Luận văn: Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam-PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012-2015 doc

Quá trình hình thành và phát tri n ..... PVFCCo -SBD khó t ng giá dch v qu n lý nhà cho khách hàng trong ngành.. Do đó, PVFCCo-SBD ch có th tham gia qu n lý các tòa nhà c a PVFCCo... - Q

Gi ng viên h ng d n : Th.S Nguy n Th Hoàng Y n

Sinh viên th c hi n : Nguy n Th Thu Trang

TP H Chí Minh, ngày … tháng … n m 2012

Tp H Chí Minh, ngày … tháng … n m 2012

Tác gi

Nguy n Th Thu Trang

………  ………

V i th i gian th c t p ng n và d li u gi i h n nên đ tài này ch mang giá

tr góp ph n đ xu t nh ng gi i pháp nh m hình thành chi n l c kinh doanh t i Công ty c ph n qu n lý và phát tri n nhà d u khí mi n Nam - PVFCCo-SBD

có đ c chi n l c kinh doanh c th và đ y đ h n đ có th áp d ng th c

ti n, đòi h i ph i có nh ng phân tích sâu s c h n và có tính k thu t cao h n

Tôi xin g i l i c m n chân thành t i cô giáo: Th.S Nguy n Th Hoàng

Y n và các anh ch các phòng: Th tr ng, D án, Pháp lý, K ho ch, K toán, kinh doanh … Công ty c ph n qu n lý và phát tri n nhà d u khí mi n Nam - PVFCCo-SBD đã t n tình giúp đ tôi hoàn thành khóa lu n t t nghi p này

Tp H Chí Minh, ngày … tháng … n m 2012

Tr n tr ng

Nguy n Th Thu Trang

………  ………

H U

Trang iii

………  ………

NH N XÉT C A GIÁO VIÊN H NG D N 

Tp.HCM, Ngày … tháng … n m 2012 Ký tên Th.S Nguy n Th Hoàng Y n  ………  ………

H U

Trang iv

M C L C

L I M U 01

1 Tính c p thi t c a đ tài 01

2 M c đích nghiên c u 02

3 Nhi m v nghiên c u 02

4 Ph ng pháp nghiên c u 02

5 Ph m vi nghiên c u 03

6 D ki n k t qu nghiên c u 03

7 K t c u đ tài 03

CH NG 1 C S LÝ LU N V CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 1.1 Khái ni m, vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i v i doanh nghi p 04

1.1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanh 04

1.1.2 Vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i v i doanh nghi p 05

1.1.3 Phân lo i chi n l c kinh doanh 06

1.2 Xây d ng chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p 07

1.2.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a doanh nghi p 07

1.2.2 Phân tích môi tr ng 07

1.2.2.1 Môi tr ng v mô 07

1.2.2.2 Môi tr ng vi mô 09

1.2.2.3 Ma tr n đánh giá các y u t môi tr ng (EFE) 12

1.2.3 Phân tích n i b doanh nghi p 13

1.2.3.1 Xác đ nh s m ng c a t ch c 13

1.2.3.2 M c tiêu phát tri n 13

H U

Trang v

1.2.3.3 Th c tr ng và ti m n ng phát tri n c a doanh nghi p 14

1.2.3.4 Ma tr n n i b (IFE) 17

1.2.4 Phân tích và l a ch n chi n l c 17

1.2.4.1 Ma tr n SWOT 18

1.2.4.2 Ma tr n IE 19

1.2.5 L a ch n chi n l c 20

1.2.5.1 Ma tr n QSPM 20

1.2.5.2 D n ch ng chi n l c 22

CH NG 2 CÔNG TY C PH N QU N LÝ VÀ PHÁT TRI N NHÀ D U KHÍ MI N NAM – PVFCCo-SBD 2.1 T ng quan v PVFCCo-SBD 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 24

2.1.2 Quan đi m và nguyên t c phát tri n c a PVFCCo-SBD 25

2.2 Phân tích môi tr ng 26

2.2.1 Môi tr ng v mô 26

2.2.2 Môi tr ng vi mô 27

2.2.3 C h i – Opportunity 29

2.2.4 Thách th c – Threats 30

2.2.5 Ma tr n EFE 30

2.3 Phân tích n i b doanh nghi p 32

2.3.1 S m nh 32

2.3.2 M c tiêu 32

2.3.3 Th c tr ng và ti m n ng phát tri n c a PVFCCo-SBD 33

H U

Trang vi

2.3.3.1 Th c tr ng phát tri n c a PVFCCo-SBD 33

2.3.3.2 Ti m n ng phát tri n c a PVFCCo-SBD 38

2.3.3.3 i m m nh – Strengths 40

2.3.3.4 i m y u – Weaknesses 40

2.3.4 Ma tr n IFE 40

CH NG 3 PHÂN TÍCH CHI N L C PHÁT TRI N C A PVFCCo-SBD TRONG GIAI O N 2012 – 2015 3.1 Ph ng án chi n l c 42

3.1.1 Thi t l p ma tr n SWOT 42

3.1.2 Ma tr n các y u t bên trong – bên ngoài (IE) 44

3.2 L a ch n chi n l c 44

3.2.1 Ma tr n ho ch đ nh chi n l c có th đ nh l ng (QSPM) 45

3.2.2 Các chi n l c th c hi n 50

3.2.2.1 Chi n l c t p trung 50

3.2.2.2 Chi n l c c nh tranh 51

3.2.2.3 Chi n l c thâm nh p th tr ng 52

3.2.2.4 Chi n l c phát tri n th tr ng 52

3.3 Các gi i pháp th c hi n chi n l c c a PVFCCo-SBD 53

3.3.1 V nâng cao n ng l c c nh tranh c t lõi 54

3.3.2 V ch t l ng d ch v 54

3.3.3 V nâng cao giá tr gia t ng 55

3.3.4 V công tác qu n lý, lãnh đ o 55

3.3.5 V phát tri n ngu n nhân l c 56

H U

Trang vii

3.3.6 V c c u t ch c 59

3.3.7 V đ u t c s v t ch t ph c v kinh doanh 59

3.3.8 V tài chính 59

3.3.9 V khách hàng và th tr ng 60

3.3.10 V h p tác trong s n xu t kinh doanh 60

3.3.11 V marketing và xây d ng th ng hi u 61

K t lu n 62

Tài li u tham kh o 63

Ph l c 64

………  ………



7 2.2 Danh m c kho mà T ng công ty giao PVFCCo-SBD qu n lý và

8 2.3 Tình hình ho t đ ng kinh doanh 2010 – 2011 35

9 2.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh 2010 – 2011 35

11 3.1 Trình bày tóm t t phân tích SWOT c a PVFCCo-SBD 42

N n kinh t Vi t Nam đang d n h i nh p v i n n kinh t trong khu v c và th

gi i, môi tr ng kinh doanh c a các doanh nghi p đ c m r ng, song s c nh tranh ngày càng tr nên kh c li t h n i u này v a t o ra các c h i kinh doanh

đ ng th i c ng ch a đ ng nh ng nguy c ti m tàng đe d a s phát tri n c a các doanh nghip Vì v y v n đ quy t đ nh nh h ng đ n thành công c a doanh nghi p là l a ch n m t h ng đi đúng, xác đ nh đ c m t chi n l c kinh doanh cho h p lý và k p th i

Công ty C ph n Qu n lý và Phát tri n nhà D u khí Mi n Nam (g i t t là PVFCCo-SBD) đ c thành l p ngày 26/3/2009, đang ho t đ ng trong hai l nh v c là: Qu n lý tài s n và đ u t , xây l p Công ty m i đ c thành l p h n ba n m và

có quy mô ho t đ ng kinh doanh còn nh , hi u qu ch a cao Hi n t i, Công ty ch

y u cung c p d ch v h tr và th c hi n các d án do công ty m PVFCCo (PVFCCo là đ n v thành viên c a T p đoàn D u khí Qu c Gia Vi t Nam) giao Cùng v i nh ng thay đ i c a môi tr ng kin h doanh trong giai đon s p t i

2012 - 2015, T p đoàn d u khí và PVFCCo đang tái c c u và đ i m i đ phát tri n Nhu c u h p tác kinh doanh trong b i c nh h i nh p ngày càng t ng, nhi u doanh nghi p có nhu c u h p tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có c h i h p tác phát tri n kinh doanh hi u qu h n v i các đ i tác

Trong khi đó hi n t i, PVFCCo -SBD cung c p d ch v cho các d án nh , ch

y u là nh ng d án thu c PVFCCo và c a các công ty con thu c PVFCCo và l nh

v c qu n lý nhà hi n đang mang l i doanh thu và l i nhu n khá n đ nh cho Công

ty, nh ng quy mô th tr ng qu n lý trong ngành nh PVFCCo -SBD khó t ng giá

dch v qu n lý nhà cho khách hàng trong ngành

Do đó, PVFCCo-SBD ch có th tham gia qu n lý các tòa nhà c a PVFCCo Vì

v y, quy mô th tr ng trong ngành mà Công ty có th ho t đ ng r t khiêm t n, t c

đ t ng tr ng s gi m d n

Chính vì th, PVFCCo -SBD c n ph i n m v ng h n th tr ng hi n t i c a mình và phát trin r ng th tr ng ra ngoài PVFCCo trong t ng lai Mu n làm

đ c đi u đó thì PVFCCo-SBD c n t o ra s khác bi t cho riêng mình, phát tri n

b n v ng trên th tr ng trong giai đo n đ i m i hi n nay 2012 - 2015, thì tr c tiên ph i có m t chi n l c kinh doanh t t, hi u qu Chi n l c đó ph i ch a đ ng

m t t ng lai xa c a PVFCCo-SBD

H U

Nh ng chi n l c m i s là n n t ng cho các ho t đ ng đ u t , m r ng l nh

v c kinh doanh và m r ng th tr ng, là c s đ xây d ng các k ho ch hành

đ ng và xây d ng các k ho ch hàng n m c a PVFCCo-SBD Là chi n l c t n

d ng nh ng đi m m nh và c h i đ kh c ph c đi m y u và m i đe d a bên ngoài giúp Vì v y, đ tài “CHI N L C PHÁT TRI N C A CÔNG TY C PH N

QU N LÝ VÀ PHÁT TRI N NHÀ D U KHÍ MI N NAM - PVFCCo-SBD TRONG GIAI O N 2012 – 2015” đ c l a ch n đ nghiên c u vì nó mang tính

c p thi t và có ý ngh a th c ti n góp ph n quan tr ng vào vi c phát tri n n đ nh và

b n v ng t i PVFCCo-SBD trong t ng lai

2 M c đích nghiên c u

tài t p trung vào: “Chi n l c phát tri n c a công ty c ph n qu n lý và phát tri n nhà d u khí mi n Nam – PVFCCo-SB D trong giai đo n 2012 – 2015 “

Chi n l c phát tri n PVFCCo-SBD giai đo n 2012 – 2015 đ c xây d ng trên

c s k t qu phân tích môi tr ng kinh doanh c a Công ty, chi n l c phát tri n

c a PVFCCo, s m nh và t m nhìn c a Công ty

Nguyên t c ch đ o trong xây d ng chi n l c là Công ty phát tri n các d ch v

h tr , n m trong chu i giá tr ho t đ ng c a PVFCCo và góp ph n tích c c vào s phát tri n c a công ty m - PVFCCo

Chi n l c PVFCCo-SBD v a đ m b o s phát tri n c a Công ty trong giai

đo n 2012 – 2015, v a t o n n t ng v ng ch c cho s phát tri n c a PVFCCo-SBD trong nh ng giai đo n ti p theo

3 Nhi m v nghiên c u

Phân tích, đánh giá các n i dung c b n đ hoàn thi n công tác ho ch đ nh chi n

l c kinh doanh c a công ty C ph n Qu n lý và Phát tri n nhà D u khí Mi n Nam

- PVFCCo-SBD trong giai đo n 2012 – 2015 Thông qua xây d ng chi n l c kinh doanh, Công ty s xác đ nh đúng đ n h th ng m c tiêu, chính sách và các bi n pháp mà T ng Công ty c n th c hi n trong t ng lai

Ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng ch y u là các ph ng pháp nghiên c u

s d ng công tác qu n tr nh : Ph ng pháp nghiên c u t ng h p, duy v t bi n

ch ng, đi u tra, th ng kê phân tích, mô hình minh ho , kh o sát, ph ng pháp so sánh và tng h p s li u nh m đánh giá, nh n xét các ho t đ ng kinh doanh c a PVFCCo-SBD trong quá trình phát tri n

m t s chi n l c kinh doanh phù h p v i hi n tr ng c a PVFCCo-SBD và mang

l i hi u qu cao nh t

5 Ph m vi nghiên c u

V i tính đa d ng và phong phú c a đ tài, khoá lu n này ch t p trung nghiên

c u v c s lý lu n ho ch đ nh chi n l c kinh doanh đ ng th i v i vi c phân tích các y u t nh h ng đ n quá trình nghiên c u, xây d ng và l a ch n chi n l c

c a Công ty PVFCCo-SBD nh m đ a ra các gi i pháp mang tính chi n l c, đ nh

h ng khá c th nh m nâng cao n ng l c c nh tranh trong ho t đ ng kinh doanh

c a PVFCCo-SBD

Khoá lu n này nghiên c u v chi n l c kinh doanh c a Công ty PVFCCo-SBD

t i th tr ng Vi t Nam t n m 2012 đ n 2015 nên ch phân tích nh ng v n đ mang tính t ng quát ph c v cho vi c xây d ng chi n l c kinh doanh c a công ty nên không đi sâu vào phân tích nh ng v n đ mang tính chuyên nghành

6 D ki n k t qu nghiên c u

Xác đ nh, l a ch n chi n l c đúng đ n đ v n c ng vào th c t kinh doanh c a công ty C ph n Qu n lý v à Phát tri n nhà D u khí Mi n Nam - PVFCCo-SBD trong giai đo n 2012 – 2015

7 K t c u đ tài

Ngoài ph n m đ u, k t lu n và ph l c, n i dung chính c a đ tài g m 3

ch ng nh sau :

Ch ng 1 : C s lý lu n v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

Ch ng 2 : Công ty c ph n qu n lý và phát tri n nhà d u khí mi n Nam – PVFCCo-SBD

Ch ng 3 : Phân tích chi n l c phát tri n c a PVFCCo-SBD trong giai

đo n 2012 – 2015

………  ………

1.1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanh

Qu n tr chi n l c b t ngu n t khái ni m chi n l c công ty đ c phát tri n vào nh ng n m 1960 – 1970 T n m 1970 đ n nay, v i t t ng chính là xác đ nh

m c tiêu, phát tri n t t các bi n pháp đ đ t đ c m c tiêu, theo đu i nh ng c h i

có kh n ng thành công b t vào đúng th i đi m c h i đó xu t hi n

Nh chúng ta đã bi t, chi n l c kinh doanh c a m t doanh nghi p là m t

ch ng trình hành đ ng t ng quát h ng t i vi c th c hi n nh ng m c tiêu c a doanh nghi p Chi n l c không nh m v ch ra m t cách c th làm th nào đ có

th đ t đ c nh ng m c tiêu vì đó là nh ng nhi m v c a vô s các ch ng trình h

tr , các chi n l c ch c n ng khác nhau Chi n l c ch t o ra các khung h ng

d n t duy đ hành đ ng

Cho đ n nay, có r t nhi u khái ni m khác nhau v qu n tr chi n l c nh : Theo Johnson và Scholes, chi n l c đ c đ nh ngh a nh sau :

“Chi n l c là vi c xác đ nh đ nh h ng và ph m vi ho t đ ng c a m t t ch c trong dài h n, đó t ch c ph i giành đ c l i th thông qua vi c k t h p các ngu n l c trong m t môi tr ng nhi u th thách, nh m th a mãn t t nh t nhu c u

c a th tr ng và đáp ng mong mu n c a các tác nhân có liên quan đ n t ch c” Theo Michael Porter (1996), “Chi n l c là vi c t o ra m t s hài hòa gi a các ho t đ ng c a m t công ty S thành công c a chi n l c ch y u d a vào vi c

ti n hành t t nhi u vi c… và k t h p chúng v i nhau… c t lõi c a chi n l c là

“l a ch n cái ch a đ c làm”

Trên th c t , chi n l c th ng đ c đ nh ngh a theo h ng th c ti n nh m làm

d dàng các quá trình th c hành trong t ch c và bn ch t c a qu n tr là nh ng

ho t đ ng c n thi t cho s t n t i và phát tri n c a m i t ch c

Hay nói m t cách khác, qu n tr là m t ph ng th c làm cho nh ng ho t đ ng

đ c hoàn thành v i hi u qu cao, b ng và thông qua nh ng ng i khác Ph ng

th c này bao g m nh ng ch c n ng hay nh ng ho t đ ng c b n mà nhà qu n tr có

th s d ng đó là: Ho ch đ nh - T ch c - i u khi n - Ki m tra

Qua đó, ta có th t p h p các khái ni m y theo ba cách ti p c n ph bi n sau :

H U

 Cách ti p c n v môi tr ng :

“ Qu n tr chi n l c là m t quá trình quy t đ nh nh m liên k t kh n ng bên

trong c a t ch c v i các c h i và đe d a c a môi tr ng bên ngoài” ng ình

Trâm (2009) c đi m c a cách ti p c n này là làm cho công ty đ nh h ng theo

môi tr ng, khai thác c h i và né tránh r i ro

“ Qu n tr chi n l c là ti n hành s xem xét môi tr ng hi n t i và t ng lai,

t o ra nh ng m c tiêu c a t ch c, ra quy t đ nh, th c thi nh ng quy t đ nh và ki m

soát vi c th c hi n quy t đ nh, nh m đ t m c tiêu trong môi tr ng hi n t i và

t ng lai”

T các cách ti p c n trên chúng ta có th có khái ni m :

“Qu n tr chi n l c là quá trình nghiên c u các môi tr ng hi n t i c ng nh

t ng lai, ho ch đ nh các m c tiêu c a t ch c, đ ra , th c hi n và ki m tra vi c

th c hi n các quy t đ nh đ đ t đ c các m c tiêu đó trong môi tr ng hi n t i

c ng nh t ng lai nh m t ng th l c cho doanh nghi p” ng ình Trâm (2009) 1.1.2 Vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i v i doanh nghi p

Trong đi u ki n bi n đ ng c a th tr ng hi n nay h n bao gi h t ch có m t

đi u mà các doanh nghi p có th bi t ch c ch n đó là s thay đ i

Qu n tr chi n l c nh m t h ng đi, m t h ng đi giúp các t ch c này v t

qua sóng gió trong th ng tr ng, v n t i t ng lai b ng chính n l c và kh n ng

c a chúng

Chi n l c kinh doanh đ c xây d ng nh m m c tiêu giúp doanh nghi p t p

trung thích ng m t cách t t nh t đ i v i nh ng thay đ i trong dài h n

“Qu n tr chi n l c giúp cho m t t ch c có th ch đ ng h n thay vì b đ ng

trong vi c v ch rõ t ng lai c a mình, nó cho phép m t t ch c có th tiên phong

H U

và gây nh h ng trong môi tr ng nó ho t đ ng và vì v y, v n d ng h t kh n ng

c a nó đ ki m soát v t kh i nh ng gì thiên bi n.” (Nguy n Th Liên Di p và

Ph m V n Nam (2006))

Qu n tr chi n l c t o cho m i ng i nh n th c h t s c quan tr ng C ban giám đ c và ng i lao đ ng đ u th u hi u và cam k t s th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p

M t khi m i ng i trong doanh nghi p hi u r ng doanh nghi p đó đang làm gì

và t i sao l i nh v y h c m th y h là m t ph n c a doanh nghi p, h s cam k t

ng h m i ho t đ ng c a doanh nghi p.

1.1.3 Phân lo i chi n l c kinh doanh

Có nhi u cách ti p c n đ phân lo i chi n l c kinh doanh

 C n c theo ph m vi chi n l c

+ Chi n l c chung (hay chi n l c t ng quát): đ c p nh ng v n đ quan tr ng

nh t, bao trùm nh t và có ý ngha lâ u dài Chi n l c này quy t đ nh nh ng v n đ

s ng còn c a doanh nghi p

+ Chi n l c b ph n (chi n l c c p hai): Thông th ng trong doanh nghi p,

lo i này bao g m chi n l c s n ph m, giá c , phân ph i và xúc ti n bán hàng Theo Lê V n Tâm (2000) “Chi n l c kinh Doanh c a doanh nghi p” Giáo trình Qu n tr chi n l c NXB Th ng kê:

“Hai lo i chi n l c trên liên k t ch t ch v i nhau thành m t chi n l c kinh doanh hoàn ch nh Không th t n t i m t chi n l c kinh doanh mà thi u m t trong hai chi n l c trên b i vì chúng b sung cho nhau đ gi i quy t các m c tiêu quan

tr ng, s ng còn c a doanh nghi p

 C n c theo n i dung c a chi n l c: Chi n l c th ng m i, Chi n l c

tài chính, Chi n l c công ngh và k thu t, Chi n l c con ng i

 C n c theo b n ch t c a t ng chi n l c: Chi n l c s n ph m, Chi n

l c th tr ng, Chi n l c c nh tranh, Chi n l c đ u t

 C n c theo quy trình chi n l c

+ Chi n l c đ nh h ng: c p đ n nh ng đ nh h ng bi n pháp đ đ t đ c các m c tiêu đó ây là ph ng án chi n l c c b n c a doanh nghi p

B c quan tr ng trong ti n trình qu n tr chi n l c liên quan t i vi c xác đ nh

nh ng m c tiêu c a t ch c Nh ng m c tiêu h p lý ph i d a trên s phân tích môi

tr ng Nh ng k t qu mong mu n xác đ nh b i nh ng m c tiêu tr thành nh ng

đ i t ng chi n l c c a doanh nghi p h ng t i

1.2.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a doanh nghi p

Gi i thi u doanh nghi p:

- Gi i thi u s l c v doanh nghi p, hình nh, đ a đi m liên h th c t

- Quá trình hình thành

- Quá trình phát tri n c a doanh nghi p

Ph n này s làm ti n đ đ phân tích và đ nh h ng m c tiêu nghiên c u

1.2.2 Phân tích môi tr ng

M c tiêu c a vi c đánh giá môi tr ng bên ngoài là đ ra danh sách tóm g n

nh ng c h i t môi tr ng mà doanh nghi p nên n m b t, đ ng th i là nh ng nguy

c c ng t môi tr ng đem l i, có th gây ra nh ng thách th c cho doanh nghi p

mà có c n ph i tránh Môi tr ng bên ngoài c a doanh nghi p bao g m môi tr ng

v mô và môi tr ng vi mô (môi tr ng ngành)

1.2.2.1 Môi tr ng v mô

Phân tích môi tr ng v mô cho ta câu tr l i c c b cho câu h i: “Doanh nghi p đang ph i đ i phó v i cái gì? ” Có 5 yu t thu c môi tr ng v mô mà doanh nghi p ph i đ i phó: y u t t nhiên, y u t xã h i, y u t kinh t , y u t chính tr - pháp lu t, y u t k thu t - công ngh Các y u t này tác đ ng đ n t ch c m t cách đ c l p hay k t h p v i các y u t khác

* Y u t t nhiên: Các y u t t nhiên bao g m: n ng l ng, tài nguyên thiên

nhiên, n c nh ng y u t này có th t o ra các c h i c ng nh thách th c cho doanh nghi p

* Y u t xã h i: T t c các doanh nghi p ph i phân tích các y u t xã h i đ n

đ nh nh ng c h i và đe d a ti m tàng Các y u t xã h i th ng thay đ i ho c ti n

H U

tri n ch m ch p làm cho chúng đôi khi khó nh n ra Nh ng y u t xã h i g m: ch t

l ng đ i s ng, l i s ng, s linh ho t c a ng i tiêu dùng, ngh nghi p, dân s , m t

đ dân c , tôn giáo

* Y u t kinh t : Các y u t kinh t nh h ng r t l n đ n doanh nghi p, vì y u

t này t ng đ i r ng cho nên doanh nghi p c n ch n l c đ nh n bi t các tác đ ng

c th nh h ng tr c ti p nh t nh h ng ch y u v kinh t th ng bao g m:

- T l lãi su t: t l lãi su t có th nh h ng đ n m c c u đ i v i s n ph m

c a doanh nghi p T l lãi su t là r t quan tr ng khi ng i tiêu dùng th ng xuyên vay ti n đ thanh toán v i các kho n mua bán hàng hóa c a mình T l lãi su t còn quy t đ nh m c chi phí v v n và do đó quy t đ nh m c đ u t Chi phí này là nhân

t ch y u khi quy t đ nh tính kh thi c a chi n l c

- T giá h i đoái: t giá h i đoái là s so sánh v giá tr c a đ ng ti n trong n c

v i đ ng ti n c a các n c khác Thay đ i v t giá h i đoái có tác đ ng tr c ti p

đ n tính c nh tranh c a s n ph m do doanh nghi p s n xu t trên th tr ng qu c t

S thay đ i v t giá h i đoái c ng làm nh h ng l n đ n giá c c a các m t hàng

xu t nh p kh u c a công ty

- T l l m phát: t l l m phát có th gây xáo tr n n n kinh t làm cho s t ng

tr ng kinh t ch m l i và s bi n đ ng c a đ ng ti n tr nên không l ng tr c

đ c Nh v y các ho t đ ng đ u t tr thành nh ng công vi c hoàn toàn may r i,

t ng lai kinh doanh tr nên khó d đoán

- Quan h giao l u qu c t : Nh ng thay đ i v môi tr ng qu c t mang l i nhi u c h i cho các nhà đ u t n c ngoài đ ng th i c ng nâng cao s c nh tranh

th tr ng trong n c

* Y u t chính tr - pháp lu t: Các y u t thu c môi tr ng chính tr - pháp lu t

chi ph i m nh m đ n ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p S n đ nh chính tr

đ c xác đ nh là m t trong nh ng ti n đ quan tr ng cho ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p

S thay đ i c a môi tr ng chính tr có th nh h ng có l i cho m t nhóm doanh nghip này nh ng l i kìm hãm s phát tri n nhóm doanh nghi p khác và

ng c l i H th ng pháp lu t hoàn thi n, không thiên v là m t trong nh ng ti n đ ngoài kinh t c a kinh doanh

M c đ hoàn thi n, s thay đ i và th c thi pháp lu t trong n n kinh t có nh

h ng l n đ n ho ch đ nh và t ch c th c hi n chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

Không nh ng th nó còn tác đ ng đ n chi phí: chi phí s n xu t, chi phí l u thông, chi phí vn chuy n, m c đ thu su t đ c bi t là các doanh nghi p kinh doanh XNK còn b nh h ng b i chính sách th ng m i qu c t , h n ng ch do Nhà n c giao cho, lu t b o h cho các doanh nghi p tham gia ho t đ ng kinh doanh

Tóm l i môi tr ng chính tr - pháp lu t có nh h ng r t l n đ n vi c nâng cao

hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p b ng cách tác đ ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p thông qua h th ng công c lu t pháp, công c đi u ti t kinh t v mô

* Y u t công ngh - k thu t: Trình đ k thu t, công ngh tiên ti n cho phép

doanh nghi p ch đ ng nâng cao ch t l ng hàng hóa, n ng su t lao đ ng Các y u

t này tác đ ng h u h t đ n các m t c a s n ph m nh : đ c đi m s n ph m, giá c

s n ph m, s c c nh tranh c a s n ph m

Nh v y doanh nghi p có th t ng kh n ng c nh tranh c a mình, t ng vòng quay c a v n l u đ ng, t ng l i nhu n đ m b o cho quá trình tái s n xu t m r ng

c a doanh nghi p Ng c l i, v i trình đ công ngh th p thì doanh nghi p không

nh ng gi m kh n ng c nh tranh mà còn gi m l i nhu n, kìm hãm s phát tri n Nói tóm l i, nhân t k thu t công ngh cho phép doanh nghi p nâng cao n ng

su t lao đ ng, ch t l ng s n ph m nh đó mà t ng kh n ng c nh tranh, t ng vòng quay c a v n, t ng l i nhu n t đó t ng hi u qu kinh doanh

1.2.2.2 Môi tr ng vi mô

Môi tr ng vi mô bao g m các y u t trong ngành và các y u t ngo i c nh đ i

v i doanh nghi p, quy t đ nh tính ch t và m c đ c nh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 y u t c b n là : i th c nh tranh, ng i mua, ng i cung c p,

các đ i th m i ti m n, hàng (S n ph m) thay th

nh h ng chung c a các y u t này th ng là m t s th c ph i ch p nh n đ i

v i t t c các doanh nghi p, đ đ ra đ c m t chi n l c thành công thì ph i phân tích t ng y u t ch y u đó

S hi u bi t các y u t này giúp doanh nghi p nh n ra các m t m nh và m t y u

c a mình liên quan đ n các c h i và nguy c mà ngành kinh doanh đó g p ph i

M i quan h gi a các y u t này đ c ph n ánh trên (Hình 1.1)

Hình 1.1: S đ t ng quát môi tr ng ngành

* Nh ng ng i gia nh p ti m tàng (các đ i th ti m n):

Các đ i th ti m n là các doanh nghi p hi n không trong ngành nh ng có kh

n ng nh y vào ho t đ ng kinh doanh trong ngành đó

i th m i tham gia trong ngành có th là y u t làm gi m l i nhu n c a doanh nghi p do h đ a vào khai thác các n ng l c s n xu t m i và mong mu n giành

đ c m t ph n th tr ng

Vì v y, nh ng công ty đang ho t đ ng tìm m i cách đ h n ch các đ i th ti m

n nh y vào l nh v c kinh doanh c a h

Tuy nhiên có mt s tr ng i cho các doanh nghi p không cùng ngành mu n

nh y vào ngành:

- S a chu ng c a khách hàng v i s n ph m c b i các v n đ v qu ng cáo, nhãn hi u, ch t l ng s n ph m và d ch v sau bán hàng

- Khó kh n v gi m chi phí khi b t đ u nh y vào ngành khác

- Tính hi u qu c a quy mô s n xu t kinh doanh l n

* Nh ng s n ph m thay th :

S n ph m thay th là s n ph m c a các đ i th c nh tranh hi n t i, đây là áp l c

th ng xuyên và đe d a tr c ti p đ n doanh nghi p

Các đ i th m i ti m n

Các đ i th c nh tranh trong ngành

S tranh đua gi a các doanh nghi p hi n

r t l n, nó gi i h n m c giá m t doanh nghi p có th đ nh ra và do đó gi i h n m c

l i nhu n c a doanh nghi p

Ng c l i, n u s n ph m c a m t doanh nghi p có ít s n ph m thay th , doanh nghi p có c h i đ t ng giá và ki m đ c l i nhu n nhi u h n c bi t s n ph m thay th có th xu t hi n ngay trong n i b doanh nghi p

* S c ép v giá c a khách hàng:

Khách hàng đ c xem nh s đe d a mang tính c nh tranh khi h đ y giá c

xu ng ho c khi h yêu c u ch t l ng s n ph m và d ch v t t h n làm cho chi phí

ho t đ ng c a công ty t ng lên

Ng c l i n u ng i mua có nh ng y u th s t o cho công ty c h i đ t ng giá

và ki m nhi u l i nhu n h n

S c ép t khách hàng d a trên m t s ch tiêu:

- Khách hàng có t p trung hay không

- Doanh nghi p có ph i là nhà cung c p chính không

Nhà cung cp đ c xem là s đe d a đ i v i doanh nghi p khi h có th đ y

m c giá hàng cung c p cho doanh nghi p lên ho c gi m ch t l ng s n ph m cung

c p, thay đ i đi u ki n thanh toán, đi u ki n giao hàng nh h ng đ n giá thành,

đ n ch t l ng s n ph m do đó nh h ng đ n m c l i nhu n c a doanh nghi p Các doanh nghip th ng ph i quan h v i các t ch c cung c p ngu n hàng, các y u t đ u vào khác nhau nh ngu n lao đ ng, v t t thi t b và tài chính Các y u t làm t ng áp l c t phía các nhà cung c p c ng t ng ng nh các

y u t làm t ng áp l c t khách hàng:

H U

- S l ng t ch c cung c p ít, doanh nghi p khó l a ch n c s cung c p

- S n ph m công ty c n mua có r t ít lo i s n ph m có th thay th đ c

- Doanh nghi p có ph i là khách hàng chính c a nhà cung c p hay không

- Nhà cung cp có t p trung hay không, ngh a là cá c nhà cung cp có s t p

trung thì s c ép t phía nhà cung c p s cao h n, doanh nghi p s tình tr ng b t

l i

1.2.2.3 Ma tr n đánh giá các y u t môi tr ng (EFE)

Ma tr n đánh giá các y u t môi tr ng (EFE) hay đ c g i là ma tr n đánh giá

y u t bên ngoài cho phép các nhà chi n l c tóm t t và đánh giá các thông tin kinh

t , xã h i, v n hóa, nhân kh u, đ a lý, chính tr , chính ph , lu t pháp công ngh và

c a các y u t

đ i v i doanh nghi p(Weight)

Phân lo i ph n

ng c a doanh nghi p đ i v i

y u t đó

(Rating)

Tính đi m quan tr ng

c a m i y u

t (Weighted score)

T ng s đi m c a doanh nghi p

i m 2: Trung bình

tr ng kinh doanh khó kh n

- i m t 2,5 đ n 4: Doanh nghi p đang trong môi

tr ng kinh doanh thu n l i

B ng 1.1: Các b c l p ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE)

Nh n xét :

Các m c phân lo i trên cho th y cách th c mà trong đó các chi n l c c a công

ty ng phó ng v i m i nhân t nh th nào? Doanh nghi p đã v n d ng c h i

hi n có c ng nh t i đa hóa nh ng nguy c có th có v i m i đe d a bên ngoài phù

h p và hiêu qu ch a? xu t ý ki n

S m ng là m t phát bi u có giá tr lâu dài v m c đích c a t ch c

qu n tr chi n l c có hi u qu thì đi u quan tr ng là b n s m nh (Nhi m

v ) ph i đ c cung c p t li u chính xác và đ y đ

- m b o s đ ng tâm nh t trí v chí h ng trong n i b t ch c

- T o c s đ huy đ ng các ngu n l c c a t ch c

- ra tiêu chu n đ phân b các ngu n l c c a t ch c

- Hình thành khung c nh và b u không khí kinh doanh thu n l i

- óng vai trò tiêu đi m đ m i ng i đ ng tình v i m c đích và ph ng h ng

Có hai lo i m c tiêu nghiên c u: dài h n và ng n h n Nh ng m c tiêu ng n h n

ph i hoàn thành trong vòng m t n m Lâu h n th n a là m c tiêu dài h n

ôi khi ng i ta còn s d ng nh ng m c tiêu trung h n mà khuôn kh th i gian

t m t n m đ n n m n m Chúng c n đ c xác đ nh t ng ng v i đ dài chu k quy t đ nh đ đ t t i th c hi n hoàn toàn

Các m c tiêu t ng tr ng c a doanh nghi p:

Các tiêu chu n c a m c tiêu:

- Chuyên bi t: M c tiêu càng chuyên bi t càng d v ch ra chi n l c c n thi t đ hoàn thành

- Tính linh ho t: Nh ng m c tiêu ph i có đ linh ho t đ có th thay đ i nh m thích ng v i nh ng đe d a không tiên li u đ c

- Kh n ng có th đo l ng đ c: M t quan ni m liên h t i tính riêng bi t liên

quan t i kh n ng có th đo l ng đ c m t m c tiêu là đ th a mãn nh ng tiêu chu n M t m c tiêu ph i phát bi u b ng nh ng t ng có th đánh giá và đo l ng

i u này là quan tr ng b i vì nh ng m c tiêu s là tiêu chu n ki m soát đánh giá

th c hi n

- Kh n ng đ t t i đ c: Nh ng m c tiêu ph i mang l i s ph n đ u cho ban

giám đ c và nhân viên nh ng chúng ph i hi n th c đ có th đ t t i đ c n

đ nh đ c m c tiêu có th đ t đ c hay không c a m t s tiên đoán là c n thi t

- Tính th ng nh t: Nh ng m c tiêu ph i có đ c s t ng ng v i nhau Vi c hoàn thành m c tiêu này không đ c làm ph ng h i đ n các m c tiêu khác

c a nó S không có m t doanh nghi p nào đ u m nh ho c đ u y u nh nhau trên

m i l nh v c Nh ng đi m m nh/đi m y u, nh ng c h i/thách th c rõ ràng đem l i

c s cho vi c ho ch đ nh m c tiêu và chi n l c

ánh giá môi tr ng n i b chính là vi c rà soát, đá nh giá các m t c a công ty,

m i quan h gi a các b ph n, ch ra nh ng đi m m nh c ng nh đi m y u mà công ty còn mc ph i, là ti n đ cho vi c t n d ng và phát huy nh ng m t m nh,

h n ch c n kh c ph c và s a ch a nh ng đi m y u đang t n t i

Phân tích n i b doanh nghi p g m :

H U

 Phân tích tài chính

phân tích tình hình tài chính c a doanh nghi p c n ph i s d ng nh ng s

li u t báo cáo tài chính c a doanh nghi p trong m t s n m và so sánh các ch tiêu này v i nhau Các ch tiêu có th dùng đ phân tích nh : t ng s v n c a doanh nghi p, doanh thu, l i nhu n và các ch tiêu t ng h p

* Kh n ng tài chính:

Kh n ng vay n = Giá v n hàng bán+Kh u hao+EBIT

- Kh n ng t ng v n

PER =

(L i nhu n tr c thu và lãi)

N g c+Chi phí lãi vay Thông th ng doanh nghi p không th vay quá kh n ng N u kh n ng vay c a doanh nghi p b h n ch thì ph i kêu g i thêm ngu n v n c a các thành viên trong doanh nghi p

Doanh l i doanh thu = Doanh thu – Chi phí

Ch tiêu này cho bi t 1 đ ng doanh thu đem l i cho doanh nghi p bao nhiêu

n m sau nhi u

* Phân tích l i nhu n

L i nhu n c a doanh nghi p c n đ c so sánh v i doanh thu, v n ch s h u, giá thành

Doanh l i v n ch s h u = Doanh l i doanh thu – L i t c c phi u u đãi

Ch tiêu này cho bi t 1 đ ng v n ch s h u t o ra bao nhiêu l i nhu n

th ng đ c coi là v khí c nh tranh trong chi n l c c a doanh nghi p

* Ch c n ng Marketing và tiêu th s n ph m: Marketing có th đ c mô t nh

m t quá trình xác đ nh, d báo thi t l p và th a mãn các nhu c u mong mu n c a

ng i tiêu dùng đ i v i s n ph m hay d ch v Vi c phân tích ho t đ ng Marketing th ng bao g m các n i dung: phân tích khách hàng, nghiên c u th

tr ng, mua và bán hàng hóa

* Ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c: qu n tr ngu n nhân l c hi n nay có t m

quan tr ng r t l n t t c các doanh nghi p M c tiêu c a qu n tr nhân l c là phát tri n m t k ho ch nhân l c bao g m:

- D đoán v ngu n nhân l c mà doanh nghi p có nhu c u trong t ng lai

- S p x p h p lý ngu n nhân l c trong doanh nghi p

- m b o cung - c u v ngu n nhân l c cho các m t ho t đ ng

- Xác đ nh các bi n pháp c th đ qu n lý ngu n nhân l c

* Ch c n ng nghiên c u phát tri n: trong các hot đ ng đ u t , đ u t vào

nghiên c u và phát tri n th ng đ a l i hi u qu r t l n Ho t đ ng nghiên c u và phát tri n có th đ c chia thành 3 lo i:

- Nghiên c u đ i m i s n ph m nh m t o ra s n ph m hoàn toàn m i tr c các

đ i th c nh tranh

- Nghiên c u c i ti n s n ph m nh m nâng cao ch t l ng hay hoàn thi n các

đ c tính c a s n ph m hi n có

- Th ba là nghiên c u đ i m i công ngh nh m c i ti n quá trình s n xu t đ

gi m chi phí ho c nâng cao ch t l ng

* Ch c n ng qu n lý nguyên v t li u: ch c n ng này đ c coi là ph ng pháp

qu n lý khoa h c, nó đang tr thành m t ho t đ ng ngày càng quan tr ng nhi u doanh nghi p b i vì nó giúp doanh nghi p t o l p đ c th m nh v chi phí th p

Do v y qu n lý nguyên v t li u m t cách có hi u qu có th làm gi m l ng ti n

m t n m trong d tr đ t ng đ u t vào máy móc thi t b

H U

1.2.3.4 Ma tr n n i b IFE

B c cu i cùng trong vi c th c hi n phân tích n i b đó là xây d ng ma tr n các

y u t n i b (IFE) Công c hình thành chi n l c này tóm t t và đánh giá nh ng

m t m nh và y u quan tr ng c a các b ph n kinh doanh ch c n ng, và nó cng

cung c p c s đ xác đ nh và đánh giá m i quan h gi a các b ph n này T ng

t nh ma tr n EFE, ma tr n IFE có th đ c phát tri n theo 5 b c:

c a các y u

t đ i v i doanh

nghi p

(Weight)

Phân lo i ph n

ng c a doanh nghi p đ i v i

y u t đó

(Rating)

Tính đi m quan tr ng

c a m i y u

t (Weight score)

T ng s đi m c a doanh nghi p

b

- i m t 2,5 đ n 4: Doanh nghi p m nh v

Các m c phân lo i trên cho th y cách th c mà trong đó công ty đã ng phó ng

v i m i nhân t nh th nào đ h n ch nh c đi m, phát huy đi m m nh? Nh ng khuy t đi m nào ch a h n ch và đ y m nh ti m n ng? xu t ý ki n

Phân tích chi n l c và l a ch n nh m xác đ nh các ti n trình ho t đ ng có th

l a ch n đ nh chúng mà công ty có th hoàn thành s m ng và m c tiêu c a mình Các chi n l c, m c tiêu và s m ng hi n t i c a công ty c ng v i các thông tin ki m soát bên trong và bên ngoài s t o c s cho vi c hình thành và đánh giá các chi n l c có kh n ng l a ch n kh thi

 Ph ng án chi n l c

M i t ch c đ u có m t s nh ng c h i và m i đe d a bên ngoài và các đi m

y u và đi m m nh bên trong có th đ c s p x p đ hình thành các chi n l c kh thi có th đ c l a ch n

= Mua m t công ty trong ngành

= Th c hi n s k t h p theo chi u ngang b ng cách mua các ph ng ti n ho t

= Phát tri n nh ng s n ph m

m i cho nh ng ng i

tr ng thành đã l n tu i Tinh th n làm vi c đ n

đi u c a nhân viên ( i m

l i m i cho nhân viên

B ng 1.3: B ng k t h p các y u t quan tr ng bên trong và bên ngoài đ hình

thành các chi n l c có th l a ch n

Vi c k t h p giai đo n này s cho ta nh ng k t qu kh quan khi s d ng m t

s các ma tr n chính mà chúng ta s nghiên c u: SWOT, IE…

1.2.4.1 Ma tr n SWOT

Ma tr n đi m m nh – đi m y u, c h i – nguy c (SWOT) là công c k t h p

quan tr ng có th giúp cho các nhà qu n tr phát tri n b n lo i chi n l c sau:

- Các chi n l c ph i h p S/O thu đ c t s k t h p gi a các m t m nh ch

y u v i các c h i c a doanh nghi p Doanh nghi p c n s d ng nh ng m t m nh,

c h i c a mình đ c nh tranh v i các doanh nghi p khác, m r ng th tr ng

- Các chi n l c ph i h p W/O là s k t h p các m t y u c a doanh nghi p v i

các c h i S k t h p này m ra cho doanh nghi p kh n ng v t qua m t y u

b ng vi c tranh th các c h i

- Các chi n l c ph i h p S/T là s k t h p các m t m nh v i các nguy c , c n

chú ý đ n vi c s d ng các m t m nh đ v t qua các nguy c

- Các chi n l c ph i h p W/T là s k t h p gi a m t y u và nguy c c a doanh

nghi p S k t h p này đ t ra yêu c u doanh nghi p c n có bi n pháp đ gi m b t

m t y u tránh nguy c b ng cách đ t ra các chi n l c phòng th

S k t h p các y u t quan tr ng bên trong và bên ngoài là nhi m v khó kh n

nh t c a vi c phát triên m t ma tr n SWOT, nó đòi h i ph i có s phán đoán t t, và

s không có m t k t h p t t nh t

ma tr n IE c p đ lien hi p công ty

Trên tr c X c a ma tr n IE, t ng s đi m quan tr ng t 1,0 đ n 1,99 c a ma tr n IFE th hi n s y u kém bên trong, s đi m t 2,0 đ n 2,99 là trung bình, và s

đi m t 3,0 đ n 4,0 là v ng m nh C ng t ng t nh v y, trên tr c Y, t ng s

đi m quan tr ng t 1,0 đ n 1,99 c a ma tr n EFE là th p, s đi m t 2,0 đ n 2,99 là trung bình, và s đi m t 3,0 đ n 4,0 là cao

M nh 3,0 đ n 4,0 2,0 Trung bình đ n 2,99 1,0 đ Y n 1,99 u Cao

3,0 đ n 4,0 Trung bình 2,0 đ n 2,99

Th p 1,0 đ n 1,99

Các ô I, II, IV: Phát tri n và xây d ng

Các ô III, V, VII: N m gi và duy trì

Các ô VI, VIII, IX: Thu ho ch và lo i b t

Phân tích chin l c và l a ch n nh m đ nh ra hàn g lo t nh ng hành đ ng mà

nó có th giúp cho công ty đ t t i s m nh c ng nh các m c tiêu mà nó đã đ t ra

 Tiêu chu n đ l a ch n chi n l c

- Tiêu chu n v m t đ nh l ng: chi n l c kinh doanh th ng g n v i các ch

tiêu s l ng nh kh i l ng bán, th ph n th tr ng, t ng doanh thu và l i nhu n ây là nh ng tiêu chu n th ng d đ c xác đ nh Nói chung khi xác đ nh các tiêu chun đ nh l ng, doanh nghi p th ng s d ng các tiêu chu n v kh

n ng bán hàng, kh n ng sinh l i

- Tiêu chu n v m t đ nh tính: Không ph i m i ph ng án chi n l c kinh

doanh đ u có th xác đ nh các tiêu chu n đ nh l ng, các nhà qu n lý nhi u khi m c sai l m do l m d ng các con s

Do v y, bên c nh các tiêu chu n đ nh l ng còn ph i có các tiêu chu n đ nh tính

đ l a ch n các ph ng án kinh doanh ó là các tiêu chu n: th l c doanh nghi p trên th tr ng, m c đ an toàn trong kinh doanh và s thích ng c a chi n l c v i

th tr ng

1.2.5.1 Ma tr n QSPM

Ngoài vi c phân lo i các chi n l c đ l p b ng danh sách u tiên, theo các tài

li u ch có m t k thu t phân tích đ c thi t l p đ quy t đ nh tính h p d n t ng

đ i c a các chi n l c kh thi có th thay th

K thu t này chính là ma tr n hoach đ nh chi n l c đ đ nh l ng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nó là giai đo n quy t đ nh c a khung phân tích hình thành chi n l c K thu t này s cho th y m t cách khách quan các chi n

l c thay th nào là t t nh t

Ma tr n QSPM s d ng các y u t đ u vào nh nh ng phân tích ma tr n EFE,

ma tr n IFE cùng v i ma tr n SWOT, ma tr n IE cung c p nh ng thông tin c n thi t

đ thi t l p ma tr n QSPM

Ma tr n QSPM là công c cho phép các chi n l c gia đánh giá khách quan các chi n l c có th thay th , tr c tiên d a trên các y u t thành công ch y u bên

Chi n l c 1 Chi n l c 2 Chi n l c 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Bên c nh c t các y u t thành công ch y u là c t phân lo i t ng ng c a m i

y u t trong ma tr n EFE và ma tr n IFE, và hàng trên cùng bao g m các chi n l c

Các doanh nghip t n t i tron g th tr ng c nh tranh ph i có nh ng v trí nh t

đ nh, chi m l nh nh ng ph n th tr ng nh t đ nh ây là đi u ki n duy nh t duy trì

s t n t i c a doanh nghi p đó trong th tr ng

S t n t i c a doanh nghi p luôn b các đ i th khác bao vây Do v y đ t n t i trong th tr ng các doanh nghi p ph i luôn v n đ ng đ a ra các bi n pháp nh m chi n th ng đ i th c nh tranh, gi v ng m r ng v th c a mình trên th tr ng

L i th c nh tranh là nh ng “n ng l c riêng bi t” mà doanh nghi p ki m soát

đ c và đ c th tr ng th a nh n và đánh giá cao Doanh nghi p s d ng l i th

c nh tranh đ c nh tranh v i các doanh nghi p khác

Khi s n ph m, d ch v c a doanh nghi p gi ng nh đ i th c nh tranh nh ng r

h n, doanh nghi p đ t đ c l i th v chi phí Doanh nghi p làm khác đ i th s

t o nên s riêng bi t, do đó doanh nghi p đ t đ c l i th v s khác bi t: ho c là

s n ph m t t h n, bán v i giá cao h n ho c là s n ph m đ n gi n h n, bán v i giá

r h n

* Các ki u chi n l c c nh tranh

H U

- Chi n l c chi phí th p: là chi n l c mà theo đó doanh nghi p t p trung m i

s n l c đ h ng t i m c tiêu s n xu t hàng hóa, d ch v chi phí th p h n đ i

th c nh tranh

- Chi n l c khác bi t hóa: m c đích c a chi n l c này là đ đ t đ c l i th

c nh tranh b ng vi c t o ra s n ph m mà đ c ng i tiêu dùng nh n th c là đ c đáo

nh t theo nh n xét c a h S khác bi t này s giúp doanh nghi p đ t m c giá cao

h n so v i m c giá trung bình c a ngành, do v y nh n đ c m c l i nhu n cao h n

- Chi n l c t p trung hay tr ng tâm hóa: là chi n l c mà theo đó doanh

nghi p l a ch n s kh ng đ nh l i th c nh tranh c a mình trên m t s phân đo n

“đ c thù”, đo n đó có th xác đ nh theo tiêu th c đ a lý, lo i khách hàng ho c m t nhánh c a dòng s n ph m Vi c l a ch n m t đo n th tr ng giúp doanh nghi p

t p trung s c m nh vào, ch ng l i s xâm nh p c a các doanh nghi p khác

 Chi n l c đ u t (Chi n l c doanh nghi p)

i v i m t doanh nghi p khi có nhi u ho t đ ng khác nhau t c là có nhi u đ n

v kinh doanh khác nhau Doanh nghi p ph i đ a ra quy t đ nh nên đ u t vào đ n

v kinh doanh nào, tránh nh ng đ n v kinh doanh nào i u này có tác d ng:

- Tránh lãng phí không cn thi t khi t p trung quá nhi u vào các ho t đ ng không có tri n v ng

- Tránh b l nh ng c h i m t cách đáng ti c khi không đ u t ho c đ u t quá

ít vào nh ng ho t đ ng nhi u tri n v ng

V n đ đây là làm th nào đ doanh nghi p xác đ nh đ c các ho t đ ng có tri n v ng, n u có nhi u ho t đ ng có tri n v ng thì xác đ nh tri n v ng nào l n

h n Trên th c t nó ph thu c vào: S c h p d n c a ngành và v th c nh tranh c a doanh nghi p

* Các chi n l c phát tri n c p doanh nghi p

- H p nh t hay liên k t theo chi u d c: doanh nghi p t đ m nh n s n xu t và

cung ng các y u t đ u vào cho quá trình s n xu t ho c t gi i quy t khâu tiêu th

- a d ng hóa: có 3 hình th c đa d ng hóa: đa d ng hóa chi u ngang, đa d ng

hóa đ ng tâm và đa d ng hóa “k t kh i”

- Chi n l c liên minh và h p tác: các doanh nghi p h p tác và liên doanh v i

nhau nh m th c hi n nh ng chi n l c to l n mà h không th t mình cáng đáng

n i v tài chính c ng nh ng n ch n nh ng nguy c đe d a s phát tri n c a h

Hình 2.1:Hình nh Công ty c ph n qu n lý và phát tri n nhà d u khí Mi n Nam

T ng công ty Phân bón và Hóa ch t D u khí (chi m 81% v n đi u l ), T ng công ty i n l c D u khí, và Công đoàn PVFCCo -SBD đ i di n cho cán b nhân viên công ty Theo gi y phép kinh doanh, Công ty đ c phép ho t đ ng trong m t

s l nh v c và cung c p nhi u s n ph m và d ch v khác nhau

Nh ng s n ph m và d ch v chính mà Công ty đ c phép kinh doanh bao g m:

- Xây d ng công trình dân d ng, công nghi p, giao thông và th y l i;

- Thi t k công trình dân d ng và công nghi p;

- Kinh doanh phân bón và hóa ch t;

- u t kinh doanh b t đ ng s n;

- Kinh doanh các ngành ngh khác phù h p v i quy đ nh c a pháp lu t mà H i

đ ng Qu n tr xét th y có l i cho Công ty

Th i gian qua, PVFCCo-SBD t p trung phát tri n d ch v qu n lý và khai thác tài s n (khu nhà CBNV, cao c v n phòng, trung tâm th ng m i, và kho, c ng),

v n t i hành khách, cung c p d ch v thi công xây l p và đ u t kinh doanh b t

c a các l nh v c ho t đ ng kinh doanh hi n t i là ch a cao

2.1.2 Quan đi m và nguyên t c phát tri n c a PVFCCo-SBD

Xây d ng và l a ch n chi n l c phát tri n ph i xu t phát t nh ng quan đi m, nguyên t c và c s nh t đ nh D i đây trình bày các quan đi m, nguyên t c và c

s xây d ng chi n l c phát tri n c a PVFCCo-SBD

- Phát tri n PVFCCo-SBD và m r ng l nh v c kinh doanh ph i có tính đ nh

h ng lâu dài, nh t là đ i v i nh ng l nh v c kinh doanh chính (core businesses)

Quy t đ nh đ u t l n ph i tính đ n kh n ng phát tri n c a l nh v c đó trong

c a Công ty, đ ng th i b o đ m cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích c c vào

s phát tri n c a công ty m - PVFCCo

- PVFCCo-SBD ph i t ng b c m r ng ra th tr ng ngoài PVFCCo Trong

đi u ki n h i nh p, đ t n t i và phát tri n c n ph i xây d ng PVFCCo-SBD thành doanh nghi p có kh n ng c nh tranh

- Th ng hi u c a Công ty ph i đ c khách hàng trong và ngoài ngành d u khí

bi t đ n

- Phát tri n PVFCCo-SBD theo nguyên tc: Hi u qu - Chuyên nghi p - Phát tri n b n v ng Hi u qu s n xu t kinh doanh cao và khách hàng, đ i tác, nhân viên

hài lòng v i Công ty

- Xây d ng đ i ng nhân viên chuyên nghi p nh m cung c p d ch v đ t ch t

l ng cao Khai thác t t các c h i đ phát tri n u t phát tri n đ c tính toán

k nh m b o đ m tính b n v ng trong ho t đ ng kinh doanh c a PVFCCo-SBD

- Xây d ng chi n l c d a trên k t qu phân tích môi tr ng bên trong và môi

tr ng bên ngoài

- Nh ng c h i, nguy c và đi m m nh, đi m y u đã đ c xác đ nh (phân tích SWOT) là m t trong nh ng c n c đ xây d ng, l a ch n chi n l c và đ a ra các

gi i pháp nh m th c hi n m c tiêu chi n l c c a Công ty

S m nh c a PVFCCo-SBD đ nh h ng cho s phát tri n lâu dài và là c n c đ xây d ng, l a ch n chi n l c phát tri n SBD.

h ng l n đ n ho t đ ng kinh doanh c a Công ty T p đoàn đang th c hi n tái c

c u và có nhi u thay đ i nh h ng đ n PVFCCo-SBD

H U

 Kinh t

Cao c v n phòng d th a và giá thuê có xu h ng gi m: Kinh t Vi t Nam t

đ u n m 2011 đ n nay đang d n h i ph c, tuy nhiên t c đ h i ph c ch m, trong khi đó nhi u cao c v n phòng đ c đ u t xây d ng và hoàn thành khi n cho cao

c v n phòng d th a nhi u, giá thuê v n phòng gi m

Nhu c u h p tác kinh doanh trong b i c nh h i nh p ngày càng t ng: Nhi u

doanh nghi p có nhu c u h p tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có c h i

h p tác phát tri n kinh doanh hi u qu h n v i các đ i tác

Lãi su t ngân hàng cao: M t trong nh ng nguyên nhân đ n t th gi i Cu c

kh ng ho ng châu Âu có th làm gi m nhu c u nh p hàng hóa t Vi t Nam Bên

c nh đó, nh ng n l c tái c u trúc doanh nghi p Nhà n c và tái c u trúc h th ng ngân hàng và chính sách lãi su t cao, th t ch t ti n t s nh h ng không nh đ n

ho t đ ng c a các doanh nghi p

Lãi su t ngân hàng cao làm t ng chi phí s d ng v n c a các doanh nghi p

i u này nh h ng l n đ n các doanh nghi p, nh t là khi doanh nghi p ph i vay

v n đ đ u t kinh doanh.

2.2.2 Môi tr ng vi mô

2.2.2.1 Khách hàng

Nhu c u qu n lý, khai thác kho c ng c a PVFCCo khá l n: Tr thành công ty

chuyên nghi p trong l nh v c cung c p d ch v qu n lý, khai thác tài s n và v n t i

v i ch t l ng cao, giá c c nh tranh cho PVFCCo, tìm ki m c h i m r ng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo ây là c h i cho PVFCCo-SBD phát tri n kinh doanh, và m r ng các khách hàng là các đ n v thành viên c a PVFCCo và PetroVietnam Thêm n a, Công ty có th t ng c ng h p tác kinh doanh v i các

đ n v c a T p đoàn và tham gia vào các d án c a nh ng đ n v này

Nhu c u qu n lý nhà nói chung t ng lên và nhu c u qu n lý nhà c a PVFCCo

t ng đ i n đ nh: Kinh t càng phát tri n, nhi u tòa nhà đ c xây d ng và nhu c u

qu n lý nhà nói chung s t ng lên Nhu c u qu n lý nhà c a PVFCCo t ng đ i n

đ nh Thêm n a, nhi u doanh nghi p trong ngành d u khí có nhu c u v d ch v

qu n lý tòa nhà PVFCCo-SBD có th tham gia cung c p d ch v qu n lý nhà cho

m t s doanh nghi p ngoài PVFCCo (ví d : PVPower)

H th ng kho c ng c a PVFCCo khá l n và đang đ c ti p t c đ u t phát tri n Nhu c u qu n lý, khai thác kho c ng c a PVFCCo là t ng đ i l n ây là c h i

đ Công ty phát tri n d ch v qu n lý, khai thác kho c ng c a PVFCCo

H U

2.2.2.2 Nhà cung c p

Nhu c u s a ch a, b o d ng nhà và kho c ng t ng: Nhi u doanh nghi p có

nhu c u h p tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có c h i h p tác phát tri n kinh doanh hi u qu h n v i các đ i tác

Công ty nh n đ c s h tr tích c c, hi u qu c a PVFCCo và c a m t s đ n

v thành viên c a T p đoàn PVFCCo là c đông chính c a PVFCCo-SBD, chi m 81% PVFCCo h tr nhi u m t cho s phát tri n c a Công ty, bao g m v n, các d

án (vi c làm) và nhân s

PVFCCo có m t s tòa nhà đang khai thác T ng công ty c ng có h th ng kho

c ng khá l n đã và đang đ c xây d ng Do đó, nhu c u s a ch a b o d ng nhà và kho, c ng c a PVFCCo là t ng đ i l n và ngày càng t ng

Ch tr ng phát huy ni l c và t ng c ng phát tri n d ch v c a PetroVietnam: ây là c h i cho PVFCCo -SBD phát tri n kinh doanh, và m r ng các khách hàng là các đ n v thành viên c a PVFCCo và PetroVietnam Thêm n a, Công ty có th t ng c ng h p tác kinh doanh v i các đ n v c a T p đoàn và tham gia vào các d án c a nh ng đ n v này

PVFCCo có nhi u d án và T ng công ty giao cho PVFCCo-SBD th c hi n

ho c tham gia th c hi n Các d án (ngu n vi c) nh n đ c t PVFCCo mang l i ngu n thu quan tr ng, t o đà cho vi c m r ng phát tri n c a PVFCCo-SBD

Th tr ng qu n lý nhà thu c PVFCCo và thu c PetroVietnam có quy mô h n

ch và có th suy gi m trong t ng lai: M c d u l nh v c qu n lý nhà hi n đang

mang l i doanh thu và l i nhu n khá n đ nh cho Công ty, nh ng quy mô th tr ng

qu n lý nhà trong ngành nh PVFCCo-SBD khó t ng giá dch v qu n lý nhà cho khách hàng trong ngành

Thêm n a, s l ng d án nhà không nhi u, th i gian xây d ng dài và đ qu n

lý nh ng tòa nhà đó Công ty ph i ch m t th i gian dài

Cu i cùng, các tòa nhà công v có th đ c hóa giá trong t ng lai và lúc đó khách hàng s không có nhu c u qu n lý

T p đoàn ch tr ng chuyên môn hóa ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a các

đ n v thành viên Petrosetco là doanh nghi p l n cung c p d ch v qu n lý b t

đ ng s n trong ngành d u khí Do đó, PVFCCo-SBD ch có th tham gia qu n lý các tòa nhà c a PVFCCo Vì v y, quy mô th tr ng trong ngành mà Công ty có th

ho t đ ng r t khiêm t n, t c đ t ng tr ng s gi m d n

H U

2.2.2.3 i th c nh tranh hi n h u

C nh tranh trong l nh v c d ch v qu n lý b t đ ng s n ngày càng gay g t : Có

m t s công ty n c ngoài đang cung c p d ch v qu n lý b t đ ng s n Vi t Nam

nh Savills, CB Richard Ellis, Cushman & Wakfield Vietnam, …

Ngoài ra, m t s công ty Vi t Nam đang ho t đ ng trong l nh v c này, trong đó

có Petrosetco Nh ng công ty này quy mô l n, nhi u kinh nghi m và s h u công ngh qu n lý nhà hi u qu , nh t là các công ty n c ngoài

C nh tranh trong lnh v c qu n lý b t đ ng s n ngoài ngành r t gay g t i v i trong ngành, các b t đ ng s n l n c a PetroVietnam và c a các đ n v thành viên

th ng đ c giao cho Petrosetco qu n lý

Trong khi đó PVFCCo-SBD ch y u qu n lý nh ng b t đ ng s n c a PVFCCo

và nh ng b t đ ng s n có quy mô t ng đ i nh c a m t s đ n v nh PVPower

và PVGas

2.2.2.4 i th c nh tranh ti m n ng

C nh tranh trong l nh v c xây l p ngày càng gay g t: Có nhi u doanh nghi p

l n ho t đ ng trong l nh v c xây l p trong ngành, PVC là T ng công ty m nh

đ c T p đoàn giao l nh v c xây l p và kinh doanh b t đ ng s n

Hi n t i, PVFCCo-SBD cung c p d ch v xây l p cho các d án nh , ch y u là

nh ng d án thu c PVFCCo và c a các công ty con thu c PVFCCo

PVFCCo-SBD khó có th m r ng sang các d án c a T p đoàn và c a các đ n

v thành viên thu c T p đoàn

Trong t ng lai, PVFCCo-SBD đ nh h ng s phát tri n kinh doanh ra ngoài PVFCCo ( Công ty m ) nên s có r t nhi u đ i th c nh tranh xu t hi n, đó là các công ty hi n đang kinh doanh trong các ngành gi ng nh PVFCCo-SBD và các công ty nh , l c a các doanh nghi p t nhân ó s là nh ng đ i th trong t ng lai mà công ty ph i có nh ng chi n l c th t t t đ có th thoát đ c rào c n c nh tranh c a các đ i th này