Câu 9: Hãy nêu trình tự các bước xây dựng tiêu chí đánh theo cách mà anh chị nhận thấy là tốt nhất

Câu 9 Hãy nêu trình tự các bước xây dựng tiêu chí đánh theo cách mà anh chị nhận thấy là tốt nhất Câu 2 Tại sao nói “Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”? Phương án 1 Khoa học + Phải t[.]

Cõu 2: Tại sao núi “Quản trị nhõn lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”?

Phương ỏn 1:

- Khoa học:

+ Phải trải qua quỏ trỡnh tỡm hiểu, nhận biết, tức là quỏ trỡnh tớch luỹ kiến thức Ứng dụng nhiều mụn khoa học

về tõm lý học, xó hội học, sinh lý học lao động, nhõn trắc học…ỏp dụng để tỡm cỏch tối ưu húa, hợp lý húa giữa con người với cụng việc, giải quyết cỏc xung đột trong quan hệ lao động tại nơi làm việc

+ Quản trị nhõn lực đó đem những kiến thức tớch lũy được qua nhiều năm vào thực tế được mọi người chấp nhận, trải nghiệm qua cuộc sống và nõng lờn thành cỏc triết lý

- Nghệ thuật:

+ Quản trị nhõn sự là quản lý con người: Con người với cỏc yếu tố khỏc biệt về tõm lý cỏc tố chất và đặc điểm riờng cú của mỗi người Muốn quản lý con người cần phải hiểu mỗi người, tập thể, cần phải nắm bắt được tõm

lý cỏ nhõn, cần phải hiểu được người lao động đang cần gỡ….do đú đũi hỏi người quản lý phải khộo lộo và nhạy cảm

+ Quản trị nhõn sự luụn chỳ ý tới sự phỏt triển hài hoà của tập thể: Phải kết hợp hài hũa giữa lợi ớch cỏ nhõn và lợi ớch tập thể đũi hỏi cỏn bộ quản trị nhõn lực phải cú kỹ thuật và những kỹ năng nhất định trong việc giải quyết cỏc vấn đề

=> Quản trị nhõn lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: ứng dụng cỏc mụn khoa học, nắm bắt được tõm sinh lý người lao động vào giải quyết cỏc vấn đề trong doanh nghiệp

Phương ỏn 2:

Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng trong các hoạt động quản trị Mọi nhà quản lý ở các cấp khác nhau đều cần phải có khả năng nhất định về quản trị nhân lực Tuy nhiên, quản trị nhân lực có hiệu quả không dễ Bởi quản trị nhân lực không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật

Là khoa học, quản trị nhân lực đã đợc nghiên cứu từ rất lâu, đợc đúc kết thành các triết

lý, đợc áp dụng, rút kinh nghiệm qua thực tế triển khai các hoạt động Quản trị nhân lực cũng

đã nghiên cứu và ứng dụng nhiều khoa học khác vào công tác trong lĩnh vực của mình Những khoa học về tâm lý học, xã hội học, sinh lý học lao động, nhân trắc học đã đợc áp dụng để tìm cách tối u hoá, hợp lý hoá con ngời với công việc, cải thiện mối quan hệ giữa con ngời với con ngời, phối hợp tốt nhất những đặc điểm khác biệt của mỗi con ngời với nhau với nhóm và với tập thể, điều hoà và giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi làm việc Những khoa học nh triết học, kinh tế chính trị học, các học thuyết kinh tế đã đợc sử dụng làm nền tảng để

lý giải các thực tế hành vi, tìm và lý giải các quy luật của mọi sự vận động, những ứng xử khác biệt của con ngời và tổ chức Toán học, kinh tế học đợc áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực,

để thiết lập và thực thi hệ thống thù lao, phúc lợi lao động Ngoài ra quản trị nhân lực còn luôn phản ánh đợc thực tế, đợc thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận

Là nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt đợc tâm lý con ngời,

giải quyết và điều hoà tốt các mối quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tợng khác biệt Đối tợng của quản trị nhân lực không phải là các yếu tố bất di bất dịch nh máy móc thiết bị hay nguyên vật liệu, đó là con ngời với các yếu tố khác biệt về tâm lý các tố chất và đặc điểm riêng có Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với những ngời lao động khác nhau mà còn khó đo lờng, khó nắm bắt và lại thờng xuyên thay đổi Hơn nữa, con ngời có suy nghĩ và chủ

động trong các hoạt động Vì vậy việc quản lý, “điều khiển” không hề đơn giản Việc phối kết hợp nhân lực trong một tổ chức đòi hỏi một sự khéo léo và nhậy cảm của ng ời quản lý Cần phải hiểu mỗi ngời, hiểu nhóm ngời và hiểu cả tổ chức; cần phải nắm bắt đợc tâm lý cá nhân, tâm lý nhóm, tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi của cá nhân, đoán biết những va chạm về sự khác biệt, dự đoán phơng án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trờng giữa các cá nhân trong nhóm, trong tập thể Cần kịp thời điều hoà và giải quyết các xung đột Cần phải có các cách ứng xử khác nhau đối với những cá thể khác nhau, nhóm khác nhau Cần sự điều hoà hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúc nhu, lúc cơng) phù hợp với từng con ngời, từng tình huống

Cõu 4: khi nào nhà quản trị nờn điều chỉnh mụ hỡnh quản trị nhõn lực? Tại sao phải thực hiện điều chỉnh này?Hóy lấy một vớ dụ cụ thể ở Việt Nam hiện nay để chứng minh rằng trong bối cảnh đú, doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh mụ hỡnh quản trị nhõn lực của mỡnh.

Việc điều chỉnh mụ hỡnh sẽ được thực hiện khi phỏt hiện những điểm chưa hiệu quả của mụ hỡnh hoặc những yếu tố tỏc động gõy ảnh hưởng xấu đến việc thực hiện cú hiệu quả mụ hỡnh Một số trường hợp đũi hỏi phải điều chỉnh mụ hỡnh cho phự hợp

- Phỏt hiện ra những điểm bất cập hợp lý của mụ hỡnh và tỡm ra những nguyờn nhõn gõy ra hạn chế của

mụ hỡnh

- Nhà quả lý phỏt hiện ra một số bất cập cần sửa đổi để mụ hỡnh cú hiệu quả hơn

- Người lao động phản đối một số nội dung nào đú của mụ hinh

- Khỏch hàng phản đối một số nội dung chớnh sỏch của mụ hỡnh

- Tổ chức điều chỉnh mục tiờu, sứ mạng chiến lược và nhiệm vụ

- Một số nhiệm vụ quản trị nhân lực mới phát sinh

- Người lao động có những sáng kiến, sáng chế mới cần được áp dụng

- Chính sách nhà nước có sự điều chỉnh, thay đổi

- Môi trường vật chất và kinh tế có sự thay đổi gây tác động xấu đến mô hinh đang áp dụng

 Tại sao phải thực hiện sự điều chỉnh này:

- Vì nếu không có việc điều chỉnh mô hình QTNL cho phù hợp thì tổ chức:

+ Không có hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, không thúc đẩy sự phát triển

+ Không tạo ra quan hệ lao đông lành mạnh, không thúc đẩy sự phát triển đa phương diện của nhân lực trong tổ chức

- + Tổ chức không tạo động lực, không thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi, tính cạnh tranh của tổ chức giảm trên thị trường

+ Nếu không làm tốt vấn đề này, rất có thể một sự điều chỉnh mới đưa ra một thời gian ngắn có thể dẫn đến bất cập và cần có sự điều chỉnh Khi đó lòng tin của người lao động đối vời nhà quản trị sẽ bị suy giảm

Ví dụ:

 Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể ở VN hiện nay để chứng minh rằng, trong bối cảnh đó DN bắt buộc phải điều chỉnh mô hình quản trị của mình.

VD1: Tập đoàn Kinh tế Vinashin, sau khi phát hiện những bất cập trong quản lý gây thất thoát thiệt

hại lớn cho Nhà nước, Chính Phủ đã có văn bản đề nghị buộc Tập đoàn này phải thay đôi như: tái cấu trúc bộ máy, thay đổi cơ cấu bộ máy nhân sự, chiến lược kinh doanh… để việc làm ăn có hiệu quản hơn,

VD2 Nhà nước có chính sách buộc các DN quốc doanh đẩy nhanh công tác Cổ phần hóa, việc này

đã làm thay đổi về hình thức sở hữu, (từ sở hữu nhà nước sang sở hưu tư nhân), cơ cấu bộ máy nhân sự,

về định hướng chiến lược kinh doanh….)

VD3 Vấn đề tăng lương tối thiếu cũng gây ảnh hưởng đến họat động tổ chức kinh doanh của DN

(Ghi chú: Các Bạn có thể tham khảo VD khác thêm nhé, vì đây chỉ là ý kiến của mình thôi!)

Câu 5: Phân tích ý nghĩa câu nói: “ phân tích công việc là công cụ cơ bản để nhà quản trị nhân lực trong tổ chức”.

Phân tích công việc: là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong tổ chức

Sản phẩm của phân tích công việc bao gồm: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

- Phân tích 3 yếu tố trên là cở sở để:

• Hoạch định nhân lực

• Đánh giá thực hiện công việc

• Tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên

• Đào tạo và phát triển nhân lực

• Lương bổng và phúc lợi

• Quan hệ nhân sự và quan hệ lao động

Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất, nên có ý nghĩa quan trọng đối với mọi tổ chức Thông qua phân tích công việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết đinh về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như:

- Định hướng công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động

- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ nhân viên trong đơn vị

- Phân tích công việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác, giúp cho người lao động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng,

- Là cơ sở cho việc trả lương công bằng

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc

Câu 7 : Phân tích ưu và nhược điểm của phương pháp sử dụng bảng hỏi :

1 Ưu điểm:

- Thu thập được nhiều thông tin theo chủ ý của người thiết kế bảng hỏi

- Thông tin tập chung, có tính định lượng

- Dễ nhập liệu và xử lý

- Tiết kiệm chi phí

2 Nhược điểm :

- Thơng tin cứng nhắc do được thiết kế trước, kém linh hoạt Vì những câu hỏi trong bảng hỏi đã được thiết kế sẵn, người thực hiện bảng hỏi và người trả lời câu hỏi chỉ thực hiện trên cở sở dữ liệu đĩ

- Nếu người ít kỹ năng hỏi, sẽ khĩ thu được thơng tin tốt đúng chủ ý người thiết kế bảng

- Mất nhiều thời gian

Câu 9: Hãy nêu trình tự các bước xây dựng tiêu chí đánh theo cách mà anh chị nhận thấy là tốt nhất?

Trả lời: Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chí đánh giá là một việc làm khĩ Cĩ một số cách để xây dựng các tiêu chí đánh giá như sau:

Cách 1: Chỉ đạo tập trung

- Lãnh đạo các bộ phận tự soạn các tiêu chí đánh giá, trình lãnh đạo tổ chức phê duyệt và phổ biến cho người lao động thực hiện

- Ưu điểm: Thời gian xác định tiêu chí ngắn, thể hiện được mục tiêu của người quản lý

- Nhược điểm: Người lao động cĩ tâm lý khơng thoải mái, cĩ cảm giác bị áp đặt và cĩ những phản ứng nhất định khi cĩ những tiêu chí đặt quá cao

Cách 2: Thảo luận tập trung

- Người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng nhau bàn bạc để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc theo các bước sau:

+ Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viên

+ Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá

+ Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên

+ Trình cấp cĩ thẩm quyền phê duyệt và ban hành

- Ưu điểm: Cĩ sự ủng hộ của nhân viên với các tiêu chí đánh giá, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đưa ra

- Nhược điểm: Việc xây dựng các tiêu chí khá phức tập, tốn nhiều thời gian và nếu khơng tổ chức tốt sẽ tạo nên

sự khơng thống nhất

Cách 3: Kết hợp giữa chỉ đạo tập trung và sự tham gia của nhân viên trong việc xây dựng tiêu chí đánh giá

- Dựa trên cơ sở sự phối hợp giữa ý kiến chỉ đạo tập trung của lãnh đạo và sự tham gia đĩng gĩp ý kiến của người lao động qua các bước sau:

+ Thành lập hội đồng xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc và quy định chức năng, nhiệm vụ của hội đồng

+ Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc

+ Họp hội đồng để xem xét dự thảo các tiêu chí đánh giá

+ Xin ý kiến của tập thể người lao động

+ Họp hội đồng xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc theo thành phần mở rộng

+ Áp dụng thử và ban hành hệ thống các tiêu chí đánh giá

Cách thứ 3 là tốt nhất vì:

- Cĩ sự kết hợp khá hồn hảo giữa ý kiến người lao động và ý kiến các nhà quản lý do vậy cĩ khả năng tạo động lực cao, người lao động cảm thấy thoải mái trong đánh giá thực hiện cơng việc

- Đảm bảo tính thống nhất, nhất quán, tính thực tiễn, tính hiệu quả và tính khả thi

- Tạo điều kiện cho nhà quản lý đưa các nội dung và mục tiêu quản lý vào hệ thống các tiêu chí đánh giá

10.Hãy phân tích ưu và nhược điểm của phương pháp thang do đánh giá đồ hoạ? Cho vd về thang đo đánh giá liên tục và thang đo đánh giá rời rạc?

Trả lời:

Ưu điểm: phương pháp này có tính đơn giản, dể hiểu không khó xây dựng và sử dụng thuận tiện Khi sử dụng phương pháp này người đánh giá có thể cho điểm tương đối dễ dàng, điểm số đánh giá của từng người lao động nhìn chung phản ánh được năng lực làm việc của người lao động.nhờ kết quả đánh giá bằng điểm số, nhà quản lý có thể so sánh được năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, qua đó có thể ra các quyết định có liên quan đến uyền và lợi ích và sự thăng tiến của họ

Phù hợp với nhiều loại công việcvà nhiều chức danh khác nhau nên mang tính thông nhất cao.có thể so sánh năng lực làm việc của nhân viên

Nhược điểm:

Chưa đánh giá được đầy đủ các đặc trưng riêng biệt của từng chức danh công việc, gây hạn chế đến tính toàn diện của kết quả đánh giá

Mặt khác, tuy được định lượng bằng điểm nhưng có thể chịu ảnh hưởng bởi

ý chí chủ quan của người đánh giá trong đó có nhửng lỗi hay mắc phải như: định kiến, thành kiến, xu hướng trung bình thái quá dẫn đến kết quả đo lường không đạt dược kết quả monh muốn

Ngoài ra nếu lựa chọn các tiên chí đánh giá không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể có thể cho kết quả đánh giá sai lệch, tính động lực không cao

Vd về thang đo đánh giá liên tục:

Cho thang điểm đánh giá nhân viên theo thang điểm 10, hoặc thang điểm 100

Vd về thang đo đánh giá rời rạc

Kỷ luật, nội quy lao động

Cho một mốc điểm cụ thể Nhu

Câu 11: Để đạt được hiệu quả trong cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, hãy

cho biết việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phải dựa trên cơ sớ nào? Cần huấn luyện những kỹ năng gì cho người đánh giá để họ làm tốt cơng tác phỏng vấn đánh giá

1 Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phải dựa trên:

- Phải tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý

- Phải lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cho từng bộ phận, hay từng đối tượng để đạt được hiệu quả trong đánh giá

2 Người đánh giá cần được huấn luyện những kỹ năng:

- Nắm vững những phương pháp, tiến trình và mục tiêu đánh giá cơng việc

- Xác định đúng các tiêu chuẩn, các nguyên tắc và điểm đánh đánh giá để tạo sự cơng bằng

- Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá , cách đánh giá và đảm bảo tính nhất quán trong đánh giá

12 Để xây dựng các tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động cần dựa vào những cơ sở nào? Nêu các thành phần tham gia đánh giá trong phương pháp đánh giá 360 o ? theo em nhà quản lý mong muốn đạt được mục đích gì khi để người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình?

Trả lời:

Để xây dựng tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động cần dựa vào những cơ sở sau:

- Bảng mô tả công việc

- Bảng tiêu chuản công việc

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn đó

- Quan điểm của nhà lãnh đạo cao nhất ( tổng giám đốc,giám đốc) Các thành phần tham gia đánh giá trong pp đánh giá 360o :

- Xếp trực tiếp của người được đánh giá

- Đồng nghiệp cùng một chức vụ

- Nhân viên dưới quyền

- Khách hàng

- Và bản thân của nhân viên đó

Mục đích mà nhà quản lý muốn đạt được khi để nhân viên tự đánh giá là:

- Có tác động tích cực đến động cơ và làm tăng ý thức giá trị cá nhân của mọi người

- Những mục tiêu thực tế, phản hồi tích cực và lắng nghe

- Tạo động lực làm việc

- Kích thích họ sáng tạo đem lại nhièu lợi ích cho doanh nghiệp

- Đêû cho nhà quản lý biết kết nối cá nhân của nhân viên với mục tiêu của công ty

- Giúp cho nhà quản lý thu thập được thông tin làm cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nguồn lực

13) Hãy liệt kê các lỗi thường gặp khi đánh giá thực hiện cơng việc và cho biện pháp nhằm khắc phục (hoặc hạn chế) các lỗi này?

1 Tiêu chí

2 Quy trình

3 Thiếu nhất quán

4 Thiên vị

5 Định kiến do tập quán văn hĩa

6 Thành kiến

7 Thái cực

8 Xu hướng trung bình

9 Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

10 Nhìn nhận thiếu tịan diện

11 Thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thơng tin phản hồi

12 Bưng bít thơng tin

13 Hình thức

Các biện pháp khắc phục:

- Xây dựng lại các tiêu chuẩn, tiêu chí khơng phù hợp (quá cao, quá thấp)  tránh lỗi tiêu chí

- Thành lập Hội đồng đánh giá ngịai thành phần Ban lãnh đạo, trưởng phịng quản trị nhân sự cần phải cĩ

sự tham gia của trưởng các bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên  tránh lỗi qui trình

- Cần Đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên về kỹ năng đánh giá

Theo phương pháp truyền thống, họ được xem video thực hiện cơng việc của nhân viên và được yêu cầu phân loại đánh giá Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá nhân viên theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà “người đánh giá” vừa mắc phải (như lỗi định kiến, xu hướng thái quá, ) Sau đĩ, người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá đúng và cĩ minh hoạ thêm về những sai lầm của “người đánh giá” vừa thực hiện

-  tránh lỗi thiên vị, định kiến, thành kiến, thái cực

- Cần quyết liệt phê phán những người đánh giá cĩ xu hướng trung bình và sử dụng các biện pháp quản trị nhân lực thích hợp để thay đổi tư duy đĩ  tránh lỗi xu hướng trung bình

- Cần phải thảo luận về phát triển nhân viên một cách cĩ hiệu quả  tránh lỗi nhìn nhận thiếu tịan diện

- Phải thu thập đầy đủ thơng tin một cách chính xác trong khi đánh giá  tránh lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thơng tin phản hồi

- Cần sửa đổi lại các quan điểm quản trị nhân lực và chính sách quản lý nhân lực  lỗi bưng bít thơng tin

14 Hãy phân tích sự giống và khác nhau giưã pp đánh giá quản trị bằng mục tiêu và pp đánh giá theo lý thuyết Z của nhật.

Giống nhau:

- Đều là quản trị mục tiêu

- Người lãnh đạo và nhân vên đều phải đạt được mục tiêu chung trong một vấn đề, công việc

- Đánh giá nhân viên dựa vào kết quả mà họ đạt được

- Cả hai pp đều phát huy được tính sáng tạo, thúc đẩy nhân viên nâng cao trách nhiệm trong công việc tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

- Tối đa hoá nguồn của doanh nghiệp và hạn chế lãng phí thời gian Khác nhau:

MBO

- Đánh giá thực hiện các mục tiêu đã đề ra, đã xác định trong công việc

- Đánh giá kết quả công việc đã đạt được

- Phát huy tính sáng tạo của nhân viên

- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì không đạt được mục tiêu và gây lãng phí

Lý thuyết Z

- Đánh giá quá trình làm việc dài hạn của nhân viên giúp họ cố gắng

- Quyết định thuận lợi

- Trách nhiệm của người lao động đối với mục tiêu đã đề ra

- Tạo sự gắn bó lâu dài của người nhân viên đối với doanh nghiệp

Câu 15:

a/ Các trường hợp về nhân lực cĩ thể xảy ra khi cân đối cung cầu nhân lựctrong doanh nghiệp?

- Cung khơng đáp ứng cầu:

Là tình trạng mà lượng nhân lực cần cĩ ở một , một số hoặc tồn bộ các chức danh cơng việc, khối lượng cơng việc đang nhiều hơn lượng nhân lực cĩ thể thực hiện khối lượng cơng việc mà tổ chức sẵn cĩ Khơng

cĩ chức danh cơng việc nào đang thừa người thực hiện

- Cung vựot cầu

Là tình trang mà lượng nhân lực tổ chức hiện cĩ đang nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện cơng việc ở một, một số hoặc ttồn bộ chức danh cơng việc, khơng cĩ cơng việc nào thiều người thực hiện

- Vừa thừa-vừa thiếu:

Là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu

- Cân đối cung cầu nhân lực

Là tình trạng mà cung nhân lực vừa đủ để đáp ứng nhu cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc trong tổ chức

b/ Đa số ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang ở trong tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực c/ Giải pháp khắc phục:

Để dần trạng lực lượng lao động trong doanh nghiệp vừa thừa vừa thiếu là do:

- Doanh nghiệp chưa định lượng được đúng khối lượng cộng việc ở mỗi chức danh, phòng ban, chưa phân tích đánh giá chính xác được năng lực của nhân viên,… Do vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành

ra soát phân tích công việc của từng chức danh hiện có trong công ty Xây dựng bản mô tả công việc cho các chức danh đó Từ đó đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên cho các chức danh Từ đó xác định được vị trí nào đang thừa, vị trí nào đang thiếu

- Trường hợp thừa:

+ Tiến hành đào tạo lại để bổ sung cho các vị trí thiếu nếu phụ hợp + Sắp xếp lại, thuyên chuyển qua các chức danh đang thiếu + Đề bạt, thăng chức…

+ Cho nghỉ việc

- Trường hợp thiếu:

+ Tuyển dụng mới + Đào tạo, thuyển chuyển, sắp xếp lại từ các chức danh đang thừa

Câu 15

1 Có 4 tình trạng xảy ra khi cân đối cung cầu nhân lực:

+ Cung không đáp ứng cầu : Là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có

+ Cung vượt quá cầu: là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện có nhiều hơn so với lượng nhân lực

tổ chức cần để thực hiện công việc ở một, một số, hoặc toàn bộ các chức danh công việc Không có công việc nào thiếu người thực hiện công việc

+ Vừa thừa vừa thiếu: là tình trạng mà có chức danh công việc thì vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì lại không đáp ứng cầu

+ Cân đối cung cầu nhân lực: là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được , đặc biệt trong dài hạn

2 Theo tôi cung cầu nhân lực ở các DN VN đang ở trong tình trạng vừa thừa –vừa thiếu nhân lực Để giải quyết tình trạng này các DN, tổ chức cần phải quan tâm đến các hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt Sau khi thực hiện các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì

tổ chức, DN buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc

Câu 16: Hãy phân tích sự giống và khác nhau giữa phương pháp chuyên gia và phương pháp sử dụng kỹ

thuật Delphi.

• Giống

Điều là những phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Điều mời các chuyên gia và có sự đóng góp ý kiến của họ trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả

• Khác

Tiêu chí so sánh Phương pháp chuyên gia Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

- Mời các chuyên gia đến trực tiếp dự hội thảo để gặp

gỡ thảo luận

- Không trực tiếp để họ gặp gỡ thảo luận mà gián tiếp thông qua các bảng hỏi

- Không có sự khách quan dân chủ - Khách quan dân chủ

- Kết quả phụ thuộc nhiều vào cách điều hành hội thảo - Kết quả phụ thuộc vàio nội dung bảng hỏi

- Tốn ít thời gian thường là trong một buổi hội thảo - Mất nhiều thời gian (việc hoàn tất bảng hỏi mất cả

một quá trình chuyển đi chuyển lại)

Câu 17: Những tiêu chuẩn khi tuyển một GĐ nhân sự :

1 Trình độ học vấn, chuyên môn:

- Tốt nghiệp đại học kinh tế, quản trị, hành chánh, luật trở lên

- Vi tính, anh văn trình độ B trở lên

2 Kỹ năng:

- Kỹ năng lãnh đạo nhân viên

- Kỹ năng lập kế hoạch

- Kỹ năng tổ chức và giám sát công việc

- Kỹ năng phân tích, tổng hợp, làm báo cáo.

- Kỹ năng giao tiếp tốt

3 Kinh nghiệm:

- Ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự và hành chánh

- Ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương

4 Phẩn chất cá nhân:

- Làm việc độc lập, chịu đựng được áp lực công việc

- Trung thực, nhiệt tình trong công việc

- Sáng tạo trong công việc

* Những nội dung cơ bản cần phải có khi thiết kế một thông báo tuyển dụng:

- Giới thiệu về công ty: Tên công ty, địa chỉ, ngành nghề sản xuất

- Vị trí, số lượng cần tuyển, địa điểm làm việc

- Yêu cầu:

+ Giới tính, độ tuổi

+ Trình độ chuyên môn

+ Mô tả công việc, kỹ năng yêu cầu

- Quyền lợi khi được tuyển: lương, thưởng, phúc lợi…

- Hướng dẫn về thủ tục hành chính: Hồ sơ, thời hạn nộp hồ sơ, địa điểm nộp hồ sơ, thông tin liên hệ với công ty

Câu 18: Phân tích ưu và nhược điểm của nguồn tuyển mộ của bên trong tổ chức so với nguồn tuyển mộ

từ bên ngoài tổ chức

1 Nguồn nội bộ

Ưu điểm:

- Hiểu rõ được kiến thức, kĩ năng và tính cách của nhân viên đó

- Khai thác được tối đa năng lực của nhân viên

- Tránh được những kì vọng không đúng hoặc bất mãn sau khi được tuyển

- Tác động tích cực đến động cơ của nhân viên

Nhược điểm

- Dẫn đến chuỗi đề bạt và làm cho doanh nghiệp vẫn thiếu người lao động

- Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh ( Cấu kết, bè phái, đấu đá )

- Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán nản, bất mạn, chống đối

- Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng mởi

Phương án 2:

 Ưu điểm:

- Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc

- Đã làm quen, hiểu được mục tiêu của tổ chức

- Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên

 Hạn chế :

- Có thể gây hiện tượng thiếu sáng tạo

- Có thể hình thành một nhóm bất hợp tác gồm những “ ứng viên không thành công”

2 Nguồn bên ngoài

Ưu điểm:

- Thu hút được số lượng ứng viên tiềm năng nhiều hơn

- Thu hút được những tư tưởng mới từ những ứng viên mới

- Chi phí tuyển dụng cho vị trí lãnh đạo thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ

Nhược điểm

- Tốn thời gian đào tạo, chí phí tuyển dụng

- Tốn thời gian định hướng nhân viên mới

- Giảm động cơ làm việc của nhân viên hiện tại

- Khó đánh giá thực chất của ứng viên hơn

• Nhận xét: Tùy vào khả năng tài chính, chiến lược kinh doanh và vị trí tuyển dụng của doanh nghiệp mà sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài

• Khi nào một doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ bên ngoài?

- Doanh nghiệp mới thành lập

- Người bên trong không đáp ứng được yêu cầu

- Khi doanh nghiệp muốn thay đổi phong cách làm việc

- Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược tăng trưởng

- Khi tuyển những vị trí thấp nhất vì nó là vị trí thấp nhất trong doanh nghiệp nên không thể hạ bậc nhân viên nội bộ

Câu 18: Ưu nhược điểm của tuyển mộ bên trong và bên ngoài

Nội dung Ưu điểm Nhược điểm

Tuyển mộ bên trong tổ chức

Quen với công việc, khôgn mất thời gian hội nhập, đào tạo

Khó tạo ra được sự đổi mới đột biệt trong doanh nghiệp

Nhân viên thấy được công ty luôn tạo ra cơ hội để họ thăng tiến giúp gắn bó lâu dài với tổ chức

Dễ chia bè, kéo phái gây chia rẽ nội

bộ trong công ty Quá tình thực hiện công việc được

xảy ra liên tục không bị gián đoạn

Hạn chế việc bổ sung thu hút nhân tài cho tổ chức

Hạn chế việc sai sót trong việc ra quyết định đề bạt

Có thể dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nội bộ tổ chức khi tuyển mộ qua bạn bè của nhân viên

Có thể tạo ra sự lầm tưởng của tất

cả nhân viên rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn và một khi trở lại họ không mất mát gì

Bên ngoài tổ chức

Dễ lựa chọn những người tài giỏi Mất thời gian đào tạo để họ quen

môi trường công việc mới

Vì là nhân viên mới nên họ có bầu nhiệt tình, nhiệt huyết để thể hiện

và khắng định vị thế trong công ty

do vậy họ tạo ra nhiều sáng kiến mới để cải tiến công việc

Đối với vị trí lãnh đạo trong tổ chức

sẽ làm giảm tinh thần phấn đấu của nhân viên phát sinh nhiều vấn đề bất đồng cách thức thực hiện công việc giaữ lãnh đạo và nhân viên gây ảnh hưởgn đến công việc chung Đôi khi không tuyển được nhân viên như ý

Câu 19: Phân biệt tuyển mộ với tuyển chọn

Tuyển mộ

-Là một tiến trình thu hút những người xin việc có đủ năng lực tình nguyện ứng tuyển từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức

Tuyển chọn:

-Là việc lựa chọn các ứng cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cấu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng

Giống nhau:Nhằm thu hút lựa chọn nhân sự các vị trí cần thiết

Khác nhau:

Tuyển mộ

-Là một tiến trình thu hút những có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc

-Là tập hợp các ứng viên lại

-Giúp tổ chức “chiêu mộ” các ứng viên cho các chỗ làm việc trống

Tuyển chọn:

-Là việc lựa chọn các ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức

-Quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm đúng công việc mà công ty đang cần

-Là việc lựa chọn người lao động phù hợp với các ứng viên đó

Một thông báo tuyển mộ được đánh giá là tốt phải đảm bảo những yêu cầu sau:

-Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định chính sách tuyển mộ (nhu cầu tuyển mộ, địa chị tuyển mộ,kinh phí tuyển mộ…)

-Xây dựng nội dung và thực hiện quảng cáo, thông báo tuyển nhân viên

-Thu thập các thông tin về người xun việc

- Lựa chọn và sàng lọc người xin việc

- Từ thực tế tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra quy trình tuyển mộ hiệu quả nhất

Câu 20: Bảng câu hỏi phân tích công việc

Phần 1: Thông tin chung về công việc

Nhóm nghề nghiệp :………

Chức danh :……….

1 Người trả lời các câu hỏi saư đây là ai ? (để đánh giá độ tin cậy và chính xác)

Là người đang làm việc này

 Là người giám sát

 Là chuyên gia tư vấn

 Đối tượng khác………

2 Trình độ văn hĩa trung bình của người đang làm việc này ? Ví dụ:

 Tiểu học

 Trung học

 Đào tạo nghề

 Cao đẳng

 Đại học

 Khác………

Phần 2: Giám sát và chịu sự giám sát

3 Số nhân viên các loại sẽ giám sát trực tiếp ?

□ Khơng cĩ ai

□ NV chuyên mơn, kỹ thuật đặc biệt

□ NV giám sát hoặc quản lý

□ NV tập sự, học nghề

Phần 3: Kiến thức và kỹ năng cần thiết

4 Loại kiến thức, kỹ năng cần để làm việc ? Ví dụ:

□ Kỹ thuật

□Quản lý kinh doanh

□ Cơng nghệ thơng tin

□ Luật

□ Khác : ………

Phần 4: Ngơn ngữ sử dụng

5 Khi làm việc sử dụng ngơn ngữ ? Ví dụ:

□ Nĩi tiếng Việt

□ Viết tiếng Việt

□ Nĩi một ngoại ngữ

□Viết một ngoại ngữ

□ Khác : ………

Phần 5: Sử dụng thị giác và các giác quan khác

6 Khi thực hiện cơng việc, cần:

□ Sử dụng tranh ảnh, bản vẽ, bản đồ

□ Sử dụng dụng cụ đo lường

□Theo dõi diễn biến, hành vi

□Quan sát, nghe ngĩng tập trung

□Vị giác, khứu giác, xúc giác,…

Phần 6: Tham dự các cuộc họp

7 Mục đích tham gia ? Ví dụ:

□Tư vấn,cung cấp thơng tin chuyên mơn

□Trao đổi thơng tin,ý tưởng

□ Đàm phán, thương lượng, thuyết phục

□Giải quyết vấn đề

□ Hướng dẫn, triển khai cơng việc

Các bạn sử dụng gợi ý nội dung trọng tâm cần thu thập sau đây để đặt câu hỏi; Những thơng tin cần thiết cho việc phân tích cơng việc

• Thơng tin chung về vị trí cơng việc

• Giám sát và chịu sự giám sát

• Các lĩnh vực kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp

• Sử dụng ngơn ngữ

• Sử dụng thị giác và các giác quan khác

• Các quyết định quản lý và kinh doanh

• Các giao tiếp nội bộ và bên ngồi

• Các cuộc họp mà tham dự, làm chủ tọa hoặc khởi xướng

• Các hoạt động thể chất

• Sử dụng máy mĩc thiết bị, dụng cụ

• Các điều kiện mơi trường

• Các đặc tính khác của cơng việc

Đánh giá thực hiện cơng việc

MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG

Tác động đến kết quả kinh doanh Tác động đến tài sản của đơn vị Mức độ ảnh hưởng đến công việc của người khác và của công ty

YÊU CẦU VỀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN

Học vấn Kinh nghiệm

TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC

Tính độc lập công tác Mức độ sáng tạo

Mức độ vận động cơ bắp Quy mô quản lý

Trình độ của nhân viên thuộc quyền quản lý trực tiếp

MỨC ĐỘ PHỐI HỢP

Tính thường xuyên Phạm vi

Tầm quan trọng

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Môi trường Mức rủi ro nghề nghiệp

Tuyển dụng:

Động cơ xin việc và sự quan tâm đến cơng việc

Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đi học

Cơng việc cũ

Kiến thức, kinh nghiệm trong cơng việc

Khả năng hịa đồng và giao tiếp

Tự nhận xét về bản thân

Câu 20: Hãy xây dựng 5 câu hỏi cho 1 mục đích, cho 3 mục đích sau: Câu hỏi phân tích cơng việc câu

hỏi đánh giá cơng việc, câu hỏi tuyển dụng

Câu hỏi phân tích cơng việc:

1 Là nhân viên lao động tiền lương theo bạn những sai sĩt nào thường xảy ra trong tính lương

2 Để hồn thành bảng lương bạn cần thực hiện những bước cơng việc nào

3 Là nhà tuyển dụng bạn hãy cho biết những kỹ năng cần thiết của một nhân viên Hành chánh mà ban cĩ thể nhận biết được thơng quan sát, nĩi chuyện khi bạn phỏng vấn tuyển dụng

4 Theo bạn trách nhiệm cơng việc của một nhân viên nhân sự là gì?

5 Anh chị cho rằng vấn đề nào trong cơng việc của vị trí nhân viên nhân sự là quan trong nhất

Câu hỏi đánh giá cơng việc

1 Cấp trên trước đây của Anh/Chị cĩ đánh giá tốt những biểu hiện cơng việc của Anh/Chị hay khơng

2 Thành tích lớn nhất ma Anh/Chị nhận thấy mình đã đạt được trong quá trình thực hiện cơng việc của Anh/Chị là gì

3 Anh chị phải phân bổ quỹ thời gian hồn thành cơng việc của vị trí nhân viên nhân sự như thế nào

4 Anh/Chị mất thời gian bao lâu để hồn thành bảng tính lương cho khoảng 200 nhân viên

5 (Câu hỏi tình huống) Bạn là Thư ký Giám đốc Giám đốc yêu cầu bạn đưa một văn bản cho một khách

hàng hiện đang trú ở một khách sạn Bạn đã đưa đến Tiếp tân của khách sạn và nhờ chuyển cho người khách ở Phịng 101 Tiếp tân nhận thư và hứa sẽ chuyển cho khách Hơm sau, Giám đốc hỏi đã chuyển văn bản cho khách hàng chưa, vì khách hàng mới gọi và nĩi chưa nhận được văn bản Bạn gọi lại khách sạn, nhưng khơng nhớ tên người tiếp tân đã nhận lá thư của bạn, các nhân viên tiếp tân khác khơng biết

gì về lá thư này

Nếu được giao việc này một lần nữa, bạn sẽ làm gì để đảm bảo văn bản khơng thất lạc và đến tay người nhận an tồn?

Câu hỏi tuyển dụng

1 Tại sao bạn lại nghỉ việc cho cơng việc bạn làm gần đây nhất?