Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức, cơ cấu tổ chứcđóng một vai trò vô cùng quan trọng Đặc biệt trong thời đại ngày nay, môitrường hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều thay đổi và biến động, các tổchức, các doanh nghiệp lớn, nhỏ càng cần phải chú ý đến cơ cấu tổ chức để cóthể phát huy được hết những tiềm năng của mình Với sự nhận thức về tầmquan trọng của cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp và qua thời gian thực tậptại Trung tâm Phụ nữ và Phát triển - một đơn vị sự nghiệp có thu phục vụ cácnhiệm vụ chính trị của Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam, em nhận thấy đây làmột đề tài hay có thể đóng góp để xây dựng Trung tâm ngày càng tốt hơn Vìvậy, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâmPhụ nữ và Phát triển” để hoàn thành chuyên đề thực tập

1 Mục đích nghiên cứu

- Tìm hiểu về mặt lý luận về tổ chức bộ máy quản lý nói chung

- Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

- Đưa ra giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lýTrung tâm

2 Đối tượng nghiên cứu

- Là hình thức và nội dung của bộ máy quản lý

3 Phạm vi nghiên cứu

- Là bộ máy quản lý bao gồm các phòng ban bộ phận của Trung tâm Phụ

nữ và phát triển

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, thống kê

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Kết cấu chuyên đề:

Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Chương 2: Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý ở Trung tâm Phụ

nữ và Phát triển Chương 3: Một số kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ

máy quản lý của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

Do còn hạn chế về kinh nghiệm và kiến thức, chuyên đề có thể có một sốđiểm cần khắc phục Rất mong được sự giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo để chuyên đề được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hay theo T.D Mooney và A.C Reiley thì tổ chức được định nghĩa như sau:

“Tổ chức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung Mộtquần thể tổ chức muốn đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi ngườilàm một việc khác nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác” Như vậy, tổ chức bao gồm nhiều nhiều cá nhân song phải có cùng mụctiêu và có tôn chỉ mục đích hoạt động Đó có thể là một công ty, một cơ quan,một doanh nghiệp, một trung tâm nghiên cứu, v.v…

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổ chức ra những bộ phận nhỏ theo cáctiêu thức khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệtcủa mình nhưng chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụmục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Bộ máy quản lý

1.1.2.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý

Xét theo quan điểm của lý thuyết hệ thống thì bất cứ một tổ chức nàocũng bao gồm hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý

Với tư cách là chủ thể quản lý, bộ máy quản lý bao gồm các cán bộ, nhânviên có trình độ tác động vào đối tượng bị quản lý là các công nhân hay cáclao động khác nhằm thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ tương hỗthống nhất mục đích công tác của tất cả các bộ phận thành viên trong tổ chức

Bộ máy này có thể được xem như đầu não của một tổ chức và bao gồmnhững người gọi là lao động quản lý Có thể phân chia lao động quản lý theochức năng và theo vai trò của họ đối với việc thực hiện chức năng quản lý Theo chức năng: lao động quản lý được chia thành:

- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Đây là những người có trình độ kỹ thuật,

đã được đào tạo tại các trường kỹ thuật và được rèn luyện trên thực tế, đượccấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người chỉ đạotrực tiếp hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong xí nghiệp Đó là Giámđốc, Phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng phó phòng ban kỹthuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên các phòng ban

- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổchức, quản lý các hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, gồm: Giám đốc hoặcPhó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng các bộ phận, nhân viêncác phòng kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương…

- Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức,nhân sự, thi đua, khen thưởng, lái xe, bảo vệ thường trực, phòng cháy chữacháy, tạp vụ, văn thư đánh máy, v.v…

Theo vai trò quản lý đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao độngquản lý bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo: bao gồm giám đốc, phó giám đốc, quản đốc, phó quảnđốc, trưởng, phó các phòng ban, v.v…Họ là những người trực tiếp thực hiệncác công việc chủ yếu trong quá trình quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyếtđịnh quản lý và tổ chức thực hiện các quyết định đó

- Các chuyên gia: bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết

kế và công nghệ, những người cộng tác khoa học như nhà toán học, tâm lýhọc, xã hội học, v.v…Họ là những lao động quản lý không thực hiện chứcnăng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn

- Nhân viên thực hành kỹ thuật: bao gồm các nhân viên làm công táchạch toán và kiểm tra, các nhân viên làm công tác hành chính, các nhân viênlàm công tác phục vụ Nhiệm vụ của họ là thực hiện các thông tin ban đầu và

xử lý chúng thành các bản, biểu, bản vẽ, lưu giữ tài liệu, chuẩn bị và giảiquyết các thủ tục hành chính v.v…

Việc thực hiện các chức năng quản lý chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạthiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp hài hòa, thống nhất giữa các hoạtđộng của ba loại lao động quản lý đó

Ngoài ra, lao động quản lý còn được phân loại theo các cấp:

- Quản trị cấp cao

- Quản trị cấp trung

- Quản trị cấp cơ sở

1.1.2.2 Nội dung và đặc điểm của hoạt động lao động quản lý

Nội dung lao động của cán bộ, nhân viên quản lý chứa đựng 5 yếu tốthành phần sau:

- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở các công việc mang tính chất thiết kế vàphân tích chuyên môn như: thiết kế, ứng dụng sản xuất mới, phân tích, thiết

kế các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động, v.v…

- Yếu tố tổ chức – hành chính: thể hiện ở các công việc tổ chức thực hiệncác phương án thiết kế, các quyết định về lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá, v.v…

- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới,các quyết định, các phương pháp để hoàn thành công việc quản lý

- Yếu tố thực hành giản đơn: thể hiện ở sự thực hành các công việc đơngiản, được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như thu thập thôngtin, truyền tin và các công việc phục vụ

- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở việc tham gia các cuộc họp vềchuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục…

Những đặc điểm của hoạt động lao động quản lý bao gồm:

Thứ nhất, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc vàmang nhiều đặc tính sáng tạo Đây là đặc điểm cơ bản mà từ đó dẫn đếnnhững đặc điểm khác của hoạt động lao động quản lý Lao động trí óc đượcđịnh nghĩa là: “Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về các khảnăng, trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động”( Theo từ điển kinh tế Lao động, giáo dục và xã hội, Nhà xuất bản kinh tế -Beclin 1982) Vì là hoạt động lao động chủ yếu về trí óc nên nó mang đặc tínhsáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay.

Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động mang đặc tínhtâm lý - xã hội cao Hoạt động của họ yêu cầu cao về yếu tố thần kinh – tâm

lý, khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin, tư duy logic, khái quát vàtổng hợp Đồng thời, trong quá trình giải quyết nhiệm vụ, nhan viên quản lýphải có nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau, do đó, yếu tố tâm lý xãhội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động

Thứ ba, thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động,vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý Trong quá trình lao độngquản lý, đối tượng lao động không phải là các yếu tố vật chất thông thường

mà là các thông tin kinh tế Bằng hoạt động lao động của mình, họ thu nhận

và biến đổi các thông tin để phục vụ cho mục đích quản lý ở các cấp quản lýtrong xí nghiệp

Thứ tư, hoạt động lao động quản lý phục vụ cho việc hình thành và thựchiện các quyết định quản lý Một sai sót nhỏ trong hoạt động quản lý có thểdẫn tới ảnh hưỏng lớn trong sản xuất, nên đòi hỏi các cán bộ và nhân viênquản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao

Và cuối cùng, hoạt động lao động quản lý đa dạng, khó xác định và kếtquả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp Chính vì thế màhoạt động quản lý khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức

Tất cả các đặc điểm trên dẫn tới những yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn

và bồi dưỡng cán bộ, khi định mức lao động, và yêu cầu xác định rõ tráchnhiệm, quyền hạn trong phân công lao động

1.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý là sự bố trí sắp xếp các lao động quản lý đượcchuyên môn hóa theo chức năng, nhiệm vụ sao cho họ phối hợp nhịp nhàng,không chồng chéo hay trùng lắp các nhiệm vụ và trách nhiệm để tổ chức cóthể hoạt động một cách có hiệu quả

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phân chia tổng thể bộ máy quản lý

ra thành các phòng ban, bộ phận chức năng và bố trí sắp xếp lao động quản lývào các bộ phận, phòng ban đó để đảm bảo cho công tác quản lý được tiếnhành trôi chảy

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có quan hệchặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức Trong mộtdoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất bao gồm những phân xưởng,

tổ, đội… thực hiện nhiệm vụ sản xuất

1.1.4 Các hình thức tổ chức bộ máy quản lý

Cách tổ chức bộ máy quản lý trong các tổ chức rất đa dạng Tùy vào từngđiều kiện cụ thể của tổ chức mà các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy nàykhác nhau Về cơ bản, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có các loại sau:

1.1.4.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất Trong cơ cấu này, người lãnh đạophải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.Trong tình huống này, một chủ doanh nghiệp thường điều hành hầu hết cácchức năng quản lý

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này: Người lãnh đạo sẽ kiểm soát và nắm rất rõđược tình hình thực hiện tất cả các chức năng, chế độ thủ trưởng được pháthuy tối đa

Nhược điểm của kiểu cơ cấu này: Không có sự bố trí tổ chức chính thứcnào và việc phân công các chức năng là rất thấp bởi vì các nhân viên thựchiện nhiều nhiệm vụ một lúc, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độcao theo chuyên môn Và kiểu cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiếnthức toàn diện, tổng hợp.

Kiểu cơ cấu này thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việcquản lý không quá phức tạp

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến

1.1.4.2 Cơ cấu theo chức năng

Khi các tổ chức phát triển và có quy mô lớn hơn thì việc quản lý theochức năng là cần thiết để tránh chồng chéo khi các thành viên thực hiện nhiệm

vụ của mình Cơ cấu chức năng nhóm các nhân viên lại trên cơ sở kiến thức

và kinh nghiệm chung của họ có liên quan mật thiết với nhau

Ưu điểm của cơ cấu này: Cơ cấu này đem lại hiệu quả tác nghiệp cao nếunhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày, phát huy đầy đủ hơn những lợi thếcủa việc chuyên môn hóa, thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn

đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo và việc đàotạo chuyên gia quản lý cũng đơn giản hơn

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1

Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 1

Các đối tượng quản lý

Nhược điểm của cơ cấu này: Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổchức rất phức tạp và đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủtrưởng khác nhau nên nó khiến cho chế độ thủ trưởng bị suy yếu Ngoài ra, sựchuyên môn hóa quá mức giữa các phòng ban chức năng có thể làm hạn chếnăng lực quản trị tổng hợp và gây khó khăn cho việc phối hợp hành động giữacác phòng ban chức năng để đi tới mục tiêu chung của tổ chức.

Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp cóquy mô lớn, có những chuyên gia hoạt động theo những chức năng khác nhau

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng

1.1.4.3 Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chứcnăng, theo đó những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lờichỉ dẫn, lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này: Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cholãnh đạo, có sự phối hợp chức năng với cấp dưới, giảm bớt được gánh nặngcho cấp trên

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Nhược điểm của kiểu cơ cấu này: Một đối tượng quản lý phải chịu sựlãnh đạo của nhiều người, hay nói cách khác, những người lãnh đạo các chứcnăng có thể phải tranh giành nguồn lực với nhau Cơ cấu này đòi hỏi ngườilãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyếnvới bộ phận chức năng.

Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng thường áp dụng đối với các tổ chức cóquy mô lớn, có phạm vi hoạt động rộng, nhiều chi nhánh ở các nơi khác nhau

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

Người lãnh đạo cấp1

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng A

1.1.4.4 Cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu

Theo cơ cấu này, người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyêngia ở bộ phận tham mưu giúp việc khi họ gặp phải những vấn đề phức tạp

Ưu điểm của cơ cấu này: Kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu cho phépngười lãnh đạo tận dụng được những ý kiến của các chuyên gia để giải quyếtvấn đề một cách tối ưu nhất

Nhược điểm của cơ cấu này: đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm đượccác chuyên gia giỏi của các lĩnh vực

Cơ cấu này thường áp dụng đối với các tổ chức lớn, hoạt động trong môitrường cạnh tranh cao, có nhiều biến động

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

1.1.5 Nội dung của tổ chức lao động cho lao động quản lý

1.1.5.1 Phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý là sự chia nhỏ toàn bộ các

Người lãnh đạo

Tham mưu 1

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Tham mưu 2 Tham mưu 1

Tham mưu 2 Tham mưu 1

Các đối tượng quản lý

Các đối tượng quản lý

công việc quản lý để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động quản lý

có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận

Các hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý bao gồm:

- Phân công lao động theo ý nghĩa của công việc đối với quá trình quản

lý sản xuất : các công việc quản lý được phân chia ra thành các chức năngquản lý Ví dụ: chức năng kế hoạch hóa, chức năng hạch toán, chức năngchuẩn bị sản xuất, v.v… Hình thức phân công này biểu hiện dạng tổng quátnhất của sự phân chia các công việc quản lý trong xí nghiệp Đây cũng là mộttrong những nhân tố quyết định đặc thù cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, cơ cấulao động quản lý về nghề nghiệp và trình độ chuyên môn

- Phân công lao động theo công nghệ quản lý: thực chất đây là sự phânchia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin, trên cơ sở đó mà bốtrí lao động có trình độ, nghề nghiệp phù hợp vào các khâu của quá trìnhthông tin để có thể xử lý thông tin chính xác, nhanh chóng, và giúp cán bộlãnh đạo đưa ra được các quyết định quản lý đúng đắn

- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc quản lý: toàn

bộ công việc quản lý được phân chia ra thành những phần việc nhỏ và giaocho từng người thực hiện Những phần việc đó có mức độ dễ khó khác nhau

và đòi hỏi lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân đáp ứngđược yêu cầu của công việc

Trên đây là ba hình thức phân công lao động đối với lao động quản lý.Phân công lao động theo hình thức nào thì cũng đặt ra yêu cầu phải hiệp táclao động Hiệp tác lao động là sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân trongnội bộ nhóm, tổ, giữa các nhóm, tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phậnquản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý

Các hình thức hiệp tác lao động bao gồm:

- Về mặt không gian, có những hình thức hiệp tác lao động của lao độngquản lý như:

a Hiệp tác giữa các phòng ban chuyên môn

b Hiệp tác giữa các lao động quản lý trong một phòng ban

- Về mặt thời gian thì có sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm.Đối với lao động quản lý, thường thì thời gian làm việc theo hành chính, hoặc

có thể làm việc hai ca, việc đảo ca tương đối đơn giản Còn đối với lao độngquản lý sản xuất, có thể làm việc ba ca

Lựa chọn và áp dụn các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý

là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động và nâng cao năng suất lao động

Để đảm bảo phân công và hiệp tác lao động có hiệu quả thì cần phải chú ý tớicác giới hạn cho phép về kinh tế, về tâm – sinh lý và về xã hội

- Về kinh tế: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo rút ngắn chutrình quản lý, nâng cao mức đảm nhận của lao động quản lý

- Về tâm sinh lý: Phải chú ý tới khả năng tiếp nhận thông tin của conngười Nếu như công việc quản lý đòi hỏi phải tiếp nhận tín hiệu vượt quánhững giới hạn cho phép thì hiệu quả quản lý sẽ giảm do không đảm bảođược chất lượng thông tin

- Về xã hội: Phân công và hiệp tác lao động phải đảm bảo cho người laođộng phát huy tính sáng tạo, có sự phù hợp giữa nội dung lao động với năngkhiếu và sở thích của họ

1.1.5.2 Tổ chức và phục vụ nơi làm việc

Tổ chức và phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc các loạiphương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo các điều kiện thuận lợi để tiếnhành quá trình lao động

Các hình thức tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm:

- Hình thức phục vụ tập trung: là hình thức trong đó tất cả các nhu cầuphục vụ theo chức năng đều do các trung tâm phục vụ đáp ứng

- Hình thức phục vụ phân tán: là hình thức phục vụ trong đó các chứcnăng phục vụ không tập trung thành các trung tâm mà các phân xưởng, bộphận phòng ban tự đảm nhiệm lấy việc phục vụ của mình

- Hình thức phục vụ hỗn hợp là hình thức phục vụ trong đó có chức năngthì phục vụ tập trung, có chức năng thì phục vụ phân tán.

Để tổ chức tốt nơi làm việc cho lao động quản lý thì trước tiên, ta cầnphân loại chúng

a Theo tư thế lao động, nơi làm việc của lao động quản lý gồm hai loại

- Nơi làm việc ngồi: phổ biến ở hầu hết các loại lao động quản lý

- Nơi làm việc đứng: xuất hiện ở một số công việc đặc biệt như vẽ kỹthuật, thiết kế

b Theo mức độ chuyên môn hóa, nơi làm việc của lao động quản lýđược chia thành:

- Nơi làm việc chuyên môn hóa: được thiết kế cho những loại công việcđặc biệt như nơi làm việc của giám đốc, phó giám đốc, nhân viên đánh máyv.v…

- Nơi làm việc vạn năng: là những nơi làm việc không có yêu cầu đặcbiệt về trang bị, bố trí và điều kiện lao động

c Theo tính chất ổn định về địa điểm thì có nơi làm việc cố định và nơilàm việc di động

d Theo sự ổn định về thời gian thì có nơi làm việc liên tục và nơi làmviệc tạm thời

e Theo số lượng người làm việc thì có nơi làm việc cá nhân và nơi làmviệc tập thể

Các loại lao động quản lý khác nhau thì có sự khác nhau về đặc điểm củacác hoạt động lao động Điều đó tạo ra sự khác biệt về nơi làm việc và đặt ranhững yêu cầu tổ chức riêng Ví dụ như đối với các cán bộ lãnh đạo thì mụctiêu của các biện pháp hợp lý hóa nơi làm việc là tạo ra các điều kiện phù hợpvới công tác lãnh đạo hàng ngày và tính chất các mối quan hệ giao tiếp, tạođiều kiện kiểm tra và bao quát các nhân viên dưới quyền Còn đối với cácnhân viên thừa hành, các công việc lặp đi lặp lại và được hình thành rõ ràng

nên vấn đề chủ yếu là thông qua các biện pháp tổ chức nơi làm việc mà hợp lýhóa phương pháp và thao tác lao động.

1.1.5.3 Tiền lương

Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động trong một tổchức Nó là thù lao cơ bản và chiếm một tỷ lệ lớn trong thù lao lao động Giữatìên lương và sự hài lòng về công việc của người lao động, sự giảm lãng phíngày công, sự gắn bó với tổ chức có một mối quan hệ mật thiết

Hệ thống tiền lương của nhà nước bao gồm hai chế độ là chế độ tiềnlương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ Chế độ tiền lương cấp bậc đượcthiết kế trả cho công nhân sản xuất Còn chế độ tiền lương chức vụ được thiết

kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý nhà nước, các tổchức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong các doanh nghiệp Để

áp dụng được các bản lương, các tổ chức và doanh nghiệp phải xây dựng cáctiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hoá cán bộ

Nếu thực hiện công tác lao động - tiền lương tốt thì tổ chức có thể duytrì được một đội ngũ quản lý giỏi và trung thành với tổ chức

1.1.5.4 Đào tạo

Đào tạo là một nội dung quan trọng trong tổ chức bộ máy quản lý Đểđáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức, các lao độngquản lý phải không ngừng tiếp thu thêm các kiến thức mới Đào tạo có ýnghĩa quan trọng đối với cả người lao động và đối với tổ chức

Đối với người lao động, đào tạo giúp cho họ có thể nâng cao trình độnăng lực, chuyên môn nghiệp vụ và thoả mãn nhu cầu phát triển của bản thân.Đối với tổ chức, công tác đào tạo giúp tổ chức có được nguồn nhân lực vớitrình độ cao, đáp ứng mục tiêu công việc và mục tiêu của tổ chức Hơn thếnữa, các tổ chức có thể giữ chân người tài thong qua việc đào tạo họ

Có nhiều phương pháp đào tạo nhưng có thể tóm lại trong hai phươngpháp chính: đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cầnthiết thong qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫncủa những người lao động lành nghề hơn.

Đào tạo trong công việc bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc,đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyênchuyển công việc Hai phương pháp sau thường được áp dụng đối với cáccông việc của cán bộ quản lý

- Đào tạo ngoài công việc: là các phương pháp đào tạo trong đó ngườihọc được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp,

cử đi học ở các trường chính qui, các bài giảng, hội nghị, hội thảo, đào tạotheo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phươngthức từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo

kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Các phương pháp này đều có thể áp dụng đốivới các công việc quản lý

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc hay phân công lao động là sự phân chia cáccông việc của tổ chức thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụkhác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau

Như vậy, mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộmột hoạt động Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách

có hiệu quả và giảm được chi phí đào tạo vì có thể nhanh chóng tìm được vàđào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại.Mặt khác, do thực hành lặp lại nhiều lần các bước công việc đó, người laođộng sẽ có trình độ tay nghề thành thạo trong một thời gian tương đối ngắn,hiệu quả và năng suất lao động được nâng cao

Song, ở một mức độ nào đó, việc chuyên môn hóa quá mức sẽ ảnh hưởngtiêu cực đến sự thỏa mãn công việc, tốc độ luân chuyển lao động và năng suấtlao động Việc thực hiện lặp đi lặp lại một bước công việc nào đó trong mộtkhoảng thời gian khá lâu có thể làm cho người lao động thấy nhàm chán, từ

đó họ không hào hứng trong công việc và năng suất lao động sẽ giảm

Do đó, khi thiết kế cơ cấu tổ chức, một trong những yêu cầu đặt ra làphải đảm bảo sự chuyên môn hóa công việc nhưng ở mức độ hợp lý để tránhgây nhàm chán cho người lao động

1.2.2 Bộ phận hóa

Bộ phận hóa là việc tập hợp các công việc sau khi được chuyên môn hóa

để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau Có 4 phương pháp bộ phậnhóa sau:

- Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp dựa trên cácchức năng kinh doanh như: marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính…

Bộ phận hóa theo chức năng có thể được áp dụng ở mọi dạng tổ chức

- Bộ phận hóa theo sản phẩm: theo phương pháp này, các bộ phận đượcthiết kế tương ứng với các loại sản phẩm của công ty Do đó, phương phápnày được áp dụng với các doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm khácnhau, và tương ứng với mỗi một bộ phận sản phẩm nào đó sẽ có một giámđốc phụ trách

- Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: những nhóm hoạt độngđược tổ chức theo vùng địa lý, ví dụ như tại các khu vực phía Bắc, miền Nam,miền Trung…

- Bộ phận hóa theo khách hàng: Cơ sở cho phương pháp này là nhữngnhu cầu khác nhau ở những nhóm khách hàng khác nhau và những kháchhàng trong cùng nhóm thì có nhu cầu giống nhau Phương pháp bộ phận hóanày cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng

Trên thực tế, những tổ chức lớn hay các công ty liên doanh hiện nay cóthể áp dụng tất cả các hình thức bộ phận hóa trên.

1.2.3 Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp

mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả

Phạm vi quản lý rộng được xác định là khi một người quản lý số lượnglớn nhân viên, ngược lại, khi nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhânviên dưới quyền thì đó là phạm vi hẹp

Trong cùng một tổ chức, nếu một người quản lý có phạm vi quản lý hẹpthì số cấp quản lý sẽ nhiều hơn so với người quản lý có phạm vi quản lý rộng.Khi đó, chi phí hành chính của tổ chức có phạm vi quản lý hẹp sẽ cao hơn

1.2.4 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liêntục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức Trong đó, quyền lực lànhững quyền hạn gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòihỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành

Hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ ít đi và ngược lại.Bên cạnh đó, hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tổ chức Khiquy mô của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chứccũng tăng lên, như vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn Tuynhiên trên thực tế thì quan hệ đó chưa chắc đã là tỉ lệ thuận Điều này đượcthấy ở việc giảm biên chế của một số công ty lớn nhằm giảm chi phí hànhchính, tăng tốc độ ra quyết định để tăng hiệu quả hoạt động của công ty

1.2.5 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là thuật ngữ dùng để chỉ quyền ra quyết định được tập trungtại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Ngược lại, một tổ chức có tính phân quyền cao khi các quyết định của tổchức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý cấpcao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức.

Mức độ tập quyền hoặc phân quyền đối với những vấn đề khác nhau thìcũng khác nhau Ví dụ một tổ chức có thể có tính tập quyền cao đối vớinhững quyết định mang tính chiến lược nhưng lại là tổ chức có mức độ phânquyền cao đối với những quyết định có liên quan đến công việc

1.2.6 Chính thức hóa

Chính thức hóa là mức độ tiêu chuẩn hóa của các công việc và hoạt động củangười lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng dưới dạng văn bản như: bản mô tảcông việc, văn bản chính sách, hướng dẫn, biên bản ghi nhớ,v.v…, nhưngcũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức

Những tổ chức có mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp đều cóảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để biết xem cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quảkhông, người ta dựa trên rất nhiểu các chỉ tiêu, cả về định lượng và định tính.Các chỉ tiêu đó gồm:

1.3.1 Các chỉ tiêu kinh tế

1.3.1.1 Doanh thu, lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận là hai chỉ tiêu dễ dàng tính toán nhờ kết quả củahoạt động sản xuất kinh doanh từ các báo cáo tài chính

Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí

Bộ máy quản lý thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình để vậnhành tổ chức tiến tới những mục tiêu của mình mà đối với doanh nghiệp thì

đó là lợi nhuận cao Lợi nhuận cao hơn khi thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý phần nào phản ánh sự phù hợp hơn và hoạt động có hiệu quả hơn của

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới

1.3.1.2 Tiền lương bình quân

Cũng giống như hai chỉ tiêu trên, tiền lương bình quân của người laođộng có gắn bó mật thiết với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nó được tínhbằng quỹ tiền lương của kỳ chia cho số lao động trong kỳ của tổ chức

1.3.2.2 Hiệu lực của các quyết định

Các quyết định được những người lãnh đạo cấp cao đưa ra và đượcnhững người cấp dưới tiếp nhận và thực hiện Một cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý tốt sẽ giúp cho việc thực hiện các quyết định nhanh chóng, các quyếtđịnh không bị chồng chéo, mâu thuẫn nhau

1.3.2.3 Hiệu quả của hệ thống chuyển tải thông tin

Việc chuyển tải thông tin trong tổ chức có ý nghĩa quan trọng để tổ chức

có thể hoạt động tốt và hiệu quả Đường đi của thông tin là ngắn nhất, nhanhnhất thì mới có thể đảm bảo cho tổ chức tiến hành các công việc kịp thời, đảmbảo tiến độ, và tránh được những rủi ro mà môi trường kinh doanh đem lại.Mỗi tổ chức cần phải xác định xem muốn chuyển tải thông tin nhanh chóng

và chuẩn xác thì thông tin phải được truyền đi như thế nào, qua những bộphận nào, những ai, mức độ bí mật như thế nào, truyền đi bằng cách nào, …

1.3.2.4 Sự linh hoạt của tổ chức

Việc thiết kế cơ cấu tổ chức giúp cho tổ chức có thể phản ứng lại mộtcách nhanh chóng trước sự biến động của môi trường là vô cùng quan trọng

Tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ sẽ giúp cho tổ chức có tính thích ứng caovới môi trường Do đó, tổ chức có thể tránh được những rủi ro hoặc tận dụngđược cơ hội trên con đường hội nhập và phát triển của mình

1.3.2.5 Sự nhịp nhàng trong việc phối hợp hoạt động và sự hài lòng của nhân viên

Đây cũng chính là những yếu tố tạo nên động lực làm việc của các cán

bộ công nhân viên trong tổ chức Khi bộ máy quản lý được xác định cácnhiệm vụ, quyền hạn, chức năng, trách nhiệm rõ ràng, chắc chắn hoạt độngcủa tổ chức đó sẽ trở nên nhịp nhàng và tạo nên sự hài long và hăng hái làmviệc của các lao động quản lý cũng như các công nhân viên khác

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Như đã đề cập ở trên, ngày nay, môi trường kinh doanh luôn biến động

và các doanh nghiệp, các tổ chức cũng phải thích ứng với sự biến động đó.Chính vì thế, một bộ máy quản lý được tổ chức tốt sẽ dẫn dắt cả tổ chức đó đitheo con đường đúng đắn nhất Ngày nay, yếu tố cạnh tranh được đặt ở một vịtrí rất quan trọng trong chiến lược phát triển của các công ty, và một trongnhững nhân tố giúp cho tổ chức có thể thực hiện được thắng lợi mục tiêuchung đó chính là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Thứ nhất, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp cho lao độngquản lý hiểu rõ vị trí, trách nhiệm, nhiệm vụ và quy trình hoạt động cũngnhư mối quan hệ của họ với những lao động quản lý khác Khi mỗi bộphận, phòng ban nắm rõ được các nhiệm vụ và quan hệ báo cáo cũng nhưquyền hạn của mình, họ sẽ thực hiện công việc một cách chủ động hơn Sựphân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban có ý nghĩa rất lớn

để tạo ra một guồng máy làm việc trơn tru và hiệu quả Nó sẽ hạn chế đượcnhững chồng chéo về nhiệm vụ, và đặc biệt, trách nhiệm của mỗi bộ phận,

và cụ thể hơn là mỗi người cán bộ quản lý sẽ được qui định, sẽ không bịđùn đẩy giữa các bên

Thứ hai, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được thiết kế hợp lý sẽ điềuphối các hoạt động của lao động quản lý cũng như các công nhân viên khác

để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược, mục tiêu chung cóhiệu quả Trong tổ chức, mỗi chức năng cần được chuyên môn hóa, tuynhiên, khi chúng càng được chuyên môn hóa thì chúng thường chỉ bắt đầutheo đuổi mục tiêu riêng của mình mà quên mất sự cần thiết phải liên hệ vàphối hợp với các chức năng khác Nếu để tự chúng thì các chức năng sẽ ítliên hệ với nhau và khi đó sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi thực hiện.Chính vì thế, mỗi tổ chức cần phải đưa ra một cơ chế mà qua đó các quảntrị viên có thể phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng nhằm đi đếnmục tiêu chung

Thứ ba, việc thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ giảm thiểunhững chi phí quản lý và những yếu tố tiêu cực khác của hoạt động quản lý

Ví dụ như phải mất nhiều thời gian để đưa ra các quyết định, sự thiếu hợp tácgiữa các bộ phận, sự chậm chễ trong việc đổi mới sản phẩm, v.v… Ngoàinhững chi phí có thể trông thấy được là chi phí cho bộ máy quản lý, còn cóthể có những chi phí không trông thấy hay cân đo đong đếm được như thái độ

của các cán bộ quản lý đối với công việc của họ và với nhau, thời gian lãngphí khi các nhiệm vụ không được giải quyết do tranh chấp trách nhiệm củacác cá nhân, sự phối hợp không nhịp nhàng của các bộ phận, hay một yếu tốkhác cũng rất quan trọng đó là không thể hiện được văn hóa doanh nghiệp,văn hóa tổ chức, người lao động không có động lực làm việc.

Và cuối cùng, việc thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, linhhoạt có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp tổ chức thích nghi được với những biếnđộng của môi trường Có được một cơ cấu bộ máy quản lý với số lượng ngườihợp lý và được phân công rõ ràng, đầy đủ những công việc chuyên mônkhông những giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý, chi phí hànhchính mà còn tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Tóm lại, từ các lý do trên, ta thấy sự cần thiết của việc phải hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý trong tổ chức Đây là yếu tố căn bản để tổ chức

có thể thực hiện được các hoạt động khác của mình Công tác này cần đượcthường xuyên chú ý và phải được thực hiện một cách sáng tạo Có như vậy thì

tổ chức mới có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG

Trung tâm có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán độc lập, có condấu, tài khoản nội, ngoại tệ Ngân hang, có trụ sở làm việc tại số 20 phố ThuỵKhuê, Quận Tây Hồ- Hà Nội và có cơ sở vật chất được xây dựng, trang bị phùhợp với chức năng/nhiệm vụ hoạt động và tổ chức bộ máy của Trung tâm

Đề án tổ chức hoạt động của Trung tâm Phụ nữ và Phát triển được xâydựng dựa trên những văn bản; các qui định về luật pháp, chính sách cụ thể sau:

1 Thông báo số 01/TB-VPCP ngày 4/1/2000 của Văn phòng Chính phủ

về kết luận của Thủ tướng Chính phủ cho phép Đoàn Chủ tịch Trung ươngHội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam lập dự án xây dựng Trung tâm Phụ nữ vàPhát triển

2 Chỉ thị số 41- CT/TW ngày 22/9/1998 của Bộ Chính trị Ban chấphành Trung ương Đảng về xuất khẩu lao động và chuyên gia

3 Chỉ thị 17/TW ngày 23/10/2002 của Ban chấp hành TW Đảng vềPhát triển Thể dục thể thao đến năm 2010

4 Nghị định số 19/2003/NĐ-CP ngày 7/3/2003 về Qui định trách

nhiệm của cơ quan hành chính nhà nước các cấp trong việc bảo đảm cho cáccấp Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam tham gia quản lý Nhà nước.

5 Nghị định số 10/2002/NĐ-CP ngày 16/1/2002 của Chính phủ về chế

độ tài chính áp dụng cho đơn vị sự nghiệp có thu

6 Nghị định số 87/2002/NĐ-CP ngày 05/11/2002 về hoạt động cungứng và sử dụng dịch vụ tư vấn

7 Nghị định số 68/2002/NĐ-CP ngày 10/7/2002 qui định chi tiết thihành một số điều của Luật Hôn nhân gia đình và quan hệ hôn nhân có yếu tốnước ngoài

8 Nghị định số 73/1999/NĐ-CP ngày 19/8/1999 về chính sách khuyếnkhích xã hội hoá đối với các hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, y tế, thể dụcthể thao

9 Nghị định số 116/2003/NĐ-CP ngày 10/10/2003 về việc tuyển dụng,

sử dụng và quản lý các bộ, công chức trong các đơn vị sự nghiệp nhà nước

10 Nghị định số 02/2001/NĐ-CP ngày 9/1/2001 qui định chi tiết thihành Bộ Luật Lao động và Luật giáo dục dạy nghề

11 Nghị định số 39/2003/ NĐ-CP ngày 18/4/2003 qui định chi tiết vàhướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về việc làm

12 Nghị định số 81/2003/NĐ-CP ngày 17/7/2003 qui định chi tiết vàhướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về người lao động Việt Nam làm việc ởnước ngoài

13 Nghị định số 65/2003/NĐ-CP ngày 11/6/2003 về Tổ chức hoạt động

tư vấn pháp luật

Ngày 1/7/2002 Trung tâm Phụ nữ và Phát triển được quyết định thànhlập dựa vào Quyết định số 220/QĐ-ĐCT của Đoàn Chủ tịch Hội Liên hiệpPhụ nữ Việt Nam Trung tâm được khánh thành vào cuối năm 2006, và tháng

1 năm 2007 Trung tâm được chính thức đưa vào sử dụng, hoạt động

Chức năng và nhiệm vụ

Mục tiêu hoạt động của Trung tâm phụ nữ và Phát triển nhằm hỗ trợnâng cao sự phát triển toàn diện về năng lực, trình độ mọi mặt, kỹ năng nghềnghiệp, thể lực và thẩm mỹ của phụ nữ Việt Nam; góp phần phát triển nguồnnhân lực, thực hiện bình đẳng giới thông qua hoạt động phối hợp với các banchuyên môn, các đơn vị, các cấp Hội; Kết nối với các trung tâm trong vàngoài hệ thống Hội, các cơ quan chuyên môn, tập hợp các nhà khoa học, cácnhà quản lý ở TW và địa phương, hướng Trung tâm có đủ năng lực để triểnkhai có hiệu quả các loại hình hoạt động, đặc biệt trong các hoạt động trợ giúpphụ nữ tăng khả năng thích ứng với sự chuyển đổi của tình hình mới

Quy định số 05/QĐ-ĐCT ngày 1/7/2002 của Đoàn Chủ Tịch TW HộiLiên hiệp Phụ nữ Việt Nam, đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể củaTrung tâm Phụ nữ và Phát triển như sau:

Chức năng của Trung tâm

 Phục vụ, hỗ trợ sự phát triển toàn diện về năng lực, trình độ mọi mặt,

kỹ năng nghề nghiệp, thể lực và thẩm mỹ của phụ nữ Việt Nam

 Phục vụ các hoạt động trong nước và Quốc tế của Hội Liên hiệp Phụ

nữ Việt Nam theo yêu cầu chỉ đạo của Đoàn Chủ Tịch Trung ương Hội

Nhiệm vụ của Trung tâm

 Phối hợp với các ban của Trung ương Hội, các tỉnh, thành Hội, các

cơ quan, tổ chức trong nước và quốc tế, tổ chức các hội nghị, hội thảo, tậphuấn, các lớp đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện, … nhằm nâng cao năng lực,trình độ, kỹ năng, kiến thức, thể lực, văn hoá, thẩm mỹ, hỗ trợ sự phát triểntoàn diện cho phụ nữ Việt Nam

 Tổ chức các hoạt động tư vấn, các hoạt động hướng nghiệp, dạynghề, giới thiệu việc làm, giới thiệu sản phẩm… theo nhu cầu

 Tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ, giáo dục truyền thống,chăm sóc sức khỏe, thẩm mỹ… cho phụ nữ

 Tổ chức đón tiếp, phục vụ ăn nghỉ, hội họp và các dịch vụ vui chơi,giải trí, thể dục thể thao… cho phụ nữ cả nước và khách quốc tế.

 Tổ chức hoạt động phục vụ thông tin, tư liệu

2.1.1.2 Sự phát triển

Để mở rộng loại hình kinh doanh dịch vụ, trong năm 2008, Trung tâm đãđầu tư thêm bếp bánh phục vụ ăn buffet sáng, ăn giữa giờ và tiệc cưới, mởquầy café và đồ ăn nhanh mang tên “Phong Lan tím” phục vụ các đối tượngkhách hàng, từng bước tạo nguồn thu, tạo uy tín và xây dựng hình ảnh choTrung tâm

Doanh thu và lợi nhuận của Trung tâm tăng lên và được thể hiện trongbảng sau:

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Trung tâm qua 2 năm hoạt động

(tỷ đồng)

Năm2008(tỷ đồng)

do đó cần phải chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động đặc biệt vàothời điểm này

Từ năm 2007 đến hết năm 2008, Trung tâm tuy chưa hoạt động hết công

suất song đã đạt được những thành công đáng kể, năng suất lao động tăng lên,thể hiện sự cố gắng của tất cả mọi người, từ Ban giám đốc đến các nhân viêncấp dưới.

Bảng 2 2: Tổng hợp kết quả hoạt động của Trung tâm qua các

 Tốc độ tăng tiền lương bình quân năm 2008 so với 2007 là:

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm PNVPT

Đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ chủ yếu của Trung tâm là: các tập thể và cá nhân làcán bộ, hội viên các cấp Hội phụ nữ, các bà mẹ Việt Nam anh hung, các cựuchiến binh, nữ thanh niên xung phong, cán bộ lão thành cách mạng; nhữngngười lao động ngoài xã hội, cán bộ công chức nhà nước làm việc trên cáclĩnh vực chính sách, nghiên cứu đào tạo, các tổ chức và cá nhân khác ở trong

và ngoài nước (ưu tiên phụ nữ, em gái có hoàn cảnh khó khăn, thiệt thòi, phụ

nữ dân tộc miền núi, vùng sâu, vùng xa)

Phạm vi hoạt động

Trung tâm hoạt động trên các lĩnh vực phát triển kinh tế, khoa học- côngnghệ, văn hoá- xã hội, dịch vụ… thực hiện các hoạt động với hội phụ nữ cáccấp, các tổ chức, cá nhân trên phạm vi cả nước và quốc tế theo quy định củaTrung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam; bám sát việc thực hiện các chủtrương, chính sách, luật pháp, nhiệm vụ chính trị của Đảng và nhà nước

có tổng cộng 98 phòng bao gồm 50 phòng đơn, 33 phòng đôi, 8 phòng bagiường và 7 căn hộ khép kín với đầy đủ trang thiết bị tiện nghi (điều hoà nhiệt

độ, ti vi 54 kênh, điện thoại có thể liên lạc trong nước và quốc tế, minibar,bình nước nóng và các tiện nghi cần thiết khác được chia làm các cấp hạngkhác nhau như phòng tiêu chuẩn, phòng sang trọng, phòng đặc biệt sangtrọng, phòng căn hộ)

Dịch vụ ăn uống:

CWD Hotel có tổng cộng 3 nhà hang chính và hệ thống phòng Vip sangtrọng, phục vụ các món ăn Âu, Á, và các món ăn truyền thống Việt Nam,phục vụ các hội nghị, hội thảo, khách nước ngoài, đám cưới…

Các dịch vụ bổ sung

Ngoài các dịch vụ trên, CDW Hotel còn có bể bơi bốn mùa, có mái chetrên tầng 3, có các phòng hội thảo hội nghị, phòng họp quốc tế phục vụ cáccuộc họp cấp cao, dịch vụ thông tin thư viện, khu sông hơi, sân tennis với độingũ nhặt bóng chuyên nghiệp

2.1.3 Điều kiện vật chất, cơ sở hạ tầng

TT Phụ Nữ và Phát Triển có Trụ sở tại 20 Thuỵ Khuê nằm trong Quihoạch chi tiết khu vực Tây Hồ của Thủ đô Hà Nội đã được phê duyệt, vớitổng diện tích sàn xây dựng 14.630 m2 Thiết kế công trình bao gồm 3 khốinhà, bao gồm nhiều phân khu chức năng: khu bồi dưỡng nâng cao năng lực,hướng nghiệp và tư vấn nghề; khu hội trường, hội thảo và giáo dục thể chất;khu lưu trú và dịch vụ Đậy là tổ hợp các khối công trình có quy mô hiện đại

và đồng bộ, không chỉ nhằm khai thác và sử dụng tối đa cơ sở vật chất đãđược đầu tư theo đúng chức năng, nhiệm vụ của TT; mà còn đáp ứng yêu cầuhoạt động của thực tiễn tình hình hiện nay, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho

cơ quan TW Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam

2.1.3.1 Quy mô đầu tư công trình

Khối Hội họp và hội thảo: bao gồm 13 phòng họp, phòng hội thảo lớn,

nhỏ từ 70 – 500 chỗ

Khối chức năng Tư vấn, giáo dục và hướng nghiệp: bao gồm 30

phòng đào tạo hướng nghiệp, dạy nghề, phòng giới thiệu việc làm và cácphòng phụ trợ khác

Khu hoạt động văn hoá, giáo dục sứcc khoẻ, thẩm mỹ, TDTT

+ Khối phòng chức năng giáo dục thẩm mỹ:

- Các phòng chức năng giáo dục, hướng dẫn văn hoá, thẩm mỹ:3 phòng

- Các phòng chức năng giáo dục, hướng dẫn sức khoẻ, TDTT :3 phòng+ Khối TDTT và Bể bơi ngoài trời:

- Sân tennis chuẩn : 2 sân

- Bể bơi ngoài trời tiêu chuẩn : 1 bể

- Phòng tập thể dục thẩm mỹ : 1 phòng

- Phòng beaty salon : 1 phòng

- Phòng mát xa, xông hơi đơn : 2 phòng

- Phòng mát xa, xông hơi tập thể : 2 phòng

Khối nhà nghỉ và dịch vụ công cộng, bao gồm

- Phòng ăn đa năng 200 – 250 người : 2 phòng

- Phòng giới thiệu, bán sản phẩm thủ công mỹ nghệ do phụ nữ sản xuất

và một số hàng tiêu dùng, lưu niệm

- Khu nhà bếp và các phòng vệ sinh

Khối hành chính quản lý chung và trạm điện

+ Khối hành chính của TT Phụ Nữ và Phát Triển:

Các thiết bị phục vụ cho hoạt động của TT bao gồm:

- Thiết bị cho các phòng đào tạo: Bàn, ghế, các thiết bị và đồ dùng dạy họcnhư: máy tính, máy chiếu, máy may công nghiệp, phòng thực hành, thí nghiệm…

- Thiết bị hội trường lớn, nhỏ với hệ thống trang thiết bị, âm thanh, ánhsáng, màn hình, đèn chiếu…phù hợp, hiện đại đảm bảo cho việc phục vụ cáchội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế

- Dụng cụ, máy tập phục vụ cho việc chăm sóc sức khoẻ phụ nữ và sânbãi TDTT

- Thiết bị phục vụ cho nhà nghỉ, nhà ăn như: giường, bàn tủ, máy điềuhoà, các dụng cụ nấu bếp…

- Thiết bị phục vụ cho khối văn phòng và các bộ phận chức năng như:

Ôtô, bàn ghế, máy lạnh, máy tính, máy in, máy fax, điện thoại…

Các trang/ thiết bị, phương tiện phục vụ cho các hoạt động của TT đềuđược xây dựng thành đề án cụ thể đáp ứng yêu cầu phù hợp, hiện đại, hoạtđộng đồng bộ và hiệu quả

Nguồn vốn chủ yếu từ ngân sách, có tính đến việc huy động các nguồnkhác thông qua liên kết các hoạt động hoặc tài trợ Trong quá trình hoạt động,

TT sẽ luôn tìm cách đổi mới, phát triển nội dung hoạt động phục vụ phụ nữ,đồng thời cải tiến, đa dạng hoá các hình thức hoạt động để phục vụ các nhómđối tượng quan tâm, đáp ứng nhu cầu xã hội ngày càng tốt hơn

Nhìn chung, cơ sở vật chất ở Trung tâm được trang bị khá đầy đủ Songcần phải chú ý bảo quản, sửa chữa để luôn mới và sạch sẽ

2.1.4 Số lượng và chất lượng lao động

Năm 2007, Trung tâm có tất cả 107 lao động, và đến năm 2008, số laođộng tăng lên đạt 147 người

Bảng 2.3: Tỷ lệ lao động theo giới tính

Bảng 2.4: Về cơ cấu lao động theo độ tuổi

Tổng số 147 100

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức

Ta thấy số lao động tuổi đời dưới 30 chiếm 56.29 % tức hơn một nửatrong tổng số lao động Điều đó cho thấy ở đây đa số là lao động trẻ, rất thuậnlợi trong đa số các công việc, đặc biệt là những công việc cần sức khoẻ nhưcông việc phục vụ tại Nhà hàng, đám cưới, hội nghị, hay Bảo vệ… và đặcbiệt, những lao động trẻ khoẻ giàu nhiệt huyết này sẽ đóng vai trò vô cùngquan trọng trong việc xây dựng hình ảnh một Trung tâm năng động, mới mẻ.Bên cạnh đó, những cán bộ tuổi đời từ 30 đến 50 cũng có một vị trí hết sứcquan trọng giúp những người trẻ xây dựng và phát triển tổ chức Họ đều lànhững người giàu kinh nghiệm sẽ hướng dẫn đội ngũ trẻ làm việc Ví dụ nhưTrưởng bộ phận Nhà hàng đã có 16 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tổ chứcphục vụ tiệc, đám cưới và các món ăn, sắp xếp bố trí Nhà hang, đã được cáclao động trẻ tín nhiệm và học hỏi được nhiều điều Hầu hết những người nằmtrong độ tuổi này đều giữ những chức vụ quản lý trong Trung tâm Số ngườitrên độ tuổi 50 rất ít, chỉ có 3.6 % Các cán bộ này đều đã từng hoạt độngtrong Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam, nên rất cần thiết trong mảng hoạt độngphục vụ chính trị đối với Trung tâm

và khách sạn Chính vì thế, những lao động đã được đào tạo nghề chiếm một

ví trí quan trọng Trình độ trên đại học chỉ chiếm tỉ lệ rất nhỏ, 1.4% tươngứng với 2 trong tổng số 147 người, con số này khá khiêm tốn, hy vọng làtrong tương lai những người được đào tạo trình độ sau đại học sẽ tăng lên đểTrung tâm có thể thực hiện việc quản lý tốt hơn

Cơ cấu lao động theo chức năng: Lao động gián tiếp 34 người, chiếm23.2%, lao động trực tiếp 113 người, chiếm 76.8% Số lao động gián tiếpchiếm một tỉ lệ khá lớn, cần phải giảm bớt tỷ lệ này để Trung tâm hoạt độnglinh hoạt hơn, và cần phải nâng tỉ lệ lao động trực tiếp lên để phục vụ việc mởrộng quy mô hoạt động của Trung tâm trong tương lai

- Bộ phận bảo vệ (Hợp đồng thuê ngoài)

Số lao động gián tiếp là 34 người, chiếm 23.13% trong đó Ban giám đốcgồm 4 người với 2 người trình độ Thạc sỹ, 2 người trình độ Đại học

Ban Giám đốc là người quản lý chung toàn bộ khách sạn và là nơi banhành ra các nội quy của Trung tâm và chịu trách nhiệm trước TW Hội

Dưới các Phó giám đốc là các trưởng phòng, trưởng bộ phận trực tiếp chỉđạo các nhân viên trong phòng làm các công việc chuyên môn Các trưởng bộphận này cũng có mối quan hệ liên kết với nhau tạo thành bộ máy quản lý kháchặt chẽ

2.2 Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

2.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý và kết cấu chức năng, nhiệm

vụ từng phòng ban, bộ phận của Trung tâm PNVPT

2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

Giám đốc

P.GĐ 1

Tổ bếp

Tổ giặt là

Tổ giặt là

Tổ làm sạch

Tổ làm sạch

Tổ buồng

P.Kỹ thuật

P.Kỹ thuật P.đào P.đào tạo tạo

Tổ Nhà hàng

Đứng đầu Trung tâm Phụ nữ và Phát triển là Giám đốc Dưới Giám đốc

là 3 Phó giám đốc Phó giám đốc thứ nhấtt phụ trách phòng Tư vấn và Hỗ trợphát triển Phó giám đốc thứ hai phụ trách 2 Tổ chuyên môn là Tổ giặt là, Tổlàm sạch, Phó giám đốc thứ ba phụ trách phòng Đào tạo

Giám đốc trực tiếp quản lý Tổ Lễ tân, Quản lý khách sạn, Tổ Nhà hàng,

Tổ Bếp (cả bếp Nhà hàng và bếp cán bộ công nhân viên), Tổ Lễ tân, và cácphòng ban còn lại

Nhìn vào sơ đồ ta thấy Giám đốc Trung tâm phải trực tiếp phụ tráchnhiều Tổ và ngoài ra phải đảm nhiệm nhiều công việc khác, điều này sẽ gâyquá tải trong công việc

Người đảm nhận chức danh Quản lý khách sạn đáng lẽ phải phụ trách Tổbuồng, Tổ Nhà hàng, Tổ lễ tân, song trên thực tế, do chưa đủ khả năng, anh tachỉ đảm nhận phụ trách Tổ buồng, và dưới anh ta lại có một chị làm tổ trưởng

Tổ buồng Như vậy có thể thấy là có hai người cùng làm nhiệm vụ quản lýmột Tổ, trong khi chị tổ trưởng Tổ buồng có thể làm được hết các công việcquản lý của anh ta, đây là điểm không hợp lý của cơ cấu tổ chức này

Tương tự như vậy, hai Phó giám đốc phụ trách mảng đào tạo và mảng tưvấn, mỗi người phụ trách một phòng, trong mỗi phòng lại có Trưởng phòng,như vậy sẽ dẫn đến có tới 2 người cùng chỉ đạo hoạt động của một phòng, sẽrất lãng phí nhân lực

2.2.1.2 Kết cấu chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận của Trung tâm

thường xuyên thiết lập báo cáo về các hoạt động kinh doanh lên cấp trên, đônđốc nhân viên làm việc.

ii Phòng Tài chính - Kế toán

Chức năng: Phòng Tài chính - Kế toán thuộc Trung tâm Phụ nữ và Pháttriển là phòng nghiệp vụ, có chức năng kiểm tra giám sát các khoản chi tiêutai chính của Trung tâm và tham mưu cho Ban giám đốc những nội dung sau:

- Theo dõi toàn bộ các hoạt động kinh tế phát sinh tại văn phòng và cácphòng chức năng thuộc Trung tâm thông qua nghiệp vụ tính toán, ghi chép,phân loại, xử lý và tổng hợp các dữ liệu liên quan đến quá trình hoạt động củatoàn bộ Trung tâm

- Phân tích các hoạt động kinh tế dựa trên kết quả hoạt động của Trungtâm làm cơ sở cho Ban Giám đốc Trung tâm trong việc đánh giá kết quả, hiệuquả hoạt động của Trung tâm

Nhiệm vụ:

- Thu nhận, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dungcông việc kế toán các hoạt động kinh tế phát sinh của Trung tâm, theo chuẩnmực chế độ kế toán hiện hành

- Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các khoản thu chi tài chính, các nghĩa vụthu nộp, thanh toán nợ, kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản, nguồn hìnhthành tài sản, phát hiện ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính,

iii Phòng Hành chính - Tổ chức

Chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức thuộc Trung tâm Phụ nữ vàPhát triển là phòng nghiệp vụ, có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốctrên các lĩnh vực:

- Quản lý, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên, kiệntoàn bộ máy, đảm bảo thực hiện đúng và kịp thời các chế độ chính sách củaNhà nước đối với cán bộ, công chức

- Điều hành toàn bộ các hoạt động hành chính trong phạm vi toàn Trungtâm, trao đổi thông tin giữa Ban Giám đốc với các bộ phận chức năng khác

- Triển khai xây dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng lao động, đàotạo và bồi dưỡng CBCNV về nghiệp vụ, chuyên môn, tin học và ngoại ngữtheo yêu cầu của Trung tâm

- Thanh toán chế độ cho CBCNV theo quy định của Nhà nước và củaTrung tâm (chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, )

- Nghiên cứu đề xuất với ban giám đốc và triển khai thực hiện việc thinâng bậc, nâng lương hàng năm cho CBCNV theo quy định của trung tâm

- Triển khai thực hiện theo yêu cầu của Ban giám đốc trong việc đề bạt,bãi miễn cán bộ, thi hành kỷ luật, thi đua khen thưởng

- Tổ chức chăm sóc sức khoẻ ban đầu và định kỳ cho CBCNV