Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

Luận Văn: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

Lời nói đầu

Đất nớc Việt nam trải qua bao giai đoạn thăng trầm của lịch sử vẫn đangvững bớc trên con đờng phát triển và hội nhập thế giới cùng với sự thành côngcủa đại hội IX vừa qua đã khẳng định sức lớn mạnh của bộ máy quản lý nhà nớc,kiện toàn công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội theo con đờng cửa đảng và nhànớc đã chọn

Điểm nổi bật nên trong mấy năm qua khi việt nam chính thức trở thànhthành viên chính thức của ASEAN ,bình thờng hoá quan hệ với Mỹ kí kết hợp

đồng kinh tế với EU và tham gia hiệp hội cấp cao về diễn đàn tổ chức kinh tếthái bình dơng trung tâm chuyển giao công nghệ của Châu á …

Đã và đang mở ra cho các doanh nghiệp trong nớc những vận hội kinh doanh

và thách thức lớn Để khắc phục tình trạng ban đầu trong cơ chế thị trờng mangtính cạnh tranh toàn cầu ,giúp cho doanh nghiệp tồn tại phát triển và làm ăn cóhiệu quả Chính phủ đã ban hành nghị định 50/cp và 38/cp nhằm chấn chỉnh vàsắp xếp lại các doanh nghiệp quốc doanh, duy trì và thành lập các doanh nghiệpvừa và lớn, trao quyền chủ động cho các doanh nghiệp Có thể thấy đây là mộtchính sách mang tầm chiến lợc cao và rất hợp lý

ở nớc ta nghành dệt là nghành có lịch sử phát triển lâu đời nhất cùng với quátrình đi lên của đất nớc, nghành dệt đã thực sự không thể thiếu trong quá trìnhthực hiện CNH_HĐH đất nớc Trong đó phải kể đến công ty Dệt vải Côngnghiệp Hà Nội, để có đợc sự phát triển bền vững nh ngày nay đòi hỏi cả một quátrình hoàn thiện và tự lực phấn đấu học hỏi không ngừng của cán bộ lãnh đạo vàcán bộ công nhân viên toàn công ty DệtVải Công nghiệp Hà Nội

Đợc sự giúp đỡ của Thầy Cô giáo, Cô Chú trong toàn Công ty Dệt vải Công

nghiệp Hà Nội và sự lựa chọn của bản thân Em quyết định chọn đề tài: Một số“Một số

ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội ”

PhầN I:

MộT Số Lí LUậN CƠ BảNVề Bộ MáY Tổ CHứC

QUảN Lý

I Khái niệm cơ bản về cơ cấu Bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp.

1 Khái niệm về lao động quản lý:

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm trong các đơn vị sảnxuất kinh doanh ,có nhiệm vụ điều hành sản xuất trao đổi, mua, bán, một số loạisản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công

ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình

Tất cả những ngời hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thựchiện chức năng quản lý đợc hiểu là lao động quản lý Bộ máy quản lý hoạt độngtốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lýhay không

2 Phân loại lao động quản lý:

Trong doanh nghiệp lao động quản lý đợc phân theo hai tiêu thức sau:

a Theo chức năng vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trìnhsản xuất:

Theo cách phân loại này thì lao động quản lý đợc phân ra thành:

Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo tại các trờng kỹthuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất , có trình độ tơng đơng, đợccấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là ngời trực tiếp làm công tác kỹthuật hoặc trực tiếp hớng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp Bao gồm: Giámđốchoặc PGD kỹ thuật, Quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trởngvàphó phòng ban kỹ thuật Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên ,làm ở phòng kỹthuật

Nhân viên quản lý kinh tế: là những ngời làm công tác tổ chức lãnh đạo ,quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh giám đốc hayphó giám đốc phụ trách kinh doanh , kế toán trởng , các cán bộ , nhân viên côngtác ở các phòng , ban, bộ phận nh kế toán , tài vụ, kế hoạch, thống kê,lao động ,tiền lơng …

Nhân viên quản lý hành chính:là những ngời làm công tác tổ chức, nhân sự,thi đua, khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy, phiên dịch ,lái xe,bảo vệ phòng cháy chữa cháy, tạp vụ…

b Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động phân rathành phân chia:

Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động trực tiếp thực hiện chức năngquản lý Bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc , các trởng phó phòng ban trong bộmáy quản lý doanh nghiệp (tức cán bộ quản lý các cấp, các doanh nghiệp theongành dọc từ ban giám đốc xuống các lãnh đạo, phân xởng trong bộ máy quảnlý) Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Các chuyên gia: Là những lao động quản lý thực hiện những công việcchuyên môn Bao gồm: Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và cáccộng tác viên khoa học ( nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn,nghiệp vụ thực hiện các chức năng riêng Trong công tác quản lý tham mu giúpcác cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung

Các nhân viên thực hành kỹ thuật : Là những lao động quản lý thực hiệncác công việc đơn giản thờng xuyên lập tại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ

và kỹ thuật phục vụ Bao gồm các nhân viên làm công tác hàch toán và kiểmtra(nh kỹ thuật viên, kiểm nghiệm, đo lờng, nhân viên giao nhận, viết hoá đơn,nhân viên kế toán, thủ kho…), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bịtài liệu nh: Kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy, lu trữ…Các nhân viên làmcông tác nh : Kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng…

Qua sự phân loại trên ta thấy trong một doanh nghiệp muốn thực hiện tốtchức năng quản lý đòi hỏi phải có sự hoạt động nhịp nhàng của ba loại hoạt độngquản lý Mặt khác, việc phân loại lao động quản lý giúp doanh nghiệp tổ chức đ-

ợc bộ máy quản lý có hiệu quả

3.Đặc điểm của lao động quản lý ảnh hởng đến công tác tổ chức lao động khoa học

Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc và mang nhiều tính sángtạo Tuy nhiên với hai loại lao động này đã làm cho công tác định mức các côngviệc quản lý gặp nhiều khó khăn đòi hỏi phải có những phơng pháp nghiên cứuthích hợp về vị trí, điều kiện làm việc và các dạng mức lao động cho phù hợp Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội cao Do

đặc điểm của loại lao động này là lao động trí óc nên ngời lao động quản lý cókhả năng nhận biết, thu nhận và xử lý các thông tin một cách chính xác Mặtkhác, đối tợng bị quản lý ở đây là ngời lao động và tập thể lao động nên đòi hỏihoạt động lao động quản lý mang tâm lý xã hội giữa những Lao động ngời lao

động với nhau Với đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động khoahọc trong doanh nghiệp phải tạo đợc môi trờng thoải mãi, bầu không khí vui vẻ

đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp

Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động , kết quả lao động , vừa là phơngtiện lao động quản lý Đối tợng lao động của lao động quản lý là thông tin kinh

tế Lao động quản lý đã thu nhận , xử lý các thông tin kinh tế để phục vụ mục

đích của mình tại doanh nghiệp những thông tin kinh tế đã đợc lao động quản

lý xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ Mặt khác thông tinkinh tế là phơng tiện để lao động quản lý hoàn thành các công việc của mình.Với đặc điểm này đặt ra yêu cầu phải tổ chức các thông tin cho lao động quản

lý , trang bị cho những phơng tiện cần thiết cho lao động quản lý có thể thu nhập, xử lý cất giữ các thông tin kinh tế một cách rõ ràng

Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quảlao động không biểu hiện dới dạng vật chất với đặc điểm này đòi hỏi để tiếnhành tổ chức lao động phải có phơng pháp nghiên cứu các phơng án tổ chức phùhợp

-Hoạt động lao động quản lý là các thông tin , các t liệu phục vụ cho việchình thành và thực hiện các quyết định quản lý Vì vậy, đòi hỏi các cán bộ nhânviên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao Mặt khác khối lợng thông tinkinh tế trong ngày cần giải quyết của lao động quản lý rất nhiều nên đòi hỏi cáccán bộ nhân viên quản lý phải có tính năng động ,linh hoạt cao trong quá trìnhgiải quyết nhiệm vụ Với đặc điểm này dẫn tới các yêu cầu đặc biệt trong côngtác tuyển chọn, bồi dỡng cán bộ và phân công lao động

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật

tự nhiên trong việc lựa chọn những biện pháp (kinh tế ,kỹ thuật…) để tác độnglên tập thể lao động và thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sảnxuất kinh doanh , dich vụ…

Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển về số lợng chất lợng với chiphí ít nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện điềukiện lao động và nâng cao đời sống cho mọi thành viên của doanh nghiệp

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản củalực lợng sản xuất Trong mọi hệ thống sản xuất của con ngời luôn giữ vị trí trungtâm và có ý nghĩa quyết định Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng , trình độ kỹthuật và sản xuất càng phức tạp thì vai trò quản lý ngày càng nâng cao và thực

sự trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng cờng năng suất lao động,tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh, dịch vụ.

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý :

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và các cánhân )khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên mônhoá và có những trách nhiệm ,quyền hạn nhất định , đợc bố trí theo những cấpnhững khâu khác nhau nhằm bảo đảm những hiên thực các chức năng quản lý

và phục vụ những mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp Giữa cơcấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặtchẽ hữu cơ với nhau, đây là mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý.Cơ cấu tổ chức đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý Bộphận (khâu) quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định,.Chẳng hạn nh phòng kế hoạch, phòng hành chính… Cấp quản lý là sự thống nhấtcủa tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấp doanh nghiệp ,cấp phân xởng …số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lýtheo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng theo chiềudọc Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyênmôn hoá trong phân công lao động quản lý Sự phân chia chức năng theo chiềudọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý

Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý :

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thờng đợc xây dựng theo các kiểu sau:

a Cơ cấu trực tuyến (đờng thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng trong đó có một cấp trên

và một cấp dới Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳngcấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tạicủa doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo tuyến 1 Ng ời lãnh đạo tuyến 2

Sơ đồ: cơ cấu trực tuyến(giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội )Cơ cấu trực tuyến đẵ phổ biến ở cuối thế kỷXIX và chủ yếu đợc áp dụng ởdoanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục Ngàynay kiểu cơ cấu này vẩn đang còn đợc áp dụng, đặc biệt là với tổ , đội sản xuất

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo cơ cấu trực tuyến là ngờithực hiện tất cả các chức năng quản trị ,các mối quan hệ giữa các thành viêntrong tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhậnlệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiệnchế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việccủa ngời dới quyền Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này cũng có những nhợc điểm Nó

đòi hỏi ngời lãnh đạo cần có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụngcác chuyên gia có trình độ về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp, hợp tác côngviệc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền nhau thuộc các tuyến khácnhau thì việc báo cáo thông tin , thỉnh thị phải đi theo đờng vòng

b/ Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm

vi ứng dụng của nó đợc mở rộng phù hợp với công tác quản trị ngày càng lớn.Những nhiệm vụ của nó đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chứcnăng quản trị và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ

đảm nhiệm một chức năng nhất định

( Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội )

Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những ngời thừahành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo củadoanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo các chức năng khác

Ưu điểm:

Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo giải quyếtvấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng vềquản trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp

Nh

ợc điểm:

Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là ngời lãnh đạo doanh nghiệp(lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo chức năng,nhng do khối lợng công tác quản trị lớn Ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thểphối hợp đợc tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng thừa hành trong mộtlúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc nhau

c Cơ cấu trực tuyến chức năng :

Để khắc phục các nhợc điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng hiệnnay kiểu cơ cấu liên hợp ( trực tuyến chức năng áp dụng rộng rãi và phổ biến chomọi doanh nghiệp…)

Ưu điểm : Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc sự giúp sức củacác ngời lãnh đạo, để chuẩn bị các quyết định, hớng dẫn và kiểm tra việc thựchiện quyết định

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo chức nâng A Ng ời lãnh đạo chức năng B

Ngời lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc vàtoàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫntheo tuyến đã quy định, các lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra mệnhlệnh trực tiếp cho những ngời thừa hành ở các bộ phận sản xuất Cơ cấu này đãlợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhng vẫn còn nhợc

điểm không thể tránh khỏi

Nhựơc điểm : Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyếtnhững mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng Vì thế,ngời lãnh đạo phải sử dụng các tham mu giúp việc của một nhóm chuyên giahoặc chỉ một cán bộ trợ lý nào đó Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân đội,nhờ đó ngời lãnh đạo lợi dụng đợc tài năng chuyên môn của một số chuyên gia

có thể tiếp cận thờng xuyên với họ, không cần một cơ cấu tổ chức phức tạp củacán bộ thực hiện các chức năng quản lý

………

Sơ đồ: Cơ cấu trực tuyến chức năng

(Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội)

d Cơ cấu trực tuyến tham mu(trực tuyến mở rộng)

đặc điểm cơ cấu này là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo có thêm một bộphận giúp đỡ tham mu cơ quan tham mu có thể là đơn vị hoặc nhóm chuyên giahoặc là cán bộ trợ lý ngời tham mu chỉ đợc đa ra ý kiến góp ý

Ngời lãnh đạo mất nhiều thời gian làm việc với tham mu do đó thời gian để

điều hành quản lýcòn ít Dẫn đến tốc độ ra quyết định còn chậm cơ cấu này ápdụng ở phân xởng

Sơ đồ : Cơ cấu trựctuyến tham mu

(Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội)

2 Các mối liên hệ trong cơ cấu.

Trong một cơ cấu tổ chức quản lý, sự quan hệ qua lại giữa bộ phận này với

bộ phận khác là một tất yếu Vậy trong mỗi tổ , mỗi cơ cấu quản lý lại có mốiquan hệ với nhau, ràng buộc nhau, dới đây là một số loại liên hệ mà ở đó, Cán bộlãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp hay các phòng ban chức năng có

sự liên kết mật thiết, hình thành nên một chất dính hoàn thành cho một doanhnghiệp

Mối liên hệ trực thuộc : là loại liên hệ giữa Cán bộ và các nhân viên trongmột bộ phận, giữa Cán bộ cơ quan chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dới

Mối liên hệ chức năng : là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhautrong quản lý, chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năngvới các nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đỡ về chuyên mônnghiệp vụ

Liên hệ t vấn : Là loại liên hệ giữa cơ quan chỉ đạo chung giữa cán bộ chỉhuy trực tuyến với các chuyên gia quốc tế kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng đ-

3 Nguyên tắc xây dựng Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý.

Phải phù hợp với cơ chế quản lý Doanh nghiệp

Có mục tiêu chiến lợc thống nhất

Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiêm phải cân đốinhau

Có sự mềm dẻo về tổ chức

Có sự chỉ huy thống nhất vào một đầu mối

Có phậm vi kiểm soát hữu hiệu

Đảm bảo tăng hiệu quả kinh doanh

III Những hoạt động chủ yếu của Bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp.

Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp (haychức năng quản lý) là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện nhữngphơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thực hiệnnhững mục tiêu quản lý Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trng của lao

Có thể thấy rõ có 2 kiểu lập kế hoạch : Kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắnhạn Kế hoạch dài hạn hiển nhiên là bắt nguồn từ những mục tiêu lâu dài củaCông ty và liên quan đến những bớc thực hiện để tiến lên những mục tiêu đó Tuy nhiên, trong kế hoạch ngắn hạn, ngời quản lý phải vạch ra một cáchchính xác những bớc triển khai và dựa vào sản xuất sản phẩm mới Trong từng

đợt ngắn phải xác định thời hạn hoàn thành, thứ tự u tiên, lên đơn hàng vật t vàthuê, tuyển và huấn luyện công nhân Kỳ hạn càng ngắn thì kế hoạch càng phải

Cơ cấu tổ chức không đợc xem là một mục đích, mà chỉ là một công cụ đểhoàn thành các mục tiêu của Xí nghiệp hay bộ phận phân xởng trong Xí nghiệp

3 Điều hành.

Hay vẫn thờng gọi là giám sát, liên quan đến việc đôn đốc và dẫn dắt nhữngngời cấp dới, tiến đến những mục tiêu Đây là một khái niệm đơn giản mà mọingời chúng ta đều quen thuộc bởi vì trong cuộc đời mình, chúng ta luôn luôn đãhay sẽ đợc ngời khác dẫn dắt Tuy nhiên trong cuộc sống thờng ngày của mình,chúng ta cũng thấy sự hớng dẫn của ngời này có hiệu quả hơn sự hớng dẫn củangời kia Ngời quản lý cấp cao cần phải có kiến thức cấp cao về kỹ thuật giámsát có hiệu quả hơn và sử dụng nó để nâng cao kết quả thực hiện của những ngờithuộc cấp của mình Nói chung, ngời công nhân sẽ làm tốt hơn công việc củamình khi họ biết họ cần phải làm gì, để làm việc đó và luôn nhận thông tin phảnhồi kết quảt thực hiện của họ

4 Kiểm tra.

Việc kiểm tra bắt buộc mọi công việc đều phải tuân theo kế hoạch Điều này

có nghĩa là phải xác định xem ai là ngời chịu trách nhiệm về những việc làm sai

kế hoạch và thi hành những bớc cần thiết để đảm bảo chắc chắn những ngời đó

sẽ phải uốn nắn lại việc thực hiện công việc của mình Mặc dù chúng ta có rấtnhiều phơng tiện và công cụ để thực hiện quá trình này, về cơ bản công việc vẫn

5 Đánh giá.

Hoạt động đánh giá có thể hiểu là : Hoạt động mọi nhà quản lý tự xem xét,giám sát lại mình để đánh giá tiến bộ đã thực hiện đợc nhằm đạt tới mục tiêu đãthoả thuận của Doanh nghiệp tại cuối thời hạn đã qui định của mục tiêu đề ra

Đặc biệt với việc đánh giá hiệu quả của việc quản lý là một điều rất quantrọng bởi vì ngày nay, trong công nghiệp, những ngời quản lý, làm thuê đônghơn những ngời quản lý-chủ sở hữu Những ngời quản lý đồng thời là chủ sở hữu

có thể điều hành Doanh nghiệp của mình theo bất kỳ kiểu nào mà mình thích.Mặt khác, những ngời quản lý làm thuê bắt buộc phải đáp ứng sự mong đợikhông chỉ của chủ sở hữu của mình mà cả những nhóm khác nữa

Mỗi nhóm sẽ đánh giá theo những tiêu chuẩn riêng của mình nhng talại muốn kiểm tra vấn đề mà không quan tâm đến việc thoả mãn những mongmuốn của bất kỳ nhóm nào Vì thế, mục đích của chúng ta đạt đợc cái điểm cânbằng, tế nhị mà tất cả các nhóm đều thấy hài lòng ở mức độ vừa phải Thực tế đó

là một nhiệm vụ không thể làm đợc, nhng trong thế giới ngày nay, ngời quản lýlàm thuê buộc phải cố gắng làm cho đợc

se dùng làm chỉ khâu dân dụng, chỉ khâu Công nghiệp, se để dệt các loại vảiGabodin, Dờ luyn, vải bò

Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp duy nhất trongcả nớc đợc giao nhiệm vụ sản xuất Các thông số kỹ thuật Công ty phải tự tìmtòi, nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng, ít có sự học hỏi trao

đổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác trong ngành Trong điều kiện nhvậy, Công ty vừa tổ chức sản xuất, vừa hoàn thiện từng bớc quy trình công nghệ,sắp xếp lao động hợp lý, đa năng suất lao động không ngừng tăng lên

Qua 35 năm xây dựng và trởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh về cơ

sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý và có một đội ngũ cán bộ công nhân viênvới phẩm chất chính trị và trình độ chuyên môn cao Đến nay sản phẩm củaCông ty đợc đánh giá tiêu chuẩn chất lợng về các mặt nh:

- Vải mành sợi đợc cấp dấu chất lợng cấp 1

- Vải sợi 3x3 và 3x4 đợc tặng Huy chơng vàng trong Hội chợ triển lãmthành tựu Kinh tế Kỹ thuật Việt Nam

Đặc biệt Công ty đã đợc Hội đồng Nhà nớc tặng Huân chơng Lao độnghạng Hai và một Huân chơng Lao động hạng Ba

2 Quá trình phát triển của Công ty

Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của con ngời, ngành Dệt may thế giới nóichung và ngành Dệt may Việt Nam nói riêng đã ra đời phát triển từ thô sơ đếnhiện đại, từ thủ công đến công nghiệp, từ phân tán đến tập trung

Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội đã có hơn 34 năm xây dựng và trởngthành, song có thể khái quát thành 3 giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội

(1967-1973) Công ty ra đời trong chiến tranh phá hoại của Mỹ leo thang đánhphá ác liệt miền Bắc nớc ta Một trong các xí nghiệp thành viên của Nhà máyLiên hiệp Dệt Nam Định đợc lệnh tháo dỡ máy móc thiết bị sơ tán lên Hà Nộimang tên là Nhà máy Dệt chăn, trụ sở tại Vĩnh Tuy-Thanh Trì-Hà Nội Khi còn

là xí nghiệp thành viên thì nhiệm vụ là tận dụng bóng đay, sợi rối, phế liệu của

Xí nghiệp Dệt Nam Định để sản xuất chăn chiên Sau khi sơ tán lên Hà Nội dokhông còn phế liệu trên làm nguyên liệu cho kế hoạch sản xuất, Nhà máy phảigom thu phế liệu của các Nhà máy trong khu vực Hà Nội nh: Nhà máy Dệt kim

Đông Xuân, Nhà máy Dệt 8-3 để thay thế và giữ vững sản xuất

Nhng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ (chế tạo từthời Pháp thuộc), nguyên liệu tạp cung cấp bất thờng làm cho giá thành sảnphẩm cao dẫn đến tình trạng Nhà nớc phải bù lỗ triền miên

Cũng vào thời kỳ đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sảnxuất vải mành lốp xe từ sợi bông, lãnh đạo Nhà máy đã đề nghị Nhà nớc đầu tdây chuyền công nghệ đó vào Nhà máy

Từ năm 1970 đến năm 1972 dây chuyền đã đợc lắp đặt và đa vào sử dụng,sản phẩm làm ra cung cấp cho Nhà máy Cao su sao vàng thay thế cho vải mànhphải nhập từ Trung Quốc

Tháng 10-1973 Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Dệt vải Công nghiệp HàNội

Giai đoạn 2: Tăng trởng trong cơ chế tập trung bao cấp (1974-1988)

Từ quy mô nhỏ, tiền vốn chỉ có 473.406,98 đồng, giá trị tài sản là 158.507

đồng (theo giá cố định năm 1968), cán bộ công nhân viên có 77 ngời Nhà máyvừa đầu t xây dựng cơ bản nhà xởng, kho tàng, đờng xá nội bộ, mua sắm thêmmáy móc thiết bị, tuyển dụng thêm lao động, bổ sung thêm vốn Đến năm 1988tổng mức vốn kinh doanh đạt trên 5 tỷ đồng, giá trị tổng tài sản đạt 10 tỷ đồng(theo thời giá cố định năm 1977)

Tổng số cán bộ công nhân vào biên chế là 1.079 ngời, trong đó có 986 ngời làcông nhân sản xuất Về thiết bị, khi lắp đặt dây chuyền sản xuất vải mành ban

đầu Trung Quốc chỉ cấp cho ta 2 máy dệt vải mành (là máy chuyên dùng) Trongquá trình phát triển đi lên, cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tự chế tạo trang bịthêm 6 máy dệt vải mành nữa, đa tổng số lên 8 máy để nâng cao năng lực sảnxuất, sợi bông làm lốp xe đạp trong nớc, đảm bảo cho Nhà máy phát triển sảnxuất kinh doanh có lãi Cũng trong giai đoạn này, Nhà máy thực hiện sản xuấtkinh doanh theo cơ chế bao cấp, nhận vật t của Nhà nớc Do đó khoa học sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm đã ổn định theo xu thế năm sau cao hơn năm trớc, sảnphẩm các loại làm ra đều đợc a chuộng và mở rộng mạng lới tiêu thụ tới thị trờngtrong cả nớc, từ Bắc vào Nam Các sản phẩm chủ yếu đạt mục tiêu cao nhất nhvải mành năm 1988 tiêu thụ 3,808 triệu m2, vải bạt tiêu thụ đạt 1,2 m2 vải 3.024(simily bông dùng may quân trang cho quân đội) tiêu thụ 1,4 triệu m2 dâychuyền sản xuất làm việc theo cơ chế làm việc 3 ca/1 ngày

Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trờng (từ 1989 đến nay) Khi

cả nớc trên đờng chuyển đổi cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờngvới chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ,thị trờng trong nớc xuất hiện những sản phẩm tơng tự nh sản phẩm của Nhà máy.Một số khách hàng quen thuộc của Nhà máy nh: Cục quân trang, các Xí nghiệpgiầy vải, Xí nghiệp cao su, đi tìm mua sản phẩm tơng tự ở thị trờng mới kể cảthị trờng nớc ngoài Số khách hàng mới cũng quyết định thay đổi công nghệ mới

để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh, thị trờngtiêu thụ của Nhà máy bị thu hẹp một cách đáng kể Đứng trớc tình trạng đó, Nhàmáy phải tìm mọi cách để nâng cao chất lợng sản phẩm của mình để cạnh tranhvới sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trên thị trờng Nhà máy đã thay thế nguyênliệu vải mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (35%cotton và 65% PE) tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dândụng nh vải phin các loại 6624, 6606, 5420 Nhà máy còn chủ động tìm kiếmkhách hàng ký kết các hợp đồng kinh tế, tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm,tất cả nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng trong giai đoạn mới

Thực hiện cơ chế quản lý mới, với tinh thần giảm đội ngũ cán bộ côngnhân, bố trí sắp xếp lao động d thừa, Nhà máy đầu t xây dựng thêm một phân x-ởng may với công suất 50.000 sản phẩm/1 năm Số lợng lao động còn lại giảiquyết theo chế độ 176/HĐBT của Hội đồng Bộ trởng, với tinh thần tự nguyện có

sự trợ giúp của Công ty về vốn để tìm kiếm thị trờng mới

Với những tiến triển và kết quả đã đạt đợc, tháng 7-1994 Nhà máy đợc BộCông nghiệp đổi tên thành Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (tên tiếng Anh là

Ha Noi Industrial Canvas Textile Company) viết tắt là HAICATEX

Với chức năng hoạt động đa dạng hơn nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và xu thế tất yếu hiện nay

Năm 1994, Công ty tiến hành liên doanh với Pháp và Trung Quốc để sảnxuất vải mành nilon làm nhiên liệu cho các Công ty cao su

Năm 1998 Liên doanh giải thể, Công ty nhận lại toàn bộ máy móc thiết bị ở

đây và thành lập phân xởng “Một sốmành nhúng keo” Cùng trong năm 1998, Công ty

đầu t thêm dây chuyền may công nghệ với 150 máy nhập từ Nhật Bản

Nhằm khuyến khích tinh thần tự chủ trong doanh nghiệp, năm 1999 Công

ty đã tiến hành chuyển đổi các phân xởng thành các xí nghiệp thành viên Hiệnnay Công ty đã xác định hớng phát triển sản xuất kinh doanh các loạivải :vảibạt ,vải mành ,vải kỹ thuật ,hàng thêu may,sợi xe, gia công sản phẩmmay xuất khẩu

Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nớc và thay thế hàng nhập khẩu với sảnphẩm vải công nghệ Trong quý 4 năm 2001, Công ty sẽ sớm đa vào triển khai

dự án “Một sốvải không dệt” đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nớc

II Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội.

1 Mặt bằng sản xuất-hoạt động kinh doanh của Công ty.

Công ty Dệt vải Công nghiệp (HAICATEX) đợc đặt tại 93 Lĩnh Nam-Hai

Bà Trng-Hà Nội, phía Đông giáp với khu Công nghiệp Vĩnh Tuy, phía Tây giápvới Công ty Dệt đay, việc giao dịch của Công ty rất thuận lợi bởi Công ty nằmkhông xa trung tâm thành phố, trụ sở chính của Công ty ở 25 Bà Triệu-Hà Nội vàcơ sở giao dịch phía Nam số 10 Nguyễn Huệ-Quận 1-Thành phố Hồ Chí Minh.Hiện nay Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội có tổng diện tích là23.000m2 nhng việc quy hoạch khu văn phòng và nhà xởng cha đạt yêu cầu bởitiếng ồn của khu nhà xởng rất lớn ảnh hởng tới hoạt động của khu vực vănphòng, khu cây xanh và vờn hoa đang đợc xây dựng và trồng lại tạo không khíthoáng mát cho toàn Công ty

1.1 Khu vực nhà xởng

Khu vực nhà xởng, nhà kho của Công ty đợc xây dựng trên 2/4 diện tíchtoàn Công ty Công ty có 3 Xí nghiệp chính: Xí nghiệp Dệt, Xí nghiệp Mành, Xínghiệp May, diện tích trung bình của mỗi Xí nghiệp là 2.000m2, khu nhà khodiện tích trên 2.000m2, toàn bộ đều đợc làm bằng mái tôn có chống nóng, nhìnchung nhà xởng của Công ty đảm bảo tốt cho hoạt động sản xuất

Mỗi nhà xởng đều đợc trang bị đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thốnghút bụi, thông gió và chiếu sáng

1.2 Văn phòng

Mặt bằng khu văn phòng chiếm diện tích toàn Công ty, bình quândiện tích của các phòng ban rộng 25m2 Có thể thấy việc trao đổi thông tin giữacác phòng ban chức năng là rất thuận lợi, mỗi phòng chức năng có máy điệnthoại riêng Tuy nhiên vấn đề bất lợi cho hoạt động lao động quản lý tại mỗiphòng ban là việc tiếp khách có thể làm ảnh hởng đến hoạt động của cả phòng

Do hầu hết ở các phòng đều bố trí bàn tiếp khách gần nơi làm việc, không cóphòng tiếp khách riêng làm ảnh hởng tới việc tập trung công việc của những ngờikhác, gây tâm lý lao động không đợc thoải mái, dễ mất tập trung trong quá trìnhlàm việc

Cách bố trí sắp xếp phòng ban của lao động có một ý nghĩa vô cùngquan trọng, đây là một biện pháp giúp Công ty khai thác tốt khả năng làm việccủa lao động quản lý

Một số nhân tố ảnh hởng tới công tác này là: vấn đề chiếu sáng,tiếng ồn, thẩm mĩ, bầu không khí

Vấn đề chiếu sáng:

Công ty rất quan tâm tới vấn đề này nên đảm bảo đủ độ sáng chocác phòng ban làm việc, mỗi phòng đều có cửa sổ nhìn ra khu vực cây xanh,ngoài ra ánh sáng nhân tạo có bóng đèn huỳnh quang, đèn tròn trong mỗi phòng,

Trong các phòng chức năng lại chịu ảnh hởng lớn tiếng ồn do

những ngời trong phòng gây ra là không tránh khỏi.Nhất là khi nói

điện thoại, nói chuyện riêng, ngời đi lại ngoài hành lang trong giờ làm

việc

Thẩm mỹ:

Mỗi phòng của Công ty đều đợc sắp xếp gọn gàng ngăn lắp, bố trí bànlàm việc, máy điện thoại, màu sơn vàng tạo không khí làm việc thoải mái Tuynhiên, để tạo thuận lợi trong công việc, cũng nh về phía bên giao dịch, kháchhàng đến công ty thì trong mỗi phòng trên bàn cần đề rõ tên chức danh củamỗi cán bộ lãnh đạo

Việc thẩm mỹ không chỉ còn là điều xung quanh nội bộ của Công

ty mà nó còn là bộ mặt chung nhất tạo ấn tợng đầu tiên cho khách hàng mới đếncông ty, qua đó khách hàng có thể đánh giá cơ sở vật chất, thế mạnh phát triểnhiện tại và tơng lai của công ty

Bầu không khí tâm lý tâm lý:

ở công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội quan hệ giữa ban lãnh đạocấp trên và cấp dới, giữa các phòng ban cũng nh nội bộ phòng ban là rất thân ái,

đoàn kết

Quan hệ giữa các cá nhân trong bộ máy tổ chức quản lý của công ty

đảm bảo nguyên tắc vừa thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mỗi ngời trongcông việc vừa giữ vững mối quan hệ thân ái đồng nghiệp, bạn bè giúp đỡ lẫnnhau

Vào dịp lễ tết, sinh nhật ban Tổ chức hành chính thờng tổ chức chotoàn cán bộ công nhân viên cho công ty có những hoạt động vui chơi, sinh hoạttập thể tạo không khí đoàn kết nhất trí trong nội bộ toàn công ty Mỗi gia đìnhcán bộ công nhân viên có dịp hiếu hỷ Công ty đều lo tổ chức chúc mừng thămhỏi, động viên rất chu đáo cả về vật chất và tinh thần

2 Máy móc thiết bị

Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.Mỗi doanh nghiệptrong nớc đều nhận thấy sự cần thiết phải tập trung đầu t đổi mới công nghệ,máy móc thiết bị ( đầu t chiều sâu) Mặt khác cũng áp dụng triệt để các giảipháp cải tiến thiết bị máy móc đã có từ trớc Để nâng cao hơn hiệu quả sử dụngmáy móc thiết bị của doanh nghiệp Qua đó doanh nghiệp sẽ hạ giá thành sảnphẩm, nâng cao chất lợng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrờng

Hiện tại, ở Công Ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội có:

Thiết bị chính của công ty gồm: máy dệt 1511 của Trung Quốc (176máy) máy ống (3 máy), máy dệt mành (6 máy), máy đóng (4 máy),máy xe cácloại (55 máy), hệ thống nhúng keo (1 máy), máy các loại (232 máy) Máy mócthiết bị dây chuyền sản xuất mành là dây chuyền thiết bị đồng bộ do Trung Quốcchế tạo từ năm 1967 đợc đa vào sử dụng 1970 đến nay đã trải qua 32 năm khaithác, các chi tiết máy đã dơ mòn và một số đã đợc thay thế bằng phụ tùng đã đợcchế tạo trong nớc Do vậy tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu ngày càng cao, chất lợngsản phẩm không đồng đều

Máy móc thiết do dây chuyền sản xuất vải bạt hầu hết là thiết bịthanh lý của nhà máy khác nh : Dệt 8/3, Dệt Nam Định… ợc tập trung khôiđphục lại để sản xuất Vì hiện nay sử dụng không đem lại hiệu quả

Thiết bị may: hầu hết là thiệt bị mới của Nhật Bản sản xuất 1990

nh-ng lại khônh-ng phải là thiết bị sản xuất ra sản phẩm đặc trnh-ng của cônh-ng ty Mặt kháccòn bộc lộ nhiều hạn chế, công suất sử dụng mới huy động đợc khoảng 30%thiết

bị máy móc là thiết bị may chuyên dùng may áo sơ mi mà hợp đồng may áo sơ

mi chỉ thờng vào mùa hè, mùa đông công ty may áo Jacket với số lợng khôngnhiều

Nhìn chung , máy móc thiệt bị của công ty ở tình trạng lạc hậu, do đólàm cho năng suất thấp , không đáp ứng yêu cầu chất lợng của

thị trờng

Trong măm 2000-2001 công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội đã đa ra ớng giải pháp đối với một số máy móc thiết bị Đồng thời nhập mới một số máymóc nhằm góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh tạo công ăn việc làm cho ngờilao động

h-Bảng danh sách tên máy móc thiết bị của công ty 2000-2001

1970 1974 1968 1990 1990 1990 1990 1998 1989

02 02 04 125 01 01 04 12 232

0 0 0 0 0 0 0 1 1

Cải tiến Cải tiến

CT cho phù hợp với se sơi nylon

CT cho phù hợp với loại vải dầy

3 Phơng hớng và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2001

- Đầu t mở rộng sản xuất một xí nghiệp sản xuất vải không dệt

- Tổng doanh thu 83000 triệu tăng so với năm 2000

- Giá trị sản xuất công nghiệp 49.000 triệu tăng 113% so với năm 2000

- Tính đúng khấu hao nộp ngân sách Nhà nớc

A Xí nghiệp mành

Phơng hớng:

- Nâng cao chất lợng sản phẩm đạt chứng chỉ ISO 9000-2000

- Tăng tốc đọ doanh thu mở rộng thị phần tiết kiệm chi phí an toàn sản xuất Chỉ tiêu:

Đạt và vợt sản lợng:600 tấn Trong đó xuất khẩu:10%

ty và xem xét sự biến động số lao động qua 2 năm 2000-2001

Bảng cơ cấu lao động của công ty theo giới tính

Lao động là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Số lợng, chất lợng lao động

và sự bố trí hợp lý lực lợng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quảkinh doanh tăng lên

Qua biểu trên nhận thấy: công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội trong năm 2001hiện có tổng số cán bộ công nhân viên là 780 ngời Trong đó lao động nữ chiếm77% trên tổng số cán bộ công nhân viên chức, tỷ lệ này cao phù hợp trongnghành dệt may đòi hỏi sự khéo léo cần mẫn thích hợp với lao động nữ

Nh vậy, do lao động nữ chiếm đa số nên đòi hỏi công ty phải quan tâm thích

đáng đến một số công tác nh: VSLĐ nữ, chế độ nghỉ ngơi, thai sản đến côngtác khuyên khích, tạo điều kiện cho chị em tham gia bình đẳng phát huy hết khảnăng trong mọi hoạt động của công ty

2 Cơ cấu lao đông của công ty

Qua cơ cấu lao động của công ty ta thấy đợc sự biến động về lao động gián tiếp

và trực tiếp của 2 năm 2000-2001

Bảng cơ cấu lao động theo tỷ lệ gián tiếp và trực tiếp

Số Năm Quý I/2000 Quý I /2001 SS QI / 2000

Nhận xét: Theo tình hình hiện nay khi mà các doanh nghiệp Nhà nớc

đang bớc vào thực hiện việc tinh giảm biên chế nhằm gọn nhẹ bộ máy tổ chứcquản lý kết hợp với số lợng lao động của toàn công ty giảm 7% qua 2năm 2000-

2001 (hay quy mô sản xuất kinh doanh của công ty đang thu hẹp )lại thì việctăng rất ít 1% lao động gián tiếp cũng coi là không phù hợp Vậy đòi hỏi công tycần xem xét việc tinh giảm bộ máy quản lý tránh cồng kềnh, thiếu tính linh hoạtkhông phù hợp với quy mô sản xuất gây lãng phí do chi phí lao động quản lý gây

ra

Do đặc điểm của công ty thuộc nghành dệt may nên sản xuất còn phụthuộc vào đơn đặt hàng , tính thời vụ của sản phẩm nên làm ảnh hởng tới sựbiến động về lao động trực tiếp.Số lao động sản xuất giảm qua 2 năm là 66 lao

động (760-826) hay giảm 8% ,vậy công ty cần nhanh chóng có biện pháp thiếtthực nhằm tạo công ăn việc làm cho lao động , mở rộng quy mô hoạt động sảnxuất kinh doanh làm ăn có lãi thu hút lao động thực sự gắn bó với doanh nghiệp

Có thể sử dụng một số các biện pháp sau

- Chế độ tuyển lao động lâu dài

- Khuyến khích vật chất và tinh thần kịp thời với lao động giỏi

-Phát động các hội thi tay nghề qua đó trao đổi học hỏi, phát huy sángtạo của nhân viên trong công ty

- Tổ chức các cuộc nói chuyện trực tiếp giữa lãnh đạo và công nhân từ

đó thực sự gắn bó và yêu thích công việc của công nhân đối với công ty Tạo ramột tập thể lao động vững chắc phấn đấu đạt mục tiêu chung của công ty

3 Cơ cấu Bộ máy tổ chức quản lý tại công ty Dệt vải Công nghiệp

Hà nội

Qua hơn 34 năm hoạt động và trởng thành công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội

có đợc nh hôm nay là nhờ sự phối hợp đoàn kết, thống nhất trong toàn công ty

đặc biệt phải kể đến bộ máy tổ chức quản lý công ty đã hoàn thiện từng b ớc tìm

ra hớng đi trong sự chuyển đổi nền kinh tế nhiều thành phần trong sự cạnh tranhkhốc liệt để bảo đảm hoàn thành thắng lợi mục tiêu chung của công ty đề ra.Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội trực thuộc Bộ công nghiệp, công ty đợcgiao quyền chủ động/ TCBMQL trong doanh nghiệp và hoạt động có hiệu quảcao Hiện nay cơ chế bộ máy tổ chức quản lý của công ty đợc xây dựng theokiểu cơ chế trực tuyến chức năng

- Giám đốc: là ngời có quyền hạn quyết định cao nhất trực tiếp phụ trách phòng

tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu

- công ty có hai phó giám đốc giúp công ty từ khâu kỹ thuật đến khâu tiêu thụ

- kế toán trởng: Giúp giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán trong công ty

Hệ thống phòng ban gồm 6 phòng ban chức năng và 3 xí nghiệp thành viên.Sáu phòng ban chức năng gồm:

Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu(KD-XNK) ,

Giám đốc phân công các phần việc, từng mặt công tác quản lý cho cácphó giám đốc và thông qua các phó giám đốc trực tiếp đa mệnh lệnh xuống cácphân xởng.

Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động của công ty và trực tiếp phụtrách phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanhXNK

Phó giám đốc:

Là ngời giúp việc cho giám đốc, chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chịu tráchnhiệm trớc giám đốc về phần việc đã đợc phân công Trong quá trình thực hiệngiám đốc vẫn là ngời chịu trách nhiệm cuối cùng còn khi thực thi các công việc

cụ thể các phó giám đốc thay mặt giám đốc chủ động giải quyết công việc

mành

Phòng

kỹ thuật

đầu t

Phòng tài chính

kế toán

Phòng

Tổ chức hành chính

Phòng kinh doanh XNK

Phòng dịch

vụ đời sống

Phòng BVQS XN May

nhiệm vụ kiểm soát tài chính và trực tiếp chỉ đạo hớng dẫn các bộ phận côngnhân viên trong công ty thực hiện những công việc thuộc quuyền hạn của kế toántrởng.

5 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.

5.1 Phòng sản xuất kinh doanh – XNK ( gồm 20 ng ời)

Chức năng:

- Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động XNK trongtoàn công ty

- Tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty

- quản lý cung ứng vật t, bảo quản dự trữ vật t

Nhiệm vụ: Tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạchXNK

- Nắm chắc nhu cầu của khách hàng để chỉ đạo sản xuất, điều phối,

điều hoà sản xuất kinh doanh, kế hoạch XNK, cân đối trong toàn công ty đảmbảo tiến độ yêu cầu của khách hàng

- Thực hiện nhiệm vụ cung ứng

- Tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm

- Kiểm tra, giám sát, xác định mức độ hoàn thành kế hoạch quyếttoán vật t cấp phát và sản phẩm nhập kho đối với các phân xởng

- Báo cáo với cơ quan chức năng theo yêu cầu

- Tổ chức quản lý và sử dụng phơng tiện vận tải có hiệu quả

- Cung cấp số liệu cho lãnh đạo của công ty và các phòng nghiệp vụkhác theo yêu cầu

5.2 Phòng tài chính kế toán (9 ngời)

Chức năng:

- Quản lý huy động và sử dụng các nguồn vốn của công ty đúng mục đíchyêu cầu sao cho đạt hiệu quả cao nhất

- Hạch toán bằng tiền mọi hoạt động của công ty

- Giám sát, kiểm tra công tác kế toán, tài chính ở các đợn vị

- Xác định nhu cầu của công ty về tín dụng ngân hàng, tìm nguồn huy

động với hiệu quả cao nhất tham mu cho giám đốc việc tổ chức thực hiện cácnguồn vốn cho hoạt động sẩn xuất kinh doanh

- Theo dõi, giám sát các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng đã đợc xác

định có khả năng thanh toán, theo dõi đôn đốc thu hồi công nợ

- Thống nhất quản lý nhiệm vụ hạch toán kế toán thống kê trong toàncông ty bao gồm: Các công tác tổ chức hớng dẫn nghiệp vụ, mở sổ sách nghichép, phơng pháp hạch toán, phơng pháp nghi chép thống kê

- Chủ trì công tác kiểm tra tài sản, vật t hàng hoá, sản phẩm, tiền vốn trongtoàn công ty, xử lý kịp thời các sai phạm, chế độ gây thất thoát cho công ty

- Hớng dẫn theo dõi công tác hạch toán ở các đơn vị trực thuộc công ty, tổchức phân tích hoạt động kinh tế cấp công ty hàng quý, năm

- Bảo đảm an toàn bí mật các tài liệu có liên quan về tài chính của công ty.Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo thống kê theo quy định của xây dựng kế hoạchgiá thành sản phẩm và quản lý giám sát giá bán sản phẩm toàn công ty

+ nghiên cứu và xây dựng mô hình tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất củatoàn công ty, đảm bảo hiệu quả lớn nhất.

+ xây dựng và không ngừng hoàn thiện chức năng và nhiệm vụ của đơn vịtrực thuộc trong công ty và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty

+ Công tác tổ chức cán bộ, tiếp nhận, bồi dỡng, đào tạo, bố trí sản xuất, đềbạt, bãi nhiệm chức vụ

+ Xây dựng quỹ tiền lơng, tiền thởng cho toàn công ty, cân đối thu nhậpgiữa các bộ phận trong công ty

+ xây dựng ban hành các định mức lao động, tổng hợp hớng dẫn các đơn

vị trong công ty, xây dựng các định mức lao động cấp xởng Kiểm tra và xétduyệt các định mức do cấp xởng đề nghị

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch bồi dỡng nghiệp vụ cho các bộphận quản lý nhiệm vụ, thợ bậc cao trong công ty, lập kế hoạch nâng cấp bậc lênlơng cho toàn công ty

+ Tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ nhân sự toàn côngty

+ Xây dựng và ban hành quy chế về quản lý và sử dụng lao động tiền

+ Thờng trực hội đồng thi đua

+ Thông tin tuyên truyền

+ Thực hiện các nghiệp vụ lễ tân

+ Quản lý hệ thống điện thoại – Fax

+ Quản trị trang bị, quản lý các thiết bị, dụng cụ, phơng tiện làm việc,quản lý nhà ở, công trình phúc lợi công cộng, vệ sinh, ngoại cảnh

5.4 Phòng kỹ thuật đầu t.(9 ngời)

Chức năng:

- Quản lý kỹ thuật đầu t