Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ.

Luận Văn: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ.

Lời nói đầu

Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, con ngời luôn tham giavào các loại hoạt động của xã hội trong đó gồm có hoạt động kinh tế Ta cóthể hiểu hoạt động kinh tế là hoạt động tạo ra của cải vật chất cho xã hội, hoạt

động này giúp cho con ngời tồn tại, ngày càng hoàn thiện và ngợc lại hoạt

động kinh tế chỉ tồn tại khi có con ngời Tóm lại, con ngời có vai trò khôngthể thiếu trong hoạt động kinh tế, nó quyết định tính chất của hoạt động kinh

tế

Khi nói đến hoạt động kinh tế tức là đang nói đến một doanh nghiệphay một tổ chức kinh tế, và ta không thể nói đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của nó Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp,con ngời đóng vai trò là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại củadoanh nghiệp đó chính vì vậy giải pháp về con ngời ở trong mỗi doanh nghiệpluôn đợc đa nên hàng đầu trong tất cả các biện pháp khác

Chính vì vậy nghiên cứu đề tài này nhằm từ đó tìm ra những mặt đợc vàmặt hạn chế của Công tác đào tạo và phát triển ở Công ty Cổ Phần Vận Tải vàDịch Vụ để phát huy hay khắc phục làm cho hiệu quả của công tác đào tạo vàphát triển đợc nâng cao, từ đó tạo cơ sở mở rộng phát triển sản xuất kinhdoang ở của công ty

Ngoài ra khi nghiên cứu đề tài này còn để cho thấy đợc ảnh hởng củacông tác đào tạo và phát triển đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp

Đề tài gồm 3 Phần chính:

Chơng 1:Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Chơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ

Chơng 3: Một số biện pháp nhằm nâng cào hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ

Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khôngcòn là vấn đề mới mẻ với tất cả các doanh nghiệp Song để thực hiện có hiệuquả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt là vấn đề không phải dễ dàng Vì vậytrong quá trình hoàn thành đề tài chắc chắn còn nhiều điểm thiếu sót Em rấtmong nhận đợc ý kiến đóng góp để đề tài mang tính thiết thực hơn Đồng thời

em xin đợc bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy cô trong khoa Kinh Tế

và Quản Lý Nguồn Nhân Lực.Đặc biệt là sự hớng dẫn tận tình của

TS Vũ Thị Mai đã giúp em hoàn thành đề tài này.

Chơng ICơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I>/ Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1./ Những khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Trớc hết ta phải hiểu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhữnghoạt động học tập của con ngời có tổ chức, đợc thực hiện trong những khoảngthời gian xác định, nhằm đem lại sự thay đổi trong hành vi về nghề nghiệp củangời lao động

Nó đợc chia thành ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa nàylà: Đào tạo, Giáo dục, và phát triển (liên quan đến công việc, cá nhân và tổchức)

Ta đi vào thứ nhất đào tạo: Là quá trình học tập làm cho ngời lao động

có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của

họ, đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hìnhthành và phát triển hệ thống trí thức, kỹ năng, kỹ sảo, thái độ, hành vi củamỗi cá nhân tạo điều kiện để cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất vàhiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ

Thứ hai giáo dục: Là một quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho

t-ơng lai có thể ngời đó chuyển tới một công việc mới trong thời gian thích hợp.Giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển và rèn luyện năng lực (Tríthức, kỹ năng) và phẩm chất (Niềm tin, đạo đức, t cách ) cho ngời lao động

bao gồm: Bồi dỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật, bồi dỡng cho cán bộquản lý.

- Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức có liên quan chặt chẽvới các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn xã hội nh:Học việc, học nghề, dạy học

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có 3

lý do sau:

- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu hụt, bọ bỏ trống, sự bù đắp

và bổ sung này diễn ra thờng xuyên, nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt độngtrôi chảy

- Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc những tráchnhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi

về pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (Thực hiện những nhiệm vụhiện tại cũng nh tơng lai một cách có hiệu quả hơn)

2./Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

2.1 Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho doanhnghiệp một lực lợng lao động hoạt động có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu nàycác nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhânviên của mình cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêucủa ngời lao động

Mục tiều đối với xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tạimuốn đợc sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: Đem lạilợi ích cho cộng đồng, cho xã hội Nói nh vậy có nghĩa là trong quá trình hoạt

động tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích củacộng đồng Một doanh nghiệp là một tổ chức, một tổ chức hoạt động tronglĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng

Trớc hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi qui

định của pháp luật, phải cung cấp các dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu củacộng đồng, phải đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số lợng lao

động để giúp xã hội giảm bới nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi xã hội và đặcbiệt doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu của xã hội về bảo vệ và gìngiữ môi trờng xung quanh

Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân lực một cách hợp lý cóhiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu quan trọng nhấtcủa mình tồn tại, phát triển và thu đợc lợi nhuận cao Trong công tác quản trịnhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phơng tiện để giúp doanhnghiệp đạt đợc những mục tiêu của bản thân.

Mục tiêu cá nhân của ngời lao động: Ngời lao động khi tham gia lao

động trớc hết là để thoả mãn nhu cầu đợc lao động, đợc cống hiến cho xã hộisau đó mới là lợi ích cá nhân của họ nh thu nhập để nâng cao mức sống songthật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợiích của cá nhân ngời lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhânchính là yêu cầu chính đáng của ngời lao động đồng thời cũng là động lựcthúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn

Doanh nghiệp là một tổ chức của ngời lao động Chính vì vậy, doanhnghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ nhân viên doanhnghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo bồi dỡng để không ngừng nângcao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền lơng, tiền th-ởng để nhân viên tự thấy công sức của mình bỏ ra đợc đền bù một cáchxứng đáng Hay nói cách khác, quản trị nhân lực phải nhằm đạt đợc mục tiêucá nhân

2.2 Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Quản trị là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bạihoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnhvực doanh nghiệp kinh doanh đều ý thức đợc vấn đề này Song không phải ở

đâu công tác này cũng đợc thực hiện tốt nh nhau bởi vì các cơ sở đều có các

điều kiện thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau Việc có hoàn thiệnhay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực củacác nhà quản trị mà chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan

Đặc biệt của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: Hoạt động kinhdoanh trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các sản phẩm dịch vụ hànghoá nhằm đáp ứng nhu cầu thiết thực của khách hàng

Một doanh nghiệp thờng có các đặc điểm sau: Đầu t cơ sở kinh doanhlớn để xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh đòi hỏi phải có vốn đầu t lớn

về trang thiết bị, tiện nghi hiện đại Mặt khác vốn đầu t có thể thu hồi chậmqua nhiều năm vì vậy trớc khi xây dựng nhà kinh doanh phải nghiên cứu thật

kỹ lợng nhu cầu của thị trờng

Do những đặc thù riêng, máy móc không hoàn thiện thay thế đợc conngời điều này đòi hỏi phải có tổ chức lao động quá trình phục vụ một cách tối

u nâng cao năng xuất lao động, chất lợng lao động

Tính thời vụ: Có những doanh nghiệp hoạt động có tính chất thời vụ dotác động của các yếu tố nh lĩnh vực kinh doanh, môi trờng kinh doanh Tínhthời vụ ảnh hởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh Khi đến thời vụ, phải huy

động toàn bộ nhân lực để làm việc nhng khi hết vụ, lực lợng lao động lại nhànrỗi trong khi đó nhà cửa trang thiết bị lại thờng xuyên tu sửa, bảo dỡng, khấuhao và vẫn trả lơng cho ngời lao động

Quy mô của công nghiệp quyết đinh số lợng lao động và phơng thức tổchức quản trị đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hoá hay hình thức kiểmnghiệm Nếu quy mô của doanh nghiệp lớn thì số lợng lao động sẽ nhiều hơn

và việc tổ chức đội ngũ lao động thờng xuyên theo hình thức chuyên môn hoá

- Máy móc thiết bị của doanh nghiệp: Máy móc thiết bị trong doanhnghiệp cũng tác động đến số lợng lao động phục vụ Nếu máy móc thiết bịhiện đại sẽ tiết kiệm đợc số lao động song chỉ cần một số ít lao động cóchuyên môn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc Ngợc lại nếu máymóc thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiềulao động hơn Nhng khi máy móc thiết bị hiện đại thì đòi hỏi phải có một độingũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật chuyên môn nhất định để dễ

sử dụng thành thạo máy móc đó Do đó, vô hình chung đã tác động trực tiếp

đến công tác tổ chức quản trị, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạonhân viên

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của một doanh nghiệp Bởi vậyngời Mỹ gọi khách hàng là " Ông chủ", ngời Nhật gọi khách hàng " Thợng

đế" Chính vì vậy, cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sảnxuất ra mặt hàng phù hợp với cầu và thị hiếu khách hàng Muốn nh vậy, cấpquản trị phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn

đối với doanh nghiệp của họ, đối với những lợi ích cá nhân họ đợc hởng Mặtkhác, cấp quản trị còn phải tìm ra biện pháp quản trị, sử dụng lao động hiệuquả nhất thì mới có thể đạt đợc mục tiêu trên

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị khôngphải chỉ cạnh tranh thị trờng, sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá

là nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản trị Để tồn tại và phát triển phải quản

lí và sử dụng nhân lực có hiệu quả, phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồnnhân lực Để thực hiện đợc điều trên doanh nghiệp phải có chính sách nhânlực hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá, có chế độ lơng bổng để

giữ gìn nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trờng làm việc và chế

độ phúc lợi xã hội Nếu làm ngợc lại, doanh nghiệp sẽ bị mất nhân tài về taynhững đối thủ cạnh tranh khôn khéo

2.3 ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất yếu khách quan đối với cácdoanh nghiệp, với từng ngời lao động cũng nh đối với xã hội Đào tạo và pháttriền nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức to lớn

- Đối với doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triểncủa khoa học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lợnglao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp Đặc biệttrong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang chuyển sang một phơng thức sảnxuất mới, hùng hậu hơn trớc đây " phơng thức sản xuất của kỷ nguyên mới:

Điện tử, tin học - sản xuất theo chơng trình hóa - Rô bớt hoá - vật liệu mới "

Nền kinh tế mở cửa đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phảithay đổi cách thức t duy và hành động trong một điều kiện cạnh tranh gay gắthơn bao giờ hết

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp

và kỹ năng của nguồn nhân lực doanh nghiệp Từ đó họ sẽ phấn khởi vì đợcphát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũng nh củadoanh nghiệp " giảm đợc chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nângcao hiệu quả của sản xuất kinh doanh " Bên cạnh đó, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cũng cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới, xoá

bỏ đợc sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâuthuẫn, tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu

và phát triển

- Đối với ngời lao động:

Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, với các côngnghệ tiên tiến hiện đại, ngời lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ vănhoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho ngời lao động nângcao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình Nhờ đó mà ngời lao động tựtin hơn, làm việc có hiệu quả hơn Đông thời ngời lao động cũng tăng sự thoả

mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật công nghệmới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn không chỉ đốivới các doanh nghiệp, đối với ngời lao động mà còn có ý nghĩa xã hội hết sức

to lớn Nhờ có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà ngời lao động có thêmcác kiến thức mới, tăng thêm sự hiểu biết về pháp luật, tăng cờng sự hiểu biếtlẫn nhau; đẩy mạnh sự phát triển và hợp tác trong xã hội cũng nh trong đoànthể mà họ tham gia, góp phần cải thiện đợc thông tin giữa các nhóm và cánhân trong xã hội cũng nh trong các doanh nghiệp, làm cho xã hội ngày càngtốt đẹp hơn, các doanh nghiệp vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và cuộc sốngcủa từng ngời ngày càng có ý nghĩa hơn

Nhận thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng

to lớn nh vậy, cho nên nhiều doanh nghiệp đã rất quan tâm đến công tác này.Chẳng hạn nh Công ty IBM, hàng năm ban lãnh đạo Công ty từ Tổng giám

đốc trở xuống cấp quản trị thấp nhất đều phải trải qua một khoá huấn luyệntrong vòng 15 ngày

Ngày nay, các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chơng trình

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tính đối phó, mà họ còn có nhăn quannhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới, để chuẩn bị cho những thay

đổi trong tơng lai Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứngmột cách năng động với những thay đổi thì doanh nghiệp đó sẽ thành côngnhất

2.4 Tác dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều tác dụng Đối vớidoanh nghiệp, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng:

- Giảm bớt sự giám sát, vì đối với ngời lao động đợc đào tạo, họ có thể

tự giám sát

- Giảm bớt đợc những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nạn xảy ra là donhững hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của thiết bị hay nhữnghạn chế về điều kiện làm việc

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủchốt có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

II- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1- Xác định cầu.

Đây là bớc khởi đầu và rất quan trọng Nó ảnh hởng đến cả quá trình

đào tạo và ảnh hởng của nó đến doanh nghiệp cũng không phải là nhỏ Để xác

định cầu chính xác, chúng ta cần dựa vào định hớng và kế hoạch phát triểncủa doanh nghiệp và trình độ của ngời lao động

Ngoài ra, khi xác định cầu đào tạo, ta cần tìm hiểu nghiên cứu nhu cầucủa cá nhân để tìm ra mục tiêu của họ khi tham gia vào quá trình đào tạo gì?Mục tiêu đào tạo của tổ chức là gì?

Con ngời với t cách là một sinh vật bậc cao có ý thức Nhu cầu của họngày càng cao theo thời gian và điều kiện sống cụ thể Để thoả mãn nhu cầu ởmức cao nhất, có thể con ngời chỉ có cần cù và chăm chỉ thôi là cha đủ mà họcần phải có khă năng nhất định nào đó Muốn vậy họ cần phải đợc đào tạo vàphát triển

Doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì ba lý dosau:

- Một là, để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ thiếu hụt Sự bù đắp nàydiễn ra thờng xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp đơcj tiến hành trôi chảy thuận lợi

- Hai là, để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện những trách nhiệm vànhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách và kỹ thuật côngnghệ mới tạo ra

Ba là, để hoàn thiện khả năng của ngời lao động giúp họ thực hiện cóhiệu quả hơn

Chính vì vậy, khi xác định cầu cần đảm bảo khả năng tài chính củadoanh nghiệp, đáp ứng yêu cẩu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu củangời lao động Hay nói cách khác, ngời cán bộ đào tạo và phát triển phải trả lời

đợc câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? đào tạo kỹ năng nh thế nào? sốlợng cần đào tạo bao nhiêu?

Để xác định cầu đào tạo và phát triển cán bộ đào tạo cần phân tích 3vấn đề:

- Nhu cầu của tổ chức: Phân tích kế hoạch lao động để đảm bảo đápứng kế hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng ngời lao động để đảm bảo đápứng kế hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng ngời lao động, biện pháp cầnthiết và số lợng lao động doanh nhgiệp hiện có Từ đó, xác định xem còn thiếubao nhiêu để đáp ứng kế hoạch sản xuất suy ra số lợng cần đào tạo

- yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc Xem xétbản yêu cầu công việc từ đó xác định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân

- Phân tích trình độ, kỹ năng hiện có của ngời lao động có thể thamkháo trực tiếp ý kiến của cán bộ bộ phận để thấy đợc trình độ và kỹ năng cầnthiết đối với ngời lao động

Sơ đồ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Môi trờng bên ngoài Môi trờng bên trong

2- Xác định mục tiêu và xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển:

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệuquả hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá quá trình

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức Suycho cùng, mục tiêu đào tạo và phát triển dù thế nào vẫn là để góp phần nâng

Xác đinh cầu đào tạo

Xác định các mục tiêu cụ thể vàxây dựng chơng trình đào tạo

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tăng doanh thu, lợi nhuận

và chiến lĩnh thị trờng, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị ờng

tr-Mục tiêu đào tạo của mỗi doanh nghiệp phải cho thấy đợc kỹ năng cụthể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo, cũng nh thấy đợc số l-ợng và cơ cấu học viên cần đào tạo

Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hànhxây dựng chơng trình đào tạo và phát triển Mặc dù đây chỉ là bớc đầu tiên nh-

ng nó có vai trò rất quan trọng Đó là cơ sở để ta thực hiện các giai đoạn đàotạo và phát triển có thứ tự và khoa học Việc xây dựng chơng trình đào tạo vàphát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, phát triển và đợcphân tích kỹ càng, chính xác

Việc xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển gồm các bớc sau:

- Bớc 1: Kiểm tra sự khác nhau và phạm vi công việc Nghiên cứu phạm

vị công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi mãn khoáhọc

- Bớc 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này

- Bớc 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng và phơng tiện dạy học

có phù hợp với công việc và thiết bị sẽ làm không

- Bớc 4: Kiểm tra tiêu chuẩn học tập, an toàn và kiểm soát độ ẩm môitrờng đã áp dụng trong quá trình giảng dạy

Bơc 5: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo vàphát triển

- Bớc 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mụcnhững học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập

- Bớc 7: Xây dựng môi trờng phơng pháp đào tạo và phất triển nhằm tạo

động cơ động viên, khuyến khích ngời học

- Bớc 8 : Điều chỉnh thời gian đào tạo và phát triển chính thc cho quátrình đào tạo và phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thựchiện trớc

Bớc 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo và phát triển, hoànthành chỉ tiêu đánh giá và đa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữaquá trình đào tạo và phát triển

3- Lựa chọn đối tợng đào tạo và phát triển.

Đối với việc lựa chon ngời để đào tạo đảm bảo, đào tạo đúng ngời cần

đào tạo và phát triển tức là phải có khă năng, nguyện vọng học tập để tránhtình trạng nhầm đối tợng làm tốn tiền, tốn thời gian

Muốn vậy, trớc khi chọn đối tợng để đào tạo và phát triển phải nghiêncứu nhu cầu, nguyện vọng của từng ngời và khă năng học tập của họ đồng thờiphải tìm hiểu đợc động cơ, nhu cầu của từng ngời tác dụng của đào tạo vớinhững ngời đó? triển vọng nghề của họ tới đâu?

4- Lựa chọn những phơng pháp đào tạo và phát triển.

Sau khi xác định cầu, mục tiêu và đối tợng đào tạo, những cán bộ làmcông tác đào tạo và phát triển phải lựa chọn cho doanh nghiệp mình một ph-

ơng pháp phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất Để lựa chọn một phơng phápphù hợp với hiệu quả còn phải tuỳ thuộc vào đối tợng đợc đào tạo và phát triển

là cán bộ quản trị hay công nhân kỹ thuật

4.1 Các phơng pháp phát triển cán bộ quản trị

Kinh nghiệm của thế giới và Việt Nam đã cho thấy, ngời cán bộ quảntrị có vai trò rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của doanhnghiệp Chúng ta đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũngvới nguồn lực đó và môi trờng doanh nghiệp không thay đổi nhng với ê kíplãnh đạo khác nhau thì hoàn toàn khác nhau Tất nhiên, chúng ta không thểphủ nhận vai trò của ngời lao động mà qua đó ta thấy đợc vai trò của ngờiquản trị đối với doanh nghiệp

- Phơng pháp dạy kèm

Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sởmột kèm một Ngời này là hớng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả cácvấn đề trong phạm vị trách nhiệm, còn thực tập viện đợc làm việc thực tế Để

có đcợ kết quả cao yêu cầu họ hớng dẫn phải là những ngời tin tởng lẫn nhau.Phơng pháp này thởng để đào tạo những ngời thay thế công việc của ngời h-ớng dẫn trong tơng lai

Phơng pháp luân chuyển công tác

Đây là phơng pháp đa một ngời đang làm công việc này sang làm côngviệc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và trình độ rộnghơn

Ngoài ra, luân chuyển công tác còn có tác dụng giảm nhàm chán trongcông việc, làm cho ngời cán bộ quản trị đa năng và có khả năng xử lý nhữngtình huống bất ngờ, đa dạng

Phơng pháp nghiên cứu tình huống

Theo phơng pháp này, các học viên đợc cung cấp một số tình huốngthực tế với đầy đủ các thông tin số liệu liên quan.Thông thờng, đó là tình

huống có nhiều lời giải nào đó đã xảy ra trong thực tế và mỗi học viên phảiphân tích và đa ra cách giải quyết cụ thể.

Phơng pháp hội nghị

Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận Trong đó,các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.Phơng pháp này đợc áp dụng rất phổ biến

4.2.Các phơng pháp đào tạo công nhân kỹ thuật.

Phơng pháp đào tạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ hay còn gọi là đào tạo trong công việc là một hình thức

đò tạo rất phổ biến ở Việt Nam Ngời học viên trong quá trình đợc đào tạo vẫntham gia hoạt động sản xuát kinh doanh và có thu nhập Ngời học viên sẽ đợckèm cặp và dạy dỗ bởi một ngời có trình độ cao hơn Để phơng pháp này cóhiệu quả cần:

+ Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dới

+ Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng

+ Cấp trên phải là ngời biết lắng nghe

Đây là phơng pháp phối hợp giữa học lý thuyết với phơng pháp đào tạotại chỗ Ngời đợc đào tạo học lý thuyết sau đó đợc xuống cơ sở làm việc dới

sự hớng dẫn của những ngơì có trình độ và kinh nghiệm

Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng

Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc mọi loại mô hình giốnghệt thực tế Chúng đợc dùng để cho học viên thực tập Phơng pháp này tuykhông có u điểm bằng đào tạo lại chỗ nhng trong một vài trờng hợp thì nó phùhợp vì nó ít tốn kém và nguy hiểm

Phơng pháp đào tạo xa nơi làm việc

Phơng pháp này giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhngkhác ở chỗ dụng cụ gần giống hệt máy móc tại nơi sản xuất, máy móc thờng

đợc đặt tại hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc

5- Dự tính chi phí đào tạo

Các chi phí đào tạo trong này bao gồm cả các chi phí về mặt tài chínhcũng nh chi phí cơ hội

Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ cũng

Chi phí tài chính bao gồm

- Những chi phí về học tập: Đó là những chi phí phải trả trong quá trìnhngời lao động học tập và những khoản tiền lơng phải trả cho ngời lao động khi

họ tham gia đào tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo

- Chi phí về đào tạo: Tiền lơng của những ngời quản trị trong thời gian

họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những ngời trực tiếp tham giahuấn luyện, những chi phí phụ khác nh: Điện, nớc, và những khoản tiền phảitrả cho những tổ chức, những bộ phận có liên quan

- Các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển cần phải tính toán, cânnhắc sao cho chi phí đào tạo là tối u và khi tính toán cần chú ý đến một số yêu

tố sau: Số lợng ngời tham gia học việc, yêu cầu trình độ của giảng viên lĩnhvực đào tạo, nơi đào tạo

6- Đánh giá chơng trình đào tạo - hiệu quả công tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực.

6.1 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Từ công thức tính hiệu quả kinh tế nói chung Ta có công thức tính hiệuquả kinh tế của công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Hiệu quả kinh tế của công tác Kết quả kinh doanh

=

ĐT & PT nguồn nhân lực  Chi phí cho ĐT & ĐT

Từ công thức ta thấy đợc, sự tăng trởng và phát triển của doanh nghiệpphụ thuộc nhiều vào kiến thức và trình độ quản trị chuyên môn nghiệp vụ củacán bộ và công nhân trong doanh nghiệp

Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu làmột chỉ tiêu kinh tế phản ánh lợi ích và doanh nghiệp thu đợc do quá trình đầu

t cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vàchứng đợc biểu hiện qua một số chỉ tiêu kinh tế, doanh thu, lợi nhuận và lợiích cá nhân thu đợc từ đào tạo và phát triển Khái niệm này đợc hiểu nh sau:

- Một là, đợc đào tạo và phát triển mà ngời lao động nhanh chóng nắmbắt đợc kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao

- Hai là, đào tạo và phát triển tốt, ngời lao động với trình độ của mình

sẽ tham gia và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang lại doanh thu

có thể bù đắp đợc những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợinhuận thu đợc vẫn tăng lên sản phẩm với trớc

- Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện đợcmục tiêu kinh doanh của Công ty, phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.

- Bốn là, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kề cận cho sựphát triển của doanh nghiệp

6.2 Các phơng pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo mục tiêu đào tạo Đó làphơng pháp lấy các mục tiêu của quá trình đào tạo làm chỉ tiêu, tiêu chuẩn để

từ đó đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển

Trong tiến trình đào tạo thì xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cóvai trò quan trọng Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sẽcho chúng ta biết hiệu quả của chơng trình đào tạo đạt đợc nh thé nào? có đápứng đợc mục tiêu đề ra hay không? từ đó ta có thể kết luận về kết quả đào tạo

Với phơng pháp đánh giá theo chỉ tiêu này có u điểm là bất cứ doanhnghiệp nào cũng có thể sử dụng ngay mục tiêu đào tạo là tiêu chuẩn Do vậy,không mất công, mất tiền để xây dựng chỉ tiêu đánh giá

Nhợc điểm của chỉ tiêu này là mục tiêu của đào tạo là một cái gì đó rấtkhó lợng hoá đợc chính xác

- Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển dựa vào trình độ

và thái độ của ngời lao động sau khi đào tạo Dựa vào thái độ, khả năng và sựhiểu biết của ngời lào động sau khoá học và so sánh với trớc khi họ đợc đi họchay so sánh với những ngời không đợc đào tạo để đa ra kết luận về hiệu quảquá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chon các chỉtiêu phù hợp phản ánh đợc kết quả công tác đào tạo Thông thờng ngời ta dùngchỉ tiêu năng suất lao động Bởi vì, bản thân chỉ tiêu năng suất lao động đãbao gồm số lợng, chất lợng của ngời lao động và ý thức của họ cũng đợc tậptrung trong đó Chỉ tiêu năng suất lao động đcợ tính theo một số yếu tố:

Qo Qo: doanh thu từng năm đã quy đổi

W = W: Năng suất lao động trên 1 đầu ngời

Thứ hai, các yếu tố khách quan có liên quan đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty nh: khí hậu, thị trờng, luật pháp và các chính sáchkinh tế của Nhà nớc.

Thứ ba, các yếu tố gắn liền với con ngời và quản trị con ngời nh:

Trình độ tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của cán bộquản trị

Chỉ tiêu năng suất lao động chỉ đợc dùng đánh giá hiệu quả hoạt độngsản xuất kinh doanh nhờ đào tạo và phát triển đối với những ngời mà côngviệc của họ xác định một cách chính xác trực tiếp năng suất lao động Nóichung, nó chỉ áp dụng đối với những ngời trực tiếp sản xuất chứ nó ít đợcdùng để đánh giá lao động quản lý

Do vậy, đối với cán bộ quản trị thì việc đánh giá dựa vào một số chỉ tiêusau:

Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Đó là những kiến thức lý luận vàthực tiễn họ có thể thực hiện công việc trôi chảy hay còn mắc nhiều sai sót

- Trình độ và khả năng giao tiếp của cán bộ quản trị với các cơ quan và

tổ chức khác có tốt không, có hiệu quả không, có bao giờ thất bại trong đàmphán không khả năng giao tiếp với ngời lao động trong cơ quan cả về côngviệc lẫn dới t cách là đồng nghiệp, ngời bạn

- Trình độ quản trị: Thể hiện ở sự vâng lời của cấp dới, khả năng thựchiện công việc của ngời dới quyền

- Ngoài ra có thể đánh giá khả năng lao động của cán bộ quản trị thôngqua hệ số quy đổi đối với kết quả lao động của ngời dới quyền (hay ta có thểcoi là do năng suất lao động gián tiếp thông qua năng suất lao động của ngờidơí quyền)

- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách sosánh lợi ích thu đợc và chi phí đầu t cho công tác đào tạo và phát triển

Trớc hết ta tính các chỉ tiêu cho chi phí đào tạo:

+ Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển

nC= Ci C: Tổng chi phí đào tạo

i = 1 Ci: Chi phí đào tạo cho khoá iChi phí đào tạo cho một lao động

C

Ccn = Ccn : Chi phí đào tạo cho 1 lao động

T T: Tổng số lao động đợc đào tạo

Ta xét lợi ích mà đào tạo và phát triển đem lại cho doanh nghiệp ở haikhía cạnh:

Thứ nhất, những lợi ích mà cá nhân có đợc nhờ công tác đào tạo và pháttriển nh kỹ năng thực hiện công việc, sự hiểu biết về xã hội, cuộc sống, tăngthêm sự thoả mãn và hài lòng trong công việc Ngoài ra còn có thể đem lạicho ngời lao động lợi ích về kinh tế, ngời lao động đợc đào tạo có cơ sở để đợc

bổ nhiệm vào những chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp

Thứ hai, lợi ích đem lại cho doanh nghiệp nhờ công tác đào tạo và pháttriển, trớc hết ta xét những chỉ tiêu phản ảnh kết quả kinh doanh của doanhnghiệp

+ Tổng doanh thu:

TR= P.Q TR: Tổng doanh thu

P: Giá của một đơn vị sản phẩmQ: Số lợng sản phẩm sản xuất ra+ Tổng lợi nhuận: ( )

 = TR - TC TC: Tổng chi phí sản xuất kinh doanh

Ta tính  trong một năm khi TR và TC tính cho một năm từ đó ta tính

đợc lợi nhuận do một ngời lao động (đợc đào tạo) làm ra trong một năm(cn)

 cn =

Để xem lợi nhuận trên một đồng chi phí đào tạo và phát triển

+ Doanh thu thu đợc của một năm trên một đơn vị chi phí đào tạo vàphát triển

TRH=

C

Hay ta có thể tính ( so sánh) chi phí bỏ ra để đào tạo và việc tiết kiệm

đ-ợc chi phí sản xuất kinh doanh nhờ đào tạo nh tiết kiệm NVL, giảm thời gianlao động cho một đơn vị sản phẩm, tiết kiệm máy móc, trang thiết bị, giảm chiphí điều trị do tai nạn lao động

+ Đánh giá tỷ lệ giữa lợi ích thu đợc với chi phí đào tạo và phát triển

UH= x 100%

CU: Lợi ích thu đợc nhờ đào tại và phát triển

7- Những hoạt động bổ trợ để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

- Tổ chức và quản trị tốt quá trình đào tạo và phát triển

Tổ chức và quản trị quá trình đào tạo và phát triển sẽ làm cho học viênnghiêm túc hơn việc tổ chức và quản trị có khoa học sẽ làm cho học viên dễtiếp thu kiến thức

- Khuyến khích vật chất và tinh thần cho ngời đợc đào tạo và phát triển,

đảm bảo ngời lao động sau đào tạo sẽ cố gắng những gì họ đã vận dụng vàohoạt động sản xuất kinh doanh và củng cố kiến thức đáp ứng công việc

- Trang bị máy móc thiết bị đầy đủ và phục vụ nơi làm hợp lý

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

là mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nhng chỉ đào tạo không cha thể

đảm bảo họ sẽ làm việc hiệu quả nhất mà còn cần phải trang bị đầy đủ máymóc thiết bị để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tổ chức phục vụ nơi làmviệc phù hợp với tâm t, tình cảm thì năng suất của họ sẽ cao hơn

- Sử dụng lao động sau đào tạo

Giả sử có một khoá học đạt kết quả cao về chuyên môn nhng khi làmviệc họ lại đợc bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, với nhữnggì họ đợc đào tạo thì hỏi rằng liệu năng suất lao động của họ có cao nhấtkhông Do vậy, cần phải bố trí lao động phù hợp thì mới nâng cao hiệu quảcông tác đào tạo và phát triển

Một số biện pháp khác:

+ Tổ chức thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

+ Xây dựng nội quy và kỷ luật lao động một cách chặt chẽ và phải thựchiện nghiêm túc

+ Định mức lao động cho ngời lao động đảm bảo phù hợp với khả năngcủa ngời lao động

+ Xây dựng chế độ tiền lơng, tiền thởng cần phải đạt đợc mục đích của

nó hay nói cách khác đảm bảo khuyến khích đợc ngời lao động và công bằng

III- Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp n ớc ta hiện nay.

Phần lớn các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, việc đào tạo cán bộ côngnhân viên chủ yếu để trang trải đáp ứng ngay cho công việc đang đòi hỏi, đốitợng đào tạo không đợc phân loại cụ thể theo chức năng công việc, hình thức

đào tạo đơn giản với đội ngũ giảng viên chủ yếu là kiêm chức, cha chú trọngnâng cao đào tạo và cập nhật kiến thức mới

Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo, các chơng trình, nội dung

đào tạo vẫn cha đợc chuẩn hoá theo các cấp độ khác nhau để phù hợp với đốitợng, nghề nghiệp cần đào tạo

Tại các doanh nghiệp vẫn còn thiếu các quy chế, quy định đào tạo cán

bộ công nhân viên Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau mỗi khoávẫn cha đợc tổ chức thờng xuyên mà mơí dừng lại ở mức tổ chức thi tốt nghiệp

để đánh giá Do đó, thiếu hẳn những đợt kiểm tra, sát hạch những kiến thức

mà học viên đã học đợc vận dụng vào thực tế nh thế nào

Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhânviên sẽ giúp cho doanh nghiệp có đội ngũ lao động hùng hậu đảm bảo về mặtkiến thức và khả năng công tác, đảm bảo cho năng suất lao động đợc nângcao, hoạt động sản xuât kinh doanh có hiệu quả và mở rộng Giúp cho ngờilãnh đạo dễ dàng quản lý, góp phần làm giảm chi phí sản xuất kinh doanh chodoanh nghiệp bởi việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc trangthiết bị Tóm lại, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển giúp kíchthích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

Giảm chi phí đào tạo: Quả thật nếu hiệu quả công tác đào tạo và pháttriển đợc nâng cao thì chi phí cho khoá đào tạo sẽ giảm và ngoài ra nó giúpcho doanh nghiệp không cần phải đào tạo lại nhân viên, giúp cho cán bộ côngnhân viên nhận thức rõ trách nhiệm cũng nh quyền lợi của mình để phục vụtốt cho doanh nghiệp

Chơng II

Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong công ty Cổ Phần Vận Tải & Dịch Vụ.

I., Khái quát hoạt động của công ty Cổ Phần Vận Tải & Dịch Vụ.

1, Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay các loại hình vận tải và dịch vụpháp triển rất phong phú và đa dạng Tuy nhiên nó vẫn đòi hỏi các doanhnghiệp kinh doanh nghành nghề này phải trú trọng đầu t và đổi mới trangthiết bị, nâng cao chất lợng công tác phục vụ tạo uy tín cho doanh nghiệp trênthị trờng,mặt khác góp phần thúc đẩy nền kinh tế trong nớc và có thể hoànhập với nền kinh tế của các nớc khác trên thế giới Công ty Cổ Phần VậnTải và Dịch Vụ là một công ty nhỏ mới đi vào hoạt động đợc gần 8 năm, nh-

ng đã khảng định đợc vị trí của mình trên thị trờng

Trớc kia, công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc của “ Công TyVận Tải và Đại Lý Vận Tải “ đợc thành lập theo QĐ số 25/QĐTC ngày26/02/1997 với tên gọi “Trung Tâm Vận Tải và Dịch Vụ “, có chức năngnhiệm vụ là:

- Kinh doanh vận chuyển hàng hoá bằng ôtô

- Đại lý vận tải hàng hoá bằng ôtô

- Kinh doanh tổng hợp : Đại lý bán hàng, cho thuê kho bãi,trông giữ phơng tiện

- Quản lý phơng tiện bảo dỡng, sửa chữa ôtô và xe máy

Sau hơn hai năm đi vào hoạt động “Trung Tâm Vận Tải và Đại Lý VậnTải ” đã đạt đợc một số kết quả nh sau:

Doanh thu năm 1998 đạt 5.800.000.000đ Lãi sau thuế là46.000.000đ

Doanh thu 6 tháng đầu năm 1999 đạt 4.000.000.000đ

Để tạo điều kiện cho trung tâm phát triển hơn nữa và xét thấy sự nhậybén, năng động vốn có của công ty, thậc hiện quyết định số 100/1999/QĐ-TTngày 12/04/1999 ( theo nghị định số 44/1998/CP ngày 29/06/1998 ) của thủ t-ớng chính phủ về việc chuyển dn nhà nớc thành công ty cổ phần “ Trung TâmVận Tải và Dịch Vụ “ đã chuyển thành công ty cổ phần với:

Tên gọi : Công ty Cổ Phần Vận Tải và Dịch Vụ

Tên gọi quốc tế : Transportion and Service Join – Stock Company

Tên giao dịch đối ngoại viết tắt là : T & S

Trụ sở chính của công ty dặt tại: Km12+300 quốc lộ 1A- Thanh Trì

Hiện nay công ty vẫn duy trì và mở rộng thị phần của mình bằngviệc nâng cao chất lợng của các phơng tiện vận chuyển, đào tạo đội ngũ lái xe

có tay nghề cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành dịch vụ vận tải, đại lý bánhàng,nâng cao hiệu quả quản lý, sửa chữa, bảo dỡng các phơng tiện vận tải

2, Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty

2.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty

- Làm đại lý cho hãng ôtô Suzuki, Isuzu, Samco,bán các loại ôtô nh

ôtô con, ôtô tải nhẹ,xe cẩu tự hành, xe khách từ 30 đến 45 chỗ

Đây là lĩnh vực đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp

- Bảo hành, sửa chữa ôtô các loại

- Cho thuê kho bãi.

- Đại lý bán dầu Shell cho công ty Shell TNHH Việt Nam

Công ty làm đại lý phân phối dầu cho các đại lý bán lẻ khu vực các tỉnhphía Bắc và các công ty có nhu cầu lớn về việc sử dụng sản phẩm dầu nhớtcủa công ty Shell TNHH Việt Nam

2.3 Tổ chức sản xuất

Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ (T&S) là một doanh nghiệp vận tải vàthơng mại dịch vụ do đó hoạt động của công ty là đáp ứng các nhu cầu vềvận tải hàng hoá bằng đờng bộ theo khả năng cuả công ty Các khách hàng

và công ty ký hợp đồng vận tải là :Công ty liên doanh khí hoá lỏng ThăngLong ,Công ty Bia Hà Nội ,Công ty liên doanh chế tạo nhà thép tiền chếZamil.Bên cạnh đó ,công ty còn là đại lý bán các loại xe ôtô nh xe con,xekhách ,xe tải hạng nhẹ(1,4 tấn >5,5 tấn) của hãng Suzuki.Cùng với việc bán

xe công ty đã mở trung tâm bảo hành và sửa chữa ôtô Đồng thời công ty lànhà phân phối dầu Shell các tỉnh phía Bắc

Đối với hoạt động bán hàng :công ty đã đa ra nhiều hình thức bán hàngnh:Bán hàng trực tiếp(Phơng thức này đợc áp dụng chủ yếu của công ty),Bánhàng thông qua trung gian (phơng pháp này cũng đợc áp dụng khá phổbiến),hoặc khi bán xe cho một ngời nào đó nhân viên sẽ dùng chính ngời đóquảng cáo,giới thiệu khách hàng cho công ty

Hơn nữa công ty đã sử dụng rất nhiều hình thức xúc tiến tiêu thụ nh:-Dùng đội ngũ nhân viên đi tiếp thị ,giới thiệu sản phẩm tới từngvùng,đặt mối quan hệ tốt với những nơi đã đến

-Công ty đã dùng các hình thức quảng cáo nh:quảng cáo trên báo,trênmạng,gắn tên và địa chỉ công ty vào những ôtô đã bán,tham gia hội chợ triểnlãm

-Công ty đã dùng hình thức khuyến mại khi bán sản phẩm:có thểkhuyến mại bằng tiền,cũng có thể khuyến mại những thứ đi kèm theo xe nh- :cản trớc ,cản sau, ốp lốp

-Công ty đã liên tục nâng cấp nhà xởng ,bảo hành,bảo dỡng,sả chữa đểnâng cao uy tín của công ty và tạo sự tin cậy cho khách hàng.Công ty đã thựchiện một chế độ bảo hành ,bảo dỡng rất chu đáo và có chất lợng

2.4 Trang bị kỹ thuật

Công ty cổ phẩn vận tải và dịch vụ là một doanh nghiệp kinh doanhvận tải ,đại lý vận tải ,kinh doanh ôtô ,bảo dỡng ôtô nên trang bị chủ yếu củacông ty là các phơng tiện vận tải,trang thiết bị cho trung tâm bảo hành ,sửachữa ,trang thiết bị văn phòng ,cửa hàng trng bày ôtô

B¶ng1: T×nh h×nh m¸y mãc thiÕt bÞ cña c«ng ty n¨m 2007

S

§angdïng

Söach÷a

Bộ kiểm tra phanh (Nhật)Cân trọng lợng tự động(Nhật)

Bộ kiểm tra trợt bên(Nhật)Thiết bị chuẩn đoán(Nhật)Máy nén khí ABAC(Nhật)Súng vặn bulông(Nhật)Máy ép thuỷ lực (Đức)Máy phô tô (Nhật)

Cái ChiếcBộChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếcChiếc

1621112111111111

1621112111111111

00000000000000

3.1 Đặc điểm tổ chức kinh doanh

Để thực hiện quy trình kinh doanh công ty tổ chức thành các phòng banriêng biệt ,mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng biệt nhng cùng phối hợp với nhautrong quá trình kinh doanh tạo thành một thể thống nhất không thể tác rời.Mỗihoạt động của công ty có quá trình kinh doanh khác nhau ,phụ thuộc vào từng

đặc điểm của từng hoạt động

- Phòng Kinh Doanh của công ty chuyên bán các loại xe ôtô Suzuki,Isuzu, Samco

- Phòng Vận Tải khai thác và vận chuyển hàng hoá cho các đơn vịkhách

- Phòng Đại Lý Vận Tải: Kinh doanh dầu Shell và kinh doanh vận tải

- Trung tâm Bảo Hành Sửa Chữa: Nhận sửa chữa các xe ôtô mang vàoXởng

Với đặc thù là không phụ thuộc vào nhau, nhng các phòng ban vẫn luôn

hỗ trợ nhau trong công tác bán hàng cũng nh khai thác các hợp đồng vận tảimới về cho nhau

3.2 Bộ máy tổ chức quản lý

Bộ máy quản lý của công ty đợc kiện toàn và hoàn thiện, là một cơ cấukhoa học, ổn định, hoạt động có hiệu quả Bộ máy của công ty đợc tổ chức từtrên xuống dới và thực hiện các chức năng sau:

- Tổ chức xắp xếp nhân sự theo một cơ cấu khoa học, hợp lý của từngnhiệm vụ, từng bộ phận

- Tổ chức khai thác nguồn hàng, tìm kiếm thị truờng

- Tổ chức cung cấp và sử lý thông tin về tình hình tài sản và tài chính trongcông ty, tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ có hiệu quả

- Tổ chức cơ cấu của từng bộ phận một cách phù hợp nhằm đạt hiệu quảlao động cao, thực hiện đầy đủ các chính sách, nghĩa vụ với cấp trên, với nhànớc và với các tổ chức xã hội

Là đơn vị hạch toán độc lập và có con dấu riêng, có t cách pháp nhân

Bộ máy quản lý của công ty đợc quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng– Trong quản lý ngời lãnh đạo của công ty đợc sự giúp đỡ của các lãnh đạochức năng để ra quyết định, hớng dẫn và kiểm tra các việc thực hiện các quyết

định – Bộ máy quản lý của công ty đợc thực hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty

(Đợc lấy từ tài liệu về sự hình thành và phát triển của công ty)

Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêmgiám đốc, hai uỷ viên là phó giám đốc, 2 uỷ viên là trởng phòng kỹ thuật vật

t và trởng phòng kinh doanh Ban kiểm soát gồm 3 nguời: Trởng phòng kiểmsoát và 2 uỷ viên thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của côngty

Ban giám đốc gồm một giám đốc và 3 phó giám đốc

+ Giám đốc công ty kiêm chủ tịch hội đồng quản trị là ngời lãnh đạotoàn công ty, có trách nhiệm lớn nhất đối với toàn công ty

+ Các phó giám đốc có trách nhiệm giúp đỡ, chia sẽ nhiệm vụ vớigiám đốc

- Phó giám đốc kinh doanh gồm 2 ngời

Phòng

Đại Lí Vận Tải

Phòng

Kỹ Thuật Vật T

Trung Tâm Bảo Hành Sửa Chữa

Phòng

Kế ToánTài Chính

Phòng

Tổ Chức Hành ChínhHội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát

Ban Giám Đốc