Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực 1 Thế nào là SBPs Strategic Business Partners (SBPs) đối tác chiến lược trong kinh doanh là những người làm công tác q[.]

1 Thế nào là SBPs:

Strategic Business Partners (SBPs): đối tác chiến lược trong kinh doanh là những người làm công tác quản lý có vai trò đề nghị, sắp xếp và thực hiện sáng kiến để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Đối tác kinh doanh chiến lược (SBPs) có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển và thực hiện các chiến lược kinh doanh, nhưng họ không thể làm điều này tự họ Thay vào đó, SBPs phải có một mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà quản lý, một mối quan hệ là nền tảng cho chiến lược công việc Hợp tác với quản lý là cần thiết để đạt được cái nhìn sâu sắc vào nhu cầu kinh doanh và những thách thức phải đối mặt với nhân viên phải đạt được những mục tiêu kinh doanh Cái nhìn sâu sắc này cho phép các SBPs để hỗ trợ quản lý trong việc hướng mục tiêu kinh doanh vào yêu cầu năng suất, loại bỏ các rào cản, và tạo ra những thay đổi cần thiết khác

2 Những yêu cầu, điều kiện để nhân sự như là một Strategic business partner: 2.1.Yêu cầu:

Từ lúc tuyển dụng: Nhân viên được tuyển chọn phải dựa trên những tiêu chí mà doanh nghiệp đưa ra, hay nói cách khác Doanh nghiệp phải căn cứ trên giá trị nhân viên mang lại

Theo số liệu khảo sát những năng lực Nhà lãnh đạo nhân sự cao cấp nhân sự cần phải có tại Global Organizations:

Năng lực USA Canada India Middle East

Cross – Cultural intelligence 57% 39% 40% 57%

Bản thân nhân viên phải có năng lực thực sự:

− Am hiểu sâu sắc lĩnh vực kinh doanh, có kiến thức và nhạy bén trước các vấn đề tài chính, thị trường

− Giao tiếp tốt, hiệu quả giao tiếp cao

− Xây dựng giá trị cho cổ đông, khách hàng và nhân viên

− Tài năng quản lý nguồn nhân lực

− Biết phối hợp giữa kinh doanh, công nghệ kỹ thuật.

− Kiến thức về sâu rộng về Cấu trúc và hệ thống

− Biết biến dữ liệu thành thông tin hữu ích

− Ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào xử lý công việc

2.2 Điều kiện:

Để nhân sự được xem như là một Strategic business partner thì doanh nghiệp phải tạo được:

− Môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp

− Chính sách điều hành của doanh nghiệp

− Cấu trúc doanh nghiệp

− Lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động

− Đề cao giá trị người nhân viên

− Có hệ thống đánh giá năng lực khách quan, liên tục, cải tiến

− Thường xuyên đào tạo nâng cao kỹ năng của nhân viên, tối đa hóa các kỹ năng nhân viên qua đào tạo

2.3 Vai trò của một Strategic business partner:

Theo khảo sát của Corporate Leadership Council vào tháng 2/2010 thì có ít hơn 20% nhân sự có chất lượng cao được coi là một Strategic business partner Nhưng Theo khảo sát của SHRM về Các thách thức mà các tổ chức phải đối mặt trong 10 năm tới:

- Thách thức về vốn đầu tư và tối ưu hóa nguồn vốn đầu tư : 2%

- Thách thức về vốn kỹ thuật và tối ưu hóa đầu tư kỹ thuật : 11%

- Thách thức về vốn tri tuệ và tối ưu hóa nguồn vốn trí tuệ : 12%

- Thách thức về đầu tư tài chính và tối ưu hóa nguồn vốn tài chính: 29%

- Thách thức về nguồn vốn con người và tối ưu hóa sử dụng nguồn vốn con người xem như là Strategic business partner : 47%

Như vậy vai trò của nguồn lực con người trong tương lai gần đang được đánh giá rất cao

Một Strategic business partner sẽ chi phối, hoặc thay đổi đến quyết định của tổ chức Ngày nay, các chuyên viên kế toán, tài chính không chỉ là người có nhiệm vụ giữ sổ sách kế toán cho công ty, mà còn đóng vai trò đối tác chiến lược của doanh nghiệp, có trách nhiệm khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mô hình tài chính và phân tích dự báo tài chính cũng như các công việc chiến lược quan trọng khác

3 Những năng lực cần có của strategic business partners

- Mô hình kinh doanh của tổ chức: khả năng cạnh tranh về sản phẩm và thị trường, những khó khăn mà cách nhà quản lý đang gặp phải, nhu cầu của khách hàng

- Kiến thức kinh doanh cơ bản: tài chính doanh nghiệp, marketing, kế toán, công nghệ thông tin và quản lý…

- Nhân sự: hỗ trợ pháp lý, tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, quản

lý chất lượng công việc, phúc lợi, công đoàn và luật lao động, an toàn lao động

và chăm sóc sức khỏe

- Kĩ năng lắng nghe và báo cáo lên các cấp quản lý cao hơn về những vấn đề nghe thấy được

- Kĩ năng của một SBP: đề ra chiến lược nhân sự gắn kết con người, quy trình và

hệ thống, phát triển các tiêu chuẩn đánh giá, sự phù hợp với các chuẩn mực đạo đức xã hội

Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bộ phận nhân sự (HR) cần tập trung vào năm quy trình cốt lõi (5 core processes - 5C) sau:

- Sự hiểu biết chung về sứ mệnh, giá trị và mục đích của tổ chức

- Có một mong muốn, hoài bão tạo lập sự nghiệp rõ ràng dựa vào mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý thông qua quy trình quản lý theo hiệu quả công việc

- Tuân thủ chặt chẽ luật lệ của nhà nước và địa phương

- Cam kết mang lại cảm hứng làm việc và khả năng cống hiến cho nhân viên, nhân viên được hài lòng và nhu cầu được được đáp ứng

- Những kĩ năng và trình độ kĩ thuật đóng góp cá nhân hoặc theo nhóm

Dưới đây là mô hình kinh doanh của tổ chức, nói lên mối quan hệ giữa việc quản lý hiệu quả, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển và nhận được lợi nhuận một cách lâu dài:

4 Cách phát triển các năng lực strategic business partners

Sáng tạo Sáng tạo

Phát triển và lợi nhuận lâu dài

Khách hàng hài lòng

Nhân viên hài lòng

Chấp hành Chấp hành Quản lý

hiệu quả

4.1 Đào tạo

Theo kết quả từ khảo sát của hiệp hội Kế toán công chứng (ACCA) - hiệp hội nghề nghiệp quốc tế lớn nhất hiện nay, gần 70% trên tổng số 1.400 người được hỏi cho rằng, xây dựng chương trình chính qui để phát triển nguồn nhân lực trong ngành tài chính là vấn đề hết sức quan trọng của các doanh nghiệp Ngoài ra, 75% số người được hỏi cũng cho rằng, chương trình quản lý nhân lực rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng chuyên môn về tài chính còn yếu kém ở nhiều doanh nghiệp hiện nay

Cuộc khảo sát của ACCA còn chỉ ra, 76% người được hỏi tin rằng mục đích hàng đầu của chương trình quản lý nhân lực là nhằm giúp doanh nghiệp gìn giữ nhân tài, trong khi đó 60% người lại nhìn nhận thu hút và tuyển dụng các ứng viên có năng lực là những mục tiêu quan trọng của chương trình

ANZ là một ví dụ điển hình của một thương hiệu tuyển dụng tốt trên thị trường hiện nay Hiện tại, ANZ đang thực hiện những khóa đào tạo tiên tiến và các chương trình phát triển để đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ năng cho nhân viên, đồng thời đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp ANZ chú trọng phát triển nhân tài (những nhân viên có tiềm năng với kết quả làm việc xuất sắc) không chỉ ở phạm vi quốc gia mà còn trong khu vực (châu Á -Thái Bình Dương và tiểu vùng Mêkông) cũng như trên toàn cầu ANZ có nhiều chương trình khác nhau cho những cấp bậc khác nhau về kỹ năng lãnh đạo, đưa đến cơ hội giao lưu với lãnh đạo cấp cao (tập đoàn và vùng), đồng thời tham gia vào các dự án hoặc đi biệt phái ở các lĩnh vực khác hoặc quốc gia khác Chương trình này giúp các nhân viên mở rộng tầm nhìn, tích lũy kinh nghiệm, trau dồi các kỹ năng lãnh đạo, làm việc nhóm để sẵn sàng bổ nhiệm cho các vị trí cao hơn sau hai năm tham gia chương trình

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân tài hợp lý có thể đặt nền móng cho sự phát triển của doanh nghiệp Đây được xem là chìa khóa giúp doanh nghiệp giải quyết những thách thức nhân sự trong tất cả các lĩnh vực, chứ không chỉ riêng nhân sự trong ngành kế toán/tài chính

4.2.Tuyển dụng bằng thương hiệu

Thương hiệu tuyển dụng là bí quyết quan trọng giúp các doanh nghiệp không những thu hút được nhân tài mà còn giúp giữ chân được nhân tài lâu dài Khi thực hiện khảo sát trên 3.000 người tại Việt Nam, 32% người được hỏi cho rằng, thương hiệu tuyển dụng là một trong những tiêu chí khiến họ chấp nhận một lời mời công việc mới Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty tại Việt Nam đều quan tâm đến điều này Các công ty cần hiểu được lý do vì sao nhân tài muốn làm việc cho họ và vì sao muốn gắn bó lâu dài

với công ty Từ đó, có thể đưa ra một thông điệp rõ ràng và thực hiện chiến lược truyền thông phù hợp để truyền tải một cách hiệu quả giá trị thương hiệu của mình Những nghiên cứu này có thể xem là bước đầu trong kế hoạch xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho doanh nghiệp

Lấy ví dụ cụ thể từ công ty Aon Việt Nam, xây dựng thương hiệu tuyển dụng là một trong những chiến lược quan trọng mà công ty này đã và đang áp dụng Cụ thể, Aon luôn cố gắng để xây dựng một môi trường làm việc thân thiện nơi mọi người có thể tin tưởng, hỗ trợ và tôn trọng lẫn nhau Ngoài ra, Aon còn có chính sách ghi nhận và tưởng thưởng thích đáng cho những cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả

4.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Nhu cầu trước tiên mà văn hóa doanh nghiệp mang lại cho các nhân viên, đó là cảm giác được ổn định, được an toàn Đó là khi họ hiểu được định hướng chiến lược của doanh nghiệp mà mình đang phục vụ, và chia sẻ, đồng cảm với chiến lược đó Nếu doanh nghiệp hoạt động mà không có định hướng chiến lược gì rõ ràng thì nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng

“vấn đề không có gì nghiêm túc”, và đây chỉ là một chỗ làm tạm thời trong khi chờ đợi một chỗ làm tốt hơn Như vậy trong khi làm việc, họ sẽ làm với tâm thế “đến đâu hay đến đó”, cốt làm cho có, làm mà không chú tâm Nếu Ban Lãnh đạo doanh nghiệp, và các cấp quản

lý quan niệm, định hướng chiến lược là “thông tin mật” chỉ được chia sẻ ở các cấp quản lý cao, và các nhân viên chỉ là cấp “chỉ đâu đánh đấy”, không cần biết, thì khi đó các cấp quản lý sẽ trở thành những người dẫn đầu đơn độc, và họ sẽ rất dễ dàng đổ lỗi cho nhân viên là kém năng lực, không tâm huyết…

Nhân viên phải được thông tin về định hướng chiến lược của doanh nghiệp, dĩ nhiên là với các mức độ khác nhau tùy theo từng cấp độ của nhân viên Đối với các cấp độ nhân viên thừa hành, để dễ đi vào lòng người, lãnh đạo nên cụ thể hóa, trực quan sinh động các chiến lược này, lồng vào các buổi họp, các cuộc tập huấn… Mục tiêu cuối cùng, là trách nhiệm thực hiện các chiến lược chung phải được san sẻ cho cả tập thể gánh vác, mỗi người một việc Mỗi CBCNV đều tự cảm thấy rõ mình có vai trò trong doanhnghiệp, có trọng trách, nghĩa vụ phải hoàn thành một sứ mạng nào đó để nhằm phục vụ cho một “ý tưởng cao đẹp” nào đó Đây là sự cam kết và tự nguyện ràng buộc dài lâu, chứ không còn

là tâm trạng thả lỏng, dễ dàng Khi đó, nhân viên đương nhiên tự hào và luôn gắng làm việc hết mình Và nếu có sự hỗ trợ từ phía cấp quản lý nữa thì điều kiện trở nên thật tốt Và toàn bộ doanh nghiệp sẽ như một cỗ xe tăng mạnh mẽ, rùng rùng lao về phía trước

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó, vui vẻ, thoải mái, lấy hiệu quả làm trọng Trong đó các nhân viên được lắng nghe, được tôn trọng, được thể hiện mình Đó là một điều kiện làm việc lý tưởng mà bất cứ người nào cũng mơ ước Muốn vậy chính sách quản lý phải tạo điều kiện cho sự phân công, phân quyền mạnh Nhân viên phải làm chủ công việc của mình, họ phải có đủ quyền hạn để có trách nhiệm với thành công, hoặc cùng chia sẻ thất bại trong công việc Mọi cơ chế phải được công khai, minh bạch, có công phải được thưởng, có tội phải bị phạt Như vậy hệ thống lương, thưởng trong doanh nghiệp cũng được chi phối bởi nét văn hóa này Chính sách và cách hành xử rõ ràng cũng tạo ra được cảm giác an toàn, cảm giác được bảo vệ, và tạo động lực làm việc cho các nhân viên

Nếu văn hóa doanh nghiệp coi trọng nhân viên, lấy yếu tố con người làm tâm điểm phát triển, thì doanh nghiệp sẽ có chính sách, chương trình đầu tư vào nhân viên, bồi dưỡng và đào tạo cho nhân viên Khuyến khích việc học hỏi, luôn đổi mới, cải tiến trong doanh nghiệp; Người biết nhiều, công tác lâu năm chỉ bảo cho người biết ít, người mới nhận việc; những người biết nhiều đua nhau để biết sâu hơn Huy động trí tuệ tập thể để giải quyết các vấn đề liên quan đến chính sách, hoặc các vấn đề khó đòi hỏi sự nghiên cứu

mổ xẻ thông tin qua hình thức các tổ, nhóm công tác Quy định phải có các chương trình tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ định kỳ 3 tháng, 6 tháng…, xây dựng tủ sách doanh nghiệp…Các nhân viên được thụ hưởng các chính sách “trồng người” mang tính phát triển bền vững; họ sẽ cảm nhận được môi trường làm việc thật thu hút, luôn tươi mới, cải tiến liên tục Và họ sẽ cảm thấy giá trị của mình được tăng lên theo thời gian, từ đó tạo ra sự tự tin, tích cực, năng động góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp

Việc đào tạo về chuyên môn rất quan trọng, nhưng bồi dưỡng về khí chất còn quan trọng hơn Thời gian đào tạo chuyên môn ngắn và có hạn, trong khi việc bồi dưỡng khí chất là một quá trình dài, và liên tục, mà chỉ có văn hóa mới hun đúc nên được

Văn hóa doanh nghiệp chỉ ra những giá trị chung nhất, những cách hành xử chung, tạo nên những tính cách chung cho doanh nghiệp Chính tính cách chung của nhân viên tạo nên sự khác biệt, tạo nên lợi thế cạnh tranh độc đáo trong kinh doanh và dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là cả một quá trình dài, nhưng có đi thì sẽ đến Nếu người lãnh đạo vạch ra được một lộ trình có định hướng rõ ràng, thì việc đi trên lộ trình đó là một niềm vui lớn đối với các nhân viên Niềm vui này chỉ những người đang

cùng đồng hành mới cảm nhận được hết và trọn vẹn Họ sẽ rất mong muốn, tự hào được cùng đi và cùng đến

4.4 Đánh giá kết quả thực hiện và trả công, khen thưởng

Quản trị thực hiện công việc không phải là một quá trình đơn giản Khi được tiến hành đúng cách, quá trình này sẽ giúp người quản lý giảm thời gian hướng dẫn nhân viên hoặc giải quyết những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc Việc giúp nhân viên hiểu được những kỳ vọng ở họ sẽ giúp họ làm việc độc lập hơn Xác định được các khó khăn, rào cản trong quá trình thực hiện công việc có thể cải thiện được năng suất làm việc Quá trình quản trị thực hiện công việc giúp nhân viên thực hiện công việc theo mục tiêu và yêu cầu của Công ty Tuy nhiên, nếu thực hiện không đúng, nó có thể gây ra sự tức giận, thất vọng và tạo cảm giác không công bằng trong Công ty

Quá trình quản trị thực hiện công việc giúp nhân viên hiểu được vai trò, trách nhiệm, các kỳ vọng và yêu cầu mức độ hoàn thành Nó cũng tạo ra cách thức xác định rõ các yêu cầu/kỳ vọng, ghi nhận lại kết quả, và điều chỉnh các yêu cầu theo sự thay đổi của mục tiêu hay môi trường làm việc

Đối với việc khen thưởng kết quả thực hiện, phần thưởng của tổ chức bao gồm tất

cả các loại phầnthưởng bên trong và bên ngoài nhận được do sự thuê dụng của tổ chức Phần thưởng bên trong bao gồm: cảm giác thành tựu, cảm giác hoàn tất, tuyên dương không chính thức, thỏa mãn công việc, phát triển cá nhân, địa vị Phần thưởng bên ngoài bao gồm: tuyên dương chính thức, phúc lợi cộng thêm, tiền thưởng, lương cơ bản, thăng tiến, quan hệ xã hội

Một hệ thống kinh doanh tự do phải dựa trên tiền đề là phần thưởng nên tùy theo kết quả thực hiện Nhiều phần thưởng bên ngoài không hỗ trợ cho việc liên hệ với kết quả thực hiện Ví dụ như kỳ nghỉ được thanh toán, chương trình bảo hiểm, và đi chơi do công

ty tổ chức Những phần thưởng này thường được xác định dựa trên thâm niên hay thành viên của tổ chức chứ không dựa trên kết quả thực hiện Trả lương theo hiệu quả nghĩa là lương hằng năm của nhân viên được đặt trên cơ sở kết quả thực hiện công việc của họ

5 Kinh nghiệm của đối tác chiến lược trong kinh doanh:

5.1 Công ty IBM

Hơn 1,5 thập kỷ trước, IBM đã tái tổ chức cơ cấu và chiến lược nhân sự nhằm loại

bỏ những cách thức cũ, để đến gần với thế kỷ 21, trong đó có những yếu tố mang tính mới

Bước đầu tiên trong việc thay đổi chiến lược nhân sự được thực hiện lần tiếp theo vào giữa những năm 1990 Theo công ty này, hiện tại, 40% trên tổng số 400,000 nhân viên của IBM trên toàn cầu làm việc từ xa

Vậy lí do chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi chính sách nhân sự là gì? Câu trả lời

là do chính sách cũ không còn phù hợp với lực lượng lao động của công ty nữa Trong thế

kỷ 21, công ty đã rất phát triển thông qua việc mua lại các công ty phát triển trên thế giới

và bán những chi nhánh không sinh lợi Điều đó có nghĩa là có một nửa trong số nhân viên của công ty làm việc cho công ty ít hơn 5 năm và hiện nay thì 65% được chuyển ra làm việc ngoài nước Mỹ Đây là một thay đổi lớn lao từ 2 thập kỷ trước

Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu

tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng

- Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân

viên, ở tất cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính Bằng cách mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ quyền con người và nhận được sự tán thành

từ nhóm lao động nữ trên phạm vi quốc tế

- Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến

phản hồi từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và các điều kiện sinh sống của họ Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện trong tập thể

- Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những

khoản thưởng theo thành tích.

- Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của

IBM, là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao Công ty đầu tư

khoảng 1700 đô la Mỹ cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng như công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân

Để duy trì vị trí dẫn đầu, công ty sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp táo bạo mới Công ty này đã nhận thức được là cần có những cách thức mới để đào tạo tinh thần tương tác và cộng tác hiệu quả với chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên toàn cầu, làm việc mang tính tập thể cao, cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì công việc (những nơi mà công ty này đã điều nhân viên đến làm việc theo yêu cầu trong một khoảng thời gian ngắn,

để họ đóng góp những kỹ năng nhất định cho một dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức tương tự một ê-kíp làm phim)

Chuck Hamilton là người lãnh đạo chiến lược học tập trên mạng của Trung tâm IBM theo chương trình nâng cao tại Vancouver, Canada Ông minh họa thái độ mới của IBM với việc phát triển các tài năng trong lực lượng lao động độc đáo của công ty này Mỗi năm Hamilton có khoảng 15 chuyến công tác thông qua dịch vụ của các hãng hàng không thương mại nhưng vào thời điểm nhất định, người ta cũng có thể thấy một Chuck Hamilton trên thế giới ảo thứ hai với mái tóc cắt tỉa, đang tổ chức các buổi đào tạo cùng với các đồng nghiệp từ 12 quốc gia khác nhau, những người sử dụng hình đại diện là các nhân vật lớn trên thế giới, có thể là Vua Khỉ hoặc thuyển trưởng Vyom Hoặc giả ông cũng

có thể chủ trì một buổi họp với hàng trăm đồng nghiệp Trung Quốc với trang phục công sở IBM, những người mà nói chuyện qua máy tính hiệu quả hơn là gặp gỡ trực tiếp và gặp khó khăn với giao thông ở Bắc Kinh

IBM là một trong những gã khổng lồ trong ngành sản xuất ở thời đại công nghiệp phát triển mạnh trong thời đại kỹ thuật số IBM đã phát triển bằng việc xác định lại sứ mệnh của công ty, từ kinh doanh máy móc sang việc kết nối thị trường toàn cầu, dòng chảy thông tin, và mạng lưới tương tác giữa con người Công ty này hiểu được những gì mà hầu hết các doanh nghiệp, và các chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh mới chỉ đang trong giai đoạn tìm hiểu và có cái hiểu ban đầu Loại bỏ đồng hồ kiểm tra và cà-vạt đơn giản mới chỉ là xuất phát điểm.Để có được thành công như một mạng lưới tương tác toàn cầu yêu cầu việc thay đổi chiến lược về nhân sự của bạn trên tất cả phương diện

5.2 Công ty TUV SUD PSB Việt Nam

a) Tình huống cụ thể

Công ty TUV SUD PSB Việt Nam được thành lập năm 2006 là văn phòng đại diện cho tập đoàn TUV SUD ở khu vực châu Á Thái Bình Dương nhằm mang đến các giải pháp kiểm tra chất lượng, chứng nhận giải pháp công nghiệp, điện tử, chứng nhận các hệ thống quản lý Đến tháng 5/2011 công ty mở rộng bên lĩnh vực thí nghiệm

Để xây dựng nền tảng phát triển lâu dài và bền vững công ty chọn các nhà cung cấp thiết bị nổi tiếng trên thế giới và ký kết thỏa thuận hợp tác với trung tâm đo lường chất lượng 3 để trao đổi thông tin kỹ thuật, chuyên môn trong lĩnh vực kiểm nghiệm, cùng với

nó là việc tuyển chọn môt đội ngũ nhân viên có chuyên môn và chất lượng cao

Để đảm bảo những yêu cầu cho công việc cần độ chính xác và tỷ mỷ cũng như chịu được điều kiện áp lực công việc cao bước đầu tuyển đội ngũ quản lý có kinh nghiệm với nhiều năm công tác trong nghề (ngay cả thu hút nguồn nhân lực từ công ty đối thủ) bên cạnh đó là một đội ngũ nhân viên khá trẻ là các bạn sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiến (Đại học Bách Khoa, Khoa Học Tự Nhiên…)

Sau khi tuyển dụng một lượng nhân viên công ty đã thiết kế tổ chức đào tạo: phổ biến giới thiệu về văn hóa công ty, an toàn lao động tại công ty; gửi quản lý cấp trung đi học ở nước ngoài, các nhân viên mới thì được học về thiết bị (vận hành, bảo trì); công ty cũng không ngần ngại thuê các chuyên gia nước ngoài từ tập đoàn về huấn luyện kỹ thuật, chương trình chất lượng cũng như san xẻ kinh nghiệm đi trước về lĩnh vực thí nghiệm

Qua gần một năm xây dựng, thành lập đến tháng 4/2011 công ty đã được chứng nhận ISO 17025 từ Vilas Trong cùng thời gian này công ty đã tham gia thử tay nghề của các thị trường Mỹ, châu Âu cùng các công ty có tên tuổi khác (Intertek, Beaureau Veritas, Tuv Rheinland, SGS…) đang hoạt động trong lĩnh vực này Tiếp cận các khách hàng lớn

để khẳng định thương hiệu Để tăng thêm tiềm lực cũng như khả năng cạnh tranh, công ty

đã liên kết với một số công ty trong ngành như Viện Dệt, Trung Tâm Đo Lường 3 (Quatest 3), Sắc khí Hải Đăng