Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Luận Văn: Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Lời mở đầu

Trong thời đại hiện nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học

kỹ thuật, yếu tố con ngời ngày càng phát huy vai trò của nó trong sản xuất cũng nh trong mọi hoạt động xã hội Nếu nh ở vài thập kỷ trớc ngời ta còn coi công nghệ là trung tâm, trông cậy vào công nghệ mới thì ngày nay triết lý kinh doanh đã có một bớc ngoặt coi con ngời là trung tâm, u tiên con ngời ở các khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động

Cùng với quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc, các doanh nghiệp bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đều đứng trớc vấn đề chuyển dịch cơ cấu và đổi mới công nghệ tự vơn lên khẳng định mình Do nền kinh tế nhà nớc chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trơng đổi mới quản lý, đổi mới hoạt động theo hớng hiện đại hoá, hiện đại hoá cả về chức năng tổ chức, thiết bị nghiệp

vụ, nhất là yếu tố con ngời Ngày nay ở các nớc phát triển ngời ta đã thừa nhậnvai trò không thể thiếu của con ngời, con ngời quyết định sự tồn tại, sự vận động và phát triển của tổ chức Tính hoàn thiện của tổ chức phụ thuộc vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định

Trong bối cảnh đó, trớc những yêu cầu bức xúc của quá trình đổi mới, bản thân công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đang có nhiều chuyển biến mới với những công trình nghiên cứu nhằm tạo sự phù hợp trong tổ chức Từ đó tạo ra môi trờng hoạt động thuận lợi, các chính sách thoả

đáng, các biện pháp kích thích nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đạt mục tiêu đã đề ra của công ty Việc sắp xếp bố trí nhân viên và điều hành quản

lý sao cho có hiệu quả, việc đầu t cho vấn đề đào tạo sao cho phù hợp đang là vấn đề hết sức phức tạp đối với doanh nghiệp nhà nớc đang trong quá trình đổi mới, chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng nh Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và cũng nh các doanh nghiệp khác hiện nay

Xuất phát từ thực tiễn trên em đã chọn đề tài “ Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự “ làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.

Bài viết gồm 3 phần chính:

Chơng 1 : Những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực.

Chơng 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Chơng 3 : Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Với những kiến thức đã học ở trờng, kinh nghiệm tích luỹ cha nhiều, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong đợc sự góp ý chân tình của thầy, cô giáo và bạn bè cũng nh những ngời quan tâm tới đề tài này

1 Khái niệm quản trị nhân lực:

Nhân lực đợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngời đợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Trong sản xuất kinh doanh truyền thống việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngời là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, và có thể nói nh đã hoặc gần tới mức cạn kiệt, còn mặt khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngời cũng đợc chú ý nhng còn ở mức mới mẻ, cha bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí

ẩn trong mỗi con ngời.Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngời lao động làm việc trong doanh nghiệp

Khái niệm quản trị nhân lực đợc trình bày dới các góc độ khác nhau:+ ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất( năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên( công cụ lao

động, đối tợng lao động, năng lợng, …).Trong quá trình tạo ra của cải vật chất

và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ

và phát triển tiềm năng của con ngời”

+ Với t cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “ Quản trị nhân lực bao gồm cả việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức”.

+ Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “ Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng duy trì và phát triển cũng nh cung cấp các tiện nghi cho ngời lao động trong các tổ chức “

+ Hiện nay, ở các nớc phát triển, ngời ta đã đa ra các định nghĩa hiện

đại sau: “ Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cờng những

đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời đạt đợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân “

Quản trị nguồn nhân lực có nguồn gốc sơ khai từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên, những ngời thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành những phờng hội và những ngời già nhất đã điều hành phân công lao động Khi đó mối quan hệ mang tính chất phờng hội và còn giản đơn chủ yếu là cùng làm cùng hởng

Tiếp đó, sự phát triển các xởng thủ công thành công trờng thủ công đa

đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động, quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc ( giữa ngời nắm giữ t liệu sản xuất, hàng hoá và ngời làm thuê ).Đối tợng của quản lý, chức năng quản trị nhân lực ( điều kiện lao động chung, tổ chức hệ thống tiền lơng, chế độ làm việc, theo dõi kiểm tra việc thực hiện …) là của ngời chủ sản xuất - ngời thuê mớn lao

động

Bớc ngoặt công nghiệp thế kỷ 18,19, từ công trờng thủ công chuyển sang sản xuất bằng máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lợng sản xuất,

đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao

động, từ đó hình thành nên quản trị nhân lực theo kỹ thuật dựa trên cơ sở phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xởng, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hớng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động

Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ

20, tập trung hoá sản xuất, độc quyền hoá t bản ở Mỹ, Đức, Anh, Nga và

chúng công nhân gồm nhiều ngành nghề khác nhau, làm những công việc chuyên môn hóa hẹp đòi hỏi ít về trình độ lành nghề, quản lý trực tuyến đã trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi có sự tăng cờng nghiên cứu các phơng pháp làm việc, các tiêu chuẩn định mức, các phơng pháp tuyển chọn đào tạo, khuyến khích nâng cao khả năng làm việc của ngời lao động, việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý khoa học.

Tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan

hệ lao động và các nội dung của quản trị nhân lực Tuy nhiên quyền kiểm soát

và lãnh đạo nhân lực vẫn nằm trong tay các chủ doanh nghiệp( tổ chức)

Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1930 - 1940 đặt ra yêu cầu tăng cờng sự can thiệp của nhà nớc vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê Quan hệ giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động đợc điều chỉnh bằng những điều luật không chỉ xuất phát từ lợi ích của ngời thuê mớn lao động mà còn tính đến áp lực từ ngời lao động, công đoàn, các lực lợng chính trị khác, chủ quyền chung của toàn diện …

Có thể nói sau những năm cuối chiến tranh và sau chiến tranh, quản trị nhân lực đã chuyển sang giai đoạn mới Sự thay đổi trong các quan hệ giữa con ngời đã chỉ ra sự tham gia tích cực của công nhân trong tham gia bàn bạc, ra các quyết định, chế độ ý kiến, sự đối thoại trực tiếp có thể làm tăng năng suất lao động rất nhiều.Ngời ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con ngời tăng cờng sức mạnh của lao động đợc tổ chức Các chơng trình đào tạo các nhà quản lý, các nhà giám sát đợc tổ chức để họ hiểu rõ hơn những ngời dới quyền họ

Nói chung, những nghiên cứu của thập kỷ 1960 - 1970 nhằm thu hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp, nghiên cứu áp dụng các phơng pháp làm phong phú nội dung lao động, mở rộng các chức năng lao động,…phản ánh không chỉ yêu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chủ, mà còn cả kinh tế, sử dụng các tiềm năng về tổ chức và tri thức của công nhân viên chức, khuyến khích những tìm kiếm thí nghiệm theo hớng này ở Mỹ, Nhật, những hình thức “ hợp đồng tập thể “ ở Tây Âu, các “ Hội đồng xí nghiệp “ , “

Hội đồng sản xuất “ , “ Uỷ ban nhà máy “ tạo ra sự thỏa thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn và lãnh đạo nhà máy.

Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực,

là chỗ cần tăng cờng sự chú ý để nâng cao tính tích cực cuả con ngời, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của con công nhân, không phải nh những tiềm năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức

Đổi mới quản trị nhân lực, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức quản lý truyền thống tạo ra, là một trong những vấn đề hiện nay của tổ chức quản lý cho phù hợp với cơ chế thị trờng cũng nh xu hớng toàn cầu hoá đang ngày càng mở rộng

2 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngời trong các

tổ chức ở tầm vi mô với 2 mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng có tính hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của các quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu sau:

tuyển dụng nh trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn đợc nhân viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thờng có hoạt động nh: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

b Nhóm chức năng lãnh đạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên ,

đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chơng trình hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định các năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thờng lập ra các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và

đào tạo nhân viên mỗi khi có những thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghê kỹ thuật, nhóm chức năng đào tạo và phát triển th-ờng thực hiện các hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn luyện và đào tạo các kỹ năng thực hành cho công nhân, bôì dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

c Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt

đẹp trong doanh nghiệp :

 Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lợng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đợc sự

đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức hoàn thành công

việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lơng cao, công bằng, kịp thời khen thởng các cá nhân

có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp, do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lơng, thiết lập và

áp dụng các chính sách lơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên nguồn nhân lực

 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên cải thiện môi trờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể với các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên đợc thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

Trong thế kỷ 21 các chức năng của quản trị nhân lực đợc u tiên phát triển trong các lĩnh vực sau:

- áp dụng thành quả cách mạng thông tin vào trong quản trị con ngời trong doanh nghiệp

- Phát triển và áp dụng chiến lợc nguồn nhân lực phối hợp với chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp và chi phí ngày càng gia tăng của quản trị nhân lực ( trong các lĩnh vực trả công lao động), kích thích đào tạo

- Phát triển môi trờng văn hoá phù hợp với môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Để thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân lực, bộ phận quản trị nhân lực bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng đều có những nhiệm vụ chủ yếu sau:

*Cụ thể hoá tuyên truyền chủ trơng hớng dẫn thực hiện các chủ trơng chính sách các văn bản, bản pháp qui của nhà nớc, đồng thời thu thập ý kiến, nguyện vọng của quần chúng, phản ánh lên trên nhằm hoàn thiện các chủ tr-

ơng chính sách đó

*Nghiên cứu để tham mu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong cách, tình hình nhân lực của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của đơn vị thông qua các khâu công việc

+ Tuyển chọn nhân lực

+ Xác định kỹ năng cần có cho một công việc

+ Quan tâm lợi ích và phục vụ ngời lao động

+ Chăm sóc sức khoẻ và chữa bệnh

+ Qui chế an toàn và ngăn ngừa tai nạn lao động

*Đánh giá quá trình quản trị nhân lực thông qua

+ Đánh giá thành tích từng ngời, từng tập thể nhỏ và toàn đơn vị doanh nghiệp nói chung

+ Mức đáp ứng yêu cầu nguyện vọng của ngời lao động

+ Thu thập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực,…

+ Phối hợp những bộ phận của quản trị nhân lực với các bộ phận quản

lý chức năng khác trong cơ cấu quản lý chung trên các lĩnh vực

+ Thuê mớn tuyển chọn phân công nhân lực

+ Đào tạo cán bộ nhân viên

+ Bổ sung lợi ích phúc lợi phụ

+ Tiền lơng và quản lý quĩ lơng (xếp bậc, mức lơng, cấp phát lơng).+ Sức khoẻ, an toàn, ngăn chặn sự sa sút sức khoẻ của ngời lao động và phát triển công tác an toàn lao động

+ Các dạng phục vụ ngời lao động

* Đánh giá và phân loại công việc ( nghề nghiệp mức độ phức tạp mức lơng) giúp giải quyết những tranh chấp về tiền lơng, về công việc và những phụ cấp tiền lơng, tiền thởng, phân chia lợi nhuận,…

* Dự đoán những biến động về nhân lực có ảnh hởng đến những hoạt

động sản xuất kinh doanh qua đó đề xuất những giải pháp khắc phục

* Dự trữ ngân sách chi phí cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực

* Xây dựng kế hoạch nhân lực hớng dẫn thực hiện tổng kết báo cáo quản trị nhân lực

* Xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo nguồn nhân lực nói chung

và cán bộ quản lý nói riêng

* Chăm lo sức khoẻ ngời lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

* Xây dựng chế độ tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng hợp

lý

* Đảm bảo an toàn về mặt xã hội luật pháp cho ngời lao động

II nội dung và những yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực

1 Nội dung công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những hoạt động nhằm xây dựng phát triển sử dụng đánh giá bảo toàn lực lợng lao động nói chung, nó đợc thể hiện qua những nội dung cơ bản sau:

a Hoạch định nhân lực:

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống công tác hoạch

định trong nền kinh tế thị trờng đợc sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt những sai lầm và lãng phí Tuy nhiên hoạch định không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo Hoạch định là quá trình suy nghĩ về phía trớc, là phơng pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm đa ra đờng lối phát triển theo mục tiêu mong muốn qua các hoạt động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trớc Các

kế hoạch dài hạn có thể đợc thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chơng trình ngắn hạn đợc điều chỉnh theo tín hiệu của thị trờng và tình hình hoạt động thực

tế của doanh nghiệp

Về phơng diện nhân lực công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc phơng hớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo doanh nghiệp có đợc đúng ngời cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trờng Thừa nhận việc đã làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lợng nhân viên không đáp ứng đợc nhu cầu sẽ ảnh hởng đến chất lợng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lợng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà hoạch định nguồn nhân lực còn phải đề ra các chính sách thực hiện các chơng trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với những phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả cao

b Phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực:

Sau khi hoạch định nhân lực để xác định nhu cầu lao động thì bớc tiếp theo đó là phân tích công việc, tuyển chọn ngời phù hợp với yêu cầu và tính chất của công việc Từ đó bố trí sử dụng ngời lao động vào những công việc cụ thể phù hợp với ngành nghề trình độ chuyên môn với phơng châm “ sử dụng

đúng ngời đúng việc” nhằm nâng cao hiệu quả và chất lợng công việc Cùng với công việc này là việc đánh giá kết quả công việc (kết quả sử dụng), sau đó

điều chỉnh việc sử dụng sao cho có hiệu quả hơn ( nh thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc…)

c Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo sự thích ứng con ngời với công việc cho trớc mắt cũng nh lâu dài Để thực hiện đợc công việc này trớc hết cần phải xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào chiến lợc phát triển của doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể Doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo với các đối tợng sau:

- Đối với cán bộ lãnh đạo cần phải đáp ứng đợc những chiến lợc nào của doanh nghiệp về kỹ thuật công nghệ tổ chức,…

- Đối với các cán bộ nghiệp chuyên môn cần phải căn cứ vào kế hoạch

đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp, đào tạo lại và nâng cao cần phải kết hợp với phơng pháp nghiên cứu và phải thu thập thông tin từ các nguồn sau:

Dựa vào nhu cầu quản lý dự kiến nguồn nhân lực

Dựa vào mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp

Dựa vào sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên

d Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất tinh thần, các phúc lợi

và dịch vụ, các bảo đảm về mặt nhà nớc và xã hội cho ngời lao động và sử dụng ngời lao động, các biện pháp tổ chức nhằm nâng cao tính sáng tạo của ngời lao động ( tiền lơng, tiền thởng, luật lao động kỹ thuật lao động, pháp luật bảo hộ lao động, hợp đồng lao động, tổ chức đội tự quản tham gia quản lý, )

e.Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực ( phòng quản trị nhân lực và quản trị viên nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp)

f. Các nội dung không đứng độc lập mà có quan hệ qua lại với nhau Tổng thể đó làm thành một hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những ngời làm việc trong tổ chức(doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời, nối kết những cố gắng của từng ngời thành cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công tác của tổ chức(doanh nghiệp)

2.Các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực

Công tác quản trị trong doanh nghiệp chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau trong môi trờng kinh tế vĩ mô, môi trờng nghành và hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp Việc nhận thức nhanh chóng và kịp thời các yếu tố để có các biện pháp đối phó hoặc tận dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của mình Môi trờng vĩ mô và môi trờng doanh ngành đợc xem là môi trờng bên ngoài của tổ chức, chính các yếu tố của môi trờng này đã

định hình, ảnh hởng và tác động đến mọi hoạt động của tổ chức Môi trờng bên trong bao gồm những yếu tố nội tại của tổ chức đó, chúng đợc hình thành trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu sự kiểm soát của tổ chức

a Môi tr ờng bên ngoài :Môi trờng bên ngoài bao gồm rất nhiều các yếu tố nhng ở đây ta chỉ xét những yếu tố chủ yếu tác động đến doanh nghiệp đòi hỏi các nhà lãnh đạo của

tổ chức, của doanh nghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý

+ Vấn đề dân số và lao động

Thờng ở các nớc nghèo dân số phát triển rất nhanh, lực lợng lao

động thấp, điều này trái ngợc hẳn với các phát triển nơi mà tỷ lệ gia tăng dân

số rất thấp, chất lợng lao động cao, giá lao động cao Hơn nữa sự d thừa lao

động ở các nớc nghèo dẫn đến xuất khẩu lao động làm cho lực lợng lao động ở các nớc phát triển đa dạng phức tạp do khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hoá, tài năng và tuổi tác, vì vậy công tác quản trị nhân lực càng phức tạp

+ Chính phủ và luật pháp:

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp nói chung và bộ luật lao

động nói riêng, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng

hệ thống luật pháp quốc gia của mình, mặt khác phải tôn trọng những qui định

về luật pháp quốc tế Các chính phủ đã rất quan tâm đến việc quản lý con ngời trong xã hội do đó các luật pháp về lao đông và luật bảo vệ ngời lao động đã ngày càng hoàn thiện hơn, ví dụ nh “ thách thức về cơ hội lao động bình đẳng”

mà cụ thể là “luật về cơ hội bình đẳng lao động” là thách thức đối với tất cả mọi doanh nghiệp và các phòng dân sự Nó có mục tiêu là cấm phân biệt đối

xử với ngời lao động, đòi hỏi phải đảm bảo một cơ hội lao động cho mọi ngời lao động Không đợc phân biệt chủng tộc, dân tộc, màu da, giới tính,

Bộ luật lao động của nớc ta đã đợc ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, nó điều chỉnh hành vi của ngời lao động và ngời sử dụng lao động

Có khá nhiều vấn đề nh ; hợp đồng lao động, kỹ thuật, giải quyết tranh chấp lao động, ngoài ra chúng ta còn có luật lao động đối với nhân dân Việt Nam làm trong các hãng có đầu t, liên doanh hay 100% vốn nớc ngoài

+ Điều kiện kinh tế:

Chu kỳ kinh tế hay chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất nhiều đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều h-ớng đi xuống, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc cho nhân viên nghỉ hoặc cho hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngợc lại, khi kinh tế phát triển hoặc có chiều hớng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất tăng cờng đào tạo huấn luyện nhân viên, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao động có trình độ, đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện

điều kiện làm việc

Hiện nay xu thế toàn cầu hoá đang ngày càng đợc mở rộng làm cho cạnh tranh đã mang tính quốc tế và ngày càng khắc nghiệt khiến cho doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt kịp thời hành vi và các phơng pháp sản xuất của mình để đa ra các sản phẩm có chất lợng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của ngời tiêu dùng Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng của con ngời cho nên nhiều doanh nghiệp đã một mặt giảm bớt số lợng lao động không cần thiết mặt khác đã biết thu hút hấp dẫn hay nói đúng hơn là giành giật những ngời tài giỏi về mình đồng thời phải thực hiện tối thiểu hoá các chi phí tiền lơng trong một đơn vị sản phẩm

+ Văn hoá xã hội:

Mỗi chế độ xã hội khác nhau có cách quản lý con ngời khác nhau, mỗi thời kỳ kinh tế khác nhau có cách quản lý khác nhau Do vậy, yếu tố văn hoá xã hội có tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, nó có thể kìm hãm hoặc tạo điều kiện cho ngời lao động phát triển.

Trong cơ chế tập trung bao cấp ở Việt Nam ngời lao động giỏi cha đợc phát huy hết khả năng của họ, cán bộ quản lý có tính ỷ lại, dựa dẫm, vì vậy đây

là sự lãng phí rất lớn về nguồn lực, tại các tổ chức doanh nghiệp cũng vậy,bầu không khí văn hoá của chúng chịu tác động mạnh mẽ của các giá trị văn hoá xã hội do đó ảnh hởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực của tổ chức

+ Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại mà khoa học kỹ thuật phát triển cực kỳ mạnh mẽ, đặc biệt là cách mạng thông tin, để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng các doanh nghiệp phải tích cực cải tiến kỹ thuật, thiết bị Sự thay đổi ảnh hởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức Nhà quản trị đứng trớc một yêu cầu là làm thế nào để huấn luyện đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải có thêm những nhân viên mới có khả năng và công việc tuyển mộ những ngời này là công việc khó khăn, phức tạp Mặt khác sự thay

đổi này còn dẫn đến một số kỹ năng công việc không còn cần thiết nữa., điều

đó có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa trong tổ chức

+ Khách hàng:

Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp bởi vì doanh số của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định của khách hàng Một trong những mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp đó là doanh số, doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên cuả mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp nhu cầu thị hiếu của khách hàng Số lợng khách hàng ảnh hởng lớn đến kế hoạch sản xuất cuả doanh nghiệp, nó quyết định đến khối lợng công việc mà

ngời lao động sẽ phải làm cho nhân viên của mình hiểu đợc rằng khách hàng

có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp

+ Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể có ảnh hởng lớn đến quản trị nhân lực tại Việt Nam, sở lao động thơng binh xã hội, liên đoàn lao

động, hội thanh niên, liên hiệp phụ nữ, cũng có những ảnh hởng nhất định

đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nhất là các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng lao động, điều kiện lao động, chính sách đãi ngộ, sa thải

+ Mục tiêu của doanh nghiệp:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào kể từ khi bắt đầu thành lập cũng đều xác

định cho mình những mục tiêu phát triển cụ thể và những mục tiêu này là một trong những yếu tố bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh, tài chính, quản trị nhân lực mỗi bộ phận chuyên môn đó phải dựa vào mục tiêu, mục đích của công ty để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình N h vậy bộ phận quản trị nhân lực phải nắm rõ mục tiêu của công ty để

đa ra những chính sách về nhân lực cho phù hợp từng giai đoạn, ví dụ nh một công ty khi mới thành lập và mục đích của nó là chiếm lĩnh thị phần thì nhiệm

vụ của bộ phận quản trị nhân lực là làm sao tuyển mộ đợc những nhân viên marketting, nhân viên nghiên cứu thị trờng giỏi, đa ra chế độ đãi ngộ nh thế nào để ngời nhân viên đó phát huy đợc tối đa khả năng của mình Hoặc một tổ chức công ích với mục tiêu hoạt động không phải để kiếm lời thì lại có những

yêu cầu về nhân viên với mức độ khác nhau nh cẩn thận, chăm chỉ, nhiệt huyết với công việc, nghĩa là nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức cũng tác động đến công việc quản trị

+ Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp:

Chính sách của doanh nghiệp thờng là các lĩnh vực thuộc về dân sự, vì thế nó ảnh hởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực, ngợc lại quản trị nhân lực dựa vào tình hình thực tế cũng có những tác động ngợc trở lại điều chỉnh các chính sách của doanh nghiệp cho phù hợp

Sau đây là một số chính sách ảnh hởng đến quản trị nhân lực:

- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

- Khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình

- Trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao

- Bảo đảm cho nhân viên trong công ty có những vị trí xứng đáng khi họ

có khả năng thực sự

+ Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp:

Mỗi công ty đều có bầu không khí văn hoá riêng Nó đợc định nghĩa

nh là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi của doanh ngiệp Văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh nh: Phong cách của ngời lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay thất bại của họ cũng nh của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của nhân viên nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp

và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa của doanh nghiệp Đối với những công ty có bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết định thờng đợc đa ra từ nhà quản trị cấp cao, cấp dới chỉ có nghĩa vụ thi hành, vì thế cấp dới và cấp trên thiếu tin tởng lẫn nhau, không phát huy đợc tính sáng tạo và khả năng tự giải quyết vấn đề của nhân viên, vì thế hoạt động của tổ chức khó đạt hiệu quả cao

Đối với những công ty có bầu không khí cởi mở , các đề xuất đợc đa ra

từ cấp dới sau đó cấp trên dựa vào đó để ra các quyết định, vì vậy cấp trên và cấp dới có sự tin tởng lẫn nhau, tính sáng tạo của nhân viên đợc giải quyết và phát huy để giải quyết các vấn đề mang lại hiệu quả cao

Bầu không khí văn hoá của công ty là một trong những vấn đề khá quan trọng vì nó ảnh hởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hởng đến sự thoả mãn của công nhân viên

Các tổ chức đoàn thể trong các doanh nghiệp ở Việt Nam sau đó đến

Đoàn thanh niên, hội phụ nữ các tổ chức này có ảnh hởng không nhỏ đến các chính sách về nhân lực của công ty, đặc biệt là ảnh hởng của công đoàn, công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ đảng nhng độc lập hơn nhằm mục đích mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên Vai trò của nó thông thờng là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tham dự các vấn đề chia tiền lãi, tiền thởng, tăng giảm lơng, qui định giờ làm việc, nghỉ ngơi, công đoàn hiện nay cha có vai trò tích cực trong việc bảo vệ quyền lợi của công nhân viên Tuy nhiên, luật lao

động năm 1994 đã cho phép đình công, do đó trong tơng lai vai trò của nó sẽ

ảnh hởng không nhỏ đến quản trị nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp

Tóm lại: Trong các lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong sản

xuất kinh doanh nói riêng, con ngời có vai trò rất quan trọng và quản lý con ngời là một vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn, nó bao gồm nhiều vấn đề nh tâm sinh lý, xã hội, đạo đức, Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải tìm cách dung hoà các mối quan hệ đó để huy động có hiệu quả năng lực của ngời lao

động vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

III Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

1.Yêu cầu khách quan của việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực

Trong thời đại ngày nay, khi các nguồn tài nguyên đã gần nh cạn kiệt ngời ta mới quan tâm đến việc sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên sao cho có hiệu quả nhất và lãng phí nguồn nhân lực đợc coi là lãng phí lớn nhất về tài

nguyên Bởi vì, khác với các nguồn tài nguyên khác tài nguyên con ngời nếu

nh biết sử dụng một cách có hiệu quả thì nó sẽ là vô tận và nó liên quan đến việc sử dụng các tài nguyên khác, bởi thông qua tri thức con ngời có thể tìm ra

đợc các biện pháp bảo vệ và sử dụng tài nguyên khi ý thức đợc rằng nó không phải là vô tận, thiếu nó sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh

Việc đánh giá có hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, nó liên quan đến việc đánh giá có hiệu quả sử dụng các tài nguyên khác, bởi vì không những đánh giá đợc thực tại sử dụng tài nguyên mà còn chỉ ra đợc khả năng và triển vọng sử dụng các tài nguyên khác trong tơng lai, thấy đợc các yếu tố tác động tới quá trình sử dụng tài nguyên trong quá trình sử dụng nhân lực, từ đó đề ra những định hớng về đầu t cho vấn đề quản lý, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Ngày nay, khi tri thức khoa học và thông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lợng sản xuất thì vấn đề này lại càng trở nên quan trọng gấp bội vì cấu thành trong các sản phẩm, dịch vụ phần lớn là tri thức con ngời so với các yếu tố truyền thống cấu thành trong sản phẩm nh vốn, tài nguyên, nhiên liệu, vì vậy kết quả sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với chi phí nhân lực bỏ ra ban đầu luôn là mục tiêu cần đạt đối với doanh nghiệp nói riêng và đối với nền kinh tế nói chung

2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

a.Chỉ tiêu về năng suất lao động:

Năng suất lao động có thể tính theo giá trị, hiện vật, thời gian Thông thờng thì ngời ta tính năng suất lao động của cá nhân theo giá trị vì theo cách này rất thuận lợi cho kế toán, thống kê, nhng lại không chính xác nếu nh có sự biến đổi giá cả Vì vậy phải loại trừ ảnh hởng của giá cả khi tính năng suất lao

động, thông qua chỉ tiêu năng suất lao động sẽ xác định đợc:

+ Nhu cầu cần có về nguồn nhân lực

+ Khả năng tiết kiệm chi phí với lao động, tăng thu nhập với ngời lao

động

b.Chỉ tiêu tiền l ơng:

Bao gồm các chỉ tiêu sau:

+ Tiền lơng danh nghĩa

+ Tiền lơng thực tế

+ Thu nhập thực tế

Chỉ tiêu này cho ta thấy khả năng sử dụng tài nguyên nhân lực, khả năng tái sản xuất sức lao động và khả năng duy trì phát triển, tái sản xuất mở rộng nguồn nhân lực

c.Các chỉ tiêu khác:

Ngoài 2 chỉ tiêu phổ biến trên còn có các chỉ tiêu sau :

+ Cơ cấu nguồn nhân lực

+ Đầu t cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Chỉ số phát triển nguồn nhân lực HDI

+ Giá trị gia tăng bình quân đầu ngời

+ Chi phí lao động

+ Mức độ sử dụng quĩ thời gian lao động

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong lực lợng lao động của doanh nghiệp

+ ý thức thực hiện kỷ luật lao động

Chơng 2

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cơ khí ngô

Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là AVIAT- tên của một nhà

t bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động Trong quá trình làm việc ở AVIAT, do không chịu đợc sự áp bức bóc lột của bọn chủ t bản, công nhân nhà máy dới sự lãnh đạo của Đảng, đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã

đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ t bản , Ngô Gia Tự

là tấm gơng sáng soi đờng cho công nhân vừa đấu tranh vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máy bây giờ

Nhiệm vụ chủ yếu của nhà máy là sản xuất phụ tùng ô tô, cụ thể là sản xuất 23 mặt hàng của 15 mác xe với nhiều loại sản phẩm khác nhau Ngoài ra nhà máy còn mở thêm phân xởng đại tu máy công cụ sản xuất các phụ tùng cho máy kéo Bông Sen phục vụ nông nghiệp Những năm đầu thập kỷ 70, do yêu cầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ và làm theo lời di chúc thiêng liêng của Bác Hồ, nhà máy đã nỗ lực phấn đấu sản xuất kinh doanh với các phong trào thi đua “ 3 điểm cao”, năng suất cao, ngày công cao, chất lợng tốt- tiết kiệm nhiều và đã giành đợc những kết quả đáng khích lệ với tổng giá trị sản l-ợng năm 1972 vợt mức kế hoạch 110,9%, năm 1973 là 102,7% và năm 1974 là

105,01% Năm 1975, nhà máy đợc khôi phục lại đẩy mạnh sản xuất, lúc này nhà máy mới chính thức đợc coi là đơn vị làm ăn có hiệu quả với giá trị tổng sản lợng là 139 % so với năm 1973 và giá trị sản lợng hàng hoá là 140% so với năm 1973.

Theo luật tổ chức chính phủ ngày 30-9-1992, qui chế về thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nớc ban hành kèm theo nghị định 388/HĐBT ngày 20-11-1991 của Hội Đồng Bộ Trởng (nay là chính phủ) và theo thông báo

đồng ý thành lập doanh nghiệp nhà nớc số 79/TB ngày 19/3/1993 của văn phòng chính phủ, nhà máy ô tô Ngô Gia Tự chính thức thành lập với tên gọi là nhà máy Ngô Gia Tự

Tổng số vốn kinh doanh khi thành lập là 4,134 tỉ đồng, trong đó:

- Vốn cố định : 3,447 tỉ đồng

- Vốn lu động : 687 triệu đồng

Vốn kinh doanh đợc hình thành từ các nguồn:

- Nhà nớc cấp: 1,695 tỉ đồng

- Doanh nghiệp tự bổ sung:2,439 tỉ đồng

Các mặt hàng sản xuất kinh doanh của nhà máy gồm có: sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị, phơng tiện, công trình giao thông vận tải; sửa chữa, lắp ráp ô tô, xe gắn máy và sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác; mua bán

ô tô, xe gắn máy các loại

Ngày 15 tháng 6 năm 1996, theo qui định 22/CP ngày 22/3/1994 của chính phủ qui định về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quản lý nhà nớc và cơ cấu tổ chức bộ máy của giao thông vận tải, theo quyết định 5239QĐ/TCCB-LĐ ngày 23/12/1995 của bộ GTVT, Nhà máy Ngô Gia Tự đợc đổi tên thành

“Công ty cơ khí Ngô Gia Tự“ trực thuộc Tổng Công Ty cơ khí và vận tải – Bộ Giao Thông Vận Tải

Nh vậy, cùng với sự vận động của nền kinh tế thị trờng và trớc sự biến

đổi của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đã từng bớc biến đổi bộ máy tổ chức của mình cho phù hợp với

điều kiện hiện tại và điều này ảnh hởng không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực của Công ty Để nghiên cứu sâu hơn vấn đề này, chúng ta xem xét các đặc

điểm liên quan đến quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành lập đến nay

2 Những đặc điểm cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực

a.Về lực lợng lao động của công ty:

Trớc năm 1995, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một đơn vị đợc Bộ Giao Thông Vận Tải xếp là doanh nghiệp nhà nớc hạng 1, là một trong 2 đơn vị có lao động nhiều, của liên hiệp các xí nghiệp cơ khí giao thông vận tải.Với lực l-ợng lao động trên 1000 ngời gồm nhiều chuyên môn cơ khí đợc đào tạo từ tr-ờng cơ khí ô tô, cơ khí đóng tàu và đặc biệt là đợc đào tạo, kèm cặp tại trờng kèm cặp của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự Học sinh tốt nghiệp các trờng trên đa

số trẻ nhng cũng không ít là lao động lớn tuổi đợc đào tạo lại sau khi ở chiến trờng về ( nh quân đội, thanh niên xung phong, cán bộ công nhân viên ngành giao thông vận tải phục vụ chiến dịch)

Từ giữa những năm 80 của thế kỷ 20 việc chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng đã làm cho các doanh nghiệp nhà nớc gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề giải quyết việc làm cho ngời lao động Trớc khách hàng vì khách hàng đã đợc định sẵn và những ngời lao động làm việc hầu nh chỉ biết sản xuất mà không cần quan tâm đến sản phẩm mình sản xuất ra có đủ chất lợng hay không Tình trạng chung thờng có ở các doanh nghiệp nhà nớc

là có nhiều lao động không có đủ sức khoẻ để tham gia sản xuất hoặc thiếu trách nhiệm với công việc vẫn đợc hởng lơng đều đặn

Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, không còn chế độ bao cấp hoàn toàn nữa, một số doanh nghiệp nhà nớc đã phải giải thể do không tạo đợc việc làm cho công nhân viên, hơn nữa sản phẩm sản xuất ra không tìm kiếm đợc khách hàng vì không còn phù hợp với điều kiện hiện tại

Đối với Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, nhiều mặt hàng truyền thống của Công ty đã không còn thích hợp và không còn đợc thị trờng chấp nhận, trớc kia những sản phẩm này của Công ty đợc sản xuất hàng loạt và toàn bộ sản phẩm

đều đợc mua bởi Xí nghiệp vật t và phụ tùng cơ khí Đức Giang ( đây là khách

hàng cho nhà nớc định sẵn), Công ty đứng trớc khó khăn lớn nhất là tìm kiếm khách hàng và xác định sản phẩm mũi nhọn để từ đó giải quyết công ăn việc làm cho một số cán bộ công nhân viên khá đông đảo Vì vậy, một mặt Công ty vẫn phải duy trì sản xuất mặt hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng, mặt khác đổi mới sản xuất kinh doanh sang các lĩnh vực khác.

Thực hiện theo nghị định 36 HĐBT và 176 HĐBT nhằm khắc phục một số khó khăn, Công ty đã giảm biên chế gần 600 lao động không đủ sức khoẻ, trình độ dới các dạng : nghỉ hu, nghỉ mất sức, thôi việc ( bao gồm: thôi việc để đi học, đi nớc ngoài, hởng trợ cấp 1 lần, đào tạo lại nghề ) Song song với công việc này, Công ty đã tuyển dụng thêm một số lao động có trình độ tay nghề cho lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, cũng vì vậy nên số lợng lao động của Công ty đã giảm dần theo các năm, thể hiện qua các bảng sau:

Nguồn: Báo cáo lao động-việc làm - Công ty cơ khí Ngô Gia Tự.

Nh vậy, số lao động không có việc làm vẫn còn tồn tại rất nhiều ở Công

ty , đặt ra vấn đề khó khăn của Công ty là làm thế nào để giải quyết việc làm cho số lao động này

Để tìm ra phơng pháp giải quyết, công ty đã tiến hành phân loại lao

động nhằm xác định số lợng lao động cần thiết và đủ tiêu chuẩn làm việc lao

Loại C: Có ý thức, sức khoẻ có hạn chế: 25 ngời

Loại D: Sức khoẻ yếu, không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ: 15

ng-ời

Tổng của 4 loại: 190 ngời

Nhóm 2: Nhóm 2 là lao động có độ tuổi từ 40 trở xuống, đợc phân

thành các loại:

- Có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, nghề đào tạo công ty có nhu cầu và cha có việc làm ổn định: 20 ngời

- Có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, nghề đào tạo nhng có việc làm ổn

định, làm bên ngoài không có nhu cầu trở lại công ty: 58 ngời

- Có sức khoẻ, có tay nghề, đang theo học các trờng đại học: 6 ngời

- Sức khoẻ yếu, ngành nghề đợc đào tạo công ty không có nhu cầu: 5 ngời

Tổng số lao động phân nhóm 2: 89 ngời

Nhóm 3: Là lao động có độ tuổi từ 41 đến 55 tuổi (đối với nữ ) đến 60

tuổi ( đối với nam )

- Lao động có độ tuổi từ 41 đến 50: 50 ngời

- Lao động có độ tuổi từ 51 đến 55: 3 ngời

- Lao động trên 55 tuổi: 1 ngời

Tổng số lao động nhóm này là: 54 ngời

Nhóm 4: Lao động ý thức kỷ luật kém, công ty có giấy mời nhiều lần nhng không đến làm việc, hoặc đến làm việc 1 đến 5 ngày tự ý nghỉ: 5 ngời

Tổng số lao động của công ty đến thời điểm 31/12/2001 là 338 ngời.Ngoài cách phân loại này Công ty còn tiến hành phân loại đội ngũ cán

bộ khoa học kỹ thuật nh sau:

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ

N

ữSản

Nguồn: Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Nh vậy, cán bộ ở trình độ đại học chiếm đa số điều này phản ánh nhu cầu sử dụng cán bộ có trình độ của Công ty tơng đối lớn Nam giới chiếm đa

số phản ánh tính nghề nghiệp phù hợp với một Công ty cơ khí

Việc phân loại lao động là một công việc thực sự cần thiết đối với Công

ty, giúp cho Công ty xác định nhu cầu lao động và giải quyết việc làm cho

ng-ời lao động, cũng là giảm bớt khó khăn cho Công ty nói chung và ngng-ời lao

7 phòng ban đó là:

- Phòng kế hoạch đầu t

- Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy

Trong 7 phân xởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy đợc bố trí theo dạng phân xởng cơ động mềm do phòng kế hoạch Đầu t quản lý khi có việc thì đợc điều về phân xởng, khi không có việc lại trả lại đơn vị cũ để 1 quản đốc phân xởng

Để nắm rõ hơn về cơ cấu bộ máy quản lý tổ chức của công ty ta có sơ

đồ nh sau:

Tổ chức bộ máy

Giám Đốc

Tài chính

Tổ chức LĐ

tiền lương

Văn phòng tổng hợp

Ban bảo vệ QSTV

Phân xưởng cơ khí 3

Phân xưởng cơ điện dụng cụ

Phân xưởng bảo dưỡng

ô tô

xe

Ban dịch vụ

Dây chuyền lắp ráp

xe gắn máy

Trong đó biên chế gồm 8 ngời:

kỹ thuật theo qui định, dự trù và quản lý dụng cụ đo lờng Bên cạnh đó xây dựng quản lý các loại định mức: vật t, lao động, sửa chữa thiết bị quản lý sử dụng thiết bị trớc và sau khi sửa chữa.

Biên chế gồm 8 ngời:

- 1 trởng phòng

- 1 phó phòng

- 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ

- 1 chuyên viên thanh tra pháp chế

- 1 kỹ s an toàn đào tạo

Biên chế của phòng này gồm 5 ngời:

f Ban bảo vệ - quân sự tự vệ:

Tham mu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của công ty và công tác quân sự tự vệ

tr-ứng đợc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trờng trong và ngoài nớc Chính vì vậy yếu tố thành lập các phòng ban đặc biệt là các phân xởng sản xuất là vô cùng quan trọng, dới đây là chi tiết từng phân xởng hoạt động có hiệu quả của công ty:

Nhiệm vụ chính:

Đó là sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng nh các sản phẩm cơ khí khác

Mặt khác phân xởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho

- Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa

- Chế thử các sản phẩm mới trớc khi đa vào sản xuất chính thức

- Đào tạo và bồi dỡng nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị

Phân xởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất công tác:

Dự kiến sản lợng hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa , phục vụ dịch vụ) là: 500 triệu VND.

Tổng số lao động là 18 ngời Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND

+ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy:

Nhiệm vụ chủ yếu:

Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe giữ hàng hoá, dây chuyền lắp ráp đợc bố trí theo dạng phân xởng cơ động mềm do phòng kế hoạch đầu t quản lý, khi có việc điều xe về phân xởng và khi hết việc trả xe lại

đơn vị cũ

Với bộ máy tổ chức quản lý nh vậy, Công ty cũng đã đạt đợc những thành tựu nhất định Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, Phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đa ra ph-

ơng án bổ sung nhân sự, sau đó đa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên Các đối tợng có nhu cầu sẽ đợc kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó, nếu đạt

sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật do công

ty trực thuộc Tổng công ty Bộ giao thông vận tải giới thiệu Đó là khối hành chính, còn đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu quản lý lao động dới sự chỉ đạo từ trên đó là Giám đốc và sự t vấn của Phòng tổng hợp cũng nh của Phòng tổ chức tiền lơng Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và ngời quản lý, hàng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề qua đó nâng bậc hay cử cán bộ đi học thêm ở các trờng đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ ( đối với cán bộ ) tay nghề ( công nhân trực tiếp sản xuất )

Đối với cán bộ viên chức hay ngời lao động sản xuất, ngoài những ngày

lễ , tết … nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lơng vì Công ty thực hịên chế độ hạch toán kinh tế

c.Các ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất

Ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất có vai trò đặc biệt quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, một mặt khác nó liên quan đến công tác quản trị nhân lực nh: Tuyển chọn, sử dụng lao

động, xây dựng quy chế và điều kiện lao động cho toàn doanh nghiệp

Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đợc tổ chức theo hình thức Quốc doanh với giấy phép kinh doanh bao gồm các ngành nh: Sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị – Phơng tiện cho công trình giao thông vận tải; sửa chữa lắp ráp ô tô,

xe gắn máy, sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác, mua bán ô tô, xe máy