Một số biện pháp nhằm nâng cao,hiệu quả công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

Luận Văn: Một số biện pháp nhằm nâng cao,hiệu quả công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

lời mở đầu

Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bớc ngoặt quantrọng đa nền kinh tế nớc ta chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế thịtrờng theo sự định hớng xã hội chủ nghĩa Con ngời trong hoạt động sản xuấtkinh doanh là một vấn đề rất quan trọng, không phải chỉ có Đại Hội VI mới đềcập đến mà nó liên tục đợc đề cập đến trong các kỳ Đại Hội VII (năm 1991)

và đặc biệt là Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đếnngày 1/ 7/1996 tại Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: “Đào tạo bồi dỡng và nângcao nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện

đại hoá”

Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự đợc lãnh đạo của Công ty Cơ khí NgôGia Tự rất quan tâm, Công ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp

để nhằm hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên

Là một sinh viên theo học năm thứ t của trờng Đại học Kinh tế Quốc dânchuyên ngành Quản trị Kinh doanh Tổng hợp em đã nhận thức đợc rõ ràng:Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu trongcông tác quản trị kinh doanh trong các loại hình doanh nghiệp Quản trị nhânlực không những mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thầncho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự cùng với sự kếthợp giữa lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểucông tác quản trị nhân lực tại Công ty Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của

luận văn tốt nghiệp là: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công“

tác quản trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự” làm đề tài tốt nghiệp.

Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng:

 Chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực tại Công ty

 Chơng II: Thực trạng quản trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô GiaTự

 Chơng III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tácquản trị nhân lực tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự

Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chútrong Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trìnhnghiên cứu và thực tập tại Công ty Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của Cô giáo

Nguyễn Thu Thuỷ đã giúp em hoàn thành chuyên đề này Tuy nhiên, do thời

gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết vẫn không thểtránh khỏi một vài thiếu sót nhất định Em rất mong đợc sự nhận xét, góp ýcủa các Cô,Thầy và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I Một số vấn đề lý luận cơ Bản về

quản trị nhân lực

I vai trò của quản trị nhân lực (qtnl)trong công ty

1 Khái niệm và đối tợng nghiên cứu

1.1 Khái niệm Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

+ Theo thuyết X (học thuyết của trờng phái cổ điển – Taylor):

Với nhận thức con ngời nh một loại công cụ lao động, quan niệm nàycho rằng về bản chất đa số con ngời không muốn làm việc, họ quan tâm nhiềutới cái họ kiếm đợc chứ không phải việc họ làm, ít ngời muốn và có thể làmnhững công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát

+ Theo thuyết Y (Gregor, Maslow):

Cho rằng con ngời luôn tiềm ẩn những khả năng rất lớn, cần đợc khơi gợi

và khai thác dù cho họ ở cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốnlàm việc tốt Họ luôn thấy mình có ích, thích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ tráchnhiệm, đợc tự khẳng định mình

+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):

Quan điểm này là của nhà tâm lý xã hội học ở các nớc t bản công nghiệp

đã phát triển, đặc biệt là ở Nhật Bản Họ quan niệm về ngời lao động nh sau:Ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin t-ởng tuyệt đối, sự tế nhị trong c xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu

tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tơng ứng vớicác quan điểm nh sau:

- Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công việc thành cácthao tác, động tác, cử động đơn giản lặp đi lặp lại để học, thờng xuyên giámsát đốc thúc, kiểm tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ thống chế độkhen thởng, kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng

- Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải động viênkhuyến khích con ngời đem hết sức của họ tham gia vào công việc chung Mởrộng quyền độc lập, tự chủ của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng

trong con ngời Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thơng lợng, thoãthuận giữa chủ và thợ trên một số mặt nào đó.

- Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lu ý ngời quản trị phảitạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ hơn, thông tin cho những ngời giúp việc

và lắng nghe ý kiến của họ

1.1.2 Khái niệm Quản trị nhân lực

Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đãmang lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năngkhai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con ngời Ngàynay ngời ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời trong sảnxuất cũng nh trong các lĩnh vực khác của đời sống xã hội

Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời baogồm thể lực và trí lực Ta có thể nhận thấy rằng nếu nh trong sản xuất kinhdoanh truyền thống trớc đây, việc tận dụng tiềm năng con ngời về thể lực lànchủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn tiềm năng vềtrí lực của con ngời đang đợc các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quantâm

Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khánhiều các ý kiến khác nhau về các khía cạnh của Quản trị nhân lực

* Có ý kiến cho rằng: “ Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhânsự” hay “Quản trị lao động”) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểmtra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tốvật chất tự nhiên (công cụ, đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo

ra của cải vật chất, để thõa mãn nhu cầu con ngời, nhằm duy trì, sử dụng vàphát triển tiềm năng vô tận của con ngời”.(1`)

(1:PGS TS Lê Minh Thạch, Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội – 1998).

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

“Quản trị nhân lực” Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công haythất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất kỳ

tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợcmục đích của tổ chức đó Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành quản trịdoanh nghiệp

Quản trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hớng tác độngvào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: Sản xuất, phânphối, trao đổi, tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu thụ sức lao

động (nhân lực) Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tốvật chất (công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu ) với các tiêu hao vật chất củacon ngời (năng lợng, thần kinh, bắp thịt)

* Ngoài ra có ý kiến cho rằng : “ Quản trị nhân sự ( gọi tắt là quản trị tàinguyên nhân sự – Human resource management ) là việc tuyển mộ, tuyểnchọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho

tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức” Tàinguyên nhân sự ở đây bao gồm cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt độngnào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể làmột doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳmột hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn nhân lực con ngời (2)

Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyểnchọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hútcon ngời tham gia lao động, bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng

nh trong các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịchvụ

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất– kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngờilàm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng gópnhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để pháttriển không ngừng chính bản thân con ngời

Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quảntrị của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinhdoanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể

(2: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực,Nxb Thống kê - 1996).

1.2 Vai trò của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thức đẩy, pháttriển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổchức Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanhnghiệp Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai tròcực kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệuquả kinh tế của doanh nghiệp Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấulao động, tổ chức Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học côngnghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dâychuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tácQTNL của doanh nghiệp đó

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, đểtồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sảnphẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh Muốn làm đợc điềun đó, một trongnhững yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất Việc áp dụng các côngnghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ng-

ời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt

đợc hiệu quả một cách cao nhất

Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có nhữngthay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó công tác hoạch

định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cầnthiết Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một

cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết của hoạt dộng sản xuất kinhdoanh.

Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu

Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó

II Nội dung của Quản trị nhân lực

Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau Mỗi nội dung đòihỏi những hình thức và phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đólàm thành hệ thống, cơ chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa nhữngngời làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các kíchthích, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời nối kết (liên kết) những cốgắng của từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng vàhiệu quả công tác của tổ chức (doanh nghiệp)

1.Phân tích công việc

1.1 Khái niệm về công việc

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của mộtdoanh nghiệp Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiên trong những điềukiện, những trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tậphợp lại thành một nhóm “hoạt động” Một phần của công việc đợc thực hiệnbởi một ngời lao động riêng đợc gọi là một vị trí

Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một ngời lao động phảithực hiện Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyềnhạn và trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải đợc thực hiệnbởi những ngời có bổn phận về công việc Hơn nữa, công việc còn là cơ sở đểlựa chọn và đào tạo ngời lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.Nội dung công việc đợc tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) vàmối quan hệ chặt chẽ giữa chúng Phần lớn những công việc đó đợc minh hoạ

rõ ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó và nhữnghiểu biết toàn diện của ngời lao động trong công việc Đó là điều kiện thuậnlợi để thực hiện tất cả mọi công việc cần thiết, để hoàn thành một sản phẩmhay một quá trình, đồng thời cũng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn

để tự quản lý, tự điều chỉnh

Thái độ trách nhiệm có nghĩa là:

+ Thừa nhận về trách nhiệm của các cá nhân hay các nhóm ngời lao động

đối với những hoạt động, đòi hỏi phải hoàn thành đầy đủ những sản phẩm,những công việc phục vụ

+ Thừa nhận về trách nhiệm đối với số lợng, chất lợng và sự xếp loại củasản phẩm

+ Nhận rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và các nhómngời lao động để thực hiện có hiệu quả của một chu kỳ hoạt động

Tơng tự nh vậy, thái độ tự chủ (tự quản lý, tự điều chỉnh) thể hiện:

+ Tự điều chỉnh công việc ở những nơi công việc đợc phân công

+ Tự ớc định nội dung công việc và quá trình thực hiện

+ Tự điều chỉnh những thay đổi đặt ra do có những biến đổi về kỷ thuật.+ Tham gia vào xây dựng những mục đích hay kết quả công việc

Dới đây là những bớc thực hiện phân tích công việc:

Bớc một: tìm ngời biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập

hợp tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật

và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bớc hai: thiết kế câu hỏi

Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặccả hai phải hoàn thành bảng câu hỏi Điều đó là logic vì những ngời lao độngquen thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hớng dẫn đầy

đủ họ sẽ cung cấp số liệu một cách dễ dàng Ngời phân tích công việc, thiết kếbảng câu hỏi và phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý(giám sát họ) Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho

ngời quản lý (giám sát) của họ.

Bớc ba: phỏng vấn với những câu hỏi thích hợp, những ngời phân tích

công việc đợc tạo, có thể có những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thôngqua những cuộc phỏng vấn Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn vềcông việc Với những ngời giám sát (quản lý) và với những ngời lao động

khác, để sữa đổi những chỗ cần sữa và để có đợc sự chấp thuận chung cầnphải:

Bớcbốn: Quan sát ngời lao động khi làm việc

Sau đây là những hớng dẫn trong quá trình quan sát ngời lao động tại nơilàm việc, nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, đó là:

+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi một hoạt động đợcthực hiện

+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép

+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích côngviệc

+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng pháp, những dụng cụ

và những vật liệu đã dùng

+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc Cốgắng có đợc những đánh giá của họ (ngời công nhân) về tỉ lệ phần trăm củathời gian đã đợc dùng trong mỗi hoạt động đã đợc thực hiện

+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của côngviệc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến

+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên trực tiếp củangời công nhân đó

+ Xác định xem công việc đã đợc quan sát và ghi chép đầy đủ không?+ Sự đánh giá về tỉ lệ phần trăm thời gian mỗi hoạt động đã chính xác ch-a?

+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của ngời công nhân và công

ty (doanh nghiệp) cung cấp?

Bớcnăm: viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về

chuyên môn, và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

Sau khi một công việc đợc phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó đợcthu thập và tổng kết lại Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm vềbổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc

đó với các công việc khác trong đơn vị Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định

rõ trình độ chuyên môn của cá nhân ngời lao động phải có Tiêu chuẩn thựchiện công việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá ngời công nhân khi họlàm công việc đó

Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm:

Một là: Những yêu cầu của công việc

- Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo)

- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề nghiệp đợc đào tạo)

- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo

- Những yêu cầu về kiến thức

- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành

- Những yêu cầu về thái độ và thói quen

Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:

- Sự sử dụng sức cơ thể

- Những điều kiện làm việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kếtquả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lợng, chất lợng và thời giantrung bình đòi hỏi một công việc

Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thựchiện công việc có những nguyên tắc chỉ đạo dới đây:

+ Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp dùng những từ đơn giản nhất có thể

+ Từ “đôi khi” nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ) đã thực hiện

“một lần trong một lúc” và có thể nên dùng để diễn tả những nghĩa vụ chỉ đợcthực hiện bởi một số ngời lao động

Bớc sáu: duyệt lại ở cấp cao nhất.

+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những ngời quan sát (quản lý) có liênquan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc

+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích, những sửa đổi vànhững ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại

Bớc bảy: thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.

Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả các côngviệc của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuốicùng, trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiệncông việc, nên đem ra thảo luận để duyệt một lần nữa Nếu thấy cần thiết, tổchức một cuộc thảo luận thích hợp bao gồm những nhà quản lý nguồn nhânlực và những cấp lãnh đạo của các cơ sở, đơn vị có liên quan

Bớc tám: bớc cuối cùng.

+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của nhữngthành viên của hội thảo đa ra

+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trớc khi

đem đi đánh máy cuối cùng

+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan

2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình xác định nhu cầu nhân lựcxuất phát từ các mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để

đáp ứng các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong côngtác QTNL Nó giúp cho tổ chức nắm đợc thực chất đội ngũ ngời làm việc vàtrình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng đợc khai thác để có thểnâng cao tốc độ phát triển của tổ chức

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêunhiệm vụ của mình Đồng thời kế hoạch hoá nguồn nhân lực liên quan chặtchẽ quá trình biên chế nhân lực là điều kiện để có thể biên chế đúng số ngờitrong từng bộ phận Nó giúp cho tổ chức có thể thực hiện đợc các hoạt độngtuyển mộ và tuyển chọn một cách có hiệu quả về kinh tế và tạo thuận lợi choviệc hoàn thiện, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của mình Bên cạnh đó kếhoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng các chơng trình đào tạo vàphát triển con ngời tạo ra sự hài hoà và phối hợp nguồn nhân lực cho tổ chức.Tiến trình thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực là ,một công việc khó khăn

đòi hỏi sự kết hợp các nhiệm vụ, mục tiêu, định hớng chiến lợc phát triểntrong tơng lai của tổ chức

Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:

Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đa ra những hớng dẫn

về sự phát triển trong tơng lai Nó bao gồm: dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn.Nhà quản trị dựa vào các phơng pháp tính toán cần thiết để thực hiện côngviệc dự đoán

Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán cung về bên trong

và dự đoán cung về bên ngoài Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dự tínhkhả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lợng lao

động từ môi trờng bên ngoài và các yếu tố ảnh hởng Dự tính cung từ bêntrong là dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa tren sự phân tíchlực lợng lao động hiện có của tổ chức.

Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực

Sau khi dự tính đợc số lợng ngời lao động cần có của công việc và khảnăng cung cấp nguồn nhân lực từ bên trong và bên ngoài ra tổng hợp, so sánhlợng cung, cầu và lựa chọn giải pháp thích hợp để đáp ứng Khi dự đoán lợngcung bé hơn lợng cầu chứng tỏ tổ chức thiếu lao động và cần thiết đề ra cácbiện pháp bổ sung Tơng tự nh vậy, khi lực lợng cung lớn hơn lực lợng cầu, tổchức phải xem xét và đa ra đợc chính sách phù hợp để đáp ứng nhu cầu nhânlực

Sơ đồ1 : Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

3 Tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trong đối với một doanhnghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lýhay không Nếu quá trình tuyển dụng đợc thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm đ-

ợc những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Những nhân viênkhông đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp

đến chất lợng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoànkết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khicông tác tuyển dụng không đạt đợc yêu cầu sẽ làm lãng phí cho công ty cả vềthời gian lẫn chi phí

định nhu cầu

Phân tích cung cầu khả

năng

điều chỉnh

Kế hoạch

ch ơng trình

Chính sách

- Thực hiện thu hút đào tạo -Trả

công kích thích – Quan

hệ lao

động

Kiểm tra

đánh giá tình hình thực hiện

* Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệpphải đảm bảo:

- Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạttới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó công việc, vớidoanh nghiệp

- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanhnghiệp

Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoạc theomột sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực

 Các nhân viên này đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thứclàm việc cũng nh các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty

+ Nhợc điểm:

 Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làm việc cũ nên rất khó có thể cókhả năng sáng tạo, chủ động trong công việc

 Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo

và quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó

- Nguồn bên ngoài: bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao

động hiện tại của công ty Có thể chia thành một số nguồn chính sau:

Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu.

Các nhân viên cũ của công ty.

Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng.

Nhân viên của hãng khác.

Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.

+ Ưu điểm: là việc đa nhân lực mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinhkhí mới cho tổ chức

+ Nhợc điểm: mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc

do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao

* Quá trình tuyển dụng nhân viên:

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu thập ngời có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công táctuyển dụng gồm các bớc:

- Bớc 1: chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng:

Cần xác định đợc số lợng nhân viên cần tuyển vào các bộ phận phòng,ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của công ty để quá trìnhtuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lý

- Bớc 2: thông báo tuyển dụng

Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên Ngời quản lý và các phòngban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu vềnhân viên cần tuyển vào các phòng ban, tổ chức nào đó Bớc này bảo đảm tạocơ hội cho tất cả mọi ngời muốn tham gia thi tuyển, có cơ hội tuyển vào các vịtrí phù hợp nhất

- Bớc 3: thu thập, điều tra và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.

+ Bớc này phải bảo đảm đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứngviên nào phù hợp với công việc nhất

+ Đơn xin phải đảm bảo theo mẫu của công ty trong đó thể hiện cácthông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng nh kinh nghiệm đã đạt đợctrớc đây, những điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên, các trang thiết bịmáy móc có thể sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt

đợc (bản sao hoặc bản gốc)

+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh cá nhân và gia đình

- Bớc 4: kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.

Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện công tácphỏng vấn và đa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khảnăng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể Đây là b-

ớc khó khăn nhất với mỗi ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong côngtác tuyển dụng nhằm chọn ra đợc một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng

đợc yêu cầu công việc

- Bớc 5: quyết định tuyển dụng.

Sau khi thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đa

ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoã mãn các yêu cầu khác nhau củacông việc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó trởng phòng nhân sự

sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng vớinhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lơngbổng, thời gian thử việc,khế ớc

- Bớc 6: thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng.

Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc,đây làthời gian ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình vớicông việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.Thời kỳ thử việc này sẽkhông đợc phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc

Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của công ty về công việc

đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty Cònnếu sau thời gian thử việc anh ta đạt đợc yêu cầu đòi hỏi công việc và chấpnhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng đòi hỏi của công việc

mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khácnhau Việc tuyển một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên,

do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn Do đó ngời thực hiện công táctuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp

và khoa học

Nh vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành cônghay thất bại tới công tác QTNL của công ty Nó giúp công ty có đ ợc lực lợnglao động đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lývới công ty Đồng thời mang lại lợi ích cho cả công ty, ngời lao động và xãhội

4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.1 Nội dung và tác dụng

4.1.1 Nội dung

Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một “loại hoạt động có tổ chức,

đợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổinhân cách” Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo,giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời và tổ chức

Đào tạo: là qúa trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện

chức năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong công tác của họ

Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai; có thể

cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc

mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời Vìvậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục

và phát triển đã đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạtnhững hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện

từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xãhội)

Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì ba lí

do sau:

+ Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chổ bị thiếu, bị bỏ trống

Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệphoạt động trôi chảy

+ Lí do thứ hai: để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợcnhững trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,những thay đổi về luật pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra

+ Lí do thứ ba: để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiệnnhững nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn)

4.1.2 Tác dụng.

Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồnnhân lực, những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự pháttriển của tổ chức Đó là;

Một là: giảm bớt đợc sự giám sát, vì đối với ngời lao động đợc đào tạo,

họ là ngời có thể tự giám sát

Hai là: giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn

chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạnchế do những điều kiện làm việc

Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ

vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủchốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

4.2.Nguyên tắc và phơng pháp của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.

4.2.1 Nguyên tắc.

Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất: con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển.Mọi ngời

trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển

để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ

Thứ hai: mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời

cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sángkiến

Thứ ba: lợi ích của ngời lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp

đợc với nhau Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực baogồm:

+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đónggóp của họ cho tổ chức

+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực, trình độ

+ Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao độnglàm ra đẻ bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác, những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triểnlà:

+ ổn định để phát triển

+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức

+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến

đợc nhiều nhất

+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt đợc các mục tiêu của mình và lợi íchcủa lao động nếu thực hiện tốt công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực

Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức

đó

Khi nhu cầu cơ bản của họ đợc thừa nhận và bảo đảm, các thành viêntrong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc

Thứ t: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu

t sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phơngtiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

4.2.2 Phơng pháp

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đợc đối với bất cứmột loại hình tổ chức nào Một xã hội có thể tồn tại đợc hay không là do đápứng đợc sự thay đổi, một xã hội tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo thấy đợc sựthay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lợng lao động của mình Mụctiêu của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nângcao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõhơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ củamình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nh nâng cao khả năngthích ứng công việc trong tơng lai Đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tainạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát Ngoài ra nó còn nângcao tính ổn định và năng động của tổ chức

Đào tạo bao gồm:

- Đào tạo kĩ năng cho ngời lao động

- Đào tạo các phơng pháp quản lí

Đối với hai hình thức này có hai nhóm phơng pháp đào tạo: đào tạo trongcông việc và đào tạo ngoài công việc

 Đào tạo trong công việc có hai cách thức: Kèm cặp và luân phiêncông việc

 Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình thức cụ thể sau:

+ Cử ngời đi học ngoài ở các trờng chính quy

+ Tổ chức các bài giảng

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

+ Mô hình hoá các hành vi.

+ Đào tạo các kĩ năng để xử lí các công văn, giấy tờ

Tiến trình đào tạo đợc thực hiện thông thờng nh sau:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Xây dựng các kế hoạch đào tạo

+ Đánh giá các kết quả đào tạo

Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo

5 Đãi ngộ nhân sự

Tạo động lực cho ngời lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra

đối với nhà quản trị Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyểnchọn phụ thuộc vào công tác tạo động lực cho ngời lao động trong quá trìnhlao động, sản xuất kinh doanh của mình Tạo động lực cho ngời lao động tốt

sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất ợng công việc đợc giao

l-Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thểhiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhânviên lao động trong công ty ( CBCNV-LĐ) Khuyến khích lợi ích vật chất vàtinh thần đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của cácnhân viên trong công ty, kích thích đợc những sáng kiến mới, cải tiến kỷ

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực

thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiếtkiệm đợc nguyên vật liệu, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việcthoải mái, đầm ấm nh trong một gia đình.

5.1.Khuyến khích vật chất

Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác,nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sảnxuất, kinh doanh.Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rấtnhiều yếu tố nh: tiền thởng, hình thức trả lơng, mức lơng khác nhau, các hìnhthức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên

- Đối với hệ thống tiền lơng: Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị công ty,xínghiệp trả cho nhân viên do công việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhânviên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối vớimỗi mức độ lơng đợc trả khác nhau sẽ có các mức chất lợng công việc khácnhau đợc thực hiện tơng ứng

- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:

+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng

+ Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm: phần cứng là thu nhập

ổn định tơng đối theo thời gian, phần mềm là phần lơng thay đổi theo từnggiai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh đợc.+ Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện đ-

ợc tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệthống tiền lơng của các công ty khác và mức lơng trung bình của toàn xã hội.+Trả lơng phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên

đối với sự phát triển của công ty Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các

đối tợng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhânviên trong các trờng hợp đặc biệt khó khăn

- Các hình thức trả lơng chủ yếu hiện nay gồm có:

+ Trả lơng theo sản phẩm, chất lợng sản phẩm: căn cứ vào số lợng và đơngiá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lơng hợp lí cho ngờilao động Đây là hình thức trả lơng phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với cáccông nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ.Hình thức trả lơng này gắn liền mức độ hoàn thành công việc của mình

+ Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà khôngthể tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc Vídụ: nh những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị

+ Trả lơng khoán theo doanh số: đối với doanh nghiệp thuần tuý thì ờng lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lơng.Hình thức trả lơng này đôi khi không phù hợp do ngời lao động sẽ chỉ quantâm đến doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lợng của sản phẩm

th-Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp

+ Lơng kết hợp với thởng: hình thức này nhằm khắc phục đối với nhữnghạn chế của các hình thức trả lơng trên và cũng tạo ra sự kích thích đối vớinhân viên trong công ty Tuy nhiên hình thức thởng phải đi đôi với phạt trongmột số trờng hợp vi phạm kỷ luật.

5.2 Những khuyến khích về mặt tinh thần

Kích thích vật chất đối với ngời lao động là những điều kiện cần thiếttrong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp Tuy nhiên,nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì cha đủ, do nhu cầu, mong muốn của conngời là vô tận Ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng

là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu đợc Khi đời sống vật chất ngàycàng đợc nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiếthơn Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm tới đời sống tinh thần của ngời lao

động sẽ thúc đẩy đợc năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành

đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên, tạo động lực cho sự phát triển của ngờilao động và gắn đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp,buộc họ phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp

Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ côngnhân viên nh: Tổ chức tham quan du lịch cho ngời lao động; tổ chức thăm hỏitặng quà nhân nhịp cuối năm, ngày lễ, ngày tết, ngày kỷ niệm của công ty,ngày cới xin của ngời lao động; thăm hỏi ủng hộ những gia đình có hoàn cảnh

đặc biệt; tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ Tuy vậy, điều đó phụthuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực do tính chất đặc thù vềvăn hoá và truyền thống dân tộc quyết định

Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linhhoạt Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanhnghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sảnxuất cho nhân viên của mình cả về vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thựchiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cựckhó lờng trớc đối với ngời lao động Nh vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòihỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc các kếtquả mong muốn

6 Đánh giá tình hình thực hiện công việc.

* Khái niệm:

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một thủ tục đã đợc tiêuchuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về nghềnghiệp, kết quả công tác nguyện vọng cá nhân và triển vọng phát triển củamỗi ngời

* Mục đích – ý nghĩa việc đánh giá:

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã là một hoạt động quantrọng trong quản lý nhân lực Việc đánh giá này không những mang ý nghĩathẩm định lợng giá mà có ý nghĩa công nhận khả năng thành tích của nhânviên trong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khoá giúp cho công ty có cơ

sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng nh đền bù,

đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân lực, giúp đỡ nhà quản trị

đánh giá tiềm năng của nhân viên

Việc đánh giá thành tích công tác công bằng , chính xác sẽ có tác dụngsau:

- Biết rõ năng lực, thành tích và triển vọng của mỗi ngời Từ đó có nhữngquyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó

- Xây dựng nề nếp tổ chức và văn hoá công ty

- Qua đánh giá sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm cho cả hai phía: ngời bị

đánh giá và hội đồng đánh giá

- Nếu việc đánh giá là hời hợt chủ quan sẽ tạo nên tâm trạng ấm ức nơingời bị đánh giá và dẫn đến nhân viên làm việc kém hiệu quả, mâu thuẫn nội

bộ làm vẩn đực bầu không khí văn hoá công ty và có khi còn gây thiết hại chocông ty

Tóm lại, việc đánh giá thành tích công tác hết sức quan trọng Nó là cơ

sở để động viện khen thởng hoặc kỷ luật cũng nh giúp đỡ nhà quản trị trả lơngmột cách công bằng Việc đánh giá sai lệch chủ quan sẽ dẫn đến những thiệthại lớn nhất trong hoạt động quản trị nhân lực

II Các nhân tố ảnh hởng đến môi trờng của quản trị nhân lực trong tổ chức

1 Các nhân tố thuộc môi trờng bên trong tổ chức ảnh hởng đến QTNL.

Nhân tố bên trong tổ chức có ảnh hởng quan trọng tới hoạt động củacông tác quản trị nhân lực Dới đây chúng ta xem xét một số đặc điểm quantrọng trong nhân tố này

1.1 Mục tiêu của tổ chức:

Mỗi một tổ chức có một nhiệm vụ và mục đích riêng của mình Do đócác nhà quản lý đều nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện Mỗi một bộphận, mỗi phòng đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện đợc mục tiêu chung của

tổ chức Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hởngquan trọng Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động mộtcách hợp lý và có hiệu quả nhất

1.2 Bầu không khí văn hoá của tổ chức.

Một tổ chức bất kỳ cũng có bầu không khí riêng, đó chính là môi trờngtâm lý xã hội

Nó đợc định nghĩa nh một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen

đ-ợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính qui tạo rachuẩn mực hành vi Nó điều khiển các thành viên của mình nên xử sự nh thếnào Trong mọi tổ chức có một hệ thống khuôn mẫu riêng, các giá trị các biểutợng, nghi thức, lịch sử

Trong một tổ chức có thể xảy ra: một cực là bầu không khí khép kín, cácquyết định đều đợc cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dới thiếutin tởng lẩn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không đợc khuyến khích

đề ra các sáng kiến và giải quyết các vấn đề

Thông thờng thì bầu không khí văn hoá chung của một tổ chức trongthực tế rơi vào hai cực nói trên Chính vì vậy bầu không khí văn hoá của tổchức ảnh hởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là

ảnh hởng đến sự thoã mãn của công nhân viên Điều này càng khẳng định rõbầu không khí văn hoá có ảnh hởng đến công tác QTNL

1.3.Chất lợng nguồn nhân lực.

Chất lợng nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố nh trình độ chuyên

môn, kỹ năng kỹ xảo, khả năng đáp ứng công việc, khả năng thích nghi vàocông việc Một tổ chức muốn hoạt động tốt, có hiệu quả cao thì bên cạnh cácmặt nh:tài chính, marketing, máy móc thiết bị, cơ hội tốt thì chắc chắn chất l-ợng nguồn nhân lực là nhân tố không kém phần quan trọng Nếu nguồn nhânlực có chất lợng tốt thì việc quản lý và sử dụng con ngời trong tổ chức trở nên

dễ dàng hơn, thuận tiện hơn Và ngợc lại, với một đội ngũ chất lợng kém thìhiệu quả làm việc của tổ chức giảm đi rất nhiều Và lúc đó các nhà quản lýcần có một chính sách để nhằm mục đích nâng cao chất lợng nguồn nhân lực,

đáp ứng yêu cầu công việc

1.4 Chính sách của công ty.

Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của công ty Cácchính sách là chỉ nam hớng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nócần linh hoạt, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnh hởngquan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nhcông ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đa vấn đề rắc rối lên cấpcao hơn nếu không đợc giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấpdới có thể đa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị cố gắng giải quyết vấn

đề ở cấp mình cho xong

1.5 Nguồn tài chính của công ty.

Công ty sử dụng nguồn vốn của mình để đầu t trang thiết bị, đổi mới dâychuyền sản xuất, mua dự trữ nguyên vật liệu, đầu t cho công tác đào tạo nguồnnhân lực, chi phí cho công tác tuyển dụng… Nh Nh vậy nguồn tài chính công ty

có ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của công ty, công ty cónguồn tài chính vững mạnh sẽ giúp cho công tác quản trị nhân lực đợc tiến

hành dễ dàng hơn Ví dụ: khi đòi hỏi cần phải đào tạo nguồn nhân lực thì công

ty dễ dàng cấp kinh phí cho công tác này hơn và khi đó công tác đào tạo sẽtiến hành nhanh chóng và kịp thời hơn

1.6 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.

Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm: máy móc thiết bị, dâychuyền sản xuất, thiết bị văn phòng, phơng tiện vận chuyển, bến bãi khohàng… Nh Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có công nghệ hiện đại phải đòihỏi ngời công nhân có kỹ năng sử dụng thành thạo, có sự am hiểu về máy mócthiết bị, dây chuyền sản xuất Do đó đòi hỏi nhà QTNL phải biết sử dụng và

bố trí đúng ngời vào những công việc cụ thể sao cho ngời lao động đã đợc bốtrí đáp ứng đợc yêu cầu công việc đề ra Thiết bị văn phòng tốt trực tiếp giúpcho các nhà QTNL thực hiện công việc của mình nhanh chóng, dễ dàng, chínhxác hơn Do vậy cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã có ảnh hởng đến côngtác QTNL vì nó đòi hỏi các nhà QTNL cần có chính sách bố trí, phân côngnguồn nhân lực của mình sao cho phù hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật của công

đơn vị sản xuất khác Nh vậy đặc điểm về sản phẩm cũng có ảnh hởng đếncông tác QTNL trong công ty Nó đặt ra yêu cầu là các nhà QTNL phải có kếhoạch về nguồn nhân lực (cả về số lợng và chất lợng) để bố trí kịp thời ngaykhi công việc sản xuất sản phẩm có nhu cầu cần ngời

2 Các nhân tố thuộc môi trờng bên ngoài tổ chức ảnh hởng đến QTNL

Một số nhân tố nh bối cảnh kinh tế, dân số, luật pháp, văn hoá xã hội đã

ảnh hởng đến công tác QTNL trong một tổ chức

2.1 Bối cảnh kinh tế.

Chính sách kinh tế của nhà nớc cũng nh chiến lợc phát triển con ngời làhai mục tiêu cùng tồn tại song song trong chiến lợc phát triển của một quốcgia Vì thế, chủ trơng của bất kỳ một tổ chức nào cũng hớng tới công tácQTNL có hiệu quả nhất để đẩy mạnh chiến lợc phát triển con ngòi trớc tìnhhình mới

2.2 Dân số và lao động.

Chính sách dân số cũng nh những ảnh hởng của yếu tố lao động làkhông thể thiếu trong công tác QTNL Chính những vấn đề này tác động trựctiếp tới hoạt động QTNL trên nhiều phơng diện nh nguồn nhân lực, công táctuyển dụng, phân bố lực lợng lao động

2.3 Pháp luật.

Tất cả các hoạt động của tổ chức đều nằm trong khuôn khổ pháp lý Vìvậy, QTNL chịu tác động của yếu tố luật pháp, tránh không vi phạm qui địnhnhà nớc Đồng thời không tham gia vào những hoạt động trái pháp luật bảo

2.5 Đa dạng hoá lực lợng lao động.

Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhấtcủa các tổ chứchiện đang đối mặt là phải lắp rắp những con ngời khác nhauvào cùng một tổchức Trong một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác nhau, cơ cấu trình độ khácnhau, cơ cấu văn hoá khác nhau Vì thế để thực hiện hoạt động QTNL mộtcách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lợng lao động một cách chính xác.Cùng với qúa trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới, việc sử dụnglao động ngày càng mang tính đa dạng hoá về nguồn gốc lao động Tính đadạng hoá lao động tác động đến quá trình quản trị nhân lực ở cả hai mặt: mộtmặt, cho phép doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động đợc đào tạo từ nhiềunguồn khác nhau Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nângcao khả năng lao động của ngời lao động Mặt khác, việc sử dụng đa dạngnguồn nhân lực cũng tạo ra sức ép, buộc bộ máy quản trị phải tính toán sửdụng hiệu quả lực lợng lao động mới có thể tạo ra và duy trì khả năng cạnhtranh với các doanh nghiệp khác

2.6 Xu hớng phát triển văn hoá- xã hội

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con ngời ngày càng vợt ra khỏigiới hạn của nhu cầu vật chất và đòi hỏi nâng cao nhu cầu về đời sống tinhthần Các đòi hỏi của ngời lao động không phải chỉ là tiền lơng mà là các nhucầu về văn hoá- xã hội ngày càng phong phú, là đòi hỏi về sự phát triển nhâncách, Nền kinh tế mở từng bớc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giớicàng đẩy nhanh quá trình này

Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần nh tiền lơng,thời gian lao động, điều kiện làm việc, phát triển nhân cách, phát triển đờisống văn hoá, của ngời lao động đợc bảo vệ nhờ luật pháp và tổ chức công

III Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực

ở các doanh nghiệp nớc ngoài

1.Tập đoàn Microsoft – Mỹ.

Tập đoàn Microsoft đang trở thành một câu chuyện về sự thành côngtrong lĩnh vực kinh doanh cuối thế kỷ XX Thành lập năm 1975 công ty tạonên phần mềm máy tính cá nhân đã đạt đợc sự tăng trởng cha từng thấy Ví dụnăm 1990 doanh số đạt 1,2 tỷ $, năm 1993 đạt 3,7 tỷ $ và đạt 14,5 tỷ $ vàongày 30/6/1998 với 4,496 tỷ $ thu nhập ròng Thị phần của Microsoft đangngày càng đợc mở rộng Thành công của Microsoft đã khiến cho ngời sáng lập

ra nó là Bill Gate trở thành ngời giàu có nhất thế giới

Nhng Microsoft là một doanh nghiệp lấy trí thức làm căn bản Sự tăng ởng của nó phụ thuộc vào dòng chảy ổn định của đội ngũ nhân viên thôngminh và đầy nhiệt huyết Nh một Phó chủ tịch cao cấp mới đây đã nói “Trongnăm 1989 lực lợng lao động của công ty là 4.000 ngời, và năm 1992 đạt10.000 ngời và đạt 18.700 ngời và năm 1997; 27.055 ngời vào năm 1998.Vậy tại sao Microsoft lại có thể đạt đợc sự tăng trởng thần kỳ với đội ngũnhân viên đông đảo nh vậy? Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, một chuyênviên tuyển dụng của công ty đã cho biết: “Tìm kiếm và thu nhập những ngờitài giỏi nhất là u tiên hàng đầu của Microsoft”; còn chính bản thân ngài BillGate thì nói rằng: “Tôi đã thuê rất nhiều nhân tài”

tr-Làm thế nào để Microsoft tìm và lựa chọn những ngời mà họ cần? Mộtchuyên viên của công ty đã cho biết họ đã tới thăm trên 130 trờng đại học cao

đẳng trong một năm.Ngời ta kiếm ứng cử viên tại khuôn viên đại học nhiềulần trớc khi ứng cử viên này đến trụ sở công ty Tại đó họ đợc 4 nhân viênthuộc các bộ phận khác nhau của công ty phỏng vấn cả ngày Các câu hỏi củacuộc phỏng vấn nhấn mạnh tới khả năng sáng tạo và kỹ năng giải quyết vấn đềhơn là hiểu biết lập trình cụ thể Ngoài ra lơng của Microsoft không cao hơnnhiều so vvới các công ty khác trong lúc đó thời gian làm việc 60-80 giờ mộttuần Nh vậy Microsoft đã tìm kiếm những cá nhân đánh giá cao sự chiếnthắng hơn là phân thởng Bù lại công ty dành quyền chọn cổ phiếu cho nhữngnhân viên nào làm việc tốt Hơn 2000 nhân viên của công ty đã trở thành triệuphú

Quá trình chọn lựa của Microsoft hiển nhiên là làm việc Công ty đã códanh tiếng trong việc thu nhập phần lớn nhân tài về kỷ thuật, marketing vàquản lý bậc nhất nớc Mỹ Nếu nh giá trị thực tế đánh giá thông qua khả năngthực tế hơn thì sức tăng trởng của Microsoft cho thấy tính hiệu quả cao trongquá trình tuyển chọn nhân viên của công ty

2 Các công ty của Nhật Bản.

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tếphát triển thân kỳ mặc dù đây là một nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tàinguyên trên thế giới Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệptrên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn

đề này và đa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựavào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc và công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong cácdoanh nghiệp của Nhật Bản Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vàonghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trng trong công tác quản trị nhân lực củaNhật Bản

Công tác quản trị nhân lực trong công ty của Nhật Bản đợc thể hiện nhmột kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản Đặctrng nổi bật của những phơng thức quản trị nhân sự Nhật Bản thể hiện ở phongcách quản trị theo nhân văn: mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vàonhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty Sựquan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty,

bị sự chi phối, ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty Từ

đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành côngcủa công ty

Một số nguyên tắc đợc các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác quảntrị nhân sự nh sau:

2.1 Về tuyển chọn nhân lực:

Hàng năm các công ty Nhật Bản thờng có đợt tuyển nhân viên mới vàodịp kết thúc năm học của các trờng phổ thông và đại học Để phục vụ cho việctuyển ngời đợc chính xác, các công ty thờng dựa vào một số phơng châm cơbản sau:

 Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những ngời có đầu óc linh hoạt, nhạy bén

và nhanh nhẹn Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao

động trong thời đại hiện nay

 Ngời đợc tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần

đồng đội: Ngời Nhật cho rằng một cá nhân tốt là ngời đợc mọi ngời xungquanh hài lòng và công nhận Cơ sở của họ là triết lý “ Sức mạnh của công tykhông phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có đợc có những cánhân đồng đều biết hợp tác với nhau”

 Phơng thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhânlực phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyểndụng nhân viên mới

Thông thờng các công ty lớn thờng u tiên tuyển vào đội ngũ những ngời

đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốtnghiệp sau đó mới đến các đối tợng khác

Thông báo tuyển dụng đợc công bố một cách công khai và cố gắng càngnhiều ngời tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhng chất lợng lao động tuyểndụng lại đạt kết quả cao

Bớc có tính chất quyết định là bớc phỏng vấn trực tiếp của hội đồngtuyển dụng công ty Khi đó họ quan tâm trớc hết là tính trung thực và khảnăng hợp tác với đồng nghiệp của ngời đó

2.2 Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp.

Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng (dù có bất

cứ chuyên môn gì) đều trải qua quá trình đào tạo của công ty, gồm 2 giai

đoạn: giai đoạn đào tạo tổng hợp và giai đoạn đào tạo chuyên môn

+ Giai đoạn đào tạo tổng hợp: thời gian đào tạo kéo dài từ 4 đến 6 tháng.Giai đoạn đào tạo này nhằm 3 mục tiêu:

*Tác phong hoá: xây dựng tác phong làm việc, sinh hoạt và xử thế theo

phong cách chung của hãng, hiểu ngời và việc trong công ty để biết cách liên

hệ trong công tác

*Thực tế hoá: nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên.

*Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể.

+Giai đoạn đào tạo chuyên môn: kéo dài trong suốt thời gian ngời nhânviên làm việc cho hãng Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện vềchất lợng cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức vềchất lợng sản phẩm dịch vụ của công ty

2.3.Phát huy nhân tố con ngời trong công ty.

Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lơng, khenthởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cốnghiến hết khả năng của họ cho công ty Đồng thời bằng nhiều hình thức độngviên, khuyến khích ràng buộc ngời nhân viên không ngừng nâng cao khả năngnghề nghiệp, ra sức tiết kiệm chi trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng caonăng suất lao động, hết lòng với công ty

Hệ thống các biện pháp của họ gồm:

- Chế độ thu dụng suốt đời

- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thởng

- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập củacông ty

- Đôí nhân xử thế và sử dụng con ngời trong công ty

- Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty

- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà

Nh vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp NhậtBản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con ngời trong sản xuấtkinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn

bó với công ty,hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho công ty.Đây là kinhnghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNL

Chơng II thực trạng hoạt động quản trị nhân lực ở

công ty cơ khí ngô gia tự

I.Khái quát về công ty cơ khí Ngô Gia Tự

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự.

Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự (nay là công ty cơ khí Ngô Gia Tự) đợc thànhlập ngày 13/7/1968 theo quyết định số 2081/QĐ-CB-LĐ của bộ Giao thôngvận tải Là doanh nghiệp nhà nớc, là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập có tcách pháp nhân đầy đủ, mở đợc tài khoản tại ngân hàng và đợc sử dụng condấu riêng

Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT là tên của mộtnhà t bản pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động Trong quả trìnhlàm việc ở AVIAT do không chịu đợc áp bức bóc lột của bọn t bản, công nhânnhà máy dới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứnglên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ t bản Đồng chí NgôGia Tự là tấm gơng soi đờng cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức giànhlấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máybây giờ

Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có 200 công nhân bậc thợ 2/9 Vớimặt bằng của nhà máy là hơn 10.000 m 2 với qui mô sản xuất thì mặt bằng nàykhông đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất Do vậy một bộ phận phải chuyển sang

Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sữa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm sản xuất phụtùng ô tô

Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản đểphù hợp với tình hình và yêu cầu nhà máy cho nên giá trị tổng sản lợng củanhà máy có tăng lên nhng những năm đó cha cao Năm 1970 nhà máy đã đợckhôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất , lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn cóhiệu quả

Giá trị tổng sản lợng 1975 con số là 139% so với 1973

Giá trị sản lợng năm 1975 là 140% so với 1973

Với một vài con số trên đủ cho chúng ta thấy tuy nhà máy gặp rất nhiềukhó khăn nhng với sự nổ lực luôn cố gắng vơn lên của cả tập thể cán bộ côngnhân viên cả với sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nớc,nhà máy ô tô Ngô Gia Tự

đã phát triển không ngừng biến cái không thể thành cái có thể, đi từ chỗkhông có gì đến chỗ có tất cả Nhà máy đã đợc Nhà nớc tặng một huân chơnglao động hạng ba và hai huân chơng lao động hạng hai

Từ 1991 đến nay: từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trờng nhàmáy kinh doanh độc lập Ngoài sản xuất những sản phẩm cho ngành giaothông vận tải còn phát triển sang các ngành khác nh nông nghiệp và phụ tùng

đánh bắt thuỷ sản Và các phụ tùng cho ngành giao thông nh phụ kiện cầu

đ-ờng,bulông cờng độ cao thay thế cho ngoại nhập, các bộ lan can cho các đờng

bộ Ví dụ: chắn sóng, biển báo giao thông,

Hiện nay, công ty cơ khí Ngô Gia Tự có khoảng 500 cán bộ công nhânviên chức với ba phân xởng chế tạo sản phẩm, một xởng đại tu ô tô loại nhỏ vàcông ty có sáu phòng ban Thu nhập bình quân hằng năm từ 800.000-1.050.000đ/tháng, dự kiến hiện nay để phát triển sản xuất và tăng cờng mởrộng thơng mại và dịch vụ Sau khi đổi tên nhà máy Ngô Gia Tự thành công tycơ khí Ngô Gia Tự (1996) có hai địa điểm là 14,16 Phan Chu Trinh và một bộphận chuyển ra ngoài để mở rộng ngành sản xuất Dự kiến trong thời gian tớicông ty sẽ đầu t khoảng 190 tỉ đồng để phát triển cơ sở sản xuất ra ngoại thành

và phần thơng mại dịch vụ khoảng hàng trăm tỉ đồng khác

Qua các đợt tổng kết công ty đều đợc Bộ giao thông vận tải truy tặng là

đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ nhà nớc giao

2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lậptheo quyết định số 598/TCCB-LĐ ngày 5/4/1993 do Bộ trởng Bộ GTVT ký -Trụ sở chính 16 Phan Chu Trinh – Hà Nội

+ Sửa chữa và lắp ráp ô tô, xe gắn máy

+ Mua bán ô tô, xe mấy các loại

3.Một số kết quả kinh doanh chính của công ty cơ khí Ngô Gia Tự 2001).

(1997-Có thể nói, trong những năm vừa qua Công ty cơ khí Ngô Gia Tự khôngngừng phát triển cả về số lợng và chất lợng Từ một doanh nghiệp Nhà nớchình thành trong điều kiện kinh tế nghèo nàn và lạc hậu, công ty đã khôngngừng cố gắng cải tiến mẫu mã, đầu t máy móc, nâng cao chất lợng sản phẩm

để sản phẩm của công ty đứng vững ở thị trờng trong nớc và cạnh tranh vớicác sản phẩm nhập ngoại

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế trong nớc và khu vực, công

ty đã tìm cách huy động các nguồn lực bằng nguồn vốn tự có và nguồn huy

động từ chính ngời lao động Không chỉ ngồi chờ vào nguồn vốn ngân sáchcấp và các chính sách chỉ đạo cải cách từ trên xuống, công ty đã từng bớc cảicách bộ máy quản lý của mình để trở thành một doanh nghiệp vẫn chịu sựquản lý của Nhà nớc nhng lại thích nghi với nền kinh tế thị trờng một cáchnhanh chóng và hoàn hảo nhất Để làm rõ điều đó chúng ta có thể xem biểusau:

Biểu số 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

II Lợi nhuận trớc

Trong 4 năm gần đây 1997, 1998,1999, 2000 tình hình hoạt động kinhdoanh của công ty là tơng đối tốt, các chỉ tiêu đều tăng, tốc độ tăng quỹ lơnglớn lớn tốc độ tăng lao động dẫn đến thu nhập của ngời lao động tăng lên ởnăm 1999 tình hình kinh doanh của công ty có sự thay đổi đó là doanh thu củanăm 1999 có giảm xuống nhng nhìn chung thì các chỉ tiêu khác vẫn tăng lên

so năm 1998 Nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệtrong khu vực làm cho thị trờng bị thu hẹp lại Trong nớc thì ngày càng cónhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh cạnh tranh gay gắt với công

ty Các u đãi đối với doanh nghiệp Nhà nớc trớc đây không còn nhiều nh trớc

đây nữa Năm 2001 vừa qua thì doanh thu của công ty vẫn tăng lên nhng dochi phí sản xuất tăng nhanh do đó lợi nhuận của công ty tăng chậm Mặc dùvậy nhng tiền lơng trung bình của công ty vẫn tăng so với năm 2000 thì đây làmột dấu hiệu đáng mừng Nhìn vào bảng ta thấy:

+ Lợi nhuận và doanh thu hàng năm (trừ 1999) tăng lên rất nhanh do đó

tỷ suất lợi nhuận của công ty (H) đợc tính theo công thức:

Tổng lợi nhuận * 100 %

H =

Tổng doanh thuRiêng năm 2001 do lợi nhuận tăng chậm trong điều kiện các chỉ tiêukhác vẫn tăng nhanh đã dẫn đến hiệu quả lợi nhuận/doanh thu đã giảm sút.Nhng do thu nhập vẫn tăng nên đã tạo động lực khuyến khích sản xuất kinhdoanh

+ Xem xét một chỉ tiêu nữa:

Do công ty Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một doanh nghiệp Nhà nớc nênngoài việc kinh doanh có hiệu quả cao về lợi nhuận thì việc tổ chức giải quyếtcông ăn việc làm đảm bảo đời sống cho ngời lao động cũng là một yếu tốquan trọng đáng đợc quan tâm

II Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động QTNL của công ty.

1 Nhóm nhân tố khách quan.

1.1 Nền kinh tế quốc gia và thế giới:

Sau cuộc khủng khoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tếthế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăngtrởng kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng Điều này một mặt tạo thuận lợi chocông ty trong công việc tuyển dụng lao động, nhng mặt khác do nền kinh tếsuy giảm, các công ty phải cạnh tranh khốc liệt với để tìm thị trờng và tìm cơhội phát triển

Mặt khác do thị trờng tiêu thụ sản phảm của công ty cơ bản là trong nớc

mà chủ yếu là thị trờng phía Bắc, trong đó ở phía Bắc đã có rất nhiều công tycơ khí nên thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty bị thu hẹp lại, quan hệ muabán với một số thị trờng đã tạm thời phải dừng lại và sau này mới khôi phụctrở lại Đối với thị trờng trong nớc, sức mua giảm sút do khả năng thanh toánhạn hẹp, do vậy nhiều mặt hàng sản xuất phục vụ cho giao thông vận tải, một

số sản phẩm của ngành công nghiệp đánh bắt thuỷ sản tồn đọng, tiêu thụchậm và lu kho một thời gian rất dài

Đứng trớc tình hình này, một mặt công ty vẫn phải đảm bảo việc làm và

đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác phải giảm chi phílao động để giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Đây

là một thách thức lớn đối với công tác QTNL của công ty Nó yêu cầu công typhải dung hoà hai yếu tố trên, đồng thời phải cân nhắc kỹ lỡng giữa việc tuyểnthêm nhân viên mới có trình độ và khả năng để đáp ứng nhu cầu khắt khe củacông việc, đồng thời phải đối mặt với lực lợng lao động nhiều nhng thiếu nănglực và trình độ

1.2 Thị trờng lao động

Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vợt cầu lao

động đã tạo thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng lao động Vì công ty

là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về lao động th ờng xuyên thay

đổi, do đó khi có nhu cầu về lao động thì công ty tiến hành tuyển dụng Ngàynay mặt bằng dân trí đợc nâng cao, số lao động đợc đào tạo qua trờng, qua lớpcũng nh chất lợng đào tạo đợc nâng cao Các trung tâm t vấn, dịch vụ việc làmhoạt động khá sôi nổi, ngời dân chú ý nhiều hơn đến các thông tin trên các ph-

ơng tiện thông tin đại chúng Tất cả những yếu tố này tạo thuận lợi cho công

ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động

Tuy nhiên bên cạnh đó, nhìn chung mặt bằng chất lợng lao động của nớc

ta thấp hơn so với thế giới, qua số liệu thứ bậc theo HDI của nớc ta những nămgần đây tăng lên đáng kể, song đến năm 2000 xếp hạng thứ 120/175 của cácnớc, chứng tỏ sự thấp kém và tụt hậu về chỉ số phát triển con ngời nói chung

và về trình độ phát triển nguồn nhân lực nói riêng Thực tế này là do chất lợnggiáo dục đào tạo ở các cấp đều thấp, năng lực vận dụng kiến thức qua đào tạovào thực tế còn rất hạn chế Sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trờng cha thíchứng với thị trờng, nguồn nhân lực cha đợc chuẩn bị tốt theo yêu cầu của công

nghiệp hoá - hiện đại hoá Cơ cấu nhân lực về trình độ, nghề nghiệp mất cân

đối nghiêm trọng

Cho nên mặc dù giá rẻ hơn nhng trong nhiều trờng hợp không đáp ứng

đ-ợc yêu cấu sản xuất kinh doanh Đặc biệt công ty cần phải có những đội ngũcông nhân lành nghề, làm việc với độ chính xác cao, tinh thần trách nhiệm,

đội ngũ cán bộ phải linh hoạt, sáng tạo, năng động, nhạy bén với thời cuộc vàlàm việc có ý thức trách nhiệm Điều này yêu cầu công ty phải làm tốt côngtác tuyển dụng và đào tạo cán bộ thì mới có thể đáp ứng đợc yêu cầu

1.3 Đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay ở nớc ta có rất nhiều đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinhdoanh các mặt hàng cơ khí, trong đó ở Hà Nội đã có rất nhiều đơn vị nh: Cơkhí Hà Nội, Cơ khí Trần Hng Đạo, Cơ khí Quang Trung đã tồn tại từ rấtlâu.Vấn đề cạnh tranh diễn ra dữ dội trong các mặt hàng cơ khí, từ khâu sảnxuất tiêu thụ sản phẩm và đến cả nguồn nhân lực Hơn nữa, có một số công tyrất lớn mạnh với mức lơng cao, điều kiện làm việc có nhiều thuận lợi và cónhiều triển vọng thu hút đợc nhiều nhân tài Do vậy công ty phải có chế độ,chính sách lơng bổng hợp lý thì mới mong thu hút và giữ đợc các nhân viêngiỏi

1.4 Bạn hàng của công ty

Bạn hàng của công ty chủ yếu là trong nớc, còn thị trờng xuất sang nớcngoài thì gần nh không có Vì công ty thuộc Bộ GTVT nên có một số loại sảnphẩm phục vụ cho Bộ GTVT Một số mặt hàng đó là: giải phân cách bằng tônsóng và một số phơng tiện, thiết bị, vật t, phụ tùng khác Bên cạnh đó công tysản xuất các phơng tiện, thiết bị cho ngành nông nghiệp, lâm nghiệp và đánhbắt thuỷ sản Công ty đã sữa chữa lắp ráp ô tô, xe gắn máy khác phục vụ chothị trờng Hà Nội và các tỉnh lân cận Công ty đã gây đợc uy tín với Bộ GTVT

và các bạn hàng mà công ty thờng xuyên cung cấp và phục vụ Còn thị trờng ởnớc ngoài là một thị trờng đang rất mới mẽ với những đòi hỏi chất lợng caonhng thu đợc rất nhiều lợi nhuận nên công ty đang có kế hoạch hớng ra thị tr-ờng nớc ngoài trong thời gian tới

1.5 Chính sách, đờng lối của Đảng và Nhà nớc

1.5.1 Chính sách kinh tế:

Với đờng lối đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc, chủ trơngsắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nớc tạo thế chủ động sản xuất kinh doanhtrên thị trờng, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nớc, chính sáchquản lý tài chính đối với doanh nghiệp Nhà nớc (Nghị định 59/CP) có ảnh h-ởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó ảnh hởng

đén hoạt động quản trị nhân lực Công ty phải xây dựng chiến lợc, kế hoạchsản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân lực trên cơ sở phù hợp với đờnglối chính sách của Đảng và Nhà nớc

1.5.2 Chính trị:

Với xu hớng toàn cầu hoá và khu vực hoá, Việt Nam cũng đang tích cựctham gia các hiệp hội,các tổ chức trong khu vực và trên thế giới Với phơng

châm Việt Nam muốn làm bạn với các nớc trên thế giới bất kể chế độ chính trịnào, nớc ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán các nớc trên thếgiới Điều này cũng mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho công tytrong việc tìm kiếm bạn hàng mới, thị trờng mới, cũng nh cạnh tranh với cácsản phẩm của nớc ngoài tràn vào Việt Nam Bên cạnh đó là việc nhà nớc cốgắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các u đãi đốivới công ty trớc đây không còn nhiều mà thêm vào đó ngày càng có nhiều đơn

vị thuộc mọi thành phần kinh tế trực tiếp tham gia vào lĩnh lực sản xuất kinhdoanh Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn

1.5.3 Luật pháp:

Luật thuế giá trị giá tăng của nhà nớc đợc áp dụng ngày 1/1/1999 đã gópphần tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong kinh doanh vì luật thuế mớikhắc phục đợc tình trạng đánh thuế chồng chéo, nhà nớc tăng cờng quản lýchặt chẽ đối với chất lợng sản phẩm trớc khi sản phẩm đợc tung ra thị trờng, Những luật lệ này sẽ ảnh hởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty từ đó ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân lực Công tác quản trị nhân lựccòn phải tuân thủ các điều khoản trong bộ luật lao động nh những quy định vềtiền lơng, tiền thởng, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, các chế độ đối vớingời lao động

1.6 Khoa học công nghệ:

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, máy móc thiết bịhiện đại phục vụ cho ngành cơ khí đang phát triển rất mạnh Với chủ trơngkhuyến khích sử dụng máy móc công nghệ cao thì yêu cầu công ty phải đàotạo đợc đội ngũ các bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao

2 Nhân tố chủ quan.

2.1 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:

A.Tổ chức sản xuất kinh doanh.

Cụ thể:

1.Phân xởng cơ khí 1: Nhiệm vụ chính: sản xuất hộp số, thùng trộn, bánh

răng, các loại phụ kiện kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí khác

Dự kiến sản lợng thực tế hàng năm đạt: 2000 triệu đồng

Lao động: bố trí 22 ngời Mặt bằng thiết bị do công ty bố trí

2 Phân xởng cơ khí 2: Nhiệm vụ chính: sản xuất giải phân cách bằng tôn

sóng, chế tạo phụ tùng xe máy và các sản phẩm cơ khí khác, chế tạo phôiphẩm do công ty giao

Dự kiến sản lợng thực tế hàng năm đạt: 2500 triệu đồng

Lao động: 25 ngời Mặt bằng và thiết bị do công ty bố trí

3 Phân xởng cơ khí 3: Nhiệm vụ chính: sản xuất các loại neo dự ứng lực,

bu lông CĐC, bulông các loại và các sản phẩm cơ khí khác Nhiệt luyện sảnphẩm công ty giao

Sản lợng thực tế hàng năm dự kiến: 800 triệu đồng

Lao động: 15 ngời Mặt bằng và thiết bị do công ty bố trí

4 Xởng sữa chữa và bảo dỡng ô tô, xe máy:

Nhiệm vụ chính: sữa chữa và bảo dỡng ô tô các loại Mua bán ô tô và phụtùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô.Sữa chữa xe gắn máy các loại

- Chế thử các sản phẩm mới trớc khi đa vào sản xuất chính thức

- Đào tạo và bồi dỡng nâng taọ tay nghề cho công nhân

- Sản xuất sản phẩm cơ khí do công ty giao hoặc phân xởng khai thác

Dự kiến sản lợng thực tế hàng năm (kể cả giá trị sữa chữa và phụcvụ): 500 triệu đồng Lao động:20 ngời Mặt bằng do công ty bố trí

7 Dây chuyền lắp ráp xe máy IKD:

Bố trí theo dạng phân xởng cơ động mềm do phòng Kế hoạch -Đầu tquản lý (khi có nhiệm vụ)

Nhiệm vụ chủ yếu lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông giữ hànghoá, 700 triệu đồng là sản lợng thực tế hàng năm

Lao động: khi có việc điều về phân xởng, khi hết việc trả lại đơn vị cũ.Lực lợng lao động chính đợc biệt phái từ các phòng ban, phân xởng trongcông ty.Tổng số 7 đơn vị trên tạo ra sản lợng thực tê hàng năm 8.300 triệu

đồng.Tổng số lao động bố trí: 135 ngời

B.Tổ chức bộ máy quản lý:

Gồm các phòng, ban nghiệp vụ tham mu giúp việc cho giám đốc Sau

đây là mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:

Sơ đồ 2 :Tổ chức bộ máy quản lý công ty cơ khí Ngô Gia Tự.

Phó giám đốc kinh doanh

doanh ngắn hạn (bao gồm kế hoạch 6 tháng, quý và kế hoạch tháng) Mua báncấp phát vật t cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máydạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả.

2 Phòng khoa học và công nghệ:

Tham mu cho giám đốc công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vàosản xuất Đề xuất phơng án chiến lợc nghiên cứu sản phẩm cho Công ty Xâydựng quy trình công nghệ sản xuất, công nghệ kiểm tra chất lợng sản phẩm.Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định, dự trù , thiết kế, quản lý dụng cụ

đo lờng Xây dựng và quản lý các loại định mức: vật t, lao động, sữa chữa thiết

bị, quản lý sử dụng thiết bị, kiểm tra và nghiệm thu chất lợng thiết bị sau khisữa chữa

5 Văn phòng Tổng hợp:

Tham mu cho giám đốc tổng hợp số liệu của các đơn vị trong công ty.Quản lý bảo dỡng, sửa chữa vệ sinh nhà xởng Tham mu cho giám đốc côngtác HCQT y tế, thi đua, quản lý dấu, lu trữ tài liệu hồ sơ Quản lý văn phòngcho thuê Công tác đối ngoại , đối nội Làm chức năng th ký giám đốc Côngtác đổi mới doanh nghiệp

6 Ban bảo vệ, quân sự tự vệ:

Tham mu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sảncủa công ty Tham mu cho giám đốc công tác quân sự tự vệ

7 Ban giám đốc: -1 Giám đốc

- 3 Phó giám đốc

8 Đoàn thể: - 1 Chủ tịch công đoàn

- 1 Thờng trực Đảng uỷ

Tổng số CBCNV các phòng ban : 61 ngời

Trong đó công nhân phục vụ: 20 ngời, gián tiếp 41 ngời

Tổng số bố trí 2 khu vực (135 ngời+ 61 ngời) =196 ngời

Số lao động Công ty trả lơng thay BHXH: 9 ngời

Số lao động tự tạo việc làm đóng BHXH : 10 ngời

Số lao động làm việc theo thời vụ : 4 ngời

Tổng số lao động có việc làm: 219 ngời

Bộ máy tổ chức của công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chứcnăng Do vậy mọi quan hệ không chỉ thống nhất từ trên xuống mà giữa cácphòng chức năng vẫn có quan hệ chức năng với nhau Vì vậy phòng tổ chứccán bộ có quan hệ với tất cả các phòng ban, các bộ phận khác trong công ty.Các vấn đề phát sinh giữa các phòng với nhau thì tự các phòng giải quyết trừtrờng hợp không giải quyết đợc thì mới thông qua cấp quản trị cao hơn đó làban giám đốc Nh vậy với mô hình này, khi một bộ phận nào đó thiếu ngời thì

sẽ do trởn bộ phận đó hoặc trởng phòng tổ chức của tổ chức đó tuyển dụng.Tuy nhiên do có cả quan hệ trực tuyến, cho nên trong công tác tuyển dụngnhân viên có sự tham gia của ban giám đốc và đảng uỷ trong công ty

Biểu số 2 : Tình hình lao động của công ty tại thời điểm 31.12.2001

Tổng số lao động của công ty có mặt tại thời điểm 31/12/2001 là 338

ng-ời nhng do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cha thật ổn định nên cha

bố trí hết việc làm cho ngời lao động Cụ thể số lao động có mặt thờng xuyên

ở công ty vào thời điểm 31/12/2001 là 207 ngời đợc bố trí ở các phòng ban vàphân xởng sản xuất, trong đó có 5 ngời đang nghỉ chờ chế độ về hu.

Ngoài ra công ty còn có một lợng lao động lớn nghỉ không lơng ra làmngoài nhng họ vẫn để lại danh sách trong công ty với con số là 104 ngời, sốlao động này một phần do công ty không bố trí đợc công việc tạm thời nghỉchờ việc và một bộ phận khác thì có năng lực thực sự nhng đã tìm đợc việclàm ngoài ổn định nên khi công ty đợc việc cho họ thì họ không đến làm việcnhng họ vẫn muốn để lại danh sách của mình trong công ty Công ty còn cómột lực lợng lao động nữa đó là lực lợng đi lao động hợp tác ở nớc ngoài vềvới con số là 27 ngời Theo quy định của công ty thì trong khi công ty đanggặp khó khăn thì bộ phận này không đợc bố trí công việc do đó họ phải nghỉkhông lơng

2.2 Đặc điểm về sản phẩm:

Danh mục mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty khá rộng, nó baogồm các sản phẩm phục vụ cho ngành giao thông vận tải và một số ngànhkhác nh: sản xuất phụ tùng ôtô , xe máy các loại, phụ tùng động cơ diêzen vàphụ tùng ngành dệt may trạm trộn bê tông, chế thử sản phẩm mới và các trang

bị công nghệ, kiểm tra phục vụ phát triển công ty, sửa chữa nhỏ, vừa và lớncác thuyết bị của công ty, khách ngoài, cung ứng năng lợng, bôi thiết bị toàncông ty ; sửa chữa điện toàn công ty, lắp đặt trang thiết bị mới; chế tạo và sảnxuất giải phân cách sóng đạt tiêu chuẩn ASHTO, sản xuất các sản phẩm khácthuộc tầng trên đờng bộ nh: biển báo giao thông, cầu vợt , đèn tín hiệu và đènchiếu sáng; cán thép tẩm các kim loại, sản xuất và chế tạo phôi, phôi c a cungứng cho toàn công ty; sữa chữa và bảo dỡng ôtô các loại Mua bán ôtô và phụtùng dịch vụ vận chuyển bằng ôtô; sữa chữa xe gắn máy các loại, lắp ráp xegắn máy IKD; ngoài ra do công ty có vị trí trung tâm trên địa bàn Hà Nội,

đem lại nhiều lợi thế trong kinh doanh thơng mại, khai thác việc cho thuê vănphong kho tàng nhà xởng, giao nhận bốc dỡ hàng hoá, cho thuê lái xe

Do có sản phẩm mang tính thời vụ nên có lúc nhu cầu về lao động tăngrất cao , nhng củng có khi cần ít ngời Do sản phẩm của công ty rất nhiềunên việc bố trí công việc là một việc vô cùng khó khăn, nhiều sản phẩm đòihỏi chất lợng tay nghề của lao động cao Vì vậy công ty đã quy định các địnhmức về số lao động sản xuất các sản phẩm và các quy định về chất lợng sảnphẩm Từ các đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực phải có chínhsách tuyển dụng, đào tạo hợp lý để đảm bảo đợc lao động khi cần thiết vàkhông phải đối mặt với tình trạng d thừa lao động quá nhiều khi nhu cầu giảmthấp Để hiểu rõ hơn về tình hình sản xuất sản phẩm của công ty thì chúng tahãy xem xét biểu sau:

Biểu số 3: Kết quả sản xuất sản phẩm của công ty (1999 - 2001).

Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu t

Qua biểu này cho ta thấy tình hình sản xuất sản phẩm trong công ty qua

3 năm 1999, 2000, 2001 đã có những chuyển biến tích cực Có một số sảnphẩm thì vẫn tiếp tục đợc sản xuất và phát triển mạnh, bên cạnh đó có nhữngsản phẩm do Bộ giao thông vận tải giao chỉ tiêu và có một số khách hàngkhông tiếp tục đặt sản phẩm nữa nên công ty tạm thời ngừng sản xuất loại sảnphẩm đó Có một số mặt hàng mang tính chất thời vụ nên công việc sản xuấtdiễn ra thất thờng chỉ khi có nhu cầu thì công ty tiến hành sản xuất còn khôngtạm thời nghỉ

Cụ thể: giá trị tổng sản lợng năm 1999 là 9.011.000(ngđ) và tổng doanhthu năm này là 8.057.219(ngđ) nhng sang đến năm 2000 thì đã tăng lên rõ rệt,năm 2000 thì giá trị tổng sản lợng đã tăng lên thành 12.558.512(ngđ) tơng đ-

ơng tăng 39,36% và tổng doanh thu là 10.259.730(ngđ) tăng lên 27,33% Sangnăm 2001 thì hai chỉ tiêu này tiếp tục tăng mạnh, giá trị tổng sản lợng tăngthành 15.739.307(ngđ) tăng 25,32%, còn tổng doanh thu tăng14.627.102(ngđ) tăng 42,56% Qua phân tích cho thấy giá trị tổng sản lợng vàtổng doanh thu đã tăng lên rõ rệt qua các năm Nguyên nhân chính là do một

số mặt hàng sản phẩm có giá trị của công ty đã phát triển rất nhanh qua cácnăm

Cụ thể năm 2000 thì neo dự ứng lực các loại đã tăng là 4.067(bộ) so vớinăm 1999 chỉ có 3.308(bộ); Bulông các loại năm 1999 là 3,59(tấn) sang năm

2000 đã tăng thành 11,682(tấn); lắp rắp xe gắn máy đã tăng từ 730(bộ) năm

1999 thành 15.689(xe) năm 2000 Hai mặt hàng là Bulông các loại và lắp ráp

xe máy là không có bởi vì sang năm 2001 không có đơn đặt hàng cho hai loạisản phẩm này nên công ty không tiến hành hoạt động sản xuất và lắp ráp Sữachữa ôtô cũng đã tăng nhanh, năm 1999 là 645(xe) và năm 2000 tăng lênthành 828(xe) và sang năm 2001 đã tăng lên thành 1.029(xe) Nguyên nhânchính của việc tăng này là do công ty đã có uy tín trên thị trờng nên ngày càng

có khách hàng mang xe vào sữa chữa Giải phân cách sóng tăng lên là do sangnăm 2000 và 2001 có rất nhiều công trình giao thông xây dựng và Bộ GTVT

đã giao chỉ tiêu cho công ty sản xuất Ngoài ra có một số sản phẩm khác nh: