cầu đào tạo cảu doanh nghiệp

 Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá mộtcách hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

 Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với ngườilao động

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiềuphương pháp để thu thập thông tin xác định nhu cầu đào tạo như phỏng vấn

cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tinsẵn có…

 Phỏng vấn cá nhân : Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viênnhững khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ

(kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp…).

 Sử dụng bảng câu hỏi: là phương pháp thường được sử dụng để lấycác thông tin về nhu cầu đào tạo Mỗi nhân viên sẽ được phát một bảng hỏitrong đó có chứa các câu hỏi liên quan đến công việc, mức độ hoàn thànhcông việc, nhu cầu nguyện vọng đào tạo…Thông qua bảng hỏi, nhân viên sẽ

tự đánh giá về khả năng thực hiện công việc của bản thân thông qua nhiềutiêu chí khác nhau Sự chếnh lệch giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tạicủa nhân viên chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

 Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thựchiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu 1 tài liệu sẵn có (kết quả đánhgiá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…)

Từ các thông tin thu thập được về nhu cầu đào tạo, công ty sẽ xác địnhđược số lượng, loại lao động và các kiến thức kĩ năng cần đào tạo

5.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu của chương trình đào tạo là xác định kết quả cần đạt được củanhững chương trình đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đàotạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thờigian đào tạo

Mỗi chương trình đào tạo đều có những mục tiêu riêng, các chương trìnhđào tạo khác nhau thì mục tiêu cũng khác nhau Thậm chí có thể cùng mộtloại chương trình đào tạo cũng có thể có các mục tiêu khác nhau tùy thuộcvào mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kì riêng

5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tương đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trênnghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụngcủa đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện sau khi thực hiện xonghai bước xác định nhu cầu đào tạo và xác định mục tiêu của chương trình đào

tạo Nó có liên quan mật thiết đến 2 bước trước đó

5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho they những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong baolâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Các chương trìnhđào tạo này có thể do lấy từ nội bộ hoặc từ bên ngoài Nếu các chương trìnhđào tạo do nội bộ doanh nghiệp tự xây dựng lấy thì đòi hỏi tổ chức phải đầu

tư rất nhiều thời gian và nỗ lực Còn nếu như sử dụng các chương trình đàotạo có sẵn từ bên ngoài thì lại tốn kém hơn là tổ chức tự xây dựng nên chươngtrình đào tạo cho mình

5.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, baogồm các chi phí cho việc học, cho phí cho việc giảng dạy Chí phí đào tạo cóthể bao gồm các chi phí như: Chí phí thuê giáo viên, chí phí cho trang thiết bịhọc tập, chí phí đi lại cho học viên, chí phí quản lý lớp học…

Tùy theo chương trình đào tạo mà tổ chức cần phải dự trù kinh phí đàotạo một cách thật hợp lý Mọi chi phí đều cần phải được tính toán một cách kĩlưỡng, đầy đủ, dự trù cả các chi phí có thể phát sinh trong quá trình tiến hànhđào tạo

5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn giáo viên là người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuêbên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thểthiết kế nọi dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanhnghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâunăm trong doanh nghiệp

Việc lựa chọn giáo viên là người trong nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp chodoanh nghiệp tiế kiệm được chi phí đào tạo Song những cán bộ được lựa

chọn làm giáo viên phải là những người am hiểu chuyên môn nghiệp vụ cũngnhư có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo Bên cạnh đó, họ cũng phải đượcđào tạo các kĩ năng cần thiết thì mới có thể truyền đạt được kiến thức cho họcviên Việc lựa chọn giáo viên bên ngoài doanh nghiệp thì gây tốn kém hơn.Chính vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải xem xét kĩ xem lựa chọn giáo viênnào cho các chương trình đào tạo của mình.

5.7 Đánh giá chương trình và kết quản đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mụctiêu đào tạo có đạt được hay ko? Những điểm yếu điểm mạnh của chươngtrình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giáchi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích củachương trình đào tạo

Trong thực tế, việc đánh giá các chương trình đào tạo vẫn thường mangtính chất chủ quan từ phía người học Mà thiếu đi sự so sánh với các mục tiêucủa chường trình đào tạo, tức là thiếu đi sự đánh giá từ phía tổ chức và doanhnghiệp Vì vậy công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo cần có sựkết hợp chặt chẽ từ phias học viên cũng như doanh nghiệp

6 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển

6.1 Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài bao gồm: Trình độ phát triển kinh tế chính trị củađất nước, điều kiện văn hoá xã hội chung của đất nước, chính sách về đào tạocán bộ cảu Nhà nước, pháp luật, công nghệ, đối thủ cạnh tranh…

 Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệpđều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phảiđảm bảo không bị trái pháp luật

 Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, môi trường

chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và côngtác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn.

 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiệnđại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để cóthể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc

 Thị trường của doanh nghiệp: Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều,doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phítrích vào quỹ đào tạo và phát triển

6.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong gồm: mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức; các chínhsách chiến lược trong đào tạo và phát triển cán bộ của tổ chức; bầu không khí

xã hội; cơ cấu tổ chức

 Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từnggiai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạtđộng của doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nguồnnhân lực Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổchức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có nhữngkiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó

Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lýcấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rấtlớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanhnghiệp càng phức tạp và ngược lại

Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng,

sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao

Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó,dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cáchđồng bộ và linh hoạt Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đếnnhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

 Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp

+ Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động củalực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạonhững gì?

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:

Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanhnghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điềunày xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhucầu học tập càng giảm đi

Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp.Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhucầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại

 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiệnthuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thểphải cắt giảm

 Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển:

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bởi vì khi điều kiện

cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triểnmới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại

7 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý

Công ty quản lý đường sắt Hà Hải là một doanh nghiệp có quá trình hình

thành và phát triển lâu dài Cho đến nay, Công ty đã xây dựng được một độingũ lao động có quy mô lớn, chất lượng cao Tuy nhiên, trong vòng một vàinăm trở lại đây đội ngũ cán bộ của Công ty tỏ ra chậm chạp trong việc đổimới, nâng cao trình độ, do vậy chưa đáp ứng nhu cầu của công việc Trongkhi công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý lại chưa được coi trọng.Chính vì vậy dẫn đến việc có nhiều cán bộ ở các bộ phận không thể hoànthành khối lượng công việc được giao, thậm chí thường xuyên mắc sai lầmảnh hưởng đến kết quả công việc Trong những năm gần đây, cũng với sựphát triển không ngừng của doanh nghiệp, nhiều công việc cũ được thay thếbằng các công việc mới Điều đó cũng đòi hỏi các cán bộ phải được đào tạo

để có thể thích ứng với công việc mới

Do yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế, mở cửa hội nhập kinh tếquốc tế, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyênmôn không ngừng được nâng cao Nhiều kĩ năng là không thể thiếu được vớicác cán bộ quản lý như các kĩ năng về tin học, ngoại ngữ…Chính vì vậy phảikhông ngừng đào tạo và phát triển các kĩ năng cần thiết đối với cán bộ quản lý

để bắt kịp với xu hướng chung của xã hội

Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng trong chiến lược pháttriển của bất kì một tổ chức nào Làm tốt công tác đào tạo và phát triến cán bộ

sẽ tạo cho tổ chức có một đội ngũ cán bộ giỏi, am hiểu chuyên môn nghiệp

vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời tăng cường khả năngcạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng cần phải thấy

rõ vai trò của cán bộ uản lý Đội ngũ cán bộ quản lý là những người đứng đầutrong một doanh nghiệp hay một tổ chức Họ có vai trò quan trọng trong việcđiều hành, chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,quyết định đến thành công trong từng bước đi của doanh nghiệp Vì vậy muốn

có một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi thì trên hết cần phải làm tốt công tác đàotạo và phát triển tại doanh nghiệp

CHƯƠNG II

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ

ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

I Đặc điểm của công ty quản lý đường sắt Hà Hải

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Trong hoạt động giao thông vận tải có các ngành: Hàng Không, HàngHải, Đường Bộ, Đường Sắt Trong đó đường sắt đóng một vai trò quantrọng trong phát triển kinh tế - xã hội, nó được coi là xương sống của hệ thốngvận tải của đất nước, bởi vì nó đáp ứng được các yêu cầu đặc biệt trong côngtác vận tải trong chiến tranh bảo vệ tổ quốc cũng như trong hoà bình, xâydựng đất nước

Các trang thiết bị động lực chủ yếu là các đầu máy, toa xe, cầu, đường

và các trang thiết bị khác để phục vụ cho nhu cầu vận chuyển

Công ty đường sắt Hà Hải tiền thân của nó là một đoạn công vụ thuộcTổng cục đường sắt và được thành lập tháng 8 năm 1954 với 250 lao động vàtrang thiết bị thô sơ, nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ duy tu sửa chữa bảo dưỡngđường sắt khu vực Hà Nội

Đất nước hoàn toàn giải phóng 30/4/1975 bắt đầu việc khai thôngđường sắt Bắc - Nam thì lúc này Tổng cục Đường sắt quyết định thay đổi tên

từ đoạn công vụ vận chuyển thành đoạn cầu đường Hà Hải

Năm 1979 theo quyết định của ngành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức lênTổng cục Đường sắt đã cắt giảm một số khối lượng (km đường sắt) để chuyểngiao cho khu đoạn Thái Nguyên

Năm 1985 theo quyết định của Tổng cục Đường sắt thì đoạn cầu đường

Hà Nội sát nhập với công ty quản lý cầu Long Biên và giải thể công ty cầuLong Biên, lúc này đoạn cầu đường Hà Hải đổi tên thành công ty cầu - đường

Hà Hải

Đến năm 1988 do ngành Đường sắt thay đổi cơ cấu tổ chức lên công tycầu đường hà Hải lại đổi tên thành công ty Đường sắt Hà Hải (quản lý Đườngsắt từ Hà Nội đến Hải Phòng)

Từ năm 2000 đến nay công ty Đường sắt Hà Hải đổi tên thành Công tyQuản lý đường sắt Hà Hải

Như vậy về tổ chức của công ty có sự lớn mạnh và hoàn thiện khôngngừng để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của ngành Đường sắt

Công ty Đường sắt Hà hải thuộc Tổng cục Đường sắt nay thuộc Tổngcông ty Đường sắt Việt Nam trực thuộc Bộ giao thông vận tải Thành lập từnăm 1954 trải qua nhiều giai đoạn lịch sử của đất nước và sự trưởng thànhcủa bản thân công ty Đường sắt Hà Hải đã phục vụ và khai thác hàng nămđược một số lượng hành khách và hàng hoá rất lớn, nhằm đảm bảo cho sựphát triển của nền kinh tế quốc dân

Đến nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là : 1083 người, vớimột số lượng công nhân viên như vậy cùng với trình độ khoa học kỹ thuậtngày càng nâng cao, nhu cầu giao lưu trong nước cũng như Quốc tế, công tyĐường sắt Hà Hải phải luôn luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm

vụ sản xuất và kinh doanh vận tải mà cấp trên giao cho

2 Đặc điểm tình hình sản xuất của công ty.

2.1 Địa bàn, mặt bằng sản xuất, vị trí của công ty.

Công ty Đường sắt Hà Hải đóng tại Quận Long Biên Hà Nội Trên mặtbằng 4270 m2 nhà làm việc các phòng ban, nhà kho Nhiệm vụ chính của công

quản lý.

Tên công ty : CÔNG TY QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

Điện thoại : 8730146

2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Công tác quản lý về cầu đường tương đối phức tạp, tuyến Đường sắtnằm trên hai thành phố lớn là Hà Nội và Hải Phòng Mật độ dân cư đông đúcảnh hưởng không nhỏ đến công tác duy tu sửa chữa cũng như công tác bảođảm an toàn giao thông hai bên Đường sắt và các điểm đường ngang (giao cắtvới đường bộ )

Công ty quản lý khu vực Đường sắt có mặt độ vận tải cao Hiện naytuyến đường Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh hàng ngày có 8 chuyến đi về(4 đôi tầu)

Hà Nội - Vinh hàng ngày có 2 đôi tầu đi về

Hà Nội - Thanh Hoá hàng ngày có 1 đôi tầu đi về

Hà Nội - Đà Nẵng có 1 đôi tầu đi về

Hà Nội - Yên Bái có 8 đôi tầu đi về

Ngoài tầu khách còn có 14 chuyến tầu hàng chạy trên tuyến

Tuyến Hà Nội - Hải Phòng một ngày có 7 đôi tầu khách nhanh, 1 đôitầu chợ và 5 đôi tầu hàng

Tuyến Hà Nội - Lạng Sơn một ngày có 3 đôi tầu khách, 1 đôi tàu quốc tếGia Lâm – Nam Ninh và 12 chuyến tầu hàng

Ngoài ra trong 1 tuần có 2 chuyến tầu liên vận Quốc tế

Tuyến Hà Nội - Thái Nguyên một ngày có 1 đôi tầu khách và 12 đội tầuhàng

* Về trang thiết bị gồm nhiều chủng loại:

- Đường : Ray P43, tà vẹt bê tông K1

Ray P43, tà vẹt bê tông K2 và K2A

Ray P43, tà vẹt gỗ

Một số đường lồng, ghi lồng

- Cầu : Một số cầu lớn hư hại nhiều do bị đánh phá trong chiến tranh( cầu Long Biên, cầu Phú Lương ) hướng đường có mật độ xe cộ đi lại nhiều,các cầu đều nằm trên quốc lộ giao thông quan trọng chịu khối lượng chuyêntrở hành khách và hàng hoá rất lớn của đường sắt cũng như đường bộ, nhucầu Phú Lương, Cầu đường, Cầu Tam Bạc

Trong phạm vi quản lý của công ty có nhiều chân hàng quan trọng như

Ga Hà Nội ga Giáp Bát, ga Hải Phòng, ga Yên Viên, cảng Hải Phòng, cảngVật cách, Nhà máy xi măng Hải Phòng, xăng dầu Thượng Lý, xăng ĐứcGiang

Từ đặc điểm và tình hình như vậy đòi hỏi công ty đường sắt Hà Hảiphải có một bộ máy quản lý chặt chẽ nhằm đáp ứng yêu cầu vận tải củangành, hoàn thành kế hoạch hàng năm được Tổng công ty đường sắt ViệtNam giao, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và giảm chi phí sản xuấtcủa công ty, giảm giá thành sản phẩm

Đồng thời với việc tăng nhanh về vận tải, vấn đề duy tu sửa chữađường sắt càng phải được quan tâm và phải đảm bảo tuyệt đối an toàn chạytầu đem lại tín nhiệm cho ngành Chính vì điều đó đã có tác động qua lại giữakhối lượng sửa chữa đường sắt và tiền lương và các khoản thu nhập của Cán

bộ CNV của công ty

3 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy quản lý.

Công ty đường sắt Hà Hải với tổng số 1083 cán bộ công nhân viên.Ngoài bộ phận quản lý: Còn lại được phân bố đều trên tổng số 20 cung đường

nằm dọc theo các tuyến đường sắt:

- 4 đội cầu, một xưởng cơ khí, 1 tổ may, 1 tổ gỗ, 1 cung kiến trúc và 1

tổ bảo vệ cầu Long Biên Ngoài ra còn có 4 cung chắn ( làm nhiệm vụ gácchắn đường ngang)

Bộ máy quản lý của công ty : Bao gồm 7 phòng ban chuyên môn, dưới

sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc

Ban giám đốc gồm có 1 giám đốc phụ trách chung và 3 phó giám đốc,

1- Phó giám đốc kỹ thuật đường, gác chắn2- Phó giám đốc kỹ thuật cầu

Phòng

KT

Phòng KHVT

Phòng

TCCB-LĐ

Phòng TCKT

Phòng HCQS Bảo vệ

Phòng

KDDV

Các đơn vị trực thuộc công ty

Từ sơ đồ trên có thể thấy cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty thuộc loại

cơ cấu trực tuyến – chức năng Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất,đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm chính về kết quả sản xuất kinhdoanh của Công ty Trong bộ máy quản lý, các nhiệm vụ quản lý cũng đượcphân chia cho các bộ phận riêng biệt, ở đây là các phó giám đốc và các phòngban trong Công ty

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này đó là có sự kết hợp chặt chẽ giữa cơchế thủ trưởng, đồng thời có sự chuyên môn hoá giữa các bộ phận trong Công

ty Điều đó giúp cho bộ máy quản lý của Công ty vận hành một cách có hiệuquả Tuy nhiên, việc chuyên môn hoá vẫn còn chồng chéo lên nhau, việc phânchia chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận có chung đối tượng quản lý cònchưa chưa rõ rang Bên cạnh đó, cũng cần phải giải quyết tốt mối quan hệgiữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức hiện nay của doanh nghiệp là khá hợp lý,

do đó các bộ phận trong Công ty hoạt động một cách tương đối nhịp nhàng vàhiệu quả Do đặc thù của Công ty là có số lao động có quy mô lớn, hoạt độngsản xuất kinh doành của Công ty cũng khá phức tạp Chính vì vậy mà cơ cấu

bộ máy quả lý của Công ty như vậy là phù hợp với những đặc thù về sản xuấtkinh doanh của nghành đường sắt

Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng nhiệm vụ cụ thểdựa trên các quy định của cấp trên và của Ban giám đốc ban hành Đặc biệttrong công tác tổ chức, quản lý, sản xuất của công ty thì mối quan hệ của cácphòng là hết sức mật thiết và quan trọng, đảm bảo công tác chỉ đạo sản xuấtkịp thời thông suốt, đáp ứng yêu cầu của công tác sản xuất kinh doanh

 Phòng kế hoạch vật tư

Có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác lập kế hoạchsản xuất của công ty :

+ Kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính.

+ Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản

Khi kế hoạch đã được cấp trên duyệt, phòng kế hoạch vật tư phải lập kếhoạch tác nghiệp cho các đơn vị , tổ chức giao kế hoạch cụ thể Thườngxuyên giám sát kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị, nhằm thựchiện hoàn thành kế hoạch chung của toàn công ty

Phòng kế hoạch vật tư còn có nhiệm vụ tính toán, cân đối mua sắm vật

tư, trang thiết bị , lên phương án vận chuyển chuyển đổi và cấp phát kịp thờiđồng bộ cho các đơn vị thi công, phục vụ kịp thời cho công tác duy tu sửachữa được đảm bảo về chất lượng và tiến độ thi công

 Phòng kỹ thuật

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác kỹ thuật, tổ chức các đoànnghiệm thu kiểm tra Xây dựng các phương án, sửa chữa các điểm xuy yếu cóthể mất án toàn thiết kế và chỉ đạo thi công giám sát công tác duy tu, sửa chữathường xuyên toàn bộ khối lượng công ty quản lý

 Phòng tài chính kế toán

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tài chính, báo cáo và theo dõitình hình sản xuất kinh doanh của công ty Chạy vốn và cung cấp vốn kịpthời cho các đơn vị thi công, theo dõi, cấp phát tiền lượng và các khoản thunhập cho cán bộ công nhân viên

 Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức nhân lực sản xuấtcông tác cán bộ , công tác cán bộ, công tác quản lý chế độ tiền lương, đào tạogiáo dục , an toàn lao động , chế độ chính sách của người lao động

 Phòng hành chính quân sự bảo vệ

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác nội chính, đối nội, đối ngoại

chi công ty, quản lý và theo dõi trang thiết bị văn phòng trong công ty , quản

lý nhà và đất trong toàn công ty Tham mưu cho ban giám đốc về công tácquân sự bảo vệ Ký kết hợp đồng về công tác bảo vệ vật tư, thiết bị đường sắt

 Phòng y tế

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác y tế, sinh đẻ có kế hoạch ,phòng chống các tệ nạn xã hội , có biện pháp ngăn ngừa phòng các bệnh dịch,giới thiệu bệnh nhân lên bệnh cấp trên, xác nhận chế độ ốm đau cho người laođộng Kiểm tra đôn đốc CBCNVvề việc ăn, ở, giữ vệ sinh môi trường

 Phòng kinh doanh dịch vụ

Tham mưu cho ban giám đốc về việc thực hiện các công trình ngoàingành, ngoài ra còn tham gia vào công tác mua sắm một số loại vật tư đặcchủng cho công ty và một số công tác khác

4 Đặc điểm về lao động:

Đến cuối năm 2008, công ty có 1082 lao động thuộc biên chế, trong đógồm 89 lao động gián tiếp và phục vụ ( thuộc khối văn phòng ) và 990 laođộng trực tiếp tại các đơn vị, đội cầu, cung đường là những người trực tiếplàm công tác duy tu sửa chữa cầu, đường sắt Như vậy lao động gián tiếp vàphục vụ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động ( 8,21 % ) điều này chothấy bộ máy quản lý gọn nhẹ, tạo hiệu quả quản lý gọn nhẹ , tạo hiệu quảquản lý cao Số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (91,79% )

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.

Lực lượng lao động tại công ty phần lớn là lao động ở tuổi trung bình

có trình độ chuyên môn thấp tỷ lệ đại học chỉ đạt 5,44 %

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

8

2LĐ

169 17,

0LĐ

71, 8

5

( Nguồn: Báo cáo tổng hợp, phòng Tổ chức cán bộ - Lao động )

Khối cơ quan có trình độ chuyên môn cao hơn chiếm 43,8 % trong khốivăn phòng, chiếm 2,01 % trong khối lao động trực tiếp và 5,44 % so với toàncông ty

Điều này hợp lý vì lao động khối cơ quan là khối văn phòng lao độngquản lý, công việc phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao Laođộng ở cung, đội là lao động trực tiếp, thực hiện công việc giản đơn chủ yếu

là lao động như: nhổ cỏ, kéo đá, chèn tà vẹt Ngoại trừ, đội trưởng, cungtrưởng, kỹ thuật mặt đường là đòi hỏi phải có trình độ quản lý Đặc điểm nàyảnh hưởng tới hệ số lương bình quân giữa khối cơ quan và khối lao động trựctiếp

Hiện nay tỷ lệ công nhân kỹ thuật cao (xem bảng : 3) trong khi hạngmục công việc đòi hỏi kỹ thuật cao lại ít do vậy để bố trí cho đúng bậc thợ vớicấp bậc công việc là không thể đáp ứng được Trong khi đó một số lao độngtrẻ có sức khoẻ, thể lực tốt làm việc có năng suất, chất lượng nhưng lại có hệ

số lương thấp

Đặc điểm này tác động tới cách chia lương của công ty, đảm bảo sao

cho lao động trẻ không bị thiệt thòi.

Lao động ở khối lao động trực tiếp, cung, đội có trình độ không đồngđều song lại làm công việc gần như nhau, chủ yếu là làm công việc trực tiếpnhư chèn đường, thay tà vẹt, kéo đá, ngay cả cung trưởng cũng chỉ được 50 %thời gian gián tiếp làm công việc theo chức trách của cung trưởng còn lại vẫnphải lao động trực tiếp và được hưởng lương sản phẩm như những công nhântrong đơn vị

Đặc điểm này làm ảnh hưởng đến một số người có trình độ đại học nhưngkhông được xếp việc đúng với bằng cấp thì cũng chỉ như những công nhân duy

tu đường sắt hoặc là nhân viên gác chắn bình thường ăn lương sản phẩm

Tổng cộng CN 994 9 112 102 135 159 141 136

( Nguồn: Báo cáo tổng hợp, phòng Tổ chức cán bộ - Lao động )

Về chất lượng lao động : Chất lượng lao động công ty tăng dần lên qua

các thời kỳ phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh Khi các chỉ tiêu về tốc

độ lần, thời gian chạy tấn tăng lên thì yêu cầu về chất lượng cân bằng đườngphải cao đòi hỏi trình độ lao động cao hơn Qua bảng sau ta sẽ thấy sự biếnđộng chất lượng lao động trong những năm qua

Bảng 4 : Chất lượng lao động của công ty Đường sắt Hà Hải

2006 - 2007 - 2008.

Đơn vị : người

Tổng số

3 Giới tính

5- Lao động đúng chuyên môn 706 82,6 780 88,8 970 89,5

( Nguồn: Báo cáo tổng hợp, phòng Tổ chức cán bộ - Lao động )

Cùng với sự tăng lên của lao động toàn công ty thì tỷ trọng lao động cóchuyên môn cao cũng tăng lên, lao động có trình độ đại học có tăng nhưngvẫn chậm hơn so với việc tăng tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp Đồng

thời tỷ trọng lao động trực tiếp tăng lên Tỷ trọng lao động có trình độ sơ cấpgiảm, tỷ trọng lao động đúng chuyên môn tăng do đó đã nâng cao chất lượnglao động công ty Tuổi đời bình quân của người lao động ở mức trung bình:điều này cho ta thấy đặc thù của công ty là có đông lao động trong khi việclàm cũng chỉ đảm bảo cho số lao động hiện có nên công ty không tuyển dụnglao động trẻ từ đó dẫn tới tuổi đời trung bình của công ty có xu hướng tăngdần Tỷ trọng lao động nữ thấp hơn lao động nam, nên năng xuất lao độngchung cao và số ngày công thực tế cao do thời gian nghỉ đẻ , ốm ít Chấtlượng lao động là một trong những căn cứ để công ty đưa ra mức tiền lươngbình quân toàn công ty từ đó để xây dựng đơn giá tiền lương

II Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty quản lý đường sắt Hà Hải

1 Về kết quả sản xuất kinh doanh

Trong giai đoạn 2005-2008, với sự cố gắng rất lớn của toàn thể

CBCNV, sự chỉ đạo, điều hành có hiệu quả của Công ty, sự quan tâm củacấp trên, sự phối hợp của một số đơn vị ngoài ngành, Công ty đã đạt đượcgiá trị sản lượng như sau:

Hoàn thành 100% khối lượng sửa chữa thường xuyên (SCTX) định kì8/8 công trình SCTX KCĐBAT

Về thực hiện kế hoạch lập lại trật tự hành lang an toàn giao thôngđường sắt Quốc gia giai đoạn I đã hoàn thành 17/17 hạng mục công trình

và một công trình sửa chữa lớn về chuyển đổi hình thức phòng vệ tạiđường ngang giao cắt đặc biệt nguy hiểm, các nhiệm vụ đột xuất như khắcphục tai nạn do ôtô đâm vào nhịp 1 cầu Long Biên, xây lại tường rào gaGiáp Bát do mua lụt, sửa chửa đường tiêu chuẩn 1435 phục vụ tàu chạyliên vận quốc tế Gia Lâm (Việt Nam) – Nam Ninh (Trung Quốc) Việc thicông hạng mục sửa chữa đường bộ hành cầu Phú Lương đảm bảo tiến bộ

Về hoạt động sản xuất kinh doanh ngoài công ích: Do đặc thù củaCông ty có hơn 50% lao động trực tiếp làm theo chế độ bạn kíp như gácchắn, tuần cầu, tuần đường, bảo vệ nên việc tổ chức sản xuất ngoài côngích gặp rất nhiều khó khăn, nhưng Công ty hết sức cố gắng tìm kiếm côngviệc để tổ chức thi công một số công trình như: Duy tu sửa chữa đườngnhánh, đường ngang, gác chắn đường ngang, Xây dựng đường ngang tạm,phòng vệ thi công lắp đặt các công trình ngầm, nổi đi qua đường sắt …

Bảng 5: Một số chỉ tiêu phát triển của công ty trong những năm qua

T

T

Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 So sánh

2008/200 7 ( lần)

6 Năng suất lao động đ/

tháng

3.296.00 0

3.878.00 0

5.050.00 0

2.012.00 0

2.266.00 0

2.223.00 0

2.688.00 0

ngừng được nâng cao do có sự mở rộng về quy mô sản xuất kinh doanh Nhất

là trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu vận tải nói chung cũng như vận tải bằngđường sắt nói riêng ngày một phát triển Chính vì vậy Công ty cũng khôngngừng được mở rộng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường

Để đảm bảo khai thác vận tải được tốt, qua điều tra cụ thể và được cấptrên đồng ý công ty đã được cấp kinh phí để đại tu một số tuyến đường nhờ

đó giá trị tổng sản lượng được nâng cao Do vậy năm 2007 trạng thái đườngmới được đại tu đã tạm thời ổn định, chi phí sửa chữa giảm

Năm 2008 do nhu cầu vận tải lớn cùng với sự phát triển kinh tế của đấtnước, số lượng hàng hoá, hành khách tăng nhanh dẫn tới mức sản lượng tăngnhanh so với năm 2007 Hệ số thông qua các ga của các đoàn tầu tăng nhanh,tốc độ bình quân của tầu hoả tăng không ngừng để đáp ứng cho nhu cầu và xuhướng chung của khách hàng đối với ngành Vì vậy ngành Đường sắt đã tăngcường đầu tư cho cơ sở hạ tầng trong đó có công ty Đường sắt Hà Hải đãđược quan tâm đầu tư về kinh phí sửa chữa thường xuyên

Công ty Đường sắt Hà Hải là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động côngích, hạch toán báo số không phải là đơn vị hạch toán độc lập, hoàn toàn phụthuộc vào nguồn kinh phí cấp trên cho bao nhiêu thì chi hết bấy nhiêu khôngđược chi quá, nếu chi quá thì không được cấp thêm kinh phí

Đây chính là một nhược điểm về mức vốn bởi nó luôn phụ thuộc vàocấp trên dẫn đến khi muốn thực hiện việc gì đòi hỏi phải làm ngay lúc ấy phảixin cấp trên gây lên sự chờ đợt nhiều lúc không thể giải quyết công việc linhhoạt được

Về lợi nhuận: Do đặc điểm của công ty là một đơn vị hưởng ngân sáchnhà nước cấp Từ khâu điều tra lập kế hoạch, đến khâu nghiệm thu sản phẩm