ĐO LƯỜNG văn hóa DOANH NGHIỆP tại CÔNG TY cổ PHẦN dệt MAY PHÚ hòa AN BẰNG PHẦN mềm CHMA

Một doanh nghiệp vững mạnh thì phải tạo được bản sắc văn hóa mạnh.Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp đểmỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cố

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA

NGUYỄN THỊ DIỆU DIỄN

NIÊN KHÓA: 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA

th ời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, tôi đã nhận được

r ất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè Quan trọng hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc, định hướng nghề nghiệp tương lai cho bản thân Tự tin hơn khi va chạm môi trường thực tế khi kết thúc chương trình học tập của mình.

Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn

sâu s ắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học

kinh t ế Huế Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này Đặc biệt cho tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất với thầy Ths Nguyễn Ánh Dương Cảm ơn thầy là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành

khóa lu ận này.

Càng không th ể không nhắc đến lời cảm ơn Ban lãnh đạo của quý công ty và

ch ị Bùi Thị Hiếu đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại

công ty Chân thành c ảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã

nhi ệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn

thành bài nghiên c ứu này.

V ới điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh

nghi ệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh

kh ỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý

th ầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn

cho công tác th ực tế sau này.

V ới sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!

Hu ế, tháng 05 năm 2019

Sinh viên th ực hiện

Nguy ễn Thị Diệu Diễn

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Nghiên cứu định tính 3

4.2 Nghiên cứu định lượng 3

4.3 Phương pháp phân tích số liệu 4

4.4 Quy trình nghiên cứu 5

5 Bố cục đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Cơ sở lí luận 8

1.1.1 Văn hóa 8

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa 8

1.1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội 8

1.1.2 Văn hóa doanh nghiêp 10

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: 10

1.1.2.2 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.2.3 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 13Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.4 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 15

1.1.2.5 Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức 16

1.1.3 Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 17

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA 17

1.1.3.2 Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập 27

1.2.2 Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới 29

1.2.2.1 Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ 29

1.2.2.2 Twitter - Mạng xã hội 31

1.2.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài 33

1.2.3.1 Công ty Dệt may Huế 33

1.2.3.2 Khách sạn Hương Giang 33

CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA 35

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh 37

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 38

2.1.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty 39

2.1.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 – 2018 42

2.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA 43

2.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty 43

2.2.1.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 43

2.2.1.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 44

2.2.1.3 Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 45

2.2.1.4 Đặc điểm mẫu điều tra 46

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2 Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty cổ phần dệt

may Phú Hòa An 48

2.2.2.1 Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 48

2.2.2.2 Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 53

2.2.2.3 Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lí và doanh nghiệp 57

2.3 Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 63

2.3.1 Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An .66

2.3.2 Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 69

3.1 Định hướng phát triển chung của công ty 71

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 73

3.2.1 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 73

3.2.2 Phát triển văn hóa thị trường và hoàn thiện công tác thanh tra kiểm tra 75

3.2.3 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 75

3.2.4 Chính sách đào tạo nhân viên và thu nhập 76

3.2.5 Giải pháp về cơ chế thưởng phạt 77

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

1 Kết luận 78

2 Kiến nghị 79

2.1 Đối với Nhà nước 79

2.2 Đối với công ty 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Đặc điểm các kiểu mô hình 18

Bảng 2.1: Tình hình lao động từ 2016 đến 2018 40

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018 42

Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động 42

Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra 46

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 49

Bảng 2.6: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm chuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp 55

Bảng 2.7: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 59

Bảng 2.8: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 63

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ

mệnh, chiến lược 48

Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 54

Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách và quản lý doanh nghiệp 58

Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 66

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại 67

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn 69

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ, sự giaolưu giữa các nền văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của cácdoanh nghiệp Vì vậy, để hòa nhập và phát triển thành công, các quốc gia nói chung vàcác doanh nghiệp nói riêng phải tìm ra cho mình con đường và cách thức hội nhậpđúng đắn Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được các yếu tố cơbản trong hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu hướng chung của thời đại Xu thếphát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến tầm cao của nềnkinh tế tri thức, trong đó văn hóa đóng vai trò quan trọng

Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đượcxem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp,thậm chí có thể nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp

Theo Noe (2013), VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạonên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp VHDN xáclập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấpnhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sự khácbiệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở nước ta thì những vấn đề này còn mang tính hìnhthức cao hơn, chưa thực sự chú trọng Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấytầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, làsức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn

Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trìnhphát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên củadoanh nghiệp nước ta trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Vì vậy, xây dựng

và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệpcần đạt được Một doanh nghiệp vững mạnh thì phải tạo được bản sắc văn hóa mạnh.Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp đểmỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Đây

là phương pháp có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trong thời kìTrường Đại học Kinh tế Huế

hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế Để đánh giá chính xác vai trò cũngnhư sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp làđiều không hề đơn giản Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nóđan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình củadoanh nghiệp Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóadoanh nghiệp để từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc vănhóa dân tộc Việt Nam.

Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tưkhông ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành côngchỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ Để giải thích cho hiện tượng này chỉ

có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp

Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lầnđầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựngsau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể

Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóahiện tại Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảngvăn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trênbước đường phát triển của mình Hiện nay, trước xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh

mẽ trên thị trường dệt may Việt Nam thì Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An phảiđối diện với rất nhiều thách thức Chính vì vậy, công ty cần phải đẩy mạnh giải phápđầu tư, sản xuất để giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác Công ty Cổ phần Dệtmay Phú Hòa An dù đã trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, nhưng một trongnhững lí do đó là công ty vẫn chưa xây dựng được những nét văn hóa riêng chính vì

vậy tôi chọn đề tài : “ Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốntrong tương lai ở công ty

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa trong Công ty Cổ phần Dệtmay Phú Hòa An trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệtmay Phú Hòa An

• Đối tượng điều tra: cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phầnDệt may Phú Hòa An

3.2 Phạm vi nghiên cứu

• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

• Phạm vi thời gian: khóa luận được thực hiện từ tháng 2 - 4/2019

Để đảm bảo tính cập nhật tài liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian

3 năm trở lại đây từ 2016 đến 2018 và các giải pháp đề xuất cho tới năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu định tính

Do đề tài sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hóatrong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trongphần mềm CHMA

4.2 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảnghỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố VHDN củacông ty Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của công ty

Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: bao gồm 9 câu, tập trung

làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tincủa công ty Phú Hòa An

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: bao gồm 5 câu, tập trung

làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và pháttriển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chứcbên ngoài

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lí của doanh nghiệp: bao gồm 10

câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lí, phong cách quản lícủa người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty Sử dụng thang đođiểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mongmuốn Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từngphát biểu được nêu trong bảng hỏi

Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo vềkích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trongbảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu Vì vậy, với số biến là 24 thì cầnphải có ít nhất 120 mẫu điều tra Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi

đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra

Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế làhơn 500 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiếnhành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện Do hạn chế về thời gian nên không thểhướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúcCBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏicần thiết

4.3 Phương pháp phân tích số liệu

a Thống kê mô tả

 Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của nhân viên

về các tiêu chí đưa ra

 Thống kê tần số, tần suất

 Tính toán giá trị trung bình

b Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm

Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trongcác đánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làmviệc, thời gian công tác, trình độ chuyên môn khác nhau.

Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%

Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết Ho

Nếu Sig >=0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho

c Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính

ra được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giáxem Công ty thuộc loại hình văn hóa nào sau đây:

C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát)

M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo)

4.4 Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thể tóm tắt quy trình như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

5 Bố cục đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiêncứu, tóm tắt bố cục đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Đo lường VHDN tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Công ty Cổ phần Dệt may Phú HòaAn

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiết

Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tạiCông ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1 Văn hóa

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa

Có thể nói văn hoá là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cáchtiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực Hiện nay khái niệm văn hoá đangđược sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tínhchất thoả thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta mới chỉ đi được những bước đầu tiêntới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào là văn hoá

Theo UNESCO: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống độngmọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quákhứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thànhnên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẫm mỹ và lối sống, và dựa trên đó từngdân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”(sách “Văn hóa và văn hóa doanhnghiệp”,2001)

Khái quát chung, có thể hiểu “Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất vàtinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với conngười, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xãhội Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bảnchất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội Có thể nói văn hoá

là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chínhnó” Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, baogồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩnmực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ.Đảng ta đã khẳng định: “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa

là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế –xã hội”

1.1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1,tr.38, vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội như sau:Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội

Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởngcao về mặt kinh tế Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “Quyết định luật kinh tế”cho rằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội Vì vậy, phát triểnkinh tế bằng mọi hình thức và bất kì giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia.Nhưng thực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoahọc công nghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương nhưng kèm theo đó

là để lại nhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai…

Để cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tế với ổn định vàphát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triểnkinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human developmentindex) Đó là một hệ thống gồm:

(1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân(GDP/người);

(2) tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình của người dân;

(3) trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và số năm đihọc trung bình của người dân

Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển conngười toàn diện

Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa

là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấpthành một nhân tố tích cực hoặc tích cực đối với sự phát triển kinh tế Trái lại, văn hóa

là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mục đíchphát triển con người một cách toàn diện” Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế pháttriển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên bố:

“Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa Từngdoanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấybài học này”

Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội

Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển

đã có, đã nảy sinh Là một hệ thống động lực mà trong đó, văn hóa có vị trí trung tâmTrường Đại học Kinh tế Huế

là cốt lõi của nó Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy vàphát triển của các quốc gia và sự phát triển kinh tế-xã hội nói chung:

Thứ nhất, văn hóa với hệ thống các thành tố của nó gồm các giá trị vật chất nhưmáy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịchvụ,…và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tụctập quán, lễ hội, ngôn ngữ…chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lốisống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kì hội nhập, nếu kiểu sống củadân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thìvăn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội Trái lại, thì nó kìm hãm sựphát triển

Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hìnhnhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển xã hội Là nguồn lực thường tồn tại tiềm

ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc

Thứ ba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vôhình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo sự giàu có đời sống vật chất và tinhthần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển xã hội

Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển

Vai trò của nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội nên nhànước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược pháttriển Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhân

tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển,một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất

Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới conngười một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội Do đó, văn hóa đóngvai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt đời sống xã hội

1.1.2 Văn hóa doanh nghiêp

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trịđặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ ngườinày sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác Chúng có ảnh hưởng quan trọng đếnhành vi của các thành viên Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức,Trường Đại học Kinh tế Huế

những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viêndoanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanhnghiệp Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiềutên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), vănhoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture).

Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đạihọc Kinh tế Quốc dân có viết : VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa,giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên củamột tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hànhđộng của các thành viên Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sựthống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp

Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác.Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngàyđến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho nhữngthành viên mới để tôn trọng và làm theo Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắcriêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được vàthông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà mộtdoanh nghiệp muốn vươn tới Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gìvượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viênmới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2.2 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, XBnăm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là:

Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệmchung của họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết cácthành viên vào một thể thống nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt sovới đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn chonhững nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền văn hóa trong những DN trẻthành đạt thường được kế thừa mau chóng do:

Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi

có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số vàlợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường…Khi đó,

sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ ngườisáng lập–nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyềnlực cho ít nhất hai thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung độtgiữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uytín và quyền lực bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sánglập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽđặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ sẽ đượchình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành côngtrong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công

đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môitrường bên trong

Giai đoạn chin muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bãohòa hoặc do sản phẩm đã trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộcTrường Đại học Kinh tế Huế

vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mốiquan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trườnghoạt động.

Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổiVHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành đượcnhững giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thayđổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

1.1.2.3 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Theo TS Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lýphương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độkhác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục,slogan…cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mớihình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủyếu sau:

Nhóm yếu tố giá trị

Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị Giá trị làkhái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệpcần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng Mỗi một DN đều có hai phần giátrị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới Giá trị cũ bao gồm những thói quen,những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiềudài phát triển của DN Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo vàcoi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình

Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra

và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng Thời đại kinh tế thị trường và toàncầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được.Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết củamỗi DN khi muốn phát triển Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến vớinhững mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhóm yếu tố chuẩn mực

Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọingười tín nhiệm và làm theo Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng,hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi

đó Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn,giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vàonhóm yếu tố chuẩn mực này Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hìnhtội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực Tuy nhiên những vi phạm

đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng khôngtốt trong mắt xã hội và chủ DN

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp

Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môitrường làm việc của DN Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là nhữngđặc điểm nằm trong yếu tố này Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhânviên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên củamình Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ýnghĩa và dễ mở lòng hơn Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi

mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng Phong cách quản lýlại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trongviệc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Giống như tính cách con người, phong cáchquản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo…Tùy vào từng phongcách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới Một người độcđoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại một người thờ ơ,thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan Một quản lý tốt là người vừamềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc

Nhóm yếu tố hữu hình

Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn rađược Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, vănphòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủtục, chương trình… Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN.Trường Đại học Kinh tế Huế

Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thông nội bộ

mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết cáctổchức hiện nay

1.1.2.4 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cátính” của doanh nghiệp đó Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với ngườikhác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn vớidoanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sảnphẩm tương tự ra thị trường VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:

- VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người Tập hợp một nhómngười cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặctrưng của đơn vị đó Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tựgiác” Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra

“cá tính” của đơn vị Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hìnhthành văn hoá của tổ chức mình VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phùhợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không Chủ động tạo ranhững giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóathực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnhtranh của mình

- VHDN có “tính giá trị” Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính,không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (sovới định hướng phát triển của doanh nghiệp) Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thểđối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định nàyđược thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của

“xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp” Giá trị cũng là khái niệm có tính tươngđối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, người ta hay áp đặtgiá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhậnđịnh “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó

- VHDN có “tính ổn định” Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanhnghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt động khácTrường Đại học Kinh tế Huế

nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạothành văn hoá Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá.

1.1.2.5 Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức

Theo Ths Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự pháttriển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác độngtích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau:

Tác động tích cực

Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng vănhóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễnghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạonên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác

Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho

DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN Nếunghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưachắc Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽtrung thành và gắn bó với DN đó

Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làmviệc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ýtưởng…thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn

Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thànhviên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí

và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau

Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu,định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mốiquan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môitrường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết vànhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp

Tác động tiêu cực

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại chodoanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độcTrường Đại học Kinh tế Huế

đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo Nhânviên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.

1.1.3 Công c ụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựngphần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN.Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nênVHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩnmực, nghi lễ, lịch sử DN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN Để xâydựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:

1 Đặc tính nổi trội của DN

2 Người lãnh đạo DN

3 Nhân viên trong DN

4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN

5 Chiến lược tập trung của DN

6 Tiêu chí thành công của DN

Như vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường đượcbằng bốn thang đo C, H, M, A Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tínhtoán và cho ra một đồ thị văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai

mà DN muốn thay đổi Văn hóa của DN luôn là sự phối hợp của bốn kiểu C, H, M, Avới các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăngmột kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1 Đặc điểm các kiểu mô hình Kiểu mô hình Đặc điểm

C (Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó Nơi DN

hướng nội và linh hoạt

H (Hyerachy: hệ

thống phân cấp)

Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việctheo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật Nơi đội nhómhướng nội và kiểm soát

M (Market: thị

trường)

Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao

ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêudoanh thu và lợi nhuận Nơi đội nhóm hướng ngoại vàkiểm soát

A (Adhocacy: linh

hoạt)

Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổimới, cải tiến liên tục Nơi đội nhóm hướng ngoại và linhhoạt

Hình 1.1 Mô tả các kiểu văn hóa doanh nghiệp

Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.comTrường Đại học Kinh tế Huế

Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựatrên bài trắc nghiệm tâm lý hành vi đội nhóm của bạn và cho ra một đồ thị về văn hoáhiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi chođội nhóm của mình.

Hình 1.2: Hình vẽ minh họa văn hóa doanh nghiệp

Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.comỨNG DỤNG CỦA CÔNG CỤ CHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quảtrong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lýhành vi đội nhóm của mình như mong muốn:

– Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết

và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận

– Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạtgiữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ

– Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với ngườiquản lý và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty.– Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực

“teamwork” tốt hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

– Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhómphối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển.

– Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm

1.1.3.2 Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp

Theo TS Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lýphương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau:

a Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tínhnhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa cácthành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớnđối với nhân viên (người con) Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực, trong đóngười lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốtcho con (nhân viên) Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đedọa, áp lực Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đìnhtạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói

mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chungchí hướng” … Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn nănglượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cả về tình cảm lẫn niềm say mê Họgiống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng chocác thành viên và cả xã hội Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thithông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên làkhông còn được mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứkhông là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranhgiành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà phụ thuộc vào vị trí được quy chongười nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cáchtoàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình VHDN theo môhình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều,Trường Đại học Kinh tế Huế

truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môitrường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức,quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiếnthức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọnghơn là công việc được thực hiện Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽtiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới,sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với nhữngnhân vật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó làmột cuộc nổi loạn gây thách thức lớnvới người lãnhđạo, trong trường hợp này có thểxảy ra nhượng quyền Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quantrọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắtbuộc của gia đình chứ không xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phảnứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chínhtrị của họ rất mạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể đượckhích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợpvới hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liênkết với gia đình Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ítkhi họ phê phán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Nhữngphản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp

có sự “cho phép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên chohiệu quả làm việc đúng cách

b Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vìtháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.Trường Đại học Kinh tế Huế

Lãnh đạo, quyền lực và mới quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chứcnăng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lýtheo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứ thế phân theo nhiều thứ tự Hệ thốngcác cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn đượcphân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viêntuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnhcho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhânviên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo địnhhướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế

mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiệncông việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệuquả Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kếtquả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Hệ thống cấp bậc trong môhình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ cácquy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tínhhiệu quả cũng như tính áp chế Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được

mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lươngtương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó Trong quá trình tuyểndụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹnăng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quátrình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hìnhtháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình tháp,

mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủtục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những

vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũynhững kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhânTrường Đại học Kinh tế Huế

viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹnăng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó.

Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống nhưnguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng những người có đủphẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu

là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ củaphòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định vềnhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm

vụ giúp đỡ phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định Thay đổi theo môhình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùng với sự thay đổi vềmục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công Vì thếVHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổi của môi trường Bởi sựthay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướngdẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức vàđánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong

mô hình tháp

Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếumệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viênhướng vai trò Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúcphạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiềuđiều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

c Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A)

Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quantrọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là nhữngcái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những

lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống

Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình văn hóa lòấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát triểnnhững ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Văn hóa lò ấptrứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có thể là một nhómbác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tưcách hành nghề hay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưngyêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng

sẽ là mô hình tổ chức của tương lai Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệthống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhânnghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứngkhơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ Mô hình văn hóa nàythường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất của sựtận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chấtcủa sự bù đắp xã hội Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mốiquan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mứchoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mốiquan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện,được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quýbáu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là

sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà cóthể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75–100 người

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thểdiễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vìcác thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát cácquá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới

mẻ, ban nhạc sẽchơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham

dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định đượcmục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương phápchung Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sựhoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ khônghọc cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.Trường Đại học Kinh tế Huế

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dì đó mới

mẻ Ai cũng muốn giành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo,

họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợinhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếukhông, mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyềnlãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”.Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng

có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án Mâuthuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khácthấy được công việc nào là tốt nhất

d Mô hình văn hóa kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H)

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ đượcthực hiện để giữ ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ côngviệc của mình và thù lao của họđược trả theo kết quả đóng góp thực tế

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viênnhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thànhnhiệm vụ và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệmkhâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết íthơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theochủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kì chuyên gia nào để đổihướng đạt mục têu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng

Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luậtchéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một ngườithiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và mộtngười đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sựđồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên vai trò đó là gì phụTrường Đại học Kinh tế Huế

thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích Mô hình tên lửa rất tốn kém

vì phải lo thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệkhông khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động.Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vàingày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếmđược cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập Giá trị nhânvăn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc

và mức độ đóng góp kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ đểgiải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thể không rạch ròi nhưtrong mô hình tháp Eifeel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quảcó thểđịnhlượng được

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồinên nó chuyển động tròn thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển độngtịnh tiến tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Dó đó, bộ phận lái có tính chính xác

và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi, bao gồm “hòahợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trongtập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vìtrung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ khôngphải cấp trên đưa ra Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điềukhiển, mục tiêu luôn vận động, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán.Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việcrộng lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điềukhiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầytình cảm yêu mến

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất

trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích

và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sángtạo một “cổ máy vĩ đại” … Sản phẩm của cổ máy này là thành tựu phi thường trong đómâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên Chỉ có sự tham gia đông đảoTrường Đại học Kinh tế Huế

mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để cóthể lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cánhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhaucùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi chỉ

có sự kiên định luôn thay đổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũlàm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biếnmất khi công việc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ và có phong cách riêng, thôngminh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cầnphải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập

Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranhkinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp ViệtNam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp Văn hóadoanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sảnxuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của DN Hiệnnay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diệnsau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc VHDN lấy việc nâng cao

tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanhnghiệp, làm cho quan niệm giá trị của DN thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách,từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản:

• Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tíchcực, tính chủ động của họ;

• Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trởthành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tạikhích lệ tất cả mọi người phấn đấu;

• Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằmtạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ củacông nhân viên chức;

Trường Đại học Kinh tế Huế

• Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho nhữngngười có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và đượchưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường Việc các DN phải trở thànhdoanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi DN phải nhanh chónghình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn Quan niệm thị trường baogồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượngsản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng…Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho DN củamình Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóadoanh nghiệp

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết Doanh nghiệp hướng ra thịtrường nói cho cùng hướng tới khách hàng Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể:

• Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới vàcung cấp dịch vụ chất lượng cao;

• Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏamãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăngcường sức mua của khách hàng;

• Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai Tiến hành khaithác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanhnghiệp tốt đẹp

Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đứcchung, quan tâm đến an sinh xã hội Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môitrường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành địnhhướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới Đó là một thách thức lớn đốivới tất cả các doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay, các DN phát triển nhanh chóng nhưnghậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môitrường và lãng phí tài nguyên Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua VHDNhướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợiích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người Định hướng của phát triển là phải kết hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

một cách hữu cơ sự phát triển của DN với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sựphát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội Một DN không những phải coisản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phảicoi việc xây dựng VHDN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại Doanh nghiệpđóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầuvăn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáodục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ Thông qua cáchoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uytín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh,thiết thực để các DN đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mụcđích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và đượctoàn dân ủng hộ

1.2.2 Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới

VHDN đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của công ty Đây là kênhtruyền thông thương hiệu vô cùng hiệu quả, là tài sản vô hình mà DN có được

1.2.2.1 Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ

Hình 1.3 Zappos là một trong những công ty nổi tiếng nhất thế giới về văn hóa doanh nghiệp cũng như những đôi giày được tiêu thụ rộng rãi qua kênh

online.

(Nguồn: cafebiz.vn)Trường Đại học Kinh tế Huế

VHDN của Zappos được thể hiện ngay khi các ứng viên ứng tuyển Họ sẽ đượcphỏng vấn để xem có phù hợp với văn hóa của công ty hay không, và điều này chiếmđến 50% quyết định của nhà tuyển dụng Sau tuần làm việc đầu tiên, các nhân viênmới sẽ được khuyến khích để nghỉ việc nếu họ cảm thấy không phù hợp Khi đồng ý ra

đi, họ sẽ được nhận 2.000 USD cho quyết định dứt khoát đó

Đối với các nhân viên của Zappos, 10 giá trị cốt lõi của công ty luôn được thấmnhuần Sự thăng tiến của họ đến từ việc vượt qua những bài kiểm tra kĩ năng, năng lựclàm việc cũng như sự tiến bộ của mình, chứ không phải nhờ "chuyện chính trị" trongvăn phòng:

1.Cung cấp dịch vụ tuyệt vời

2.Nắm bắt cơ hội, tạo ra thay đổi

3.Tạo ra môi trường làm việc vui vẻ và hơi “khùng khùng”

4.Mạo hiểm, sáng tạo và cởi mở

5.Tăng trưởng và ham học hỏi

6.Xây dựng các mối quan hệ chân thành, cởi mở thông qua đối thoại

7.Xây dựng đội ngũ làm việc tích cực và gắn kết như gia đình

về kỹ năng lãnh đạo là “thay vì làm mọi việc, lãnh đạo nên trao quyền cho nhân viên”.Cũng chính vì lẽ đó mà ở Zappos, mọi nhân viên đều rất trung thành, ở đây, mỗi conngười đều được coi trọng, cá tính của họ được phát huy

Zappos yêu cầu đội ngũ bán hàng phải dành phần lớn thời gian để thiết lập mốiquan hệ thân thiết và tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng Tại Zappos,những nhân viên chăm sóc khách hàng không làm việc như máy móc với kịch bản sẵn

có mà họ được khuyến khích sử dụng trí tượng tưởng của mình và linh hoạt trong cáchứng xử để làm khách hàng hài lòng Họ không cần phải xin phép cấp trên để cung cấpTrường Đại học Kinh tế Huế

cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất Chính vì thế mà Zappos có hơn 75%doanh thu từ nguồn khách hàng cũ.

Zappos có được giá trị, chỗ đứng của mình bằng việc tạo ra các giá trị VH, vàcòn phải thể hiện cho mọi nhân viên trong công ty đều hiểu Bằng việc mỗi năm, công

ty tạo ra một cuốn sách về văn hóa, nói về những suy nghĩ và câu chuyện của nhânviên về những giá trị có ý nghĩa, giúp củng cố các giá trị và ý thức sở hữu các giá trịcủa nhân viên

Ngân sách của công ty chi rất nhiều cho các hoạt động gắn kết nhân viên và đẩymạnh tinh thần văn hóa chung của doanh nghiệp

Zappos dành ra nhiều khoản phúc lợi hấp dẫn, tạo môi trường làm việc vui vẻnhằm giúp nhân viên tập trung làm việc và mang lại những giá trị tốt nhất cho kháchhàng Khi một công ty có VHDN được xây dựng bài bản, thống nhất và kĩ lưỡng, khi

đó, sản phẩm dịch vụ cũng như danh tiếng của công ty đó sẽ được ưa chuộng hơn