Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH hà lan

Mục tiêu nghiên cứu2.1.Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp, đề tài đi sâu nghiên cứu nhằm xác định được các nhân tố ảnh

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN

BÙI THỊ TUYẾT SƯƠNG

Huế, 1/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN

SINH VIÊN THỰC HIỆN: BÙI THỊ

TUYẾT SƯƠNG LỚP: K49B- QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC NIÊN KHÓA: 2015

– 2019 MÃ SV: 15K4031050

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: THS HỒ SỸ MINH

Huế, 1/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

L ỜI CẢM ƠN

Khóa luận này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp kinh nghiệm trong quá trình thực tập nghề nghiệp, với nổ lực cố gắng của bản thân Để hoàn thành khóa luận Tốt nghiệp năm hoc 2018 – 2019, em xin gửi lời cảm

ơn chân thành đến Ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại Học Kinh tế Huế, tập thể

thầy cô giảng viên bộ môn Quản trị kinh doanh đã trang bị cho em những kiến thức, kỹ

năng quý báu trong suốt thời gian em tham gia học tập tại Trường Đại học Kinh tế

Huế để vận dụng trong thời gian thực tế.

Và đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ths Hồ Sỹ Minh, thầy là người đã trực tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình làm đề tài, tận tình chỉ bảo, định hướng và giải đáp mọi thắc mắc giúp em hoàn thiện đề tài một cách tốt nhất.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và anh chị nhân viên tại Công ty

TNHH Hà Lan đã tạo điều kiện cho em được cơ hội tiếp cận với thực tế làm việc tại

công ty, tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ và đặc biệt là cung cấp các thông tin em cần trong thời gian thực tập tại đây.

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, những người

thân đã luôn theo sát, giúp đỡ và ủng hộ tôi về mặt tinh thần.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện Khóa luận tốt nghiệp một cách hoàn chỉnh nhất Tuy nhiên do đây là lần đầu tiên tiếp cận với thực tế làm việc tại công ty

và còn những hạn chế trong kiến thức và kinh nghiệm nên Khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy,

cô để bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn.

Một lần nữa, em muốn nói lời biết ơn tất cả Kính chúc mọi người luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hu ế, tháng 01 năm 2019

Sinh viên th ực hiện

Bùi Th ị Tuyết Sương

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này làtrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đãđược cảm ơn và thông tin trích dẫn trong khóa luận đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Ngày 03 tháng 01 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Tuyết Sương

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH xi

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ xii

DANH MỤC CÁC KÝ TỰ VÀ CHỮ VIẾT TẮT xiii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU xiv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lí do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1.Mục tiêu chung 3

2.2.Mục tiêu cụ thể 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1.Đối tượng nghiên cứu 3

3.2.Phạm vi nghiên cứu 3

4.Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.Thiết kế nghiên cứu 3

4.2.Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4

4.2.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 5

4.3 Phương pháp điều tra 5

4.4.Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 5

5 Kết cấu nội dung đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1.Khái niệm về nhu cầu và sự thỏa mãn 7

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.1.Khái niệm về nhu cầu 7

1.1.1.2.Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc 8

1.1.2.Các học thuyết về tạo động lực trong lao động 9

1.1.2.1.Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) về kỹ năng động viên 9

1.1.2.2.Thuyết Kì vọng của Victor H Vroom (1964) 10

1.1.2.3.Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 11

1.1.2.4.Thuyết sự công bằng của J Stacy Adams (1963) 12

1.1.2.5.Thuyết về thiết lập mục tiêu (1960) 12

1.1.2.6.Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg (2005) 13

1.2.Cơ sở thực tiễn 14

1.2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn của người lao động 14

1.2.1.1.Nghiên cứu của Keith và John (2002) 14

1.2.1.2.Nghiên cứu của Andrew (2002) 14

1.2.1.3.Nghiên cứu của Tom (2007) 15

1.2.1.4.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003) 15

1.2.2.Cơ sở thực tiễn 16

1.3.Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc 17

1.3.1.Định nghĩa các nhân tố 17

1.3.1.1.Bản chất công việc 18

1.3.1.2.Thu nhập 19

1.3.1.3.Cấp trên 20

1.3.1.4.Mối quan hệ với đồng nghiệp 21

1.3.1.5.Đào tạo và thăng tiến 22

1.3.2.Mô hình nghiên cứu 23

1.3.3.Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc 23

1.3.4.Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

1.3.5.Thang đo đối với từng nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan 24

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.5.1.Thang đo về nội dung công việc 24

1.3.5.2.Thang đo về môi trường làm việc 25

1.3.5.3.Thang đo về lương, thưởng 25

1.3.5.4.Thang đo về phúc lợi 26

1.3.5.5.Thang đo về cấp trên 26

1.3.5.6.Thang đo về đồng nghiệp 27

1.3.5.7.Thang đo về đào tạo và thăng tiến 27

1.3.5.8.Thang đo về “Sự thỏa mãn chung đối với công ty” 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN 29

2.1.Tổng quan về Công ty TNHH Hà Lan 29

2.1.1.Khái quát về Công ty TNHH Hà Lan 29

2.1.2.Mục tiêu phát triển 30

2.1.3.Cơ cấu tổ chức công ty 31

2.1.3.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức 31

2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 31

2.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của công ty 34

2.1.4.1.Chức năng 34

2.1.4.2.Nhiệm vụ 35

2.1.5.Môi trường kinh doanh 36

2.1.5.1.Thuận lợi 36

2.1.5.2.Khó khăn 36

2.1.5.3.Cơ hội 36

2.1.5.4.Thách thức 36

2.1.6 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2015 – 2017 37

2.1.7.Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 38

2.2.Thực trạng về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty TNHH Hà Lan .40

2.2.1.Nội dung công việc 40

2.2.2.Môi trường làm việc 40

2.2.3.Lương, thưởng 41

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.4.Phúc lợi 41

2.2.5.Cấp trên 41

2.2.6 Đồng nghiệp 42

2.2.7 Đào tạo và thăng tiến 42

2.3.Đánh giá của nhân viên về các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc43 2.3.1.Mô tả dữ liệu điều tra 43

2.3.1.1.Giới tính 44

2.3.1.2.Độ tuổi 45

2.3.1.3.Trình độ 46

2.3.1.4.Vị trí công việc 47

2.3.1.5.Thời gian làm việc 47

2.3.1.6.Thu nhập 48

2.3.2.Kiểm định Cronbach’s Alpha 49

2.3.2.1.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Nội dung công việc” 49

2.3.2.2.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Môi trường làm việc” 50

2.3.2.3.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Lương, thưởng” 50

2.3.2.4.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Phúc lợi” 51

2.3.2.5.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Cấp trên” 52

2.3.2.6.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Đồng nghiệp” 52

2.3.2.7.Kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “ Đào tạo và thăng tiến” 53

2.3.3.Phân tích hồi quy tuyến tính 53

2.3.3.1.Mô hình điều chỉnh 53

2.3.3.2.Xây dựng phương tình hồi quy tuyến tính 56

2.3.3.3.Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 57

2.3.3.4.Kiểm định độ phù hợp của mô hình 58

2.3.3.5.Ý nghĩa các hệ số hồi quy riêng trong mô hình 58

2.3.4.Kiểm tra sự vi phạm các giả định mô hình hồ quy 61

2.3.4.1.Giả định phân phối chuẩn của phần dư 61

2.3.4.2.Giả định liên hệ tuyến tính 63

2.3.4.3.Giả định phương sai thay đổi 63

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.4.4.Giả định về tính độc lập của sai số 65

2.3.4.5.Đa cộng tuyến 66

2.3.5.Thống kê mô tả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về công việc của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan .66

2.3.5.1.Đánh giá của người lao động về “Nội dung công việc 66

2.3.5.2.Đánh giá về “Lương, thưởng” 68

2.3.5.3.Đánh giá về “Cấp trên” 69

2.3.5.4.Đánh giá về “Đào tạo và thăng tiến” 70

2.3.5.5.Đánh giá về “Mức độ thỏa mãn chung” 71

2.3.6.Thống kê mô tả giá trị trung bình về các nhân tố 72

2.3.7 Đánh giá của người lao động về mức độ thỏa mãn của các nhân tố .73

2.3.7.1.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa giới tính với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 73

2.3.7.2.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa độ tuổi với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 74

2.3.7.3.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa vị trí công việc với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 74

2.3.7.4.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa trình độ mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 75

2.3.7.5.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thời gian làm việc với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 75

2.3.7.6.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thu nhập với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 76

2.3.8.Đánh giá của người lao động về mức độ mong muốn được thỏa mãn của các nhân tố .76

2.3.8.1.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa giới tính với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 77

2.3.8.2.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa độ tuổi với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 78

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.8.3.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa vị trí công việc với mức độ mong muốn thỏa

mãn cao nhất đối với từng nhân tố 78

2.3.8.4.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa trình độ mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 79

2.3.8.5.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thời gian làm việc với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 79

2.3.8.6.Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thu nhập với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 80

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HÀ LAN 81

3.1.Định hướng 81

3.2.Những giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về công việc của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan .82

3.2.1.Giải pháp cho nhân tố “Lương, thưởng” 82

3.2.2.Giải pháp cho nhân tố “Cấp trên” 83

3.2.3.Giải pháp cho nhân tố “Nội dung công việc” 84

3.2.4.Giải pháp cho nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 85

3.3.Hạn chế của đề tài 87

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

1.Kết luận 89

2.Kiến nghị 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo về nội dung công việc 25

Bảng 1.2: Thang đo về môi trường làm việc 25

Bảng 1.3: Thang đo về lương – thưởng 26

Bảng 1.4: Thang đo về phúc lợi 26

Bảng 1.5: Thang đo về cấp trên 27

Bảng 1.6: Thang đo về đồng nghiệp 27

Bảng 1.7: Thang đo về đào tạo và thăng tiến 28

Bảng 1.8: Thang đo về “Sự thỏa mãn chung đói với công ty” 28

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Hà Lan – theo 3 năm 2015- 2017 38 Bảng 2.2 Báo cáo kết quả kinh doanh và kết quả sản xuất Công ty TNHH Hà Lan giai đoạn 2015 – 2017 39

Bảng 2.3: kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Nội dung công việc” 49

Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Môi trường làm việc” 50

Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Lương, thưởng” 50

Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Phúc lợi” 51

Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Cấp trên” 52

Bảng 2.8: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Đồng nghiệp” 52

Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo “ Đào tạo và thăng tiến” 53

Bảng 2.10: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 56

Bảng 2.11: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 58

Bảng 2.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 58

Bảng: 2.13: Kết quả về giả thuyết của mô hình điều chỉnh 60

Bảng 2.14: Kết quả kiểm định Spearman cho mối tương quan giữa các biến 64

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định Durbin - Watson 65

Bảng 2.16: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 66

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về “Nội dung công việc” tại công ty 67

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về “Lương, thưởng” tại công ty 68

Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về “Cấp trên” tại công ty 69

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về “Đào tạo và thăng tiến” tại công ty 70

Bảng 2.21: Đánh giá của người lao động về “Mức thỏa mãn chung” tại công ty 71

Bảng 2.22 : Thống kê mô tả giá trị trung bình về các nhân tố 72

Bảng 2.23: Đánh giá của người lao động về mức độ thỏa mãn của các nhân tố 73

Bảng 2.24: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa giới tính với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 73

Bảng 2.25: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa độ tuổi với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 74

Bảng 2.26: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa vị trí công việc với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 74

Bảng 2.27: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa trình độ với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 75

Bảng 2.28: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thời gian làm việc với mức độ thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 75

Bảng 2.30: Đánh giá của người lao động về mức độ mong muốn thỏa mãn của các nhân tố 76

Bảng 2.31: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa giới tính với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 77

Bảng 2.32: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa độ tuổi với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 78

Bảng 2.33: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa vị trí công việc với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 78

Bảng 2.34: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa trình độ với mức độ mogn muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 79

Bảng 2.35: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thời gian làm việc với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 79

Bảng 2.36: Thống kê mô tả mối quan hệ giữa thu nhập với mức độ mong muốn thỏa mãn cao nhất đối với từng nhân tố 80

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943) 7

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc theo Smith (1967) 23

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất với 7 nhân tố 24

Hình 2.1: Tình hình lao động tại công ty qua 3 năm 2015 – 2017 37

Hình 2.2: Mô tả dữ liệu điều tra theo giới tính 44

Hình 2.3: Mô tả dữ liệu điều tra theo độ tuổi 45

Hình 2.4: Mô tả dữ liệu điều tra theo trình độ 46

Hình 2.5: Mô tả dữ liệu điều tra theo vị trí công việc 47

Hình 2.6: Mô tả dữ liệu điều tra theo thời gian làm việc 47

Hình 2.7: Mô tả dữ liệu điều tra theo thu nhập 48

Hình 2.7: Mô hình điều chỉnh sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha 55

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Hà Lan 31

Biểu đồ 1: Biểu đồ Histogram 61

Biểu đồ 2: Biểu đồ giả định phân phối chuẩn của phần dư 62

Biểu đồ 3: Biểu đồ giả định liên hệ tuyến tính 63

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Để thỏa mãn được người lao động để họ trung thành với công là vấn đề mà lãnhđạo của các công ty đang rất đau đầu để tìm ra cách giải quyết Vì vậy để thu hút vàgiữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao thì các doanh nghiệp luôn nổ lực khôngngừng để hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và đặc biệt chế

độ lương thưởng các chính sách đãi ngộ cũng được chú trọng Vậy thì nguyên nhânchuyển đến nơi khác làm là do đâu? Có phải do một số nguyên nhân trên hay không?

Do đâu mà họ không trung thành, không gắn bó với công ty? Và do đâu mà có một sốphần phần nhân viên khi làm tại công ty thì họ không làm việc hăng say, không làmhết sức mình Có lẽ nào là họ đã không thỏa mãn hay thấy bất lực về điều gì đó tạicông ty

Nghiên cứu này sử dụng mô hình nghiên cứu đề xuất 7 nhân tố để xây dựng môhình nghiên cứu đề tài

Phương pháp phân tích nhân tố đã được sử dụng với tập hợp 39 biến ban đầu,đại diện cho 5 nhóm nhân tố Qua các bước phân tích độ tin cậy, nghiên cứu đã loại đi

2 biến đó là “Bầu không khí làm việc thoải mái” và “Anh/chị được trả lương đúnghạn” Từ đó điều chỉnh mô hình nghiên cứu còn 37 biến với 7 nhân tố

Kết quả hồi quy cho thấy chỉ có 4 trong 7 nhân tố có tác động đến thái độ củangười tiêu dùng Trong đó tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của người lao động là

“Lương, thưởng”, đến “Cấp trên”, đến “Nội dung công việc” và cuối cùng là “Đào tạo

và thăng tiến”

Từ kết quả phân tích trên, nghiên cứu đã đưa ra những kiến nghị nhằm xem vàđiều chỉnh lại các yếu tố tác động mạnh đến sự thỏa mãn của công ty Giải quyết cácvấn đề mà công nhân viên còn chưa thỏa mãn và đánh giá thấp, tránh dẫn đến tìnhtrạng bất mãn trong đội ngũ người lao động Để nhân viên làm việc có năng suất manglại hiệu quả cao trong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Ở mọi thời đại thì nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài sản vô cùng quý giá củacác tổ chức công, doanh nghiệp tư nhân Với một xã hội ngày càng phát triển, các công

ty, doanh nghiệp ngày càng nhiều.Tất cả các doanh nghiệp đã, đang và sẽ khẳng định

vị trí của mình trên thương trường Thương hiệu hay hình ảnh của các công ty ngàycàng được xây dựng để có một vị thế quan trọng trong tâm trí của người tiêu dùng vàngười lao động Để làm được những điều này trước tiên các công ty phải có đội ngũnhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, tinh tế và trung thành Thu hút và giữ ngườitài đó là những vấn đề đang được các nhà quản trị quan tâm và chú trọng đến nó

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp thành lập nhiều hơn vàngày càng muốn mở rộng sản xuất kinh doanh vì vậy thu hút người tài là vấn đề quantrong nhưng quan trọng hơn vẫn là vấn đề giữ chân được người tài mới là vấn đề làmcho các cơ quan lãnh đạo của hầu như các doanh nghiệp lớn nhỏ đều phải đau đầu Sựsống còn, thành công của doanh nghiệp cũng nhờ một phần lớn ở đội ngũ nhân viêngiỏi và trung thành

Vì vậy để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao thì các doanhnghiệp luôn nổ lực không ngừng để hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực, và đặc biệt chế độ lương thưởng các chính sách đãi ngộ cũng đượcchú trong Dù đã cố gắng hoàn thiện các chính sách trên nhưng hiện tượng nhảy việccủa người lao động ngày càng cao và phổ biến Công ty TNHH Hà Lan cũng khôngphải là ngoại lệ

Theo một khảo sát tiến hành cuối năm 2017 của Trung tâm Tư vấn nguồn nhânlực Alpha với 500 nhân sự trong độ tuổi 25 – 40 thuộc 48 công ty có quy mô từ 1.000lao động trở lên tại Thành phố Hồ Chí Minh, 67% cho biết sẽ nhảy việc khi có cơ hội;56% cho biết từng nhảy việc khi làm chưa được 1 năm Đặc biệt, chỉ 1 người làm việc

20 năm tại một doanh nghiệp dù không ít lần có ý định chuyển nơi làm việc Về trình

độ của những người khảo sát thì 70% là cán bộ quản lý cấp trung, 30% còn lại là nhânviên bình thường Tỉ lệ nhảy việc của đội ngũ quản lý ở mức cao 88% người được hỏicho biết đã hơn 3 lần nhảy việc trong thời gian 5 năm Ông Võ Đức Hùng, giám đốc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Công ty Nhật Tín (quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh) ông cho rằng: Hiện nay, chấtxám của người lao động cũng là một thứ hàng hóa Nơi nào trả giá phù hợp, môitrường làm việc tốt thì họ đầu quân.1

Một cuộc khảo sát mới đây của Navigos Group cho thấy, lương thưởng là yếu

tố hàng đầu khi những nhân viên quyết định có tiếp tục làm việc ở công ty này sangcông ty khác Trong đó có 41% cho biết nếu chuyển sang công ty khác, chế độ lươngthưởng và phúc lợi tốt hơn là điều họ mong muốn Khảo sát cũng chỉ ra rằng, tại ViệtNam, có tới 70% ứng viên làm việc trung bình từ 4 năm trở xuống tại một công ty.Điều này có thể thấy mức độ gắn bó thấp của thế hệ trẻ với tổ chức2

Chuyển đi nơi khác làm hay nghỉ việc đều để lại tổn thất nặng nề cho công ty.Công ty đã bỏ thời gian đào tạo, chi phí đào tạo và công việc dang dở nếu họ khônglàm tiếp Công ty mất thời gian để đào tạo lại và có thể không hoàn thành được côngviệc kịp thời khi tuyển lại nhân viên mới Đó là vấn đề làm ban lãnh đạo của các công

lo lắng và đau đầu để tìm cách hạn chế điều đó xảy ra

Công ty TNHH Hà Lan cũng không phải ngoại lệ về vấn đề này Năm nào họcũng phải tuyển và đào tạo lại nhân viên Bởi vì năm nào công ty cũng có nhân viênnghỉ việc giữa chừng

Vậy thì nguyên nhân chuyển đến nơi khác làm là do đâu? Có phải do một sốnguyên nhân trên hay không? Do đâu mà họ không trung thành, không gắn bó vớicông ty? Và do đâu mà có một số thành phần nhân viên khi làm tại công ty thì họkhông làm việc hăng say, không làm hết sức mình Có lẽ nào là họ đã không thỏa mãnhay thấy bất lực về điều gì đó tại công ty

Xuất phát từ thực tiễn này em đã chọn đề tài:“Phân tích các nhân tố tác động đến

s ự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan” để làm đề tài khóa luận tốt

nghiệp của mình Kết quả phân tích là cơ sở để xác định xem các nhân tố nào khiến nhânviên công ty không thỏa mãn, mức độ không thỏa mãn đó nghiêm trọng như thế nào và đểxác định xem công ty đã thỏa mãn các nhân tố đó như thế nào Từ đó đề xuất các giảipháp hiệu quả nhằm nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên

1 https://nld.com.vn/cong-doan/nhay-viec-la-binh-thuong-20180317214616319.htm

2 https://vov.vn/xa-hoi/nhay-viec-nhieu-nguoi-tre-qua-ao-tuong-ve-ban-than-747258.vov

Trường Đại học Kinh tế Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh

nghiệp, đề tài đi sâu nghiên cứu nhằm xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏamãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao hơn nữa mức độ thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp

cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan

3.2.Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty TNHH Hà Lan

- Về thời gian: Từ ngày 01/10/2018 đến ngày 21/12/2018

4 Phương pháp nghiên

cứu 4.1.Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của người lao động dưới sựtác động của các nhân tố, đề tài thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua phươngpháp điều tra tổng thể với đối tượng nghiên cứu là toàn bộ người lao động thuộc các

bộ phận, phòng ban của công ty Dữ liệu trong nghiên cứu này được thống kê, sử dụng

để phân tích, đánh giá từng yếu tố thuộc mô hình, nghiên cứu được thực hiện trong quátrình thực tập tại công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mã hóa, nhập và làm Tiến hành điều trasạch dữ liệu chính thức

Kết quả nghiên cứu Báo cáo nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

4.2.Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

₋ Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Thu thập một số thông tin về Công ty TNHH Hà Lan, các thông tin liên quan từcác phòng, bộ phận của công ty Thu thập dữ liệu nội bộ về nguồn nhân lực, sự biếnđổi trong cơ cấu nguồn nhân lực của công ty, các tài liệu, thu thập từ phòng tổ chứchành chính công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngoài ra thông tin còn được tìm trên Internet, bài báo, tạp chí, các báo cáo, khóaluận, các nghiên cứu có liên quan, bàn luận đến vấn đề sự thỏa mãn của người lao động.

4.2.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

₋ Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Quan sát, tìm hiểu thông tin từ cán bộ lãnh đạo công ty, thu thập thông tin bằngcác bảng hỏi điều tra được gửi trực tiếp đến những người lao động đang làm việc tạicông ty Sử dụng thang đo Liker năm mức độ (từ 1 là rất không đồng ý đến 5 là rấtđồng ý) sử dụng để đo lường giá trị các biến số

4.3 Phương pháp điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự thỏa

mãn công việc của người lao động Vì số lượng lao động của doanh nghiệp là 42 người

nên trong đề tài này, em tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ lao động trong công ty

4.4.Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 Quá trình xử lý và phân tích số liệu được tiếnhành qua các bước sau:

Bước 1: Mã hóa và nhập số liệu từ số bảng hỏi hợp lệ đã thu được

Bước 2: Làm sạch dữ liệu (dùng bảng tần số để kiểm tra tính chính xác của số liệu)

Bước 3: Phân tích số liệu

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha

Trong nghiên cứu sử dụng thang đó Likert: Từ 1 là Rất không đồng ý cho đến 5

là Rất đồng ý Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo

Tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha.Chúng ta sẽ đánh giá tốt thang đo nếu thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 Cácbiến quan sát thuộc thang đo có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 Đồng thời hệ sốCronbach’s Alpha nếu loại biến không được lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha củathang đo đó Điều này sẽ đảm bảo độ tin cậy của thang đo cũng như biến quan sáttrong phân tích hồi quy và thực hiện các kiểm định sau này

₋ Phân tích hồi quy tuyến tính

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ýnghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành Hệ số xác định R2 điều chỉnhđược dùng để xác định độ phù hợp hợp của mô hình Kiểm định F dùng để khẳng định

Trường Đại học Kinh tế Huế

khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể Kiểm định t dùng để bác bỏ giảthuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.

Cuối cùng, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựngcuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định độc lập của phần dư (thống kê Durbin– Watson), tự tương quan (tính độ chấp nhận biến Tolerance và hệ số phóng đại VIF)

- Kiểm tra sự vi phạm các giả định mô hình hồi quy

+ Liên hệ tuyến tính

+ Phương sai của sai số không đổi

+ Phân phối chuẩn của phần dư

+ Độc lập của phần dư (Không có liên hệ tuyến tính giữa các phần dư)

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu nội dung đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên

cứu Gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao độngtại công ty TNHH Hà Lan

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tạicông ty TNHH Hà Lan

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1.Khái niệm về nhu cầu và sự thỏa mãn

1.1.1.1.Khái niệm về nhu cầu

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinhthần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặcđiểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cáthể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhucầu thiết yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa

Thể hiện bản thân ( Nhu cầu được thể hiện

1 bản thân, muốn thành đạt, được công nhân,

2 Nhu cầu được quý trọng ( được

quý mến, tôn trọng, tin tưởng, )

3 Nhu cầu tình cảm ( gia đình, bạn bè,

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow (1943): Abraham Maslow cho rằng con người có rấtnhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đóthành 5 loại và sắp xếp theo một hệ thống bậc thang, kiểu hình kim tự tháp Nhu cầu

Trường Đại học Kinh tế Huế

bậc thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn và cấp cao gồm nhu cầu tình cảm, được quýtrong và nhu cầu thể hiện bản thân Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải đượcthỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh vàmong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi các nhu cầu cơ bản ở dưới đãđược đáp ứng đầy đủ Các nhu cầu đó là:

+ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhằm đảm bảo sự tồn tại của conngười như ăn, mặc, ở, duy trì nòi giống, v.v

+ Nhu cầu an toàn: an toàn về sức khỏe, tính mạng, có công ăn việc làm ổn định,

1.1.1.2.Định nghĩa về mức độ thỏa mãn trong công việc

Trên thế giới nói chung và nước Việt Nam nói riêng đã có khá nhiều công trìnhnghiên cứu về sự thỏa mãn và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việccủa người lao động tại nơi làm việc Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối vớicông việc Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đolường thỏa mãn với từng thành phần của công việc

Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc: Dormann và Zapf (2001)định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Quinn và Staincs (1979) cho rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ tích cực vềcông việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm vui và hành vi của người lao động.Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động cóđịnh hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Loeke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao độngthực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần haycác khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về cáckhía cạnh khác nhau của công việc: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên,đồng nghiệp và tiền lương của họ.

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảmthấy thích công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là mộtbiến về thái độ

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc củangười nhân viên

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được địnhnghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựatrên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) vầ công việc hay môitrường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được cácnhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việcđược thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Tóm lại, đứng ở mỗi góc độ, khía cạnh khác nhau thì định nghĩa về sự thỏa mãn trongcông việc cũng khác nhau Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá, cảmnhận của người lao động về các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Họbằng lòng với những gì họ có được, coi là đầy đủ rồi và không mong muốn gì hơn

1.1.2.Các học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.1.2.1.Thuy ết nhu cầu của Maslow (1943) về kỹ năng động viên

Như đã trình bày ở trên, thuyết nhu cầu của A Maslow (1943) là thuyết đạt tớiđỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đếnnay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cửviên” có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow (1943) chia nhu cầu con người thành

5 loại khác nhau và sắp xếp theo thứ bậc từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ cơbản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên,vừa là một thực thể xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

Và học thuyết của Maslow (1943) về kỹ năng động viên cho rằng: Khi mỗi mộtnhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng.

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầunào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khôngcòn tạo ra động lực Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản

lý trước hết phải quan tâm đến việc tạo điều kiện để mọi người thỏa mãn các nhu cầucấp thấp Khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, các nhucầu cấp cao mới trở thành động cơ Và nhà quản lý phải nắm được nhân viên mình họđang ở bậc nhu cầu nào và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trongnghiên cứa này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì họ mới

có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đềcập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và antoàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và antoàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợiCông ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biếnthể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biếnthể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.1.2.2.Thuy ết Kì vọng của Victor H Vroom (1964)

Lý thuyết này cho rằng, con người lựa chọn một trong số nhiều hành động tùyvào sự kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại Một người

sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân cókhả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào đó

và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó Khác với Maslow và Herzberg,Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lýthuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc.

Vroom cho rằng khi nhận thức của người lao động về ba khái niệm hay ba mốiquan hệ trên là tích cực thì người lao động được động viên trong khi làm việc Có thểnghĩ theo cách khác là họ tin rằng nổ lực của họ sẽ có kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân họ

Lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ratrường hợp là cùng làm ở một vị trí như nhau ở một công ty một người có động lựclàm việc còn một người thì không , vì những nhận thức về các khái niệm trên là khácnhau dẫn đến hiện tượng đó

Ứng dụng vào đề tài luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lựchướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức ở người lao đó rằng nổ lực của họ

sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn Để làm được điều này ta cần phảitạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với môitrường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đókhiến họ tin tưởng hơn vào nổ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt và phần thưởng như

họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằngnhững kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận của công ty

1.1.2.3.Thuy ết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận

được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được

sự đánh giá tích cực từ người lãnh đao, quản lý Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời

điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu càng tốt, người quản

lí có thể đánh giá tích cực những đống góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời,không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

B.F Skinner cho rằng không nên chú trọng vào những cái sai, khuyết điểm củanhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện vànâng cao hiệu quả công việc Bởi vì khi dùng hình phạt có thể loại trừ những hành vingoài ý muốn của người quản lí nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó

Trường Đại học Kinh tế Huế

đem lại hiệu quả ít hơn là thưởng Người lãnh đạo, quản lí phải sử dụng nhiều phươngthức để công khai khen ngợi nhân viên, phê bình công việc chứ không phê bình người,

và không phê bình nhân viên trước một tập thể, nên hạn chế điều này Sự nhấn mạnhcác hình thức thưởng sẽ có hiệu quả cao hơn là nhấn mạnh các hình thức phạt

1.1.2.4.Thuy ết sự công bằng của J Stacy Adams (1963)

J Stacy Adams cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng Họ có xuhướng so những đóng góp và phần thưởng mà họ có được với những nười khác Conngười thường có xu hướng đánh giá cao những cống hiến của mình và đánh giá caonhững phần thưởng của người khác Khi có sự không công bằng người lao độngthường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng Tuy nhiên, nếu sự không công bằng kéodài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ làm việc không có hiệu quả hay bỏ việc Nếu

sự so sánh đó có sự công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nổ lực làm tăng hiệu suất làmviệc của mình Nếu thù lao hay phần thưởng vượt qua sự mong đợi, kỳ vọng của họ,

họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ tỏng công việc Vì vậy, để tạo động lựccho người lao động người quản lí cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng gópcủa cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.1.2.5.Thuy ết về thiết lập mục tiêu (1960)

Nghiên cứu của tiến sĩ Edwin Locke về thiết lập mục tiêu và động lực vào cuốithập niên 1960, ông cho rằng các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng vàphản hồi thích hợp Ông còn cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ giúp mang tới động lựcgiúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc

Vào cuối những năm 1960s, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:các mục tiêu cụ thể cà thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn EdwinLocke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lựclao động Nghiên cứu của Locker cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì nănglực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.Khi động viên nhân viên theo kiểu chung chung như “Cố lên” hay “Cố hết sứcđi” hiệu quả sẽ thấp hơn khi chúng ta khuyến khích người ta theo mục một tiêu cụ thểnhư: “Cố gắng đạt 90% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian tốt đi” Tương tự, mục

Trường Đại học Kinh tế Huế

tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vìngười ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.

Năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: Rõ ràng, thách thức, cam kết, phản hồi, độphức tạp của công việc

Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.1.2.6.Lý thuy ết động viên của Frederick Herzberg (2005)

F Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác đã tập trung xem xét công tác

động viên, thúc đẩy nhân viên băng khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận Các yếu tố cóliên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động được chia thành hai nhóm:

- Các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọingười trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yếu tố nàythì tinh thần làm việc của họ sẽ bị sụt giảm, hay sẽ rơi vào tình trạng bất mãn Baogồm: chế độ chính sách quản trị của tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ con người, sựthỏa đáng về tiền bạc, an toàn lao động v.v

- Các yếu tố thúc đẩy (động viên): Là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy ngườilao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường mà tinh thần không

bị sụt giảm Nhóm này gồm: Điều kiện thể hiện và thi thố tài năng, thành quả đượccông nhận, được giao các công việc có tính hấp dẫn, tính thách thức gia tăng tráchnhiệm, triển vọng và cơ hội thăng tiến, phát triển v.v

Lý thuyết của Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm các yếu tố, bởicác yếu tố duy trì không thể giải quyết vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bìnhhay năng suất thấp Theo Herzberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vậndụng thành công các yếu tố thúc đẩy

Mặc dù vẫn còn một số hạn chế do không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầucủa các đối tượng quản trị khác nhau, nhìn chung Lý thuyết động viên của Herzbergđược nhiều nhà quản trị chấp nhận, bởi nó khá dễ hiểu, đơn giản trong việc thực hiệncác hoạt động cần thiết nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và ít tốn kém về mặttài chính khi áp dụng vào thực tiễn

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.Cơ sở thực tiễn

1.2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn của người lao động

1.2.1.1.Nghiên c ứu của Keith và John (2002)

Nghiên cứu của Keith và John về sự thỏa mãn của những người có trình độ cao,vai trò, giới tính, những người quản lí và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ caolà: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

- Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam

- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lí

- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

1.2.1.2.Nghiên c ứu của Andrew (2002)

Nghiên cứu Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một

số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳđược khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏtrả lời là không hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ởmột số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm:

- Giới nữ

- Quan hệ đồng nghiệp

- An toàn trong công việc

- Thời gian đi lại

- Nơi làm việc nhỏ

- Vấn đề giám sát

- Thu nhập cao

- Quan hệ công chúng

- Cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ cao hơnnam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trongcông việc là quan trọng nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1.3.Nghiên c ứu của Tom (2007)

Kết quả nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại hoa kỳ đãđưa ra một số kết luận như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiềulĩnh vực thì có 47% số người lao động rất hài lòng với công việc

- Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều(chỉ có 33,6% người được khảo sát hài lòng với công việc),

- Trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng với công việc làkhá cao (chiếm 55,8% số người được khảo sát)

1.2.1.4.Nghiên c ứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003) bằng cách khảo sát 580nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương cóquan hệ âm với mức độ nổ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lí này được giải thích làcác doanh nghiệp thiếu kiến thức về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cáchthiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học, việc trả lương thưởng mangtính cảm tính, tùy tiện, không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những ngườicàng có nhiều nổ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng bất mãn với chính sách tiềnlương hiện hành

So sánh các kết quả nghiên cứu :

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động củacác tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở nhữngquốc gia khác nhau là khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một sốyếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ Các yếu tố tác động đến sựthỏa mãn trong công việc của người lao động trong các nghiên cứu này bao gồm: bảnchất công việc, thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, đào tạo – thăng tiến Kết quả nghiêncứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của ngườilao động càng tăng lên

Trường Đại học Kinh tế Huế

ở nước ngoài, các nghiên cứu trong lĩnh vực này đã được thực hiện từ rất lâu và được

áp dụng rộng rãi Điển hình là nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall vàHulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ sốJDI liên quan đến các nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc, bao gồm bản chấtcông việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Ngoài ra,tác giả Boeve (2007) cũng đã có nghiên cứu về vấn đề này bằng việc sử dụng thuyếthai yếu tố của Herzberg và 3 tác giả trên và chia làm hai yếu tố: yếu tố bên ngoài vàyếu tố nội tại Việc nghiên cứu định lượng bằng thống kê cũng được sử dụng bằng cáckiểm định tương quan hạng Spearman, hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích hồi quy

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) Thông qua sốliệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp, 558 phiếu điều tra cá nhân vềqua điểm của người lao động và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối vớiđội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Trần Kim Dung – Đạihọc Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Cuộc điều tra thông qua 4 yếu tố là công việc; cơhội đào tạo thăng tiến; môi trường, không khí làm việc và thu nhập ảnh hưởng đến sựthảo mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp Trong đó, yếu tố ảnh hưởng lớn nhấtđến sự hài lòng của người lao động là môi trường làm việc

Tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, cũng có nhiều đề tài liên quan đếncác yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc của người lao động như Đề tài khóa luậntốt nghiệp năm 2013 Đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tạicông ty cổ phần rau an toàn Hà Nội của Hà Thị Trà với kết quả là tác giả đã đưa rađược các yếu tố bao gồm: Thu nhập; Đào tạo thăng tiến; Cấp trên; Đồng nghiệp; Đặcđiểm công việc; Điều kiện làm việc; Phúc lợi Qua phân tích tác giả đã đánh giá được

Trường Đại học Kinh tế Huế

sự ảnh hưởng của các yếu tố Từ đó làm một tư liệu tham kháo có ý nghĩa cho các nhàquản trị ở Công ty trong chính sách quản trị nhân lực của mình.

Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài “Phân tích các nhân

tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan” được thựchiện nhằm nghiên cứu và phân tích tìm ra các nhân tố chính tác động đến sự thỏa mãntrong công việc của người lao động trong công ty để qua đó đưa ra một số giải phápnhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động để đạt hiệu quả cao trong công việc

đề tài tận dụng những ưu điểm và nguồn thông tin mà các đề tài trước cung cấp nhằmhoàn thiện hơn trong vấn đề nghiên cứu các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việccủa người lao động Đề tài xem việc phân tich các nhân tố của sự thỏa mãn trong côngviệc với phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp với phương pháp nghiên cứuđịnh tính, tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân tố đó đồng thời phân tích, xem xétcường độ tác động của các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn là một việc hết sức cầnthiết Mặt khác, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự luôn đượccoi là mối quan tầm hàng đầu của các tổ chức, công ty TNHH Hà Lan lại chưa có mộthoạt động nghiên cứu nào liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của người laođộng tại công ty thì rõ ràng với định hướng như trên, đề tài nghiên cứu này hoàn toàn

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.1.1.B ản chất công việc

Khi xem xét về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công ty, đầu tiênngười ta thường xem xét đến sự thỏa mãn đối với công viêc Sự thỏa mãn đối với côngviệc là thái độ chung của một cá nhân với công việc của cá nhân đó Với một thái độtích cực, hăng hái sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian khi làm việc và chất lượng côngviệc sẽ tốt hơn Một thái độ không tích cực không chỉ ảnh hưởng đến công việc củabản thân mà còn ảnh hưởng tới những người xung quanh và công việc của cả tập thể.Hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kể nếu như môi trường làm việc và sự thỏa mãncủa nhân viên được cải thiện

Sự thỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố:

- Bố trí công việc: Người lao động luôn muốn đảm nhận một công việc phù hợpvới khả năng và năng lực của bản thân để có thể thực hiện tốt công việc đó Khi ngườilao động làm đúng công việc mà mình được đào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường

và mong muốn của mình thì họ mới không thấy bất mãn với công việc Điều này cóliên quan đến công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty Việc bố trí lao độngđúng đắn tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của họđối với doanh nghiệp Khi bố trí công việc cần phải xem xét đã phù hợp với người laođộng hay chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp

- Môi trường vật lý và điều kiện làm việc: Môi trường làm việc không tốt thìngười lao động sẽ không có được cảm giác thoải mái, an toàn Chính điều này sẽ ảnhhưởng rất lớn đến kết quả công việc và năng suất lao động Nếu được làm việc trongmôi trường tốt, đầy đủ các thiết bị phục vụ công việc thì người lao động sẽ không cảmthấy nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc mộtcách xuất sắc

- Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc: Đây là một hệ thống chính thức duyệt

xét và đánh giá hoàn thành công tác của các cá nhân theo định kỳ Nếu họ nhận thấy việcđánh giá thực hiện công bằng thì họ họ sẽ cảm thấy hài lòng và nổ lực hơn trong công việc

- Tính chất mức độ thách thức trong công việc: công việc phù hợp nhưng không

có sức hút, không có những thách thức có thể gây ra hiện tượng nhàm chán cho ngườilao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong nghiên cứu này, nhân tố bản chất công việc được nghiên cứu qua các biến:+ Công việc được bố trí phù hợp chuyên môn

+ Công việc được bố trí phù hợp sức khỏe

+ Công việc được phân công và mô tả rõ

ràng + Công việc có nhiều thách thức

+ Không chịu áp lực quá cao trong công việc

+ Được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết

+ Công tác đánh giá kết quả được thực hiện công bằng

Ngoài ra, môi trường làm việc cũng là một nhân tố quan trọng để thỏa mãn nhânviên trong quá trình làm việc, bao gồm:

+ Điều kiện làm việc thoải mái

+ Lịch làm việc linh hoạt

+ Môi trường làm việc an toàn

+ Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát

1.3.1.2.Thu nh ập

Để tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệp cần phải quan tâm xâydựng chính sách lương thưởng, phúc lợi sao cho vừa làm thỏa mãn người lao động vừaphù hợp với tình hình, đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khả năng và hiểu quả công việc gồm kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức

độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng laođộng, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trongdoanh nghiệp Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lý sẽ dẫn đến tính trạng bấtmãn của người lao động, điều đó kéo theo những hệ lụy, biểu hiện rõ là sự giảm sút vềchất lượng, tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguồn nguyên vật liệu vàthiết bị, làm ẩu, phát sinh mâu thuẫn giữa những người lao động với nhau, họ có thểrời bỏ doanh nghiệp để đến với một doanh nghiệp khác hấp dẫn hơn

Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phân phối theo laođộng, trả lương gắn với năng suất lao động, hiểu quả làm việc của từng người, từng bộphận, khắc phục tình trạng phân phối thu nhập bình quân, không gắn với kết quả lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

động Cần xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trongcùng ngành và trong cùng khu vực địa lí, điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mứclương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân lao động.

Tiền thưởng: Đây là công cụ khuyến khích lao động khi họ hoàn thành tốt công

việc của mình Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các

nổ lực dẫn tới sự thành công của các công ty Ngược lại được khen thưởng không thỏađáng sẽ gây bực mình và thất vọng cho những người đáng được khen thưởng

Bên cạnh chính sách lương thưởng, doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng hệ

thống các chính sách phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián tiếp và được trả

dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi gồm 2 phần chính:phúc lợi bắt buộc theo luật pháp quy định và phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp đưa

ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo nhằm kíchthích, động viên người lao động làm việc Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉphép), phụ cấp trang phục, chỗ ở, phương tiện đi lại, các chương trình giải trí, nghỉ mát

và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trongnghiệp

Sự thỏa mãn về lương bổng và phúc lợi xã hội được đo lường qua các tiêu thức:+ Lương thưởng tương xứng với kết quả công

việc + Lương thưởng đảm bảo và có thể dự đoán

trước + Được trả lương đúng hạn

+ Hệ thống lương và phân phối và thu nhập công

bằng + Các khoản thưởng đa dạng

+ Các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật được thực hiện

+ Công ty tổ chức các chương trình văn hóa, thể thao, du lịch nhân dịp các dịp

lễ, hội + Các khoản phúc lợi đa dạng

+ Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

muốn cấp trên của họ đối xử công bằng, lắng nghe, tôn trọng nhân viên và ghi nhậnnhững đóng góp của họ Người cấp trên có tài là người có khả năng truyền cảm hứngcho nhân viên của mình hoàn thành tốt mọi công việc được phân công Cấp trên khôngnên quản lí nhân viên quá chặt mà phải biến họ thành những chủ nhân thực sự củacông ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia biểu quyết một số vấn đề trong doanhnghiệp, lắng nghe họ trình bày quan điểm, ghi nhận những đóng góp của cấp dưới, thểhiện sự trân trọng đối với những nổ lực của họ Những điều này sẽ khiến người laođộng phấn khích trong công việc và nổ lực hoàn thành tốt công việc được giao.

Như vậy cấp trên phải có khả năng chỉ đạo tổ chức, hoạch định các mục tiêu vàchiến lược rõ ràng, đảm bảo các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ vàủng hộ những mục tiêu, chiến lược này Cấp trên cần có được sự tôn trọng và tínnhiệm của nhân viên, chính sự tín nhiệm và tôn trọng đó mang đến hiệu quả công việcvượt xa sự mong đợi của các cấp trên

Các biến về yếu tố cấp trên bao gồm:

+ Cấp trên có thái độ hòa nhã, thân thiện

+ Cấp trên hỗ trợ trong công việc

+ Cấp trên lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân

viên + Thành tích của nhân viên được cấp trên ghi nhân +

Cấp trên đối xử công bằng không phân biệt + Cấp trên

luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên

+ Cấp trên là người có khả năng và năng lực điều hành tốt

1.3.1.4.M ối quan hệ với đồng nghiệp

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơilàm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp Khi cómối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khitới nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn.Mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinhnghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc.Tuy nhiên nếu tồn tại mâu thuẫn hay xảy raxug đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếp

và ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các biến trong mối quan hệ với đồng nghiệp:

+ Các đồng nghiệp trong công ty rất tận tâm trong công

việc + Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện +

Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc + Đồng nghiệp

giúp đỡ nhau trong công việc

+ Đồng nghiệp trong công ty phối hợp làm việc rất

tốt + Đồng nghiệp là người đáng tin cậy

1.3.1.5 Đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và Croddly (2000), đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đếnnhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hộiđược thăng tiến trong tổ chức Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu

tự khẳng định mình là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu Ta có thể thấy tất cảcác nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu đượctôn trọng và khẳng định mình tại nơi làm việc Nhân viên cần biết được những thôngtin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và pháttriển những kĩ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ từ đó họ định hướng đicho bản thân mình, nổ lực để đạt được mong uốn của mình Cấp trên của doanh nghiệpcần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên, đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo

sự công bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nổ lực của họ sẽ được đền đáp xứngđáng, kích thích động cơ làm việc của nhân viên

Các biến của nhân tố đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

+ Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng

+ Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

+ Nhân viên được tham gia các khóa đào tạo phù hợp để phát triển nghề

nghiệp + Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2.Mô hình nghiên c ứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãntrong công việc và các kết quả nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước vềxác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

Bản chất

Thu nhập Cấp trên

Mức độ thỏa mãn trong công việc

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc theo Smith (1967)

1.3.3.Ch ỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp được sử dụng phổ biếntrong việc nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở các lĩnh vức,quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đã kiểm định được rằng các nhân tố trongJDI đã phản ánh được mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên hoặc ở nướcnày hay nước khác hoặc ở lĩnh vực này hay lĩnh vực khác Điều này nói lên rằng sựthỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính doSmith đề xuất, đó là: bản chất công việc, thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp và đào tạo –thăng tiến Đây cũng là nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này

1.3.4.Mô hình nghiên c ứu đề xuất

Dựa trên tình hình thực tế của công ty và để làm rõ sự thỏa mãn trong công việccủa nhân viên, tôi xin đề xuất mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mức độ thỏa mãn trong công việc

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất với 7 nhân tố

Các giả thuyết cho nghiên cứu:

₋ H1: Mức độ thỏa mãn với nội dung công việc tăng hay giảm thì mức độ thỏamãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H2: Mức độ thỏa mãn với môi trường làm việc tăng hay giảm thì mức độ thảomãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H3: Mức độ thỏa mãn với lương, thưởng tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãnchung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H4: Mức độ thỏa mãn với phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chungcủa nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H5: Mức độ thỏa mãn với cấp trên tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chungcủa nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H6: Mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãnchung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm

₋ H7: Mức độ thỏa mãn với đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ thảomãn chung của nhân viên đối với cong việc cũng tăng hay giảm

1.3.5 Thang đo đối với từng nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Hà Lan

1.3.5.1 Thang đo về nội dung công việc

Người lao động kỳ vọng rất nhiều từ công việc đang làm của mình, mong muốnrăng công việc đó đúng chuyên môn mình được đào tạo hay là công việc mình yêu

Trường Đại học Kinh tế Huế