ĐO LƯỜNG văn hóa DOANH NGHIỆP tại CÔNG TY MAY hòa THỌ ĐÔNG hà BẰNG PHẦN mềm CHMA

Và để đứngvững trên nền kinh tế hội nhập thì bất kì một doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu đi yếu tố tri thức, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực mạnh và không thể thiếu là nhữnggiá t

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA

NGUYỄN THỊ KHÁNH LY

KHÓA HỌC: 2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA

Giáo viên hướng dẫn:

Ths Trương Thị Hương Xuân

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Khánh Ly Lớp: QTKD – K48 PHQT

KHÓA HỌC: 2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm

ơn sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy

cô cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA”của mình.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất với Ths Trương Thị Hương Xuân là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành khóa luận này Sau đó, là lời cảm ơn đến anh Hoàng Quảng Trung và ban lãnh đạo của quý công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Chân thành cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn thành bài nghiên cứu này.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này.

Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HĐQT Hội đồng quản trịVHDN Văn hóa doanh nghiệpVHDT Văn hóa dân tộc

DN Doanh nghiệpTNHH Trách nhiệm hữu hạnCBCNV Cán bộ công nhân viênUBND Ủy ban nhân dânBHXH Bảo hiểm xã hộiBHYT Bảo hiểm y tếBHTN Bảo hiểm tai nạn

LĐ Lao động

TC – HC Tổ chức – hành chínhCĐ/ ĐH Cao đẳng/ Đại họcTHPT Trung học phổ thông

CS Cộng sản

CP Cổ phần

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đặc điểm các kiểu mô hình 22

Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động từ 2015 đến 2017 42

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015 – 2017 45

Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động 45

Bảng 2.4: Danh hiệu thi đua (Tập thể lao động xuất sắc, tập thể lao động tiên tiến…) .46

Bảng 2.5: Hình thức khen thưởng (Giấy khen, Bằng khen…) 47

Bảng 2.6: Mô tả mẫu điều tra thu được 51

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược .57

Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm chuẩn mực, lẽ nghi lịch sử của doanh nghiệp 62

Bảng 2.9: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 65

Bảng 2.10: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 69

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5

Hình 1.1: Mô tả các kiểu VHDN 22

Hình 1.2: Hình vẽ minh họa VHDN 23

Hình 1.3: Hình ảnh phát họa các mô tả trong phần mềm CHMA 32

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty may Hòa Thọ 40

Hình 2.1: Logo Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 50

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 52

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 52

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu theo vị trí làm việc 53

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 54

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác 54

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu mẫu theo hài lòng công việc hiện tại 55

Biểu đồ 2.7: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 57

Biểu đồ 2.8: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 62

Biểu đồ 2.9: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố phong cách và quản lý doanh nghiệp 65

Biểu đồ 2.10: Mô hình VHDN tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 72

Biểu đồ 2.11: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C -H –M-A hiện tại 73

Biểu đồ 2.12: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C - H-M-A mong muốn 75

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ v

MỤC LỤC vi

PHẦN I : PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5 Nội dung đề tài và bố cục đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHẦN MỀM CHMA 7

1.1.Cơ sở lý luận 7

1.1.1.Doanh nghiệp 7

1.1.2.Văn hóa 8

1.1.3.Văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.4.Công cụ đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA 21

1.2.Cơ sở thực tiễn 33

1.2.1.Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong thời kì hội nhập 33

1.2.2.Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 34

CHƯƠNG II: ĐO LƯỜNG VHDN TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA 37

2.1 Tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 38

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 39

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 41

2.1.5 Tình hình nguồn lao động của công ty 42

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015 – 2017 45

Đại học kinh tế Huế

2.1.7 Thành tích đạt được của công ty 46

2.2 Thực trạng VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 48

2.2.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 48

2.2.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 48

2.2.3 Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 49

2.2.4 Đối với nhóm yếu tố hữu hình 50

2.3 Đo lường VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA 51 2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 51

2.3.2 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 55

2.4 Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 68

2.4.1 Kiểu VHDN hiện tại của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 73

2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 75

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ .77

3.1 Một số định hướng phát triển chung cho công ty trong thời gian sắp tới 77

Tham gia tích cực chuỗi giá trị ngành và toàn cầu 77

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại công ty May Hòa Thọ -Đông Hà 78

3.2.1 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 78

3.2.2 Xây dựng mô hình văn hóa theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến 81

3.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ VHDN cho các thành viên trong công ty 80

3.2.4 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 81

3.2.5 Chính sách đào tạo và phát triển 82

3.2.6 Chính sách về thu nhập và phúc lợi 82

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

1 Kết luận 84

2 Kiến nghị 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I : PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển hiện nay, nước ta đã xuất hiệnngày càng nhiều doanh nghiệp mà chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ Để hòa cùngvới xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế thì không thể tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắtgiữa các doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải liêntục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với xu thế Và để đứngvững trên nền kinh tế hội nhập thì bất kì một doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu

đi yếu tố tri thức, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực mạnh và không thể thiếu là nhữnggiá trị được tạo nên từ khi doanh nghiệp thành lập và hoạt động đó là yếu tố văn hóa.Trong một doanh nghiệp là một tập hợp những con người khác nhau về trình độchuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tưtưởng văn hóa, phong cách ứng xử từ người lãnh đạo cao nhất cho đến từng nhân viênđối với khách hàng…chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng

và phức tạp Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy tài năngcủa nguồn lực, là nơi làm gia tăng giá trị của từng con người đơn lẻ, góp phần vào sựphát triển bền vững cho doanh nghiệp thì cần phải xây dựng nét văn hóa riêng chodoanh nghiệp mình

Mặt khác, xây dựng và phát triển VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chínhsách phát triển thương hiệu bởi vì thông qua hình ảnh văn hóa sẽ góp phần quảng báthương hiệu của doanh nghiệp Là yếu tố giúp doanh nghiệp thích nghi với những thayđổi của môi trường bên ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thôngtin,…đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh VHDN chính là tài sản vôhình của mỗi doanh nghiệp

Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở nước ta thì những vấn đề này còn mang tính hìnhthức cao hơn, chưa thực sự chú trọng Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấytầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, làsức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn

Đại học kinh tế Huế

Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trìnhphát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên củadoanh nghiệp nước ta trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.

Vì vậy, xây dựng và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu

mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được Một doanh nghiệp vững mạnh thì phảitạo đượcbản sắc văn hóa mạnh

Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này nên công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

đã không ngừng nổ lực xây dựng, nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn bản sắc vănhóa cho mình, phát triển bền vững hơn nhằm tạo được vị thế của mình trên thị trường

Vì những lý do đó mà tôi đã chọn đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA” để làm đề tài cho khóa

luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu chung

Đề tài tập trung dựa vào mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng nhằm đưa ra cácgiải pháp để từ đó xây dựng và phát triển VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý doanh nghiệp

Đo lường VHDN hiện tại và tìm ra VHDN mong muốn của công ty thông quaphần mềm CHMA

Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm xây dựng VHDN và phát triển hoànthiện hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà.Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Đại học kinh tế Huế

Phạm vi thời gian: - Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp tại công ty từ năm 2015 đếnnăm 2017.

-Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi với công

nhân viên của công ty trong năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nghiên cứu định tính

Vì đề tài có sử dụng phần mềm CHMA để đo lường VHDN nên việc xây dựngbảng hỏi để điều tra nhân viên được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA

4.2 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA để tiến hành xây dựngbảng hỏinhằm đo lường nhận thức của nhân viên trong công ty về các yếu tố của VHDN tạicông ty

Bảng hỏi gồm 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố VHDN của công ty May Hòa Thọ Đông Hà:

-Một là, nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận của nhân viên

về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của công ty

Hai là, nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức củanhân viên đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành, và phát triển, người sáng lập và cácthế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện bên ngoài công ty

Ba là, nhóm không khí và quản lý doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm

rõ nhận thức về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của người lãnh đạo và bầukhông khí làm việc trong công ty

Sử dụng thang đo điểm 10 để đánh giá sự đồng ý của nhân viên về văn hóa hiệntại và mong muốn Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra nhận xét củamình cho từng phát biểu được nêu ở trong bài

Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo vềkích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trongbảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu Vì vậy, với số biến là 24 thì cần

Đại học kinh tế Huế

phải có ít nhất 120 mẫu điều tra Để tránh phải sai xót trong quá trình điều tra, nên tôi

đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra

Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn Quảng Trị là hơn 1956người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấymẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện bởi vì tiếp cận với người lao động là rất khó dolàm việc ăn lương theo sản phẩm nên thời gian người lao động dành cho nghiên cứu làrất ít hơn nữa do sản xuất theo dây chuyền nên ban lãnh đạo không cho tiếp xúc vớingười lao động trong giờ làm việc chỉ tranh thủ được vào lúc nghỉ trưa

Do hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trảlời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi, chính vìthế khi mà phát đến bàn ăn nào hoặc nhóm ngồi uống nước (từ 6 – 8 người) thì giảithích cho nhóm đó Tiến hành khảo sát liên tục trong 5 ngày và thu được 130 bảng hỏicần thiết

4.3 Phương pháp phân tích số liệu

a Thống kê mô tả

Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu Và đánh giá của nhân viên về cáctiêu chí đưa ra

Thống kê tần số, tần suất

Tính toán giá trị trung bình

b Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm

cá nhân.

Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong cácđánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làmviệc, thời gian làm việc, trình độ học vấn khác nhau

Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%

Đại học kinh tế Huế

Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết Ho

Nếu Sig > = 0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho

c Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính rađược giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xemCông ty May Hòa Thọ - Đông Hà thuộc loại hình văn hóa nào sau đây:

C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát)

M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo)

4.4 Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu u

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu u

Nghiên cứu định tính u

Nghiên cứu định lượng u

Xác định mô hình và thang đo chính thức u

Thu thập dữ liệu cần thiết u

Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu u

Kết luận và kiến nghị u

Đại học kinh tế Huế

5 Nội dung đề tài và bố cục đề tài Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiêncứu, tóm tắt bố cục đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và phần mềm CHMAChương 2: Đo lường VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Giới thiệu tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông HàPhân tích các yếu tố cấu thành VHDN của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMAChương 3: Định hướng và giải pháp để xây dựng VHDN cho công ty May HòaThọ - Đông Hà

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

VÀ PHẦN MỀM CHMA

1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Doanh nghiệp 1.1.1.1 Các quan điểm về doanh nghiệp

Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều quan điểm khác nhau về địnhnghĩa doanh nghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó một nội dung với một giá trịnhất định:

Xét theo quan điểm luật pháp: DN là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, cócon dấu, có tài sản, có quyền và nghĩa vụ dân sự hoạt động kinh tế theo chế độ hạchtoán độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh tế trong phạm vi vốn đầu

tư do doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật vàchính sách thực thi

Xét theo quan điểm chức năng: Theo M Francois Peroux “DN là một đơn vị tổchức sản xuất mà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cảcủa các yếu tố) khác nhau do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra trên thịtrường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệchgiữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy”

Xét theo quan điểm phát triển: DN là một cộng đồng người sản xuất ra nhữngcủa cải Nó sinh ra phát triển, có những thất bại, có những thành công, có lúc vượt quanhững thời kỳ nguy kịch và ngược lại có lúc phải ngừng sản xuất, đôi khi tiêu vong dogặp phải những khó khăn không vượt qua được

Xét theo quan điểm hệ thống: DN được các tác giả nói trên xem rằng: “ DN baogồm một tập hợp các bộ phận được tổ chức, có tác động qua lại và theo đuổi cùng mụctiêu Các bộ phận tập hợp trong DN bao gồm 4 phân hệ sau: sản xuất, thương mại, tổchức, dân sự

Đại học kinh tế Huế

Khái niệm về doanh nghiệp

Từ các quan điểm trên có thể phát biểu định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanhnghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính, vậtchất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩmhoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi nhuận của chủ sở hữu đồng thời kết hợp mộtcách hợp lý các mục tiêu xã hội

Theo điều 4 của Luật Doanh nghiệp 2005: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế cótên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký kinh doanh theo quy định củapháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”

Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều loại hình doanh nghiệp với các loại hình kinhdoanh khác nhau nhưcông ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh,doanh nghiệp tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty…việc thành lậpcông ty để kinh doanh cũng trở nên đơn giản hơn bởi các dịch vụ thành lập công ty rấtphổ biến trên thị trường hiện nay

Chính vì vậy việc lựa chọn được một hình thức doanh nghiệp phù hợp với tínhchất kinh doanh, quy mô ngành nghề kinh doanh và khả năng của người bỏ vốn thànhlập công ty là vô cùng quan trọng, có tác động tới sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp về sau

1.1.2 Văn hóa 1.1.2.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một phạm trù xuất hiện thường xuyên trong đời sống con người, làmột lĩnh vực đa dạng và phức tạp Ở đâu có con người, có các hoạt động xã hội thì ở

đó có văn hóa Vậy văn hóa được hiểu như thế nào? Việc nghiên cứu và lựa chọn cáchtiếp cận văn hóa có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa như:

Theo E Heriot thì: “Cái gì còn lại khi tất cả cái khác đã quên đi- cái đó gọi làvăn hóa”

Hay một số khái niệm về văn hóa được nhắc đến trong giáo trình Văn hóa kinhdoanh – PGS.TS Dương Thị Liễu:

Đại học kinh tế Huế

Theo nghĩa hẹp:

Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa nghệthuật, khoa học, triết học, đạo đức học…theo chiều sâu văn hóa được hiểu là nhữnggiá trị tinh hoa mang tính chất tinh thần(nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật…).Theo chiều rộng văn hóa dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa ẩmthực, văn hóa kinh doanh) hoặc kiến thức (trình độ văn hóa, học văn hóa), ứng xử (nếpsống văn hóa) Giới hạn theo không gian văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặcthù của từng vùng (văn hóa Nam Bộ, văn hóa Phương Đông) Giới hạn theo thời gian,văn hóa được dùng để chỉ giá trị của từng dân tộc, từng xã hội…(Văn hóa Việt Nam,văn hóa đại chúng, văn hóa công ty…)

Theo nghĩa rộng:

Theo nhà chủng học người Anh là Adward Burnett Tylor(1832-1917) đưa ra địnhnghĩa : “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạođức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con người đãđạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau Hồ Chí Minh cho rằng

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phátminh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệthuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sửdụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”

Tổng giám đốc UNESSCO, Federio Mayor định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thểsống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiệntại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, cáctruyền thống và các thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”.Theo Trần Ngọc Thêm (1991), văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vậtchất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn,trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình

Khái niệm văn hóa được hiểu rất đa dạng và phức tạp nhưng chung quy lại thìvăn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể được đúc kết từ đời này sang đờikhác, được hình thành và phát triển cùng với sự hình thành và phát triển của xã hội

Đại học kinh tế Huế

loài người Nhờ có văn hóa mà con người trong một xã hội, các thành viên trong một

tổ chức được gắn kết và đoàn kết với nhau hơn

1.1.2.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1,tr.38, vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội như sau:

a Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội

Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởng cao

về mặt kinh tế Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “Quyết định luật kinh tế” chorằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội Vì vậy, phát triển kinh

tế bằng mọi hình thức và bất kì giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia Nhưngthực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoa học côngnghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương, nhưng kèm theo đó là để lạinhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai,…

Để cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tế với ổn định vàphát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triểnkinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human developmentindex) Đó là một hệ thống gồm: (1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bìnhquân của người dân (GDP/người); (2) tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình củangười dân; (3) trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và sốnăm đi học trung bình của người dân

Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển conngười toàn diện

Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa

là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấp thành một nhân tố tích cực hoặc tích cực đối với sự phát triển kinh tế Trái lại, văn hóa là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mục đich phát triển con người một cách toàn diện” Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế

phát triển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên

bố: “…Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa.

Từng doanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm

Đại học kinh tế Huế

b Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội

Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển

đã có, đã nảy sinh Là một hệ thống động lực mà trong đó, văn hóa có vị trí trung tâm

là cốt lõi của nó Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy vàphát triển của các quốc gia và sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung:

Thứ nhất, văn hóa với hệ thống các thành tố của nó gồm các giá trị vật chất nhưmáy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịchvụ,…và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tụctập quán, lễ hội, ngôn ngữ…chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lốisống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kì hội nhập, nếu kiểu sống củadân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thìvăn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội Trái lại, thì nó kìm hãm sựphát triển

Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hìnhnhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển xã hội Là nguồn lực thường tồn tại tiềm

ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc

Thứ ba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vôhình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo sự giàu có đời sống vật chất và tinhthần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển xã hội

c Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển

Vai trò của nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội nên nhànước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược pháttriển Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhân

tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển,một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất

Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới conngười một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội Do đó, văn hóa đóngvai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt đời sống xã hội

Đại học kinh tế Huế

1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp 1.1.3.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Theo Trần Ngọc Thêm, Marvin Bower- Tổng giám đốc Mc Kinsey Co đã nói:

“Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quátrình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp” Còn theo ông Akihiko Uratachuyên viên kinh tế công ty TNHH dịch vụ phát triển Nhật Bản thì văn hóa doanhnghiệp được hiểu như nét đặc trưng của giá trị văn hóa, hành vi ứng xử dựa trên mộtmục tiêu đó mà các thành viên cùng chia sẻ giữ gìn

Theo TS Tạ Thị Mỹ Linh: “Văn hóa doanh nghiệp là tài sản, là nét đẹp thu hútcon người từ cách ứng xử thông qua các mối quan hệ có liên quan tới kinh doanh, nó

là linh hồn cho sự phát triển của doanh nghiệp”

Theo TS Đào Duy Quát: “VHDN là hoạt động sáng tạo của toàn thể cácCBCNV của doanh nghiệp nhằm tạo ra các giá trị, các sản phẩm vật chất, tinh thầnngày càng hoàn thiện theo hướng chân, thiện, mỹ, góp phần phát triển doanh nghiệp vàbền vững Tinh túy nhất của văn hóa doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa caocủa mọi thành viên trong doanh nghiệp” Những phẩm chất đó là:

Thứ nhất, lòng yêu nghề, công ty, doanh nghiệp, tinh thần phấn đấu vì sự pháttriển bền vững của doanh nghiệp

Thứ hai, tinh thần hợp tác, gắn bó các nhân viên với dây chuyền, phân xưởng,công ty

Thứ ba, tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ công nghệ hiện đại

Thứ tư, tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp

Thứ năm, có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật, kỷcương

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu trưởng bộ môn văn hóa kinh doanh – Trường Đạihọc kinh tế Quốc dân: Mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tổ chức là một cộng đồng thunhỏ của xã hội, được tập hợp bởi các cá nhân khác nhau về trình độ văn hóa, dân tộc

…để cộng đồng ấy có sức mạnh riêng, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bảnsắc văn hóa riêng đó là doanh nghiệp “ Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các quá trìnhvăn hóa (thói quen, chuẩn mực, giá trị, văn hóa mục tiêu, bầu không khí tổ chức, quan

Đại học kinh tế Huế

niệm, tập quán, truyền thống…) được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp; chi phối mọi suy nghĩ và hành vi của các thành viên trongdoanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp và được coi là truyền thống vàbản sắc riêng cho doanh nghiệp

Với Schein thì định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là: “Một mô hình giả định chia

sẻ cơ bản mà nhóm đã học được là giải quyết vấn đề của nó mà đã làm việc tốt, đủ đểcoi là hợp lệ và được thông qua vào các thành viên mới là các cách chính xác để nhậnthức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn đề”

1.1.3.2 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, XBnăm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là:

a Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệmchung của họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết cácthành viên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt sovới đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn chonhững nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền văn hóa trong những DN trẻthành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) những người sáng lập nó vẫn còntồn tại; (2) chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môitrường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trongquá trình hình thành và phát triển của DN

Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi

có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số vàlợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường…Khi đó,

sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ ngườisáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

Đại học kinh tế Huế

b Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyềnlực cho ít nhất hai thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung độtgiữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uytín và quyền lực bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sánglập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽđặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ sẽ đượchình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành côngtrong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công

đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môitrường bên trong

c Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòahoặc do sản phẩm đã trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vàomức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệqua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổiVHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành đượcnhững giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thayđổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

1.1.3.3 Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp

Theo TS Phan Quốc Việt và Ths Nguyễn Huy Hoàng –Xây dựng văn hóa doanhnghiệp, đã trình bày VHDN có ba nét đặc trưng cơ bản đó là:

Thứ nhất, VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người Tập hợp mộtnhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen,đặc trưng của đơn vị đó Do đó, VHDN có thể hình thành một cách tự giác hoặc tựphát Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra

“cá tính” của đơn vị Nên, một doanh nghiệp dù muốn hay không đều hình thành

Đại học kinh tế Huế

VHDN có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không.Chủ động tạo ra những giá trị mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốnvăn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnhcạnh tranh của mình.

Thứ hai, VHDN “có tính giá trị” Không có VHDN tốt hay xấu, chỉ có văn hóaphù hợp hay không phù hợp so với định hướng phát triển của doanh nghiệp Giá trị làkết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang đo nhấtđịnh Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho ngườikhác, đơn vị khác nên dễ có những nhận định “đúng – sai” về văn hóa một doanhnghiệp nào đó

Thứ ba, VHDN có “tính ổn định” Giống như cá tính con người, VHDN khi đãhình thành thì khó mà thay đổi Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thànhviên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa Sựtích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa

1.1.3.4 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Theo TS Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lýphương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độkhác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục,slogan…cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mớihình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủyếu sau:

a Nhóm yếu tố giá trị

Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị Giá trị làkhái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệpcần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng Mỗi một DN đều có hai phần giátrị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới

Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị

đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN Đó là một niềm tin mànhững nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình

Đại học kinh tế Huế

Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra

và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng Thời đại kinh tế thị trường và toàncầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được.Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết củamỗi DN khi muốn phát triển Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến vớinhững mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay

b Nhóm yếu tố chuẩn mực

Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọingười tín nhiệm và làm theo Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng,hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi

đó Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn,giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vàonhóm yếu tố chuẩn mực này

Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luậtđối với những vi phạm chuẩn mực Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếngxấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội vàchủ DN

c Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp

Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môitrường làm việc của DN Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là nhữngđặc điểm nằm trong yếu tố này Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhânviên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên củamình Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ýnghĩa và dễ mở lòng hơn Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi

mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng

Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trongtay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Giống như tínhcách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềmdẻo…Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phíacấp dưới Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục,

Đại học kinh tế Huế

ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan Mộtquản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắccủa mình trong công việc.

d Nhóm yếu tố hữu hình

Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn rađược Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, vănphòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủtục, chương trình…

Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN Những yếu tố này góp phần khôngchỉ xây dựng văn hóa, truyền thông nội bộ mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hìnhchiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổ chức hiện nay

1.1.3.5 Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức

Theo Ths Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự pháttriển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác độngtích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau:

a Tác động tích cực

Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng vănhóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễnghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạonên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác

Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho

DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN Nếunghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưachắc Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽtrung thành và gắn bó với DN đó

Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việctốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ýtưởng…thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn

Đại học kinh tế Huế

Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thànhviên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí

và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau

Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu,định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mốiquan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môitrường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết vànhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp

b Tác động tiêu cực

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại chodoanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độcđoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo Nhânviên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào

1.1.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành của VHDN

Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình văn hóa doanh nghiệp, các yếu

tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

a Văn hóa dân tộc

VHDN là sự tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinhdoanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế đọđược toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và tuân theo VHDN lấy việcphát triển toàn diện con người làm nục tiêu cuối cùng Cốt lõi của văn hóa doanhnghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Trong quátrình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nổ lực xây dựng hệ thống quan điểm giá trị đểcông nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài lòng nội bộ doanh nghiệp, một không khívăn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sứcmạnh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tưtưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố quan trọngcủa thực tiễn DN đương đại

Đại học kinh tế Huế

b Nhà lãnh đạo – người tạo ra nét đặc thù của VHDN

Người lãnh đạo DN được ví như như là đầu tàu của một tổ chức, có tầm ảnhhưởng rất lớn, tạo khí thế và thúc đẩy cho VHDN Người lãnh đạo không chỉ là ngườiquyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN mà còn là người sáng tạo ra biểutượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại…của DN Qúa trìnhxây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phảnchiếu lên VHDN

Người lãnh đạo DN luôn là người thu hút, tập trung những con người xung quanhmình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu DN mình theo đuổi Do vậy,những DN có quá trình phát triển thành công thì các thế hệ lãnh đạo là niềm kiêu hãnh,

tự hào của nhân viên và nó trở thành một nét văn hóa cho thế hệ tiếp theo học tập, làmtheo Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo là yếu tố cấu thành nên VHDN, nó là một yếu

tố hết sức quan trọng có tác dụng thúc đẩy thành viên và ảnh hưởng trực tiếp đến bầukhông khí làm việc của tổ chức cũng như quan hệ tương hỗ giữa các thành viên Tínhchất hữu cơ, ổn định hay tính chất “mở” của DN đều chịu rất nhiều ảnh hưởng từphong cách lãnh đạo và quản lý được áp dụng hàng ngày trong việc kinh doanh của

DN Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểu văn hóa riêng và DN trongnhững ngành khác

Tuy nhiên trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra những giátrị khác nhau Chúng ta xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đốivới sự hình thành VHDN: sáng lập viên và nhà lãnh đạo kề cận

Sáng lập viên – người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN.

Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất của VHDN, đồng thời tạo nên nétđặc thù của VHDN Một DN cũng giống như một con người, thời kỳ đầu nới thành lập

và thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm

vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vàoDN…Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính vànhững triết lý của bản thân nhà lãnh đạo

Đại học kinh tế Huế

Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi VHDN

Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc DN phải đối mặtvới một trong hai tình huống sau: (1) DN sẽ chuyển sang một giai đoạn mới với nhữngthay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự pháttriển…những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) nhà lãnhđạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thayđổi quan trọng…Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vìbản thân VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và triết lý kinh doanh của chủ

DN Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau

c Những giá trị văn hoá học hỏi được

Có những giá trị VHDN không thuộc về VHDT, cũng không phải do nhà lãnhđạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, gọi là những kinhnghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởngđến hoạt động DN, có thể tích cực cũng có thể tiêu cực Hình thức của những giá trịhọc hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:

Thứ nhất là những kinh nghiệm tập thể của DN: đây là những kinh nghiệm cóđược khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chungcho toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể lànhững kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hànghoặc có thể là kinh nghiệm ứng phó những thay đổi…

Thứ hai là những giá trị được học hỏi từ các DN khác: đó là kết quả của quá trìnhnghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưucác DN trong một ngành, của những khóa đào tạo mà DN này mở cho nhân viên của

DN khác tham gia…Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thunhững giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thuchúng…Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN.Thứ ba là những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nềnvăn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến với công ty đa và xuyên quốc gia, các DNgửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo từ nước ngoài

Thứ tư là những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhậnnhững giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức

Đại học kinh tế Huế

Thứ năm là những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại,

xu hướng thắt caravat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ, tin học…

Nhìn chung thì khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏiđược trong DN, chỉ biết rằng những kinh nghiệm này rất ít có sự góp mặt của nhà lãnhđạo, mà phần lớn do tập thể nhân viên tạo ra Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là nhữngngười biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị caonhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh của DN

Trong ba yếu tố trên thì người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất Người ta nóinếu ví DN như một con thuyền thì người lãnh đạo là người thuyền trưởng chèo lái conthuyền đó Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc xây dựng, duy trì vàphát triển những yếu tố gắn kết con người với nhau trong DN, chính là VHDN

1.1.4 Công cụ đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA 1.1.4.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phầnmềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN Trongphần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDNlà: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi

lễ, lịch sử DN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN Để xây dựng bảnghỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:

1 Đặc tính nổi trội của DN

2 Người lãnh đạo DN

3 Nhân viên trong DN

4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN

5 Chiến lược tập trung của DN

6 Tiêu chí thành công của DNNhư vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằngbốn thang đo C,H,M,A

Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính toán và cho ra một đồ thịvăn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà DN muốn thay đổi.Văn hóa của DN luôn là sự phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khácnhau sao cho tổng C + H + M + A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu nào thìphải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại

Đại học kinh tế Huế

Bảng 1.1: Đặc điểm các kiểu mô hình

Hình 1.1: Mô tả các kiểu VHDN

Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com

C(Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó Nơi DN hướng nội và

linh hoạt

H (Hyerachy: hệthống phân cấp)

Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quytrình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật Nơi DN hướng nội và kiểm soát

M(Market: thịtrường)

Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thịtrường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợinhuận Nơi DN hướng ngoại và kiểm soát

Như vậy:

Các công ty tuyển dụng, đào tạo…có khuynh hướng về C

Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang có khuynh hướng về A

Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chấtlượng,…có khuynh hướng về H

Các công ty phân phối, bán lẻ,…có khuynh hướng về M

Ngoài ra, VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kì phát triển của công ty Một khitrong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo

Đây là những biểu đồ cho các công ty có khuynh hướng C, H, M, A

a Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tínhnhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa cácthành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớnđối với nhân viên (người con) Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực, trong đóngười lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốtcho con (nhân viên) Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đedọa, áp lực.Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đìnhtạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói

mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chungchí hướng”…Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn nănglượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cả về tình cảm lẫn niềm say mê Họgiống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng chocác thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợpgiữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọingười yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không là tài chính haypháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó khôngphụ thuộc vào nhiệm vụ mà phụ thuộc vào vị trí được quy cho người nhiều tuổi hơn sẽ

có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thànhtuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượngthông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kếtcàng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trởthành một thành viên

Đại học kinh tế Huế

Tư duy, học hỏi và thay đổi

DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức,quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiếnthức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọnghơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làmthay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút, mục tiêu phươnghướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng Nhưng sựcải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thứclớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trìnhgiáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứkhông xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thayđổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể đượckhích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợpvới hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liênkết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phêphán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêucực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp có sự “chophép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệuquảlàm việc đúng cách

Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp

có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

Đại học kinh tế Huế

Lãnh đạo, quyền lực và mới quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chứcnăng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lýtheo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứ thế phân theo nhiều thứ tự

Hệ thống các cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ

tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấphơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lựcpháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơngiản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyểnchọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ

có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổchức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ

sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kếtquả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Hệ thống cấp bậc trong môhình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ cácquy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tínhhiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức

độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sựtìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựachọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lựcphù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực,thăng tiến cũng tương tự như vậy

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hìnhtháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình tháp,

mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ

Đại học kinh tế Huế

tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những

vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp vớivai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vịtrí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ đểđảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, conngười được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thốngcác kỹ năng những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai,cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồnnhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khảnăng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyểndụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân bổ nguồnlực phù hợp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổicủa môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phảiviết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xemxét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là nhữngthuật ngữ đáng sợ trong mô hình tháp

Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếumệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viênhướng vai trò Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúcphạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiềuđiều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

b Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A)

Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quantrọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là nhữngcái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những

Đại học kinh tế Huế

lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.

Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát triểnnhững ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Văn hóa lò ấptrứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có thể là một nhómbác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tưcách hành nghề hay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưngyêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng

sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũngđược tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ýtưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đãcuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.Tuy nhiên, thực chất của sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi củathế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thânthiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trựctiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôidưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quý báu và có ýnghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn

về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếpmột cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75 – 100 người

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì cácthành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát các quá trìnhứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, bannhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự đều hòa

Đại học kinh tế Huế

chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được mục tiêu cụthể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoànthiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không họccách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dì đó mới

mẻ Ai cũng muốn giành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo,

họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợinhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếukhông, mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyềnlãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”.Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng

có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án Mâuthuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khácthấy được công việc nào là tốt nhất

c Mô hình văn hóa kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H)

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ đượcthực hiện để giữ ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ côngviệc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viênnhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thànhnhiệm vụ và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệmkhâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết íthơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theochủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kì chuyên gia nào để đổihướng đạt mục têu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng

Đại học kinh tế Huế

Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo.Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế,một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một ngườiđại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồngthuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên vai trò đó là gì phụ thuộcvào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

Mô hình tên lửa rất tốn kém vì phải lo thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướnglàm việc tạm thời, mối quan hệ không khăng khít khi dự án kết thúc và các phươngtiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác,với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên

Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình chonền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cáchthức bạn làm việc và mức độ đóng góp kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đềucùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thểkhông rạch ròi như trong mô hình tháp Eifeel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng vàkết quả có thể định lượng được

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồinên nó chuyển động tròn thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển độngtịnh tiến tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Dó đó, bộ phận lái có tính chính xác

và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới

Học hỏi, bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảmđương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trungtâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người nganghàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển, mục tiêu luônvận động, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán Người chuyển từnhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc rộng lớn hơn lòngtrung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với môhình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến

Đại học kinh tế Huế

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viêntrong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng.Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cổ máy vĩ đại”… Sản phẩm của cổmáy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sangmột bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhấttrí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớnnhững chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sởtạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi chỉ có sự kiên định luôn thay đổi con đườngphát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa cácthành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thànhviên rất vui vẻ và có phong cách riêng, thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiềnchứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làmđiều đó

Đại học kinh tế Huế