Một số biện pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tư Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng

Luận Văn: Một số biện pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tư Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng

Lời mở đầu

Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗiquốc gia Điều đó bắt nguồn từ vai trò của con ngời trong sự phát triển Con ngờivừa là động lực vừa là mục tiêu và nếu thiếu một trong hai điều kiện đó thì sẽ không

có sự phát triển Tuy nhiên nguồn nhân lực phát huy đợc vai trò của nó không phải

-u thế về số lợng mà là ở chất lợng Khi ng-uồn nhân lực có q-ui mô lớn nhng chất ợng thấp thì lại trở thành nhân tố hạn chế sự phát triển Do đó vấn đề đặt ra đối vớimỗi quốc gia phải thờng xuyên chăm lo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đáp ứngyêu cầu phát triển của xã hội Nớc ta là nớc có nền kinh tế đang phát triển nguồn tàinguyên thiên nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt Vìvậy sử dụng nguồn nhân lực thế nào mới là hợp lý điều đó phụ thuộc nhiều vàocông tác lãnh đạo và quản lý Phải thấy rằng năng lực của những nhà lãnh đạo vàquản lý là làm thế nào để lãnh đạo và duy trì có hiệu quả cách tổ chức con ngời

l-Trong hoạt động kinh tế ta thấy có sự chuyển từ những thông số vật chất bênngoài con ngời sang những vấn đề bên trong con ngời Liên quan đến những hiểubiết và hoạt động sáng tạo của con ngời, không ngừng nâng cao sức lao động, hìnhthức sử dụng linh hoạt “nguồn lực tiềm năng” của con ngời, kết hợp sự nỗ lực chungcủa tập thể quần chúng công nhân Quan tâm đến các yếu tố văn minh thẩm mỹcủa sản xuất và chất lợng công việc và những vấn đề quan tâm của các nhà sản xuấtkinh doanh hiện đại

Quản lý tốt nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng củaquản lý kinh doanh tại các loại hình doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực tốt cóhiều quả sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động và nâng cao vật chất tinh thần,phúc lợi cho ngời lao động

Kết hợp với sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã đợchọc tập và thông qua đợt thực tập tại Công ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu

xây dựng em đã chọn đề tài nghiên cứu : Một số biện pháp hoàn thiện quản lý“

nguồn nhân lực tại Công ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng ”

Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý của Công ty

để từ đó có những đánh giá, nhận xét, đề xuất và những giải pháp thích hợp giúpcho việc quản lý nguồn nhân lực của công ty đợc tốt hơn Tháo gỡ đợc những khókhăn, những mặt còn yếu kém từng bớc đa Công ty phát triển xứng đáng là đơn vị

dẫn đầu trong lĩnh vực t vấn trong nớc Có đủ năng lực để cạnh tranh trên thị trờngtrong và ngoài nớc.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo kết cấu bài viết đợc chia làm 3chơng :

Chơng I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực

Chơng II : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong Công ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng

Chơng III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực ở Công Ty T Vấn Xây dựng Công trình Vật liệu xây dựng

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn tới:Thầy giáo Mai Văn Bu, các bác,

các cô chú Phòng tổ chức hành chính trong công ty đã tận tình hớng dẫn và chỉ bảotận tình để em hoàn thành đề tài này

Chơng I : lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực

1 các khái niệm

1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm

Nguồn nhân lực đợc hiểu theo với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời

cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinhthần đợc huy động vào quá trình lao động

Trong doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đợc thể hiện qua thể lực và trí lực

Thể lực: Là sức khoẻ của con ngời phụ thuộc vào các yếu tố nh mức sống,thu nhập, chế độ nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, các dịch vụ khác

Trí lực : Thể hiện qua kiến thức( trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn ngoạingữ, tin học), kỹ năng tay nghề ( thể hiện qua việc thành thạo trong một công việcnào đó ), tác phong làm việc (thể hiện qua việc tuân thủ các qui định hàng ngày làm

việc có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình hay không thái độ với việc

đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức mình đoàn kết hay không)

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lực tàichính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất ….) bởi:.) bởi:

Số lợng nhân lực : Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn đợc trả công và đợcghi vào danh sách nhân sự của tổ chức

Cơ cấu tuổi nhân lực : Đợc biểu thị ở số lợng nhân sự ở những độ tuổi khácnhau

Chất lợng nguồn nhân lực : Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong

tổ chức, thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trongcủa nguồn nhân lực Chất lợng của nguồn nhân lực đợc thể hiện thông qua một sốyếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹthuật của nguồn nhân lực

Cơ cấu cấp bậc nhân lực : Bao gồm số lợng nhân lực đợc phân chia từ cấp caocho đến cấp thấp và đến những ngời lao động nhân viên trong tổ chức Cơ cấu nàyphản ánh các bớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức

Nhân lực là nguồn có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của một tổchức đồng thời hoạt động của bản thân nó thờng bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạonên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụng nguồn nhân lực cóhiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong cácchức hiện nay

1.1 3 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời và là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất của sự phát triển cuảe doanh nghiệp.Vai trò của nó bắt nguồn từvai trò của yếu tố con ngời

Con ng ời là động lực của sự phát triển :

Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy Pháttriển kinh tế xã hội đợc dựa trên nhiều nguồn lực : Nhân lực, vật lực (công cụ lao

động, đối tợng lao động, tài nguyên thiên nhiên v.v….) bởi:),tài lực (tài chính, tiềntệv.v.) , song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự phát triển.Những nguồn lực phát muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực conngời Sản xuất ngày càng phát triển, phân công lao động ngày càng chi tiết, hợp tácngày càng chặt chẽ tạo cơ hội để chuyển dần hoạt động của con ngời cho máy móc

thiết bị thực hiện làm thay đổi tính chất lao động tuy nhiên không thể tách rời khỏicon ngời vì

- Chính con ngời đã tạo ra máy móc thiết bị đó Điều đó thể hiện mức độhiểu biết và chế ngự tự nhiên của con ngời

- Ngay cả với những thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra củacon ngời thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động của con ngời mới phát huy tác

động của chúng và đa chúng vào trong sản xuất, sinh hoạt

Con ng ời là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là nhằm mục tiêu phục vụ con ngời,làm cho cuộc sống con ngời ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh dẫn đếnmối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức độ phát triển của sản xuấtquyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con ngời lại tác độngmạnh mẽ đến sản xuất, định hớng phát triển sản xuất trong qua quan hệ cung cầuhàng hoá trên thị trờng

Nhu cầu của con ngời là vô cùng phong phú và đa dạng và thờng xuyên tănglên, nó bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, về số lợng chủng loại hàng hoácàng ngày càng đa dạng, phong phú điều đó tác động tới quá trình phát triển kinh

tế xã hội

Yếu tố con ng ời trong phát triển kinh tế xã hội

Con ngời không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức độchế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ con ngời, mà còn tạo ra những điều kiện

để hoàn thiện chính bản thân con ngời Nh vậy động lực mục tiêu của sự phát triển

và tác động của sự phát triển tới bản thân con ngời cũng nằm trong chính bản thâncon ngời Điều đó lý giải tại sao con ngời đợc coi là yếu tố năng động nhất quyết

định của sự phát triển

Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện :

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống : Một con ngời có năng lực nghềnghiệp mà doanh nghiệp cần có là một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ độnglàm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trờng của tổchức và văn hoá của doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọngnhất của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Giá trịgia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận càng lớn mà giá trị gia tăng phảidựa vào chất lợng và kết quả của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc : Việc quản lý nguồn nhânlực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp cùng với sựhình thành của kinh tế tri thức sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vaitrò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực của ngời lao động bị suy giảm so với thời kỳcông nghiệp hoá và vai trò tri thức của ngời lao động tăng lên Dẫn đến nguồn nhânlực đặc biệt là nguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật càng cao càng trởthành nguồn lực quan trọng nhất có ý nghĩa chiến lợc trong xã hội ngày nay và cảsau này

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận : Xã hội không ngừng tiến lên, doanhnghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con ngời là vô tận chu trình sáng tạocái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn Sự phát triển của tri thức là vôhạn và việc khai thác nguồn nhân lực cũng là vô hạn Khoa học không ngừng pháttriển năng lực học tập của con ngời cũng không ngừng đợc nâng cao và những ngờichịu khó học hỏi nâng lực chuyên môn tất nhiên sẽ phát triển nâng lên

1.2 Quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, pháttriển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đ -

ợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

1.2.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực

Đối với doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những yếu tố xác địnhmối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó Tại một thời điểm nào

đó tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt

động trong tổ chức Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhânlực có kỹ năng đợc xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổchức Quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lợc liên quan đến tất cả việc triểnkhai nhân lực cho hoạt động của các tổ chức

Đối với ng ời lao động

Thực hiên tốt các yêu cầu quản lý nguồn nhân lực giúp cho ngời lao độnglàm tốt nhiệm vụ của mình cũng nh quan tâm đến các lợi ích mà mình đợc hởng

Tạo ra năng suất lao động cao, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thu nhập khôngnhững ổn định mà còn cao Đời sống đợc cải thiện nâng cao, các mặt sinh hoạt đợc

đáp ứng

Đối với xã hội

Các nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngời ngày càng đợc cải thiện nângcao Do đó con ngời có điều kiện để hoàn thiện bản thân, thúc đẩy tiến bộ khoa học

kỹ thuật làm cho xã hội phát triển Thu nhập của ngời lao động tăng do các tổ chức

đáp ứng tốt yêu cầu của ngời lao động và ngợc lại Làm cho nâng cao mức sốngtoàn xã hội

Quản lý nguồn nhân lực có vai trò ủng hộ mục đích của sản xuất, đồng thờiủng hộ những nguyện vọng của ngời lao động Lợi ích của ngời lao động có đợc

đảm bảo thì lợi ích của sản xuất, của nhà nớc mới đợc đảm bảo theo

Một cơ chế quản lý không cân đối với các lợi ích thờng đem lại hậu quả tiêucực, thủ tiêu tính tích cực sáng tạo của ngời lao động, làm suy sụp tổ chức, dẫn đếnxây dựng lại cơ cấu tổ chức và phá vỡ những liên hệ kinh tế mới trong tập thể củadoanh nghiệp

1.2.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực bao gồm:

- Phân tích công việc

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

- Sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Trả công cho ngời lao động

- Phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động

1.2.3.1 Phân tích và đánh giá công việc

a Khái niệm: Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công

việc đó qua quan sát theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả

Sau đó phát cho ngời lao động thông qua ngời giám sát

B

ớc 3: Phỏng vấn ta phỏng vấn cả ngời lao động lẫn nhà quản lý

B ớc 4: Quan sát ngời lao động

B ớc 5: Viết ra những pghác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn về chuyên môn bao gồm: Những yêu cầu của công việc( trình độ giáo dục, bằng cấp đào tạo, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng thực hành, thái độ và thói quen….) bởi:

Những yêu cầu về thân thể: Điều kiện làm việc, sự sử dụng sức cơ thể

Tiêu chuẩn thực hiện công việc : Những sản phẩm những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lợng chất lợng và thời gian trung bình đòi hỏi mỗi công việc

B

ớc 8: Bớc này cần tập hợp ý kiến của các thành viên để đa ra bản thảo cuối cùng

1.2 3.2 Lập chiến l ợc nguồn nhân lực

Khái niệm : Chiến lợc nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức

lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử sụng con ngời có hiệu quả nhằm

hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Vai trò: Khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị

động phản ứng, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồn nhânlực nh thế nào nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra

Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lợc Để thực hiện tốt mục tiêu chiến

l-ợc nào đó, tổ chức sẽ theo duổi một mục tiêu chiến ll-ợc nguồn nhân lực nhất định đểthuê, sa thải, đào tạo, khen thởng động viên nhân lực trong tổ chức

Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, cácchơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không ?

Giúp tổ chức xác định đợc cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảngcách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tơng lai về nguồn nhân lực của tổ chức

Khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến

Một chiến lợc nguồn nhân lực tốt trong tổ chức có liên quan đến mọi cấptrong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trởng nhanh, uy tíncao và tăng cờng tổ chức hợp tác với các tổ chức khác

Nội dung của lập chiến lợc :

B ớc 1 : Xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực : Từ sứ mệnh và mụctiêu chiến lợc của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lợcnguồn nhân lực

B

ớc2 : Phân tích môi trờng dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn,(2) tần suất của sự biến động, (3)mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp

- Tính đa dạng của lực lợng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc quốc tịch

- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trờng: Số lợng, chất lợng

- Phân tích xu hớng toàn cầu hoá dẫn đến xu hớng thiết kế lại tổ chức, đàotạo mang tính quốc tế, thuê mớn lao động ở thị trờng nớc ngoài

- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức

- Phân tích văn hoá của tổ chức liên quan đến những qui định giá trị chuẩnmực , triết lý và môi trờng làm việc trong tổ chức

- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dỡng nhân lực hệ thốnglơng bổng phúc lợi an toàn và sức khoẻ

- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyềntrong tổ chức

B ớc 6 : Hình thành chiến lợc nguồn nhân lực

1.2.3.3 Định biên

a Tuyển mộ

- Tuyển mộ nguồn nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm

- Tuyển mộ cần phải theo sát với chiến lợc và các kế hoạch nguồn nhân lực

Để tiết kiệm thời gian và chi phí các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào nhữngngời nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu

a.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và các đặc điểm công việc tuyển mộ Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợc những thôngtin mô tả cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quantrọng của các nhiệm vụ yêu cầu công việc

- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụthể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm quan trọng củatừng kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

a.2 Các nguồn tuyển mộ

Ngoài giải pháp chính là tuyển thêm nhân lực, trớc khi tuyển mộ tổ chức cóthể sử dụng nhiều giải pháp để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực nhlàm thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê nhân lực ở các tổ chức khác, thuê tuyểnnhân lực tạm thời

- Nguồn nội bộ: Thờng dới hình thức thăng tiến hoặc lu chuyển nhân lực

Tổ chức sẽ niêm yiết những công việc còn trống và khuyến klhích mọi ngời trong tổchức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ Tuyển mộ trong nguồn này đợc

sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một ngời nào đó thì cách tốtnhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức

- Nguồn bên ngoài :Bạn bè hoặc ngời thân quen của nhân lực đang hoạt độngtrong tổ chức : Đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổchức về bạn bè mình

Nhợc điểm : Dễ dẫn tới thiên vị hoặc cảm tởng không tốt trong nhân viên khibạn bè, họ hàng mình không đợc chấp nhận vào làm việc

Nhân viên cũ của tổ chức : Đây là cách tuyển những ngời đã từng làm việccho tổ chức, có thể trớc đây họ bị thải, giảm biên chế hay bị dừng do mùa vụ hoặc

bỏ việc Nhân lực loại này thì phải đựơc sự quản lý của những ngời quản lý có kinhnghiệm

Tuyển mộ ở các trờng đại học, cao đẳng đây là nguồn quan trọng của các tổchức hiện nay đợc sử dụng ở nhiều nớc phát triển Các tổ chức lớn thờng có cácchuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trờng đại học, kỹ thuật và hớng nghiệp

để tuyển mộ nhân viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc

Tuyển mộ những ngời là khách hàng của tổ chức đây là một trong nhữngnguồn tuyển mới Khách hàng là những ngời đã quen với tổ chức

Tuyển mộ từ những nguồn khác : Bằng cách thông qua quảng cáo trêntruyền hình, báo chí để thu hút những ngời cần tìm việc, thông qua các tổ chức làmdịch vụ tuyển mộ để tuyển ra những nhân đợc đầy đủ tiêu chuẩn

b Tuyển chọn nhân lực

Yêu cầu : Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể

lầm việc với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, vớidoanh nghiệp

- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp vớinhiệm vụ đợc giao

- Nếu tuyển không kỹ tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức

ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả về kinh tế cũng nh xã hội

Hình thức tuyển chọn

b.1 Dùng th giới thiệu hoặc tiến cử :Hình thức này có giá trị thấp

b.2 Đơn xin việc : Đây là hình thức đợc xem nh các ứng cử viên có thoả mãn

điều kiện hay không Vì đơn xin việc đề cập đến những công việc quá khứ, lý lịch,bằng cấp và giấy chứng chỉ về bằng cấp chuyên môn của ngời xin việc

b.3 Phỏng vấn có hai loại

- Phỏng vấn ban đầu : Để loại trừ những ngời không có đủ điều kiện vàchú ý đến những ngời có đủ chất lợng có thể thuê và làm đợc việc

- Phỏng vấn đánh giá đợc tiến hành để duyệt lại mọi vấn đề thuộc về khảnăng của ngời xin việc Việc này cho phép ngời phỏng vấn ra quyết định cuối cùng.Phỏng vấn này thờng kéo dài 30 đến 60 phút

- Những loại phỏng vấn chính: Theo mẫu và không theo mẫu hớng dẫn.Loại phỏng vấn theo mẫu đợc sử dụng trong phỏng vấn ban đầu theo một đề cơngtrớc về toàn bộ câu hỏi Còn phỏng vấn không theo mẫu hớng dẫn, phỏng vấn theocâu hỏi mở, bộ phận quản lý nguồn nhân lực sử dụng những câu hỏi dễ hiểu vàkhuyến khích ngời đợc phỏng vấn cung cấp thông tin đầy đủ và thích hợp về nghề

nghiệp Cả phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu đều đợc dùng trongphỏng vấn đánh giá Đối với vị trí làm công tác quản lý, loại phỏng vấn không theomẫu đợc chú ý nhiều hơn trong khi đó các vị trí khác thì theo mẫu nhiều hơn

- Mục đích của phỏng vấn : Chất lợng con ngời nh thế nào, trình độ họcvấn, kinh nghiệm làm việc, sự hoà nhập với mọi ngời, định hớng nghề nghiệp

- Nhợc điểm: Các ý kiến đánh giá của những ngời phỏng vấn là khác nhau

và mang tính chủ quan Kinh ngiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng cửviên này sang ứng cử viên khác

b.4 Kiểm tra lý lịch : Đây là phơng pháp kiểm tra kết quả lao động, phần thởnghình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trìnhtuyển chọn

b.5 Hình thức trắc nghiệm : Bao gồm trắc nghiệm những kiến thức tổng quát,trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năngchuyên môn, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắcnghiệm về sở thích nghề nghiệp ….) bởi:

b.6 Câu hỏi tình huống : Đây là hình thức có ý nghĩa nhất trong việc tuyểnchọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào với tình huống đề ra b.7 Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng : Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ

có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng

cử viên Hình thức này tốn kém nhng lại có giá trị cao

Trong quá trình tuyển chọn có thể kết hợp nhiều hình thức với nhau dựa trênhai phơng pháp Thứ nhất là phơng pháp “da vợt rào” Phơng pháp này đòi hỏi để

đợc tham gia vòng kiểm tra sau thì phải vợt qua đợc vòng kiểm tra trớc Vì vậy cáchình thức tuyển chọn nói trên cần phải đợc sắp xếp theo trình tự nhất định Thứ haiphơng pháp thống kê, phơng pháp này cần những thông tin từ các vòng kiểm tra tr-

ớc và công việc sẽ đợc dành cho ứng cử viên nào có tổng số điểm cao nhất

c Thuyên chuyển đề bạt ng ời lao động

c.1 Thuyên chuyển ngời lao động

Mục đích : Nâng cao hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu do đó một sốdoanh nghiệp thực hiện việc thuyên chuyển lao động ngay khi mà khả năng của họtăng lên và đảm bảo những điều kiện thuận lợi

Các loại thuyên chuyển : Tạm thời và vĩnh viễn

- Tạm thời: Khi một ngời đợc tạm thời chuyển đến một công việc nào đó dothiếu ngời hay ốm đau thì anh ta có cơ hội để thể hiện khả năng biết nhiều nghề,tăng thêm kiến thức và năng lực của mình

- Vĩnh viễn : Khi một ngời thuyên chuyển có cơ hội, anh ta phải chứng minh

đợc giá trị của bản thân bằng việc phát triển vững chắc những kỹ xảo, thể hiệnkhuynh hớng tạm thời

Các kiểu thuyên chuyển : Thuyên chuyển trong sản xuất, thuyên chuyển đểthay thế, thuyên chuyển linh hoạt, chuyển ca kíp, thuyên chuyển điều chỉnh lại saisót

c.2 Đề bạt

* Mục đích: Củng cố tính trung thành của ngời lao động đối với doanhnghiệp

- Để giữ đợc những ngời lao động tốt và có tài năng

- Để thởng công đối với năng lực kỹ xảo và tính thật thà của ngời lao động

- Nhằm đề cao phẩm chất lao động

- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

- Để giảm bớt sự biến động lao động

* Hình thức đề bạt: Đề bạt thẳng trong bộ phận, trong bộ phận đó thì đề bạt

đến một cấp bậc tiếp theo Nếu một công ty tổ chức thành một số ít bộ phận chủyếu thì kế hoạch đề bạt nh vậy sẽ có ít bất lợi hơn so với khi công ty có nhiều bộphận riêng biệt

Đề bạt ngang : Ngời đợc đề bạt đợc chuyển từ một cơng vị trong bộ phận đếnmột cơng vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cơng vị tơng đơng ở một bộ phận khác Hìnhthức này dễ dàng nhất vì trong một công ty có số lợng đơn vị thực hiện những hoạt

động gần giống nhau

d Làm hoà nhập ng ời lao động

Đợc thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộphận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc

Thờng thì làm hoà nhập ngời lao động là một hoạt động phi chính thức vàhầu nh không đựơc lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài Không có các chơngtrình làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thểnhận đợc các quan điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức

Quá trình này chia làm 3 giai đoạn

Giai đoạn dự kiến: nhân viên mới có những cách nhìn nhận và kỳ vọng khácnhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng thông tin từ báo chí, cácmối quan hệ hoặc trao đổi Cách nhìn nhận này có thể không chính xác dẫn đến sựkhông thoả mãn hay hoạt động không hiệu quả của nhân viên mới

Giai đoạn gặp gỡ nhân viên mới bất đầu làm việc và giải quyết công việc thực

tế Mặc dầu đã đợc cung cấp những thông tin về công ty, họ vẫn cần những thôngtin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổchức

Giai đoạn ổn định nhân viên mới bắt đầu cảm nhận họ là một phần của tổchức và rất thoải mái với vai trò, vị trí đợc sắp xếp Tuy nhiên nếu sự ổn định không

đạt đợc nhân viên mới sẽ cảm thấy xa cách, thất bại trong công việc và trong việcphát triển các mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ chức

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do cónguồn đào tạo dự trữ để thay thế

Chi phí đào tạo nguồn nhân lực : Những chi phí về học tập những chi phí

phải trả trong quá trình ngời lao động học việc và những chi phí về đào tạo

b Mục tiêu phát triển : Đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy phát

triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức

Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu nh sự đổi mới vềlợi nhuận, quay vòng vốn, thị trờng chiếm lĩnh đợc

Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác củamọi thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi khó khăn và tìm ra giải pháp sángtạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu qủa nhất

Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ nh là sự hiệp tác giữa cácnhóm, các cá nhân với nhau, tin tởng thừa nhận, ủng hộ, giúp đỡ, cảm thông vớinhau, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựngchiến lợc của tổ chức

Mục tiêu phát triển và đào tạo

Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cuả toàndoanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của nhữngnhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao động ởmọi trình độ

Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển để đánh gía những chơng trìnhphát triển và đào tạo

Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một phơng án từng thời kỳ nhất

định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu

Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnhvực có liên quan

c Chiến lợc về phát triển và đào tạo nguồn nhân lực

Chiến lợc về cơ cấu :

Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mốiquan hệ phải báo cáo cho nhau

Phân tích về tác phong lãnh đạo, chính thức và không chính thức, các cách c

xử của ngời lãnh đạo

Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận ( ngời quản

lý cảm nhận khác ngời công nhân nên hành vi của họ không giống nhau) điều tơngtự

Những chiến lợc về công nghệ

Là những chiến lợc mà ngời quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môi ờng, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng củangời lao động Hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Frederieb Herzberg đãchỉ ra là:

tr-Những yếu tố tác động bên ngoài đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền l ơng côngviệc, an toàn

Những yếu tố nh: Đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích những sựkhuyến khích, tiền lơng và xét bậc lơng, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến (ngời lao

động)

Chiến lợc về con ngời: Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của

tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mụctiêu và giá trị của tổ chức Điều đó liên quan tới những vấn đề dới đây:

- Đào tạo và phát triển

- Xây dựng tổ, nhóm

- Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý

- Giải quyết xung đột và tăng cờng hiệp tác nhờ có tổ chức thông tin liên lạc

d Phơng pháp đánh giá sự thực hiện phát triển nguồn nhân lực

- Phơng pháp thang điểm : Nhân viên sẽ đợc cho điểm từ mức xuất sắc cho

đến kém theo mỗi yếu tố đợc lựa chọn để đánh giá Đây là phơng pháp đơn giản

đ-ợc sử dụng rộng rãi

- Phơng pháp ghi chép những sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọngcủa nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá Tuy nhiên phơng pháp này rất khóthực hiện khi có quá nhiều nhân viên

- Phơng pháp văn bản tờng thuật: Là phơng pháp đánh giá thông qua bài tờngthuật, ngời đánh giá miêu tả gắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dới Phơngpháp này mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào kỹ năng viết và ý chí của ngời đánhgiá

- Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Phơng pháp này so sánh sựhoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây là phơngpháp mang tính khách quan cao

- Phơng pháp xếp hạng là phơng pháp đơn giản nhất Ngời đánh giá sẽ xếpthứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phơng pháp này dễ dàngphân biệt đợc ngời giỏi nhất và ngời kém nhất Biến thiên của phơng pháp này làphơng pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá đợc so sánh theo từng cặp nhânviên

- Phơng pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phơng pháp có hiệu quả, nóchuyển từ cách đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang

đánh giá sự hoàn thành công việc Phơng pháp này cho phép nhân viên tham gia vàothiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phơng pháp đạt mục tiêu

Ngoài ra còn có những phơng pháp nh : Đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, tờngtrình sự thực hiện theo chỉ tiêu ….) bởi:

1.2.3.5 Trả công cho ng ời lao động

Trả công cho ngời lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phitài chính Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trả công trựctiếp là những khoản cá nhân nhận đợc dới dạng tiền lơng tiền công tiền hoa hồnghay tiền thởng Trả công gián tiếp bao gồm các khoản nh bảo hiểm trợ cấp xã hội,

về hu an ninh xã hội, đền bù ….) bởi: Trả công phi tài chính bao gồm những hình thứclàm cho ngời lao động thoả mãn từ công việc hay từ môi trờng tâm lý vật chất nơi

họ làm việc

a Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ng ời lao động

Văn hoá tổ chức : Các tổ chức quan niệm trả công vừa là chi phí vừa là tài

sản Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công Một tổ chức cóthể trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiềncông trên thị trờng

Thị trờng lao động: Thị trờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý mà tổ

chức đó hoạt động mà bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động

Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc mà ngời lao động đang thực hiện

là nhân tố chủ yếu quyết định đến việc trả công cho ngời lao động Khi trả công các

tổ chức chủ yếu chú ý đến giá trị thực sự của công việc

Các yếu tố thuộc về ngời lao động : Bản thân ngời lao động cũng tác động

đến việc trả công Các yếu tố thuộc về bản thân ngời lao động nh mức độ hoànthành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm tiềm năng của các yếu tố khác

b Các hình thức trả công cho ng ời lao động

b.1 Hình thức trả công theo sản phẩm

Ưu điểm : Quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lơng theo số lợng và chất

l-ợng lao động Nó gắn với thu nhập về tiền công với kết quả sản xuất của mỗi ngời

Do đó kích thích nâng cao nâng suất lao động

Khuyến khích ngời lao động ra sức học tập văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ đểnâng cao trình độ lành nghề, ra sức phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cải tiếnphơng pháp lao động, sử dụng tốt máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động

Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp nhất là công tác quản lýlao động

Điều kiện : Phải xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học Điều này

tạo điều kiện để tính toán các đơn giá trả công chính xác

Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc Kết quả hoàn thành các mức lao độngtrong khoa làm việc ngoài sự cố gắng của ngời lao động còn do trình độ tổ chức vàphục vụ nơi làm việc quyết định Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc hạn chế đếnmức tối đa thời gian không làm theo sản phẩm, sẽ tạo điều kiện để hoàn thành và v-

ợt mức qui định

Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm sản xuất ra Làm tốt công tác giáo dục chính trị t tởng cho ngời lao động để họ nhận thức

rõ trách nhiệm khi làm việc hởng công theo sản phẩm, tránh khuynh hớng chỉ chú ý

đến số lợng sản phẩm, không chú ý tới sử dụng tốt nguyên vật liệu, máy móc và giữvững chất lợng sản phẩm

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp

L: Lơng cấp bậc của công nhân phụ

L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

M: % tiền thởng cho 1% hoàn thành vợt mức chỉ tiêu thởng

h: % hoàn thành vợt mức chi tiền thởng

- Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến

b.2 Hình thức trả công theo thời gian

Chủ yếu áp dụng đối với những ngời làm công tác quản lý, còn đối với những công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành địnhmức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất cuả sản phẩm hạn chế, nếuthực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm sẽkhông đem lai hiệu quả thiết thực

Nhợc điểm : Cha gắn thu nhập của mỗi ngời với kết quả lao động mà họ đã

đạt đợc trong thời gian làm việc

Các hình thức trả công theo thời gian:

Chế độ trả công theo thời gian đơn giản : áp dụng ở những nơi khó dịnh mức

lao động chính xác, khó đánh giá công việc thật chính xác

Lơng giờ : Tính theo mức lơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc

Lơng ngày: Tính theo mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế

trong tháng

Lơng tháng: Tính theo mức lơng cấp bậc tháng

- Chế độ trả l ơng theo hình thức có th ởng : Chế độ trả công này kết hợp giữachế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu vềchất lợng hoặc số lợng qui định

Chế độ trả công này áp dụng đối với những công nhân phụ làm việc phục vụcông nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị ….) bởi: Ngoài ra còn áp dụng đối với nhữngcông nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự

động hoá hoặc những công việc phải đảm bảo chất lợng

Tiền công của công nhân nhận đợc tính bằng cách lấy công trả theo thờigian đơn giản cộng với tiền thởng

c Chế độ khuyến khích khen th ởng và kỷ luật của công ty

c.1 Khuyến khích và khen thởng tạo động lực trong lao động

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động

và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kính thích ngời lao động Không chỉtiền lơng mới làm đợc công việc đó mà còn có những biện pháp khác kích thích khảnăng sáng tạo trong lao động của con ngời là

Tạo môi trờng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động: Vấn đề sử dụnglao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con ngời, mà cầnphải chú ý tới tâm sinh lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làmviệc tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệtmỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc muốn vậy cần phải

Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việctạo ra môi trờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động

Tạo ra bầu không khí dân chủ tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụnglao động và ngời lao động, giữa những ngời sử dụng lao động với nhau để ngời lao

động cảm thấy mình đợc tôn trọng, do đó họ phát huy hết khả năng của mình

Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần: Nó vô cùng phongphú song có thể tập trung dới 2 hình thức

- Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua anhhùng lao động ….) bởi:

- Xây dựng các hình thức khen thởng: Giấy khen, bằng khen, huy chơng,huân chơng v.v

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên tắchết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động trongquá trình làm việc trong thực tiễn Không nên quá coi trọng khuyến khích vật chấthoặc tinh thần mà phải phối hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích đó, kết hợpchặt chẽ giữa thởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ

c.2 Chế độ kỷ luật

Kỷ luật là những tiêu chuẩn qui định hành vi của cá nhân hoặc nhóm ngờitrong xã hội Nó đợc xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và những chuẩn mực

đạo đức xã hội có các hình thức kỷ luật sau

- Kỷ luật ngăn ngừa: Dựa trên cơ sở đa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹnhàng để ngời lao động thấy rằng không bị bôi xấu, xỉ nhục

- Kỷ luật tích cực: Đây là hình thức đợc tiến hành tế nhị kín đáo với mục

đích là để sửa chữa và điều chỉnh kỷ luật tích cực tạo ra một cơ hội sửa chữa

- Kỷ luật trừng phạt: Đây là hình phạt nghiêm khắc hơn tăng theo thời gian

đối với những ngời bị kỷ luật với các bớc nh sau

Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục đào tạo

và chỉ dẫn tốt Ban quản lý phải luôn giúp đỡ ngời lao động hiểu rằng nếu moi việckhông đợc thực hiện theo đúng qui tắc đã định thì những hình phạt sẽ đợc áp dụng

Ngời lao động phải đợc hớng dẫn các qui tắc và những hình phạt áp dụngtrong trờng hợp sai phạm, cho họ hiểu rằng ban quản lý có quyền áp dụng nhữnghình phạt Tuy nhiên nhằm mục đích khuyến khích ý thức tốt thực hiện sự kỷ luậttrong từng ngời lao động và kỷ luật tổ nhóm trong các tổ, nhóm làm việc

Để có kết quả tốt nhất thì ngời quản lý cần biết một số ý sau

- Quyền hỏi ý kiến: Mọi nhân viên có quyền tìm kiếm sự giúp đỡ khi họ đ ợcgọi tới buồng phỏng vấn mà họ tin rằng họ sẽ bị moọt hình thức kỷ luật nào đó

- Nhấn mạnh vào các nguyên tắc chứ không phải mong muốn cá nhân cácnguyên tắc cần phải đợc hiệu lực hoá một cách có nhất quán hợp lý

- Đừng cớp mất phẩm giá nhân viên của mình

- Không quên thu thập thông tin về sự thật đừng dựa vào những bầng chứngmới nghe để quyết định

- Đừng làm gì khi đang cáu giận

- Chuẩn bị lời biện luận một cách rõ ràng

- Đừng kỷ luật quá nghiêm khắc vì khi đó ngời lao động sẽ coi là không côngbằng, không chính đáng

- Hãy nghe cả hai phía

- Đừng tự hạ thấp khi bạn đúng trong hầu hết các trờng hợp, dễ dãi không

đ-ợc coi là một ý thức tốt của các nhân viên hoặc cho rằng quy chế là phù phiếm hay

sẽ bị áp dụng không nhất quán

- Đừng để việc kỷ luật trở thành việc cá nhân Thể hiện cảm tính riêng hayphô bày định kiến khi đa ra những hình thức kỷ luật, sẽ làm cho nguowif lao độngkhông tin vào nhà quản lý

1.2.3.6 Quan hệ lao động

Nội dung của quan hệ lao động bao gồm các nội dung sau :

- Những vấn đề về tiền lơng, tiền thởng và phân phối lợi nhuận

- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khoẻ

- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị ra nhập công đoàn nghiẹp đoàn củangời lao động

- Tranh chấp lao động và đình công

1.3 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong công ty

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hớng thay đổi khi các tổ chức mởrộng qui mô và trở lên phức tạp hơn

Với các tổ chức có qui mô nhỏ : Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi

có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực Ngời quản lý tổ chức sẽ sắp xếp côngviệc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1.1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có qui mô nhỏ

Đối với các tổ chức có qui mô trung bình : Chức năng quản lý nguồn nhânlực đòi hỏi cần phải đợc tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồnnhân lực trong tổ chức

Sơ đồ 1.2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có qui mô trung bình

Đối với các tổ chức có qui mô lớn trung bình : Các nhà quản lý nguồn nhânlực đã đợc chuyên môn hoá theo các hoạt động nh : Định biên, phát triển nguồnnhân lực, trả công cho nguồn lao động ….) bởi:

Sơ đồ 1.3: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có qui mô lớn trung bình

Ng ời quản lý /ng ời sở

Giám đốc

Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực

Chơng II: thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong công ty t vấn xây dựng công trình vật liệu xây dựng

2.1 giới thiệu về công ty

2.1.1 Khái quát về công ty

Công ty t vấn xây dựng công trình vật liệu xây dựng ( CCBM) , tiền thân làkhối thiết kế của Viện vật liệu xây dựng, đợc tách ra và trở thành doanh nghiệp độclập hạng hai trực thuộc bộ xây dựng t tháng 5/1993 theo quyết định số 176A BXD– TCLĐ ngày 5/5/1993 của Bộ trởng Bộ xây dựng Lĩnh vực hoạt động của CCBMtheo “Đăng ký khi thành lập doanh nghiệp nhà nớc” với số đăng ký kinh doanh

108232 là t vấn khảo sát thiết kế công trình vật liệu xây dựng, trang trí nội thất,giám sát thi công lắp đặt, vận hành các công trình VLXD ….) bởi: Qua hơn 10 năm hoạt

động trải qua quá trình phấn đấu và phát triển CCBM đã đạt đợc những thành quảnhất định có đợc đội ngũ chuyên môn chuyên sâu, và giữ đợc thơng hiệu trên lĩnhvực t vấn trong và ngoài nớc, thu nhập của cán bộ công nhân viên nhìn chung ổn

định Tuy vậy khi nhìn lại chặng đờng hơn 10 năm qua chúng ta đã thấy những hạnchế, những tồn tại nhất định trong các mặt công tác, cha đáp ứng đợc những đòi hỏicủa nền kinh tế nói chung và của ngành xây dựng nói riêng cụ thể

Sự tăng trởng về sản lợng và doanh thu hàng năm chỉ có đợc ở một vài năm.Gần đây hầu nh không tăng lên thờng chỉ dừng ở mức 6 – 8,5 tỷ, trong khi đó thunhập quốc dân (GDP) của cả nớc không ngừng tăng trởng với tốc độ tăng hơn 6%năm

Mặc dù đã có sự mở rộng địa bàn hoạt động t vấn đến hầu hết các địa phơngtrong cả nớc, nhng các dịch vụ t vấn chỉ dừng ở mức giới hạn trong việc lập dự án,thiết kế và giám sát tác giả, các loại hình t vấn khác hầu nh không đợc chú trọngquan tâm đúng mức Công tác nghiên cứu ứng dụng công nghệ thuộc lĩnh vực khoahọc công nghệ VLXD cha đợc quan tâm đúng mức, công tác trao đổi thông tin cậpnhật các kiến thức chuyên môn còn ở mức hạn chế, cha tỏ rõ và phát huy hết vai tròthế mạnh là một trong những đơn vị t vấn chuyên ngành hàng đầu của công nghiệpVLXD thuộc Bộ xây dựng

Cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh đựoc xây dựng từ năm 1993 cho đếnnay ngày càng bộc lộ rõ hạn chế trớc những yêu cầu mở rộng của công ty Trong cơchế hoạt động cũ mối quan hệ chỉ đạo sản xuất, việc phân định rõ ràng với nhữngtrách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể Do vậy quá trình vận hành nhiều khi do việc phân

định phạm vi trách nhiệm thiếu cụ thể và chi tiết, nên Giám đốc đã phải chỉ đạo trực

tiếp sản xuất, thậm chí chỉ đạo tới từng cán bộ trong quá trình thực hiện công việc.Trong khi đó các Phó giám đốc hay các Phòng quản lý lại không nắm đợc Điều đódẫn đến việc không hiệu quả trong việc phát huy tính chủ động sáng tạo và duy trì

kế hoạch sản xuất đã làm cho công tác quản lý điều hành trong công ty thờng làmviệc trực tiếp với Giám đốc nên nhiều lúc không chấp hành sự chỉ đạo của các Phógiám đốc và các cán bộ quản lý của đơn vị mình, sinh ra hiện tợng chồng chéo,thiên lệch trong hệ thống chỉ đạo điều hành sản xuất

Cơ chế ban hành không đồng bộ và không thờng xuyên xem xét điều chỉnhcho phù hợp với yêu cầu quản lý trong từng thời kỳ cụ thể Do vậy khi gặp những tr-ờng hợp phức tạp, không có trong qui định thờng rất lúng túng, đôi khi xử lý chathấu tình đạt lý còn mang tính chủ quan của ngời quản lý

Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty những năm qua tuy có phát triển và trởngthành, tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm, nhng mức độ phát triển cha đáp ứng đợc yêucầu đòi hỏi của thực tế Thể hiện một khoảng cách khá lớn giữa cán bộ già sắp về h-

u với lực lợng cán bộ trẻ, hầu hết là mới đợc tuyển dụng , trong một vài năm tới làthiếu trầm trọng cán bộ đầu đàn, các cán bộ có đủ năng lực chuyên môn, ngoại ngữ

và kinh nghiệm trong từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể Một trong những nguyênnhân gây ảnh hởng đáng kể đến tình trạng này đã đợc đề cập nhiều lần tại các kỳtổng kết cuối năm của công ty Tuy nhiên vẫn cha khắc phục đợc về cơ bản Với cơchế cũ thiếu kinh phí đào tạo, nâng cao thờng xuyên trình độ nghiệp vụ chuyên môncủa đội ngũ cán bộ, đặc biệt là lớp cán bộ trẻ mới ra trờng Cơ chế cũ phần nào đãtạo điều kiện làm này sinh biểu hiện của hiện tợng đặc quyền đặc lợi trong công ty

Cụ thể đã có một vài cán bộ có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm nhng khôngmuốn phổ biến đào tạo cán bộ cấp dới, đồng nghiệp, có thể vì sợ mất thế độc quyềntrong công việc, thu nhập của cán bộ công nhân viên thuộc các đơn vị trực tiếp sảnxuất quá chênh lệch, các cán bộ mới đợc tuyển dụng cha có khả năng hoàn thànhtốt công việc lại không nhận đợc sự giúp đỡ đầy đủ để nâng cao kiến thức nên cóthu nhập thấp, không khuyến khích họ học hỏi để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ,gắn bó với công ty ….) bởi:Những hiện tợng nêu trên đã làm cho công ty gặp không ítkhó khăn trong công tác tuyển dụng và đào tạo

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của CCBM

Nhận thầu lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thicác công trình sản xuất VLXD bao gồm từ khâu khai thác nguyên liệu đến khâuthành phẩm

Nhận thầu thiết kế và tổng B thiết kế các công trình sản xuất VLXD bao gồm: Thiết kế công nghệ, xây dựng, cung cấp điện, tự động hoá, cung cấp nớc, cung cấpkhí nén, cấp nhiệt phòng thí nghiệm, xởng sửa chữa cơ điện ….) bởi:

Nhận thầu thiết kế khai thác mỏ và gia công nguyên liệu trong công nghiệpsản xuất VLXD

Thiết kế chế tạo các loại công nghệ, thiết bị nâng, vận chuyển, các loại lò sảnxuất VLXD

Thẩm định các đề án thiết kế các công trình sản xuất VLXD trong và ngoàinớc lập

T vấn cho chủ đầu t trong việc tổ chức đấu thầu hoặc chọn thầu thiết kế, muasắm vật t, thiết bị xây lắp cho các công trình VLXD

Hỗ trợ chủ đầu t thực hiện việc giám sát thi công, lắp đặt thiết bị và vận hànhsản xuất thử các dây truyền thiết bị sản xuất VLXD

Nhận thiết kế thi công trang nội ngoại thất các công trình công nghiệp vàdân dụng, văn hoá, thể thao ….) bởi:

Chức năng nhiệm vụ của Công ty đợc thể hiện trong chứng chỉ hành nghề số247/ BXD – CSXD ngày 17/9/1996 và quyết định số 1498 QĐ - BXD ngày30/11/1999 bổ sung ngành nghề kinh doanh của Bộ xây dựng

Lập dự án đầu t xây dựng các công trình VLXD và khai thác mỏ VLXD Thiết kế qui hoạch chi tiết khu công nghiệp VLXD tập trung

Thiết kế và lập tổng dự toán các công trình VLXD, khai thác mỏ VLvà cáccông trình phục vụ liên quan đến nhóm A, phần bao che các công trình công nghiệpkhác, nhóm B,C

Thẩm định các dự án đầu t xây dựng, thiết kế kỹ thuật các công trình côngnghiệpVLXD và khai thác mỏ VLXD

Giám sát kỹ thuật xây dựng, quản lý dự án đầu t xây dựng các công trình xâydựng VLXD

Tổng thầu thiết kế và quản lý dự án các công trình vật liệu xây dựngvà khaithác mỏ vật liệu nhóm B, C

Lập hồ sơ mời thầu, t vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế về thiết kế mua sắmvật t thiết bị, xây lắp, quản lý dự án các công trình công nghiệp VLXD và khai thác

mỏ VL

Đo đạc địa hình, khảo sát địa chất công trình xây dựng

Thiết kế các công trình dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật ( đờng xá,cấp thoát nớc, đờng dây tải điện, trạm biến áp )

Phó giám đốc Kinh doanh

Trung tâm thiết kế công nghệ Mỏ

Trung tâm

NC, thiết kế thiết bị

tự động hoá

phần mềm

Xí nghiệp khảo sát đo

đạc thi công xây dựng

Chi nhanh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tổ xuất

bản Đội xây dựng số 1 ….) bởi:….) bởi:….) bởi:.

2.1.4 Mục tiêu hoạt động của công ty t vấn xây dựng

Không ngừng nâng cao sản lợng sản xuất và hiệu quả sản xuất kinh doanhtrên cơ sở không ngừng nâng cao năng xuất lao động và tiết kiệm chi phí sản xuấtkinh doanh Phấn đấu đến năm 2005 đạt mức doanh thu 10 - 15 tỷ đồng / năm, đếnnăm 2010 là 15 – 20 tỷ đồng / năm

Mở rộng đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh bao gồm : t vấn đầu t xâydựng ( từ khâu khảo sát phục vụ lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáonghiên cứu khả thi đến khâu t vấn quản lý điều hành đầu t xây dựng), thiết kế thicông xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp tham gia nghiêncứu thiết kế chế tạo máy móc thiết bị, phụ tùng, điện và tự động hoá của nhà máy,nghiên cứu ứng dụng và triển khai công nghệ mới

Đầu t hoàn chỉnh và đồng bộ cơ sở vật chất thiết bị phục vụ sản xuất đủ cả sốlợng cũng nh chất lợng thiết bị đảm bảo đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng của sảnphẩm sản xuất Huy động mọi nguồn vốn có thể đầu t trên nguyên tắc hiệu quả antoàn nhất

Mục tiêu về nguồn nhân lực: Không ngừng xây dựng và đào tạo đội ngũ cán

bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ ngày càng cao đáp ứng đòi hỏicủa thị trờng

Phấn đấu đến năm 2005 – 2010 có đội ngũ cán bộ khoảng 150 – 200 kỹ s

và cán bộ có trình độ trên đại học đặc biệt trong đó có 15 – 20 chuyên gia đầu đàntrong các lĩnh vực công nghệ Vật liệu xây dựng đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứngdụng các công nghệ mới, mở rộng quan hệ và thờng xuyên trao đổi thông tin khoahọc công nghệ với các đơn vị nghiên cứu, t vấn chuyên ngành quốc tế, các hãng chếtạo và các nhà cung cấp công nghệ hàng đầu của ngành vật liệu xây dựng

Không ngừng hoàn thiện công tác quản lý theo hớng gọn nhẹ nhng phải đápứng các yêu cầu của quản lý thông qua việc áp dụng các mô hình và chính sáchquản lý rất khoa học, tiên tiến chấp hành nghiêm chỉnh các chính sách chế độ kinh

tế của Đảng và nhà nớc đề ra theo từng thời kỳ cụ thể Ban hành, vận hành và hoànthiện cơ chế quản lý nội bộ theo hớng giữ nghiêm kỷ luật lao động, khen thởng, kỷluật nghiêm minh và khách quan Nghiên cứu và áp dụng chế độ phân phối tiền l-

ơng, tiền thởng và thu nhập khác theo sự công bằng hợp lý, đồng thời kích thíchtính chủ động sáng tạo trong công việc Tăng trởng nhanh vốn công ty đi đôi vớikhông ngừng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên

2.1.5 Sản phẩm của công ty

Sản phẩm của công ty là các loại sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng đợc

sử dụng trong việc phát triển kinh tế và công nghiệp hoá đất nớc cũng nh giúp đẩynhanh tốc độ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc

Sản phẩm cuối cùng của công ty là :

- Các đồ án thiết kế theo từng giai đoạn đợc xác định trong hợp đồng kinh tế

- Sản phẩm cụ thể của đơn vị giao thầu

Danh mục các sản phẩm cụ thể về khảo sát đã đợc thiết kế xây dựng và xác

- T vấn một số công trình gạch ceramic, granít….) bởi:

Thực hiện lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi dây truyền cho các nhà máy xi măng

- Tổng phần B :

- Lập báo cáo nghiên cứu khả thi các dự án xây dựng

- Đánh giá tác động môi trờng tới các công trình

- Khảo sát địa chất công trình

- Đo đạc cắm mốc công trình

- Lập bản đồ tỷ lệ

- Thẩm định dự án thăm dò mỏ đá vôi

- Giám sát thăm dò khảo sát nguồn nguyên liệu

- Thẩm định thiết kế công nghệ và xây dựng, tổng dự toán các nhà máy

- Thẩm định TKKT và dự toán các nhà máy

- Thẩm định báo cáo nghiên cứu khả thi

- Công tác xây dựng và lắp đặt ….) bởi:

2.1.6 Quá trình hoạt động của công ty

Qua mấy năm gần đây nhất là năm 2004, tình hình kinh tế trong nớc có nhiềubiến động lớn ảnh hởng đáng kể đến nhịp độ triển khai công tác đầu t và xây dựng

trong cả nớc trong đó có cả ngành Vật liệu xây dựng, do đó đã có những tác độngmạnh đến công tác t vấn đầu t xây dựng trong cả nớc Nhng với tinh thần phát huynhững kết quả công tác đã đạt đợc năm 2003 và với sự giúp đỡ của Bộ xây dựng,các cơ quan cấp trên, sự hợp tác thân thiện của đơn vị ban ngành trong cả n ớc, đặcbiệt với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty t vấn xây dựng Côngtrình vật liệu xây dựng đã hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch,tạo đợc sự thay đổi lớn một dấu ấn đáng ghi nhận trong vòng 11 năm hoạt động đãqua kể từ ngày thành lập công ty

Bảng số 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003-2004

Qua bảng số liệu ta thấy

Năm 2002 với sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty và tích cực của tập thểcán bộ công nhân viên về cơ bản đã hoàn thành đợc chỉ tiêu đề ra, tham gia các ch-

ơng trình có chức năng phức tạp, trình độ cán bộ phần nào đã đợc nâng lên một bớc,

đa số công trình hoàn thành đạt yêu cầu

Về doanh thu và lợi nhuận: Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch đã đạt đợc nguyênnhân do vào năm 2002 những vấn đề tồn đọng phát sinh trong sinh hoạt công ty đãnghiêm túc kiểm điểm kịp thời rút ra những bài học kinh nghiệm nhằm thực hiệntốt hơn ở những năm tiếp theo

Đặc điểm khách quan: Là ở phía chủ đầu t qui mô mà tính phức tạp của đề

án, các chủ đầu t cha đáp ứng đầy đủ các số liệu, tài liệu cơ sở

Lý do chủ quan nữa: Sự chỉ đạo của lãnh đạo các phòng quản lý Kế hoạch,Tài vụ, Tổ chức văn phòng, các đơn vị chuyên môn, sự thiếu hụt cán bộ, cha đồng

đều về năng lực cơ chế tổ chức sản xuất còn có những bất cập nên đã ảnh hởngkhông nhỏ đến hiệu suất của công ty

Dẫn đến một số báo cáo nghiên cứu khả thi của các công trình lớn hoànthành không dứt điểm, cha đáp ứng đợc các yêu cầu về tiến độ của chủ đầu t dẫn

đến chi phí nâng cao

Bên cạnh những tiêu chí đạt đợc còn một số điểm cha tốt nh

Tác phong làm việc của cán bộ công nhân viên còn chậm chạp, làm việc cầmchừng

Vì các công trình hoàn thành cha rứt điểm, tài liệu chủ đầu t cha đáp ứng đầy

đủ kịp thời nên hồ sơ giao nộp chậm cho chủ đầu t vẫn còn xẩy ra

Chất lợng dù đã đợc tập trung nâng cao chất lợng sản phẩm, nhng vẫn cha đạt

đợc yêu cầu khi trình duyệt, phải làm đi làm lại nhiều lần, công trình thực hiện thicông vẫn phải sữa đổi nhiều

Đã theo sát tiến độ nhng việc kết hợp giữa chủ đầu t với đơn vị chuyên mônnhiều khi không qua P KHKT nên việc nắm bắt công việc còn có những bất cập

Năm 2003 số hợp đồng ký đã tăng lên, hầu hết các công trình đã hoàn thành

đáp ứng đợc yêu cầu của chủ đầu t không những cao vợt so với các năm trớc mà còn

có những biến đổi về chất, tỷ trọng các công việc t vấn dự án đầu t nâng cao so vớicông tác thiết kế

Cơ sở vật chất, điều kiện làm việc đợc củng cố, đã trang bị thêm nhiều thiết

bị, phơng tiện, điều kiện làm việc đợc cải thiện

Mở rộng và tăng cờng sự hợp tác và liên doanh với các đơn vị kinh tế trong

và ngoài nớc nhằm trao đổi kỹ thuật, giúp kinh nghiệm, học hỏi và nâng cao trình

độ

Nhìn chung cơ cấu tổ chức của công ty trong quản lý điều hành, cơ chế hoạt

động của công ty còn nhiều bất cập, thiếu đồng bộ và cha đáp ứng với yêu cầu pháttriển của công ty tình hình mới

Các khoản nộp ngân sách: Công ty đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nộpngân sách nhà nớc và bảo toàn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Thực trạng phân tích công việc

2.2.1 Thực trạng phân tích công việc

Bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc mới chủ yếu tập trung vào một sốtiêu chuẩn nh : Kỹ năng, tay nghề mà cha chú ý đến tình trạng sức khoẻ, giới tínhtuổi tác, gia đình….) bởi: của ngời lao động Nội dung còn chung chung, mang nặngtính hình thức

Bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc cha đợc xâydựng một cách cụ thể, đầy đủ Trong bản mô tả công việc cha nêu rõ các tiêu chuẩnhoàn thành công tác Các chỉ tiêu phản ánh cha đầy đủ các yêu cầu về số lợng chấtlợng hoàn thành các nhiệm vụ

Công ty vẫn cha có đủ đội ngũ chuyên gia t vấn về phân tích công việc, cókhi phải thuê bên ngoài

Thực trạng đánh giá công việc của công ty: Công ty tiến hành đánh giá việcthực hiện công việc của các nhân viên qua nghiên cứu các chỉ tiêu lao động, thunhập bình quân

Bên cạnh đó công ty còn tiến hành đánh giá nhận xét thái độ làm việc củangời lao động về các mặt nh tác phong làm việc, tính tự nguyện, tinh thần tráchnhiệm đối với công việc

2.2.2 Thực trạng đánh giá công việc đợc thực hiện

Công việc này đợc công ty tiến hành với các việc nghiên cứu năng suất lao

động, thu nhập bình quân, thái độ làm việc, tác phong làm việc tính tự nguyện củacán bộ công nhân viên và tinh thần trách nhiệm đối với công việc của họ căn cứ vàocác chỉ tiêu hoàn thành công việc

Việc đánh giá này them vào đó đánh giá cán bộ công nhân viên cùng với hội

đồng thi đua khen thởng họp một năm 2 lần vào tháng 1và tháng 7 hàng năm Đồngthời cung cấp cho cán bộ các thông tin phản hồi cho nhân viên về sự hoàn thànhcông việc của họ nhằm nâng cao và hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúpcho ngời quản lý quyết định về quẩn lý nguồn nhân lực đúng đắn hiệu quả

2.3 thực trạng lập chiến lợc nguồn nhân lực

2.3.1 Lập chiến lợc

2.3.1.1 Mục tiêu của chiến lợc nguồn nhân lực

Lập chiến lợc nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tínhchủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng

Lập chiến lợc nguồn nhân lực buộc những ngời quản lý phải nhìn về phía

tr-ớc, dự đoán doanh nghiệp sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực

nh thế nào cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp với tình trạng hiện có củadoanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đề ra

Lập chiến lợc giúp doanh nghiệp phát triển mục tiêu chiến lợc

Lập chiến lợc giúp tổ chức kiểm tra có tính chất phê phán và quyết định xemcác hoạt động, các chơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không ? Tuy vậy

điều này chỉ có thể đạt đợc khi lập chiến lợc là một quá trình liên tục và linh hoạthơn là một thủ tục cứng nhắc

Lập chiến lợc giúp doanh nghiệp xác định đợc các cơ hội và các hạn chế củanguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tuơng lai vềnguồn nhân lực của tổ chức không những vậy giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp

tăng trởng nhanh có uy tín cao tăng cờng sự hợp tác với các tổ chức khác trong cảnớc

2.3.1.2 Công tác lập kế hoạch của công ty T vấn xây dựng công trình vật liệu xây dựng

Bao gồm các hoạt động nh sau:

- Quy hoạch cán bộ lãnh đạo

- Xác định nhu cầu h àng năm

a Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo chịu sự chỉ đạo thống nhất của Đảng

uỷ công ty

Công tác lập quy hoạch cán bộ quản lý trong công ty đợc phân cấp nh sau

- Tổng Giám đốc và Ban thờng vụ Đảng uỷ công ty chịu trách nhiệm quyhoạch cán bộ

+ Lãnh đạo công ty gồm (GĐ, PGĐ)

+ Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc( GĐ các trung tâm, chi nhánh, Xí nghiệp )

- Cấp uỷ và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm quy hoạch các

đơn vị còn lại

+ Lãnh đạo các phòng ban của Xí nghiệp, Trung tâm

+ Tổ trởng, Đội trởng các tổ đội sản xuất

b Trình tự lập quy hoạch cán bộ lao động công ty

Bí th đảng uỷ công ty cùng với giám đốc trực tiếp tiến hành công tác chuẩn bịTập hợp ý kiến giao cho Phòng Tổ chức hành chính thực hiện và đề xuấtdanh sách cán bộ quy hoạch

Tổ chức hội nghị để:

- Báo cáo danh sách dự kiến

- Thảo luận qui hoạch

Để đợc vào danh sách quy hoạch cấp cán bộ công ty thì khi tiến hành bỏphiếu kín Những cán bộ đó phải nhận đợc sự tín nhiệm của trến 50% số phiếu

Đánh giá công tác qui hoạch cán bộ công ty đợc thực hiện một cách có tuântheo những quy định và thủ tục rõ ràng, kết hợp với hình thức lấy tín nhiệm bằngcách bỏ phiếu đó là cách tạo cho cán bộ công ty có một sự lựa chọn đảm bảo sựcông bằng dân chủ trong công ty

Dựa trên quá trình thực hiện công việc tuy nhiên không bỏ qua lấy ý kiến tánthành đánh giá cán bộ để đa ra số qui hoạch chủ động làm căn cứ

Tuy nhiên việc đa ra danh sách cán bộ đợc qui hoạch chỉ đợc lấy ý kiến ở cấplãnh đạo ở các phòng các đơn vị trực thuộc mà thôi cha đợc mở rộng tới tất cả cáccấp trực thuộc trong công ty Đối với đội ngũ lãnh đạo ở cấp thấp hơn thì việc quihoạch cho toàn bộ đơn vị trực thuộc thực hiện

c Căn cứ để xác định nhu cầu hàng năm

Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất, tình hình lao động mà thủ trởng lao động tínhtoán về nhu cầu từng ngành nghề cụ thể để có kế hoạch biện pháp nhằm đáp ứngnhu cầu về nguồn nhân lực của công ty, đảm bảo thực hiện đợc mục tiêu chiến lợccủa công ty cũng nh chiến lợc về nguồn nhân lực trong thời gian tới

Đặc điểm sản suất kinh doanh, khối lợng công việc khả năng ký kết các hợp

đồng kinh tế thi công, thiết kế của công ty và các xí nghiệp thành viên cho nênkhối lợng công việc từng năm khó mà xác định đợc rõ ràng Tuy nhiên do nhu cầu

mở rộng quy mô của công ty tình trạng khối lợng công việc thờng xuyên biến đổi,biến động trớc tình hình đó cho nên phải tuyển thêm lao động cần phải bổ sungnguồn nhân lực không những cho nhu cầu hàng năm tăng lên mà còn do số nhânviên nghỉ hu, cán bộ di chuyển đi thì công ty phải tuyển thêm thủ trởng các đơn vịphải tiến hành lên kế hoạch cụ thể để từ đó có kế hoạch thực hiện

2.3.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực và hệ thống quản lý trong công ty

Với thực tế công ty thì công ty có số lợng nhân viên nh sau

1 Giám đốc Công ty

2 Phó giám đốc Công ty

01 Kế toán trởng Công ty

- Khối cán bộ gián tiếp 22 ngời bao gồm : ( Phòng HC , KH - TK ,

TC-KT, kỹ thuật, nhân viên phục vụ ….) bởi:)

- Khối trực tiếp sản xuất 114 nguời bao gồm ( Trung tâm TV 1, trung tâmTV2, TT mỏ TT phần mềm tự động hoá, TT dịch vụ Xây dựng, tổ xuất bản , chinhánh tại thành Phố Hồ Chí Minh)

Căn cứ vào danh sách cán bộ công nhân viên ta có bảng phân bố nh sau Bảng số 2.2 : Phân bố công nhân viên

Chức danh Số lợng hiện có Số lợng dự kiến bổ sung

1 0 0 0