Tiểu luận:Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu pdf

Như vậy, một cách tổng quát, Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc ựáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI

MÔN MARKETING TOÀN CẦU

CHUYÊN ðỀ

GIÁO VIÊN HD: TS BÙI THANH TRÁNG

2 NGUYỄN THỊ THANH GIANG

3 PHẠM GIA LỘC

4 NGUYỄN THỊ NGỌC MỸ

5 NGUYỄN THỊ TUYẾT NHUNG

6 TRẦN THỊ HOÀNG OANH LỚP: CAO HỌC K20

MỤC LỤC

I CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU 1

1 Khái niệm 1

2 Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng 6

3 Quy trình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng 8

4 Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu 17

5 Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 17

6 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 20

II CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) 23

1 Khái niệm 23

2 Những nhân tố tác ñộng 23

3 Ý nghĩa 23

Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 25

Khuyến cáo về cải thiện LPI 27

III TÁC ðỘNG CỦA LPI ðẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU 29

IV TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU 30

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL 1 Giới thiệu về Dell 30

2 Chuỗi cung ứng của Dell 30

3 Nguyên nhân thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 33

4 Thách thức ñối với chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 37

I CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

1.1 Chuỗi cung ứng toàn cầu

Chuỗi cung ứng là vũ khắ cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp dẫn ựầu như Wal-Mart, Dell,Ầ ựều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tắnh sống còn Họ liên tục tìm ra những cách thức ựể tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt ựộng và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình ựể có thể ựi trước một bước trong cạnh tranh Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước ựối thủ vào ngày mai

Vậy, chuỗi ung ứng là gì?

Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển ựổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng

Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ ựể chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối

Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt ựầu từ nguyên liệu thô ựến khi sản phẩm ựược hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện ựể thực hiện thu mua nguyên liệu, biến ựổi các nguyên liệu này qua các khâu trung gian ựể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng

Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công ựoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp ựến việc ựáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng

Như vậy, một cách tổng quát, Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham

gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc ựáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó đó là một quá trình bắt ựầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và ựược phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.

Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt ñầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu

từ ñất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu Các doanh nghiệp này, ñóng vai trò như người ñặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện,

sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng ñược cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, ñồng ñỏ, gỗ xẻ và thực phẩm ñã kiểm tra) Các nhà sản xuất linh kiện, ñáp ứng ñơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây ñiện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết, ) Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (như các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau ñó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm ñến người tiêu dùng cuối cùng Chúng

ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng

và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong ñợi của chúng ta Sau ñó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng Các hoạt ñộng hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng

Hình 1 Chuỗi cung ứng ñiển hình Phạm vi của chuỗi cung ứng bắt ñầu từ khách hàng của khách hàng ñến nhà cung cấp của nhà cung cấp Tất cả các sản phẩm ñến tay người tiêu dùng ñều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, ñó là khách hàng cuối cùng Cho nên, khi

các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết ñịnh kinh doanh mà không quan tâm ñến các thành viên khác trong chuỗi, ñiều này rốt cuộc dẫn ñến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức ñộ phục vụ thấp và khiến cho nhu cầu tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp

Có nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp ñến hầu hết các chuỗi cung ứng, ñóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng Họ là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các ñại lý và các nhà tư vấn

Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan ñến việc nhận và ñáp ứng nhu cầu khách hàng Những chức năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản

xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng ñi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên ñể mua bột giặt Chuỗi cung ứng bắt ñầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt Giai ñoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé ñến G7 lưu trữ tồn kho ñể phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc ñược cung cấp từ một nhà phân phối Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa Ví dụ, nguyên liệu ñóng gói bao bì ñến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu ñể sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác Chuỗi cung cấp này ñược minh họa ở hình dưới ñây:

Hình 2 Các giai ñoạn trong chuỗi cung ứng bột giặt của G7

Chuỗi cung ứng có tính ñộng và liên quan ñến dòng thông tin nhất ñịnh về sản phẩm và tài chính giữa các giai ñoạn khác nhau Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng Khách hàng trả tiền cho G7 G7 truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như ñơn ñặt hàng ñến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng ñến cửa hàng ðổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận ñược hàng Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7 Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội ñịa nhưng mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu. Do ñược bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải ñương ñầu với nhiều thách thức mới

Từ ñầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet

và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu ñã ñem lại lợi nhuận hơn hẳn Quy trình, công ñoạn sản xuất, kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục ñịa khác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego Các công ty ña quốc gia (MNC) ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt ñộng của mình trên bình diện toàn cầu ñể tối ưu hóa quá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài Một quá trình toàn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới ñược tái thiết kế với sự mở cửa của các ñường biên giới quốc gia (về ñịa lý và kinh tế), với công nghệ và với những

cơ chế, ñịnh chế mới cho kinh doanh toàn cầu Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các ñường biên giới Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần ñược thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia ñang phát triển

1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu

Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ

bản là chi phí thấp và khác biệt hóa Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership),

mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phắ thấp nhất trong ngành Nguồn gốc của lợi thế chi phắ khác nhau giữa các ngành, nó thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (economics of scale), ựộc quyền về công nghệ và ựược ưu ựãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu Theo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ ựược nhận thức là ựộc nhất trong ngành điều này nhấn mạnh ựến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tắnh mà khách hàng cho là quan trọng Tuy nhiên, nó thường ựẩy chi phắ lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả với mức giá cao hơn

Cả về lý luận và thực tiễn, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên đó là chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phắ thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ựáp ứng nhanh (Fast, service driven supply chain) Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phắ, sẽ mang ựến sự thành công cho doanh nghiệp khi chi phắ logistics chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phắ này Trong khi ựó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ựáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược khác biệt hóa, ở ựây chuỗi cung ứng ựược phân khúc, ựa dạng hóa

Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng

mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau Bước ựi từ chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh ựến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng

Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?

Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết kế, hoạch ựịnh chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan ựến các mắc xắch (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứng

Liên quan ựến các mắc xắch trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn ựối tác, hoạch ựịnh thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ắch - chi phắ giữa các thành tố trong chuỗi

Liên quan ựến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản xuất và phân phối

Liên quan ựến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phắ, ựộ tin cậy, tốc ựộ và tắnh linh hoạt

Liên quan ñến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác ñịnh sự lãnh ñạo, thông tin, báo cáo, ñiều khiển và ñộng viên

Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó là phải ñảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải chứa ñựng trong nó một tầm nhìn dài hạn, ñó chính là nâng cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi ñể có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác Tất nhiên, việc xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp và cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 3 Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng

2.1 Sản xuất

Sản xuất có liên quan ñến năng lực của chuỗi cung ứng, liên quan ñến vấn ñề sản xuất và tồn trữ sản phẩm ðối với yếu tố sản xuất, nhà quản trị phải cân nhắc giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả Rõ ràng, nếu nhà xưởng và nhà kho ñược xây dựng với một công suất thừa cao thì khả năng linh ñộng và tính ñáp ứng cao, nhưng lại gây ra những chi phí rất lớn cho doanh nghiệp Trong sản xuất, có hai dạng nhà máy: tập trung vào sản xuất và tập trung vào chức năng

Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm thì có thể thực hiện ñược nhiều hoạt ñộng khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các

bộ phận khác nhau cho ñến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này

Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt ñộng như sản xuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp Cách thức này có thể ñược áp dụng ñể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Việc tồn trữ sản phẩm gắn liền với việc xây dựng nhà kho Thông thường, người ta

chia nhà kho thành ba loại chức năng khác nhau: Theo ñơn vị tồn trữ (Stock Keeping

Unit - SKU), tồn trữ theo lô và Cross - docking

ðơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU): Theo phương pháp truyền thống

này, tất cả sản phẩm cùng loại ñược tồn trữ cùng với nhau ðây là cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm

Tồn trữ theo lô: Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan ñến nhu cầu của một loại khách hàng nào ñó hay liên quan ñến một công việc ñược tồn trữ chung với nhau ðiều này cho phép lựa chọn và ñóng gói có hiệu quả nhưng ñòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU

Cross - docking: Sản phẩm không ñược xếp vào kho của bộ phận Thay vì bộ phận ñó ñược sử dụng ñể dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp ñến bốc dỡ

số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau Những lô hàng lớn này ñược phân thành những lô hàng nhỏ hơn Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này ñược kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và ñược bốc lên xe tải ñưa ñến khách hàng cuối cùng

2.2 Tồn kho

Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng Quản trị tồn kho hiệu quả khi các nhà quản trị quyết ñịnh phải tồn trữ ở ñâu và tồn trữ bao nhiêu ñể cân ñối giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả Thông thường có ba cách thức ñể tồn kho, ñó là: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho an toàn và tồn kho theo mùa

2.4 Vận tải

đó là việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong chuỗi cung ứng Mục ựắch chắnh của việc lựa chọn phương thức vận tải ựó là việc cân ựối giữa tắnh ựáp ứng nhanh và tắnh hiệu quả Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì ựáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phắ nhiều nhất Phương thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phắ nhưng ựáp ứng không kịp thời Thông thường, chi phắ vận tải có thể bằng 1/3 chi phắ vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết ựịnh chọn lựa ở ựây là rất quan trọng

2.5 Thông tin

Thông tin là một vấn ựề quan trọng ựể ra quyết ựịnh ựối với bốn tác nhân thúc ựẩy của chuỗi cung ứng đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt ựộng trong một chuỗi cung ứng, thể hiện ở:

Phối hợp các hoạt ựộng hàng ngày: Các thành tố trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu ựể quyết ựịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và ựịa ựiểm tồn trữ

Dự báo và lập kế hoạch: Thông tin dự báo ựược sử dụng ựể bố trắ lịch trình sản xuất hàng tháng, quý, năm Thông tin dự báo cũng ựược sử dụng cho việc ra quyết ựịnh chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường hiện hữu hay không

Hoạch ựịnh chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch ựịnh chiến lược và vận hành doanh nghiệp Phạm vi của hoạch ựịnh chuỗi cung ứng bắt ựầu ngay

từ quá trình ựịnh hình chiến lược cho ựến thực thi và triển khai hoạt ựộng kinh doanh Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch ựịnh chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì ựến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh đây là một nhận ựịnh sai lầm Thực tế, nếu doanh nghiệp theo ựuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng ựóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phắ; hoặc nếu doanh nghiệp theo ựuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết ựịnh trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ ựi kèm ựến thị trường;Ầ

Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch ựịnh chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất Hoạch ựịnh chuỗi cung ứng là một quá trình ựầu vào và ựầu ra đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn

lực Còn ñầu ra là một bản hoạch ñịnh chuỗi cung ứng khả thi ñáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp

ðịnh hình chiến lược kinh doanh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng

Phạm vi ra

quyết ñịnh

Mô hình chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch ñịnh chiến lược nguồn cung

+ Hoạch ñịnh chiến lược sản xuất

+ Hoạch ñịnh chiến lược logistics

Trả lời các câu hỏi:

+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? + Có nên mở hay ñóng nhà máy hay trung tâm phân phối?

+ Có nên thay ñổi công suất vận hành?

+ Có nên thay ñổi danh mục sản phẩm?

+ Tự sản xuất hay thuê ngoài?

+ Có nên thuê ngoài hoạt ñộng logistics?

Công cụ hỗ

trợ

Ma trận SWOT;

Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản;…

SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi cung ứng - Supply Chain Operation Reference);

Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản và tối ưu hóa chuỗi cung ứng

Bảng 1 Vị trí của hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trong

hoạt ñộng của doanh nghiệp Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp ñến quá trình xây dựng năng lực nhằm ñáp ứng các yêu cầu kinh doanh Chẳng hạn, một doanh nghiệp

có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều này ñồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt

là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,…

Dưới ñây là ba bước quan trọng trong việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung:

Bước 1: Xây dựng ñúng mô hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh

Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hai cách dưới ñây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng

Theo cách truyền thống, bắt ñầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp ñể ñịnh hình ñúng mô hình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng Bảng dưới ñây thể hiện những ñiểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy

Mô hình chiến lược kinh

Chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp là gì?

Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải

Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch

vụ - ñáp ứng nhanh:

Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm

ðầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành ñơn hàng (fulfilment capability)

ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục và danh mục ña dạng thì cân nhắc ñến việc ñiều chỉnh năng lực sản xuất sao cho có thể ñáp ứng nhanh hơn với sự thay ñổi

Sản phẩm ñang ở giai

ñoạn nào của chu kỳ

sống?

Hoạch ñịnh nhu cầu và nguồn cung:

Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch ñịnh nhu cầu dựa vào dự báo thị trường

Nếu là sản phẩm ñã chín mùi thì việc hoạch ñịnh nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ Khách hàng của doanh

Hoạch ñịnh nhu cầu:

ðối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch ñịnh S&OP chung

ðối với nhóm khách hàng ñang tăng trưởng, cần cân nhắc nhiều hơn ñến mức ñộ dịch vụ mong muốn và ñộ nhạy cảm về giá

Hoạch ñịnh nguồn cung và logistics:

Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp

Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn ñến chia nhỏ hoạt ñộng chuỗi cung ứng với những yêu cầu

về dịch vụ khách hàng khác nhau, ñòi hỏi phải tính toán sự ñánh ñổi (trade-off) giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ

Hoạch ñịnh sản xuất:

Các khách hàng lớn có thể cân nhắc ñến việc hoạch ñịnh sản xuất chung

Giá trị ñem lại cho khách

hàng là gì?

Hoạch ñịnh nguồn cung và giao hàng:

Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại ñiện tử thì ưu tiên hàng ñầu là tốc ñộ và chất lượng giao hàng

Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt ñộng giao hàng

Thị trường doanh nghiệp

nhắm ñến là gì?

Hoạch ñịnh nhu cầu:

Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác ñịnh nên ñòi hỏi doanh nghiệp ñầu tư nhiều hơn vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu

Hoạch ñịnh logistics và giao hàng:

Nếu thị trường không ngừng mở rộng ñòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn ñến năng lực phân phối và giao hàng

Bảng 2 Chiến lược kinh doanh và tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi

cung ứng

Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata ñang ứng dụng thành

công, là tiếp cận từ mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value

Proposition) Cách này tập trung vào việc phân tích và ñánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị

khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa

Giá trị ñem lại cho khách hàng:

Khách hàng mục tiêu là ai?

Khi Ratan Tata nhìn ra ñường phố Mumbai, ông

Việc cần làm: giải quyết vấn ựề quan trọng

hoặc ựáp ứng nhu cầu quan trọng nào của

khách hàng mục tiêu?

Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết

vấn ựề bằng cách nào và với nội dung gì?

thấy rằng các xe máy ựang phải cõng cả một gia ựình Vậy ựiều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôtô nhỏ ựể cả gia ựình di chuyển một cách an toàn với mức giá mà họ chấp nhận ựược

đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị ựem lại cho khách hàng

Xây dựng công thức lợi nhuận:

Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số

lượng có thể ựịnh theo quy mô, tần suất mua

hàng,Ầ?

Cơ cấu chi phắ: chi phắ ựược phân bổ ra sao?

Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong

muốn?

Tốc ựộ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi

cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng

quay tồn kho, mức ựộ tận dụng tài sản,Ầ?

Khi tìm cách sản xuất ôtô với giá 2.500 USD, Tara biết rằng lợi nhuận chỉ ựủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mô lớn Mục tiêu này ựặt ra việc thay ựổi cơ cấu chi phắ

và tăng/giảm theo quy

mô

Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực

ựể xây dựng năng lực phục vụ mô hình giá trị:

thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,Ầ

Các thước ựo và quy ựịnh nhằm thúc ựẩy quá trình phối hợp các quy trình ựã ựúng hướng

để có thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị ựem lại cho khách hàng là an toàn và chi phắ thấp, công ty ựã huy ựộng toàn bộ nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối ựến logistics ựể ựảm bảo chi phắ sản xuất xe theo ựúng yêu cầu ựặt ra Thậm chắ, công ty ựã phải sáng tạo cách thức mới ựể tạo ra chiếc xe như vậy (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp ựược tại các ựịa lý)

Xác ựịnh các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể

ựóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy

Giao hàng (fulfilment) giá thành sản phẩm Do ựó,

tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phắ thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách thức nhưng khả thi Bảng 3 Hoạch ựịnh chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị ựem lại

cho khách hàng (CVP) Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị ựem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh điều này giúp việc hoạch ựịnh ựược sáng tạo và hiệu quả ngay từ ựầu Thực tế, ựể ựạt tới mô hình này, vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng ựộng viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh ựến triển khai chiến lược Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ ựóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phắ tạo ra sản phẩm, ựồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ ựầy thách thức ựảm bảo ựược

cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chắnh)

Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ựịnh chiến lược chuỗi cung ứng

Ở bước 1, chúng ta ựã xác ựịnh rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh Từ việc chọn hướng tiếp cận ựúng mô hình hoạch ựịnh chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch ựịnh chi tiết chuỗi cung ứng Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược ựến thực thi và SCOR ựược ựánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay

được phát triển từ năm 1996 bởi Hội ựồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng ựầu PRTM, AMR và hơn

700 công ty ựa quốc gia SCOR là hệ thống các quy trình ựược thiết kế từ trên xuống,

từ chiến lược chuỗi cung ứng ựến vận hành và thực thi hoạt ựộng. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà ựã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước ựang phát triển

ở đông Nam Á

SCOR cũng ựược hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (hoạt ựộng doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có ựịnh hướng ựúng về cả hai phương diện là tương thắch với chiến lược kinh doanh và ựảm bảo sự thống nhất, kết

dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống ño lường hiệu quả chung (shared metrics) Hình dưới ñây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí

mở rộng ra tới các ñối tác ðiều ñặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt ñộng hướng tới sự tối ưu hóa

Mô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt ñộng xây dựng

và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với ñối thủ ñể cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO)

Hình 4 Mô hình SCOR Một ñặc ñiểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích ñược sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống ño lường chung (KPI) Chẳng hạn, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch

vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không ñạt như mong ñợi Doanh nghiệp này

ñổ lỗi cho bộ phận xử lý ñơn hàng ñã không hoàn thành trách nhiệm Tuy nhiên, khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn ñến chất lượng - dịch vụ thấp

Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt ñộng hoạch ñịnh chiến lược? Hình dưới ñây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ ñắc lực cho việc hoạch ñịnh chuỗi cung ứng Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, ñồng thời ñưa ra ñược kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng

Bảng 4 Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng

Bước 3: Xác ñịnh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu

Sau khi doanh nghiệp ñã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác ñịnh những năng lực cần thiết ñể thực hiện chiến lược này ðiều này bắt ñầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết trong tương lai ñể thực thi chiến lược mới ðây là bước có ý nghĩa quyết ñịnh Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn Một trong những nguyên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban ñiều hành doanh nghiệp ðây là ñiểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là ñổ vỡ Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp ñang cố gắng trang

bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện ñại nhưng hóa ra lại không hiệu quả

Cĩ doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vơ hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng cơng việc được thực hiện bởi một phịng ban nào đĩ Cĩ doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống cơng nghệ thơng tin, hệ thống cơ sở hạ tầng Cả hai cách hiểu đều chưa tồn diện Chúng tơi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đồn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách

“Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất Theo đĩ, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tri thức, cơng cụ, tài sản và quy trình cĩ quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đĩ Tất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh

Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là cơng việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, cơng nghệ thơng tin, tài sản, cơng cụ và quy trình trên một mối quan

hệ tương quan Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chĩng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, cơng nghệ thơng tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận

ðối với các doanh nghiệp Việt Nam, khĩ khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống cơng nghệ thơng tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khĩ khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố cịn lại, vẫn cĩ một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam

và các cơng ty đa quốc gia Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm

là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, coi đĩ là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng

4 Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu

Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:

Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện ñược cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng ñược thực hiện trong nước Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau ñó ñược chuyển ra thị trường nước ngoài

Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và ñặc biệt một số hoạt ñộng marketing diễn ra ở nước ngoài

Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược sản xuất ở nước ngoài, sau ñó chuyển về trong nước ñể tiêu thụ

Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp ñầy ñủ: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới

5.1 Các lực lượng thị trường toàn cầu

Các lực lượng thị trường toàn cầu ñề cập ñến sức ép từ các ñối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cơ hội ñược tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài

ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng thành và giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm mới ban ñầu ñược phát minh và sản xuất ở nước ñầu tư, sau ñó ñược xuất khẩu

ra thị trường nước ngoài Tại nước nhập khẩu, ưu ñiểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản ñịa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất ñể thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài (giai ñoạn sản phẩm trưởng thành) Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa) Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn ñến sự hình thành FDI

Sau ñó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm ñạt tới giai ñoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp Ở giai ñoạn này, sản phẩm ít ñược cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết ñịnh giảm giá và do

ñó phải cắt giảm chi phí sản xuất ðây là lý do ñể các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn

Hình 5 Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC - International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)

Ở một khắa cạnh khác, thậm chắ nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước ngoài thì sự hiện diện của các ựối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước cũng tác ựộng ựến việc kinh doanh của họ để bảo vệ thị phần nội ựịa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt ựộng ra thị trường nước ngoài đôi khi sự hiện diện ựó mặt cũng như một lời cảnh báo trước ựối thủ Trong quá khứ, nhiều nỗ lực ựể thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau ựã thất bại trước những ựe dọa trả ựũa của ựối thủ

Một thắ dụ ựiển hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nhật) là hai công ty ựa quốc gia lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh Kodak ựã có lịch sử trên 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ và châu Âu, còn Fuji thì nắm giữ thị trường châu Á Sự cân bằng này ựã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh ựịa của Kodak khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục

Qua nghiên cứu và phân tắch thị trường, phát hiện thấy Fuji mãi dồn sức ra nước ngoài mà buông lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt ựộng quảng cáo, Kodak ựã ựưa ra chiến thuật phản công hết sức táo bạo, bất ngờ, ựó là tập trung tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật, quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji ựang chiếm tới 70% thị phần trong nước Chiến lược phản công của Kodak diễn ra với quy mô lớn, cùng lúc và toàn diện Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại