Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch Hà Nội

Luận Văn: Hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - Giảng viên hướng dẫn thực tập

Em tên là: Lê Thị Thu Hà

Sinh viên lớp: Quản trị nhân lực 47

Khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Em xin cam đoan tất cả nội dung và số liệu trong chuyên đề này là trung thực và do

em thu thập để viết ra, không sao chép từ bất kỳ chuyên đề, luận văn nào khác Nếu nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép em xin chịu mọi trách nhiệm

Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2009

Ký tên

Lê Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đãnhận được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - giảng viên hướngdẫn, và tập thể cán bộ công nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội Em xin chânthành cảm ơn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã tận tình giúp đỡ để em có thể hoàn thànhchuyên đề thực tập tốt nghiệp này Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộcông nhân viên công ty Nước sạch Hà Nội và các cô chú ở phòng Tổ chức - Đào tạo

đã cung cấp số liệu, thông tin trong quá trình thực hiện chuyên đề, tạo điều kiệnthuận lợi để em được tìm hiểu về các hoạt động chuyên môn của phòng trong thờigian thực tập tại công ty

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ…

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển Trang 17

Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất nước sạch Trang 27

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên Nước sạch Hà Nội Trang 28Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

ba năm gần đây Trang 33Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty 3 năm gần đây Trang 34Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty tháng 12/2008 Trang 35Bảng 2.4: Công nhân, nhân viên các nghề đào tạo nâng bậc

qua các năm Trang 39Bảng 2.5: Số lượng đào tạo qua các năm Trang 43Bảng 2.6: Chi phí đào tạo qua các năm Trang 45Bảng 2.7: Giáo viên đào tạo công nhân bơm, công nhân đường ống Trang 46

Bảng 2.8: Giáo viên trong công ty Trang 46Bảng 2.9: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick Trang 61

- TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- VSCN: Vệ sinh công nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Đào tạo và phát triển làcách thức hiệu quả nhất để ngày càng phát triển nguồn lực đó Vì vậy có thể xemđào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khoá của thành công Nhận thức đượcđiều đó nhiều công ty, tập đoàn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới đang đầu tưngày càng lớn cho công tác đào tạo - phát triển Không phải ngẫu nhiên màWalmart chi 600 USD/người/tháng cho đào tạo, Samsung chi 120 triệu USD để xâydựng trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng… Ngoài những yếu tố như vai trò củangười lãnh đạo nguồn tài chính dồi dào… thì lực lượng lao động giỏi, năng động,sáng tạo là một lợi thế rất to lớn và dễ thấy của các doanh nghiệp này, góp phần vàoxây dựng và đưa công ty ngày càng phát triển, khẳng định vị thế của mình trênthương trường Có được như vậy phải kể đến vai trò to lớn của công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viênnước sạch Hà Nội em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cònchưa được quan tâm và thực hiện khoa học Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn vềlĩnh vực này cũng như về thực tế tại công ty nên em đã chọn đề tài "Hoàn thiệncông tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty trách nhiệm hữu hạn mộtthành viên nước sạch Hà Nội" cho chuyên đề thực tập của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Chuyên đề tập trung nghiên cứu, làm rõ ba vấn đề:

- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Nước sạch Hà Nội

- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty

3 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4 Phạm vi nghiên cứu

Chuyên đề lấy dữ liệu nghiên cứu từ công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nộitrong thời gian ba năm gần đây

5 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề nghiên cứu theo cách tiếp cận truyền thống, đi từ lý thuyết từ đóphân tích thực trạng và tìm ra giải pháp phù hợp Trong quá trình thực hiện chuyên

đề đã sử dụng các phương pháp như:

- Phương pháp phân tích tổng hợp

- Phương pháp so sánh đánh giá

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp điều tra, phỏng vấn

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của chuyên đề sẽ được chialàm ba phần:

- Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong tổ chức

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội

- Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo vàphát triển ở công ty

CHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Đào tạo - phát triển

Trong bất kỳ một tổ chức nào thì nguồn lực con người hay nguồn nhân lựccũng là nguồn lực có vai trò quyết định nhất Với tư cách là một nguồn lực của quátrình phát triển, nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực con người có khả năngsáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức đó, thể hiện ở tất cả nhữngngười làm việc trong tổ chức, với số lượng và chất lượng nhất định

Chất lượng nguồn nhân lực có thể được tạo ra, duy trì và nâng cao thông qua

nhiều biện pháp, trong đó có đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (hay phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi làm việc của người lao động (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân

lực – ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên – 2004)

Các hoạt động đó là do tổ chức cung cấp cho người lao động, có thể trongvài giờ, vài ngày hoặc vài năm tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độnghề nghiệp của họ Do vậy, xét về nội dung thì đào tạo và phát triển nguồn nhânlực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tươnglai

- Đào tạo: hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện cóhiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo hướng vào công việc hiện tại,chuyên môn hiện tại của người lao động và vì thế nó là mối quan tâm đầu tiên trongnhóm phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển: các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, giúp đỡ họ tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, đápứng được yêu cầu công việc trong tương lai dựa trên định hướng của tổ chức nhưngphải dựa trên nền tảng năng lực chuyên môn sẵn có.

Từ những khái niệm trên có thể thấy mặc dù đào tạo và phát triển đều lànhững hoạt động nhằm nâng cao năng lực cá nhân của người lao động nhưng giữachúng có sự khác nhau đáng kể Trong khi đào tạo tập trung vào khắc phục sự thiếuhụt về kiến thức, kỹ năng, phát triển hành vi nghề nghiệp trong công việc hiện tạicủa người lao động và đa số chỉ diễn ra trong ngắn hạn thì phát triển là hoạt độngmang tính chất lâu dài, phục vụ cho lợi ích của cá nhân và tổ chức trong tương lai

Để đạt được sự phát triển bền vững doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm công tácđào tạo mà còn phải đặc biệt chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, hướng tớitầm nhìn, mục tiêu của tổ chức và xu thế phát triển chung của ngành, của xã hội

- Theo mục đích đào tạo:

+ Đào tạo định hướng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hướng và cungcấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới củadoanh nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những người mới

+ Đào tạo mới: Khi người lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đàotạo cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức

+ Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệpcòn tổ chức các khoá học giúp người lao động bổ sung lại những kiến thức đã có vànâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc

1.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mìnhcác tổ chức hiện nay thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu đào tạo trongcông việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu,nhược điểm riêng và mỗi tổ chức khi nghiên cứu sẽ tuỳ thuộc vào điều kiện côngviệc và các đặc điểm của tổ chức như lao động, tài chính, lĩnh vực hoạt động… đểlựa chọn phương pháp phù hợp nhất

1.2.1 Đào tạo trong công việc

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được tiếpnhận các kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường làdưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn

Đào tạo trong công việc bao gồm bốn phương pháp sau:

1.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việccho công nhân sản xuất ngay trong quá trình làm việc Người lao động được đào tạothông qua sự hướng dẫn, giảng giải của giáo viên (thường là những người quản lýtrực tiếp hoặc công nhân có tay nghề và kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu, đặc thùcũng như từng bước thực hiện công việc Học viên sẽ theo dõi quá trình làm mẫucủa giáo viên sau đó làm lại cho đến khi thành thạo

Phương pháp này giúp cho việc tiếp thu được dễ dàng hơn, lại không cần chiphí cho trang thiết bị riêng cho học tập nhưng lại can thiệp vào sự tiến hành côngviệc do đó có khả năng làm hư hỏng thiết bị cũng như ảnh hưởng đến công việc

1.2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Đây là phương pháp đào tạo khá hoàn chỉnh dành cho công nhân sản xuấttrong đó học viên được học lý thuyết trên lớp sau đó chuyển đến làm các công việc

thực tế dưới sự hướng dẫn của giáo viên trong một vài năm cho tới khi thành thạotất cả các kỹ năng đòi hỏi của nghề.

Phương pháp này cho phép người lao động được rèn luyện cả lý thuyết vàthực hành, việc học được dễ dàng hơn nhưng mất nhiều thời gian, chi phí và đôi khiviệc học hoàn chỉnh nghề lại không liên quan trực tiếp tới yêu cầu công việc

1.2.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo

Là phương pháp dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sátbằng cách họ làm việc dưới sự giám sát của những người giỏi hơn Dựa trên kết quảlàm việc cụ thể của họ người giám sát sẽ đưa ý kiến nhận xét và chỉ bảo cụ thể đểngày càng hoàn thiện sự thực hiện công việc Người lao động có thể được kèm cặpbởi người lãnh đạo trực tiếp hoặc bởi một cố vấn hoặc người quản lý có kinhnghiệm hơn

Về bản chất thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng được

áp dụng cho đối tượng đã có kiến thức cao Do vậy việc tiếp thu kiến thức cũng dễdàng hơn nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ

1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản

lý từ công việc này sang công việc khác, theo đó họ sẽ vừa học hỏi được kiến thức,

kỹ năng vừa có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Đây làphương pháp mà học viên được học tập thực sự, được làm nhiều việc khác nhau và

do đó mở rộng kỹ năng làm việc, đảm bảo khả năng thực hiện những công việc caohơn trong tương lai

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: chuyển đốitượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn với chứcnăng và quyền hạn như cũ, hoặc cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ, hoặc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn

Với những đặc tính như vậy, nhìn chung đào tạo trong công việc có những

ưu điểm sau:

- Do không đòi hỏi không gian hoặc trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên tiếtkiệm được chi phí cũng như những cơ sở vật chất nhất định.

- Vì đào tạo những kiến thức gắn với thực tế làm việc do đó tốn ít thời gian,việc truyền đạt và tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời hiệu quả của đào tạo cóthể được đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và rõ ràng

- Với hình thức đào tạo này thì người lao động vừa học vừa làm do đó đảmbảo mang lại thu nhập cho người lao động, giúp họ yên tâm trau dồi kiến thức

- Đào tạo trong công việc giúp người lao động được làm việc cùng với nhữngngười quản lý trực tiếp hoặc những công nhân lành nghề hơn…, tạo điều kiện pháttriển văn hoá làm việc theo nhóm, một phương pháp làm việc rất hiệu quả hiện nay.Bên cạnh đó còn tạo ra môi trường làm việc quen thuộc, thoải mái cho người laođộng, góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp của tổ chức

Tuy nhiên đào tạo trong công việc cũng có những nhược điểm:

- Chủ yếu chỉ đào tạo những kỹ năng theo thực tế làm việc nên không hệthống, đặc biệt là lý thuyết, không thể áp dụng để đào tạo nghề hiện đại, chỉ có thể

bổ sung kiến thức hoặc đào tạo các nghề truyền thống

- Đội ngũ giáo viên là những thành viên của tổ chức, không được đào tạonghiệp vụ sư phạm do đó có thể ảnh hưởng không tốt đến khả năng truyền đạt Hơnnữa vì việc đào tạo được thực hiện thông qua hướng dẫn, chỉ bảo, làm theo nên họcviên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Vì vậy tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng và kiểm soáttiến trình thực hiện một cách chặt chẽ Đồng thời việc lựa chọn giáo viên phải đượctiến hành cẩn thận, đảm bảo yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, có uy tíntrong tổ chức, đặc biệt là có mong muốn chia sẻ kiến thức, tránh trường hợp ngườidạy không nhiệt tình Như vậy mới có thể hạn chế được những nhược điểm của cácphương pháp này, phát huy ưu điểm để mang lại hiệu quả cao cho tổ chức

1.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Nhóm này gồm tám phương pháp sau:

1.2.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thùthì việc kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ các phương tiện và thiết bịdành riêng cho học tập Chương trình học sẽ bao gồm cả lý thuyết và thực hành,trong đó học viên sẽ được học lý thuyết trước do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảngdạy sau đó thực hành tại các xưởng thực hành do các kỹ sư hoặc công nhân lànhnghề hướng dẫn

Phương pháp này giúp học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệthống tuy nhiên lại cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập nêncũng khá tốn kém

1.2.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các cơ sởđào tạo do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Với phương pháp này thìhọc viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết lẫn

kỹ năng thực hành, lại không ảnh hưởng tới thực tế công việc và có thể giảm chi phíkhi số lượng học viên tăng lên Song bên cạnh đó thì phương pháp này vẫn rất tốnkém về cả thời gian và tiền bạc

1.2.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Người lao động có thể tham gia các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo dodoanh nghiệp hoặc bên ngoài tổ chức Tại đó họ sẽ được nghe, thảo luận theo từngchủ đề và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Phương pháp này khá đơn giản, có thể áp dụng cho cả công nhân và ngườiquản lý, không đòi hỏi phương tiện, thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian vàphạm vi học tập hạn hẹp do mỗi bài giảng hoặc hội thảo chỉ giới hạn trong một đềtài nhất định

1.2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì đây là phương pháp đàotạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sử dụng rộng rãi Việchọc được thực hiện bởi hệ thống máy tính với chương trình học được viết sẵn trênđĩa Do đó có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, học viên cóđiều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều,lại có thể học tập một cách linh hoạt, chủ động theo điều kiện và sự lựa chọn củamình Việc học tập diễn ra nhanh hơn nhưng phương pháp này chỉ hiệu quả về chiphí khi sử dụng cho số lớn học viên Áp dụng chủ yếu cho các kỹ sư, nhân viênchuyên nghiệp đòi hỏi trình độ cao.

1.2.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại cùng thời điểm và địa điểm nhất định mà thông qua phương tiệnnghe nhìn trung gian như sách, băng hình, đĩa CD, Internet… Phương pháp phù hợphơn cho cán bộ quản lý chuyên môn Người học được cung cấp một khối lượng lớnthông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau và thường xuyên được cập nhật Đồng thời cóthể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá nhân và đáp ứngđược nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo Tuy nhiên hình thứcnày đòi hỏi chi phí và mức độ chuyên môn cao cho việc đầu tư, chuẩn bị bài giảng.Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên

1.2.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Đây là các khoá đào tạo trong đó người học sẽ được tiếp thu kiến thức, kỹnăng thông qua các tình huống được giả lập giống thực tế, ví dụ như bài tập tìnhhuống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là phương pháp đào tạo hiện đại, họcviên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội rèn luyện kỹ năngthực hành nhưng tốn nhiều công sức, chi phí và thời gian để xây dựng các chươngtrình mẫu cho học tập

1.2.2.7 Mô hình hoá hành vi

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

1.2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Phương pháp này tập trung vào việc cải thiện các kỹ năng quản lý tài liệu, hồ

sơ và ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn Học viên được làm việc thật sự và qua

đó học hỏi được những kinh nghiệm cần thiết nhưng đồng thời điều đó cũng có thểgây ảnh hưởng tới công việc Chủ yếu áp dụng cho các lao động hành chính, thư ký,trợ lý giám đốc…

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như vậy rất có ý nghĩa trong việcnâng cao kiến thức và đổi mới tư duy, tầm nhìn cũng như phát triển khả năng sángtạo của người lao động nhưng đòi hỏi chi phí cao cả về tài chính và thời gian

1.3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo/phát triển

Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà có liên quan

và ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực Việc thực hiệnchương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồnnhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lựckhác Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập mộtcách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cầnđầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triểnnào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển,làm thế nào để đánh giá chương trình Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết

cụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau:

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Trong sản xuất kinh doanh nhiều trường hợp kết quả thực tế đạt được khôngđúng như mong muốn của tổ chức đặt ra Có thể là do những nguyên nhân xuất phát

từ môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức, trao đổi thông tin, chính sách của doanhnghiệp hay động cơ làm việc của người lao động… Để tìm ra giải pháp hiệu quảnhất trước hết các nhà lãnh đạo cần phát hiện đúng nguyên nhân thông qua cácphương pháp như phỏng vấn, quan sát, xem xét tài liệu… Mỗi một nguyên nhân sẽ

có biện pháp khắc phục khác nhau Chỉ khi xuất phát từ nguyên nhân kỹ năng, kiếnthức cá nhân thì sử dụng phương pháp đào tạo mới đem lại hiệu quả Xác định nhucầu đào tạo là bước đầu tiên trong tiến trình xây dựng, thực hiện công tác đào tạo vàphát triển.

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đàotạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người

Xác định dựa trên phân tích 3 vấn đề:

- Phân tích tổ chức:

Phân tích mục tiêu của tổ chức và quan hệ với việc đạt được mục tiêu đó nhưthế nào Đạt được là do yếu tố trình độ người lao động, hay công nghệ, hay động cơlàm việc…

- Phân tích tác nghiệp:

Phân tích trong các bộ phận thực hiện mục tiêu yếu hoặc có dấu hiệu suygiảm để xác định xem cơ cấu nhân lực có phù hợp không, cần yêu cầu gì về cân đối

số lượng, chất lượng lao động không…

Để phân tích tác nghiệp có thể sử dụng các thông tin lấy từ bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại:

Phân tích xem năng lực của người lao động có đáp ứng yêu cầu công việchay không, người lao động hiện tại có những điểm mạnh, điểm yếu nào có thể khaithác hoặc cần khắc phục… sử dụng nguồn thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánhgiá thực hiện công việc hoặc thu thập ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp và đồngnghiệp…

Để xác định nhu cầu đào tạo có thể sử dụng ba phương pháp sau đây:

- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sảnphẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng:

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cầnthiết để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề(chuyên môn) i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹthuật thuộc nghề (chuyên môn) i

- Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sảnxuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc củamáy móc thiết bị:

SM:Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính

- Phương pháp chỉ số: Theo phương pháp này nhu cầu công nhân viên kỹthuật được dự đoán căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhânviên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kếhoạch

Ikt: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

Isp: Chỉ số tăng sản phẩm

It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

IW: Chỉ số tăng năng suất lao động

Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng phù hợpnhất cho những đối tượng khác nhau Xác định đúng nhu cầu góp phần quan trọngtrong sự thành công của công tác đào tạo, giúp tổ chức đưa ra các giải pháp hợp lý,tránh được các chi phí không cần thiết…

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm các yếu

tố sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sauđào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên được đào tạo

- Thời gian đào tạo

Bất kỳ một hoạt động nào cũng cần xác định mục tiêu phải đạt đến Đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cũng vây Để hoạt động đào tạo có hiệu quả đòi hỏiphải huy động về cả con người và các nguồn lực khác của tổ chức Nếu không cómục tiêu hoặc mục tiêu không hợp lý thì kết quả của cả quá trình chỉ là sự lãng phínguồn lực Do vậy mục tiêu đào tạo cần phải được xây dựng xuất phát từ nhu cầu vàtuân thủ nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được,Achievable - Có thể đạt được, Relevant - Có liên quan, Timebound - Hạn định thờigian hợp lý), theo đó các mục tiêu đặt ra phải:

- Đo lường được:

Xác định mục tiêu không chỉ để vạch ra đích đến cần hướng tới mà còn giúp

tổ chức đánh giá được sự thành công hay thất bại của một chương trình đào tạo Vìvậy yêu cầu đặt ra là các mục tiêu phải đảm bảo có thể đo lường được một cách dễdàng

- Có thể đạt được:

Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cầnphải đạt được sau khoá đào tạo trong những điều kiện nhất định về không gian, thờigian, tài chính, con người…

- Có liên quan:

Bất kỳ một chương trình đào tạo nào cũng nhằm mục đích cao nhất là vìdoanh nghiệp Do đó các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung củachương trình lẫn công việc mà học viên đang đảm nhận.

- Hạn định thời gian hợp lý:

Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian cần thiết để người lao động có thể đạtđược những yêu cầu tổ chức đặt ra Thời gian này phải được xác định một cáchthích hợp, tuỳ thuộc vào các yếu tố khách quan như yêu cầu trình độ đạt được, chấtlượng giáo viên và học sinh… chứ không phải do chủ quan của người xây dựngchương trình

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu tổ chức cần lựa chọn người cụ thể đểđào tạo Những người lao động được cử đi học thường là những người có khả năngtiếp thu và nhanh nhạy với sự thay đổi Tuy nhiên việc lựa chọn cụ thể ai đi học cònphải dựa vào nhu cầu đào tạo, động cơ và mong muốn của cá nhân người lao động

Có như vậy mới đảm bảo hiệu quả cho đào tạo, lợi ích của người lao động phù hợpvới lợi ích của tổ chức

1.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học, bài học được dạy chothấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Kết hợp vớiphân tích những đặc điểm của tổ chức để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp(trong công việc hoặc ngoài công việc) trong đó cơ sở quan trọng nhất là tài chính

và mục tiêu đào tạo

1.3.5 Dự tính chi phí đào tạo

Khi xem xét dự tính chi phí đào tạo cần quan tâm đến cả chi phí tài chính vàchi phí cơ hội Vì ngoài những chi phí cụ thể như chi phí trả cho người dạy, học phí,học bổng hoặc phụ cấp cho học viên, trang thiết bị đào tạo, chi phí quản lý, xâydựng và thực hiện chương trình… thì tổ chức còn phải chịu những khoản chi phígián tiếp như khả năng ảnh hưởng đến công việc chung khi đưa người lao động điđào tạo, đặc biệt nếu trong thời gian đào tạo người lao động không làm việc… Chi

phí đào tạo phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và quan điểm của ngườilãnh đạo.

1.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn giáo viên từ hai nguồn: đội ngũ lao động chất lượng cao củadoanh nghiệp hoặc thuê giáo viên từ bên ngoài như giảng viên các trường đại học,cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, các chuyên gia…

Mỗi nguồn này có những ưu, nhược điểm riêng Ví dụ nguồn bên trong thìđồi hỏi chi phí thấp hơn, quản lý dễ dàng hơn và có sự am hiểu về thực tế của tổchức sâu sắc hơn nhưng bị hạn chế ở khả năng truyền đạt kiến thức, có thể chuyểngiao cả những kinh nghiệm xấu cho học viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện côngviệc chính của cá nhân người dạy Đội ngũ giáo viên từ bên ngoài đa số có kiếnthức chuyên môn cao, lại thường xuyên tiếp xúc, học hỏi những thông tin mới nên

có khả năng giảng dạy tốt đồng thời mang những tư tưởng, cách nhìn mới vào tổchức, tạo điều kiện cho tổ chức thay đổi theo hướng phù hợp với xu thế phát triểnchung Tuy nhiên việc thuê giáo viên từ nguồn này thường đi kèm với mức chi phícao và khó quản lý hơn so với giáo viên trong nội bộ doanh nghiệp Hơn nữa giáoviên bên ngoài có thể không hiểu sâu về thực trạng của tổ chức, điều này gây cảntrở khá lớn trong việc đào tạo người lao động theo ý chí của doanh nghiệp

Tuỳ vào những đặc điểm cụ thể của tổ chức, mục tiêu và phương pháp đàotạo để lựa chọn giáo viên cho phù hợp Có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài vàtrong doanh nghiệp để phát huy hết những ưu điểm của hai nguồn đó, mang lại hiệuquả cao nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo thì việc đánh giá là rất cần thiết.Bước này sẽ cung cấp cho tổ chức những thông tin quan trọng về chương trình đónhư mục tiêu đào tạo có đạt được không, điểm mạnh, điểm yếu của chương trình…làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện các chương trình về sau

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể thông qua các chỉ tiêu như:

- Kết quả nhận thức và sự thoả mãn của học viên

- So sánh kết quả thực hiện công việc giữa thời điểm sau và trước khi đi học,giữa người được đi học và người không được đi học.

- Đánh giá của người quản lý trực tiếp và nhận xét của những đồng nghiệpkhông được đi học về khả năng của người được đào tạo

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo được xác định bằng việc xét mối quan hệgiữa chi phí bình quân cho một học viên trong một khoá học với giá trị thuần màmột người tạo ra sau quá trình học

Những kết quả trên đây có thể được đo lường bằng các phương pháp như thi,kiểm tra, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi, quan sát…

Bước đánh giá chương trình đào tạo sẽ kết thức một chu trình thực hiện côngtác đào tạo và phát triển Khi có nhu cầu phát sinh tổ chức lại tiếp tục xây dựngchương trình theo trình tự từng bước như đã nêu ở trên

Có thể khái quát trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triểnbằng sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm

& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – 2004)

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoXác định đối tượng đào tạo

Cũng như tất cả các hoạt động khác, công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của một tổ chức chịu sự tác động của rất nhiều nhân tố thuộc môi trườnghoạt động của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành, tồn tại và phát triểntrong môi trường nhất định, và môi trường này thì luôn luôn biến đổi, đòi hỏi tổchức phải thay đổi theo Do vậy có thể phân các nhân tố ảnh hưởng đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành hai nhóm: nhóm nhân tố thuộc môitrường bên trong và nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức.

1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong

- Mục tiêu, chiến lược và chính sách của công ty:

Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức,trong đó có nhân lực Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêucầu về sự phù hợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Trong nhiều trườnghợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ laođộng của tổ chức cũng thay đổi theo Ví dụ khi doanh nghiệp có định hướng ứngdụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi hỏi trình độ, kỹ năngcủa người lao động phải được nâng cao và phát triển Để đạt được điều đó doanhnghiệp có thể thông qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từbên ngoài Nhưng chúng thường đi kèm với chi phí cao và đôi khi việc thuê laođộng không đảm bảo được tính bảo mật hoặc không phù hợp với tổ chức, gây ranhiều khó khăn cho doanh nghiệp Các chương trình như đào tạo nâng cao, đào tạomới hay phát triển kỹ năng cho người lao động nếu được sử dụng hợp lý sẽ làphương thức hiệu quả nhất giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, nhất làtrong dài hạn Vì thế, trước hết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vàomục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty

- Quan điểm của người lãnh đạo:

Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự nóichung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng Đó là sự thừa kế triết lý quảntrị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ chức, kết hợp với tư tưởng,nhận thức riêng của mỗi người Những quan điểm này sẽ chi phối đến cách thức xây

dựng, thực hiện quy trình đào tạo và phát triển Nếu một nhà lãnh đạo không thấyđược vai trò của đào tạo đối với sự phát triển của người lao động và với tổ chức thìcông tác đào tạo sẽ không được chú ý hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức,

sơ sài Ngược lại, một người quản lý hiểu rằng đào tạo đúng đắn sẽ là hình thức đầu

tư có hiệu quả cho tương lai thì sẽ quan tâm đến xây dựng, thực hiện công tác đàotạo - phát triển cho người lao động nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức

- Đặc điểm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là đối tượng của công tác đào tạo - phát triển vì thế các đặcđiểm như cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọngtrong việc ra quyết định đào tạo phát triển

Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng Ví dụ lao động nữ chịu sự ràngbuộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khănhơn lao động nam Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng công việcthuần thục nhưng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong khilao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non yếu Laođộng chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn laođộng phổ thông… Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhânlực để tổ chức có thể đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp

- Các nguồn lực khác:

Hoạt động đào tạo không phải muốn là được mà nó còn chịu nhiều ràng buộcbởi các nguồn lực của tổ chức như tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ…

Tài chính là nguồn cung cấp kinh phí cho đào tạo Nguồn tài chính dồi dào sẽ

có điều kiện đầu tư cho đào tạo mạnh hơn nhưng nếu không đảm bảo nguồn lực tàichính thì ngay cả sản xuất cũng có thể gặp khó khăn nên dù kế hoạch đào tạo có kỹlưỡng và phù hợp đến đâu cũng khó có thể đạt hiệu quả cao như mong muốn Bêncạnh đó thì cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của tổ chức là nhân tố ảnh hưởng đếnyêu cầu trình độ người lao động Cơ sở vật chất càng hiện đại càng đòi hỏi ngườilao động trình độ cao để có thể vận hành đạt hiệu quả Khi cơ sở vật chất thay đổi

như nâng cấp, nhập thiết bị, dây chuyền công nghệ mới… thì đồng thời nhu cầu đàotạo kỹ năng mới cho người lao động cũng xuất hiện…

- Các hoạt động khác của quản trị nhân lực:

Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và chúng có tác độngtương hỗ lẫn nhau do cùng tác động lên một đối tượng là nguồn nhân lực của tổchức Chất lượng và kết quả thực hiện các hoạt động khác sẽ có ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến công tác đào tạo - phát triển Ví dụ công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mụctiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đề đáp ứng được cácnhu cầu đó Do vậy kế hoạch hoá là cơ sở và ảnh hưởng đến sự thành công hay thấtbại của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm các yêu cầuphát sinh về đào tạo lại cho những lao động chưa phù hợp, đồng thời cung cấp chodoanh nghiệp đội ngũ lao động chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàotạo về sau…

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động Kết quả của đánh giá thực hiện côngviệc thể hiện chất lượng hiện tại của đội ngũ lao động của tổ chức Công tác đánhgiá nếu được tiến hành khách quan, khoa học sẽ cung cấp cơ sở quan trọng cho việcxây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp…

1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

- Khoa học – kỹ thuật – công nghệ:

Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực Khoa học,

kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy củangười lao động Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao

Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọngnhất là ở đội ngũ lao động Đào tạo và phát triển là cách thức hiệu quả nhằm tăngkhả năng thích nghi của tổ chức

- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội:

Xu hướng phát triển kinh tế xã hội cũng giống như khoa học kỹ thuật công nghệ Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi,trước hết là ở chất lượng của đội ngũ lao động Do đó có tác động lớn đến xu hướngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng rất được quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp.Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng Không chỉ vì đạtmục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình Đối vớinhững lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp va chạm với khách hàng thìchuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh củadoanh nghiệp Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết

1.5 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người đang làm việc trong tổ chức với

cả trí lực, thể lực, tâm lực, tài lực của họ Nhân lực là nguồn lực cơ bản và quantrọng nhất quyết định khả năng phát triển bền vững của tổ chức Dù cơ sở vật chất,tài chính có tốt đến đâu nhưng thiếu những người lao động giỏi thì cũng không thểthành công trong tương lai, nhất là trong môi trường đầy biến động như hiện nay.Một tổ chức với số lượng lao động hợp lý, chất lượng lao động cao, năng động,sáng tạo sẽ nâng cao khả năng đối mặt với những thay đổi, những biến cố xảy ra,giúp tổ chức đứng vững và tiếp tục phát triển trên thương trường

Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức không phải pháthuy chỉ trong một vài ngày mà là cả một quá trình lâu dài Đầu tư cho nguồn nhânlực trong hôm nay để vững chắc hơn trong tương lai Con đường tốt nhất là thôngqua đào tạo và phát triển Mặc dù tổ chức có thể sử dụng những phương pháp khácthay thế cho đào tạo như tuyển dụng nhân viên mới đáp ứng yêu cầu công việc, đơngiản hoá công việc để người lao động có thể làm việc tốt hơn, thuê lao động từ bênngoài… nhưng lại gặp phải nhiều hạn chế, nhất là về lâu dài Tuyển dụng sẽ giúp tổchức thu hút được nhân tài song chi phí phải bỏ ra là khá lớn, đặc biệt là mức lươngtrả cho những ứng viên này Đơn giản hoá công việc có thể giúp giải quyết các vấn

đề trước mắt nhưng tương lai sẽ tạo ra một lực lượng lao động với những kỹ năngđơn giản, rời rạc, ảnh hưởng đến hứng thú và động lực làm việc của nhân viên, đếnhiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Thuê lao động đòi hỏi chi phí khá cao, đặcbiệt là nguồn nhân lực cao cấp, tính bảo mật thông tin và sự phù hợp với tổ chức…

Công tác đào tạo nếu được tiến hành một cách khoa học sẽ là khoản đầu tưmang lại nhiều lợi ích to lớn cho cả tổ chức và người lao động

Đối với tổ chức đào tạo và phát triển giúp khắc phục sự thiếu hụt về kỹ năng,kiến thức của người lao động, nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quảthực hiện công việc Từ đó giảm bớt được các chi phí không cần thiết phát sinh dolàm việc kém hiệu quả như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng, thời gian kéo dài…Khi được đào tạo đầy đủ các cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà khôngcần đến sự giám sát thường trực của cấp trên do đó người quản lý có thể dành nhiềuthời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn Đào tạo giúp nâng caotính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoahọc kỹ thuật vào quản lý và sản xuất

Đối với người lao động thì đào tạo giúp cho họ tăng khả năng làm việc, tínhchuyên nghiệp, cách nhìn, cách tư duy mới để làm việc tốt hơn, thoả mãn hơn vớicông việc hiện tại Đồng thời đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ,tăng cơ hội thăng tiến, tăng giá trị cá nhân của mỗi người Người lao động cảm thấymình được quan tâm, tôn trọng và do đó gia tăng sự gắn bó, cống hiến của họ với tổchức Hơn nữa đội ngũ lao động chất lượng cao, nhanh nhạy, sáng tạo, tâm huyếtchính là một lợi thế cạnh tranh mà không phải doanh nghiệp nào cũng tạo lập được

Hiện nay tình hình kinh tế - chính trị - xã hội trên toàn thế giới đang khá bất

ổn, nhiều khu vực vẫn đang xảy ra chiến tranh, môi trường biến động nhanh chóng

Vì vậy xu thế chung là luôn luôn chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động,nhân tố quan trọng giúp tạo khả năng thích nghi cao cho tổ chức Cùng với sự pháttriển của nền kinh tế, khoa học, công nghệ thì lao động phổ thông giá rẻ không còn

là lợi thế to lớn mà nhu cầu về lao động chất lượng cao ngày càng tăng, đặc biệt là

trong những ngành công nghiệp hiện đại Đó cũng là thực tế cho thấy sự cần thiếtcủa công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực.

Thực tế ở Việt Nam hiện nay chất lượng lao động nhìn chung còn rất thấp, sốlao động chưa qua đào tạo hoặc đã đào tạo nhưng chất lượng thấp, không đáp ứngđược yêu cầu công việc còn rất lớn Phương pháp đào tạo cũng lạc hậu, phương tiệnphục vụ dạy và học còn yếu, công tác đào tạo chưa được quan tâm đúng mức…

Từ những điều trên có thể thấy sự cần thiết phải đào tạo và hoàn thiện côngtác đào tạo trong tổ chức là vấn đề chiến lược, cần được các nhà lãnh đạo quan tâmđầu tư đúng đắn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH HÀ NỘI

2.1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC SẠCH

HÀ NỘI

Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI WATER LIMITED COMPANY

Trụ sở chính: 44 Đường Yên Phụ - Ba Đình – Hà Nội

cơ quan đầu não Để phục vụ cho bộ máy thực dân, năm 1894 Nhà máy nước Yên

Phụ, tiền thân của Công ty Nước sạch ngày nay, đã được xây dựng Năm 1896 Nhàmáy nước Yên Phụ với công nghệ xử lý nước ngầm để cung cấp cho sinh hoạt chínhthức được vận hành và Sở máy nước Hà Nội cũng ra đời từ đó.

Quá trình phát triển của Công ty có thể được thể hiện qua các giai đoạn nhưsau:

- Giai đoạn 1894 đến 1954:

Trong suốt thời gian này, việc cung cấp nước tại Hà Nội chỉ thông qua 5 nhà máy:Yên Phụ (1894), Đồn Thủy (1931), Bạch Mai (1936), Ngọc Hà (1939) Ngô Sĩ Liên(1944) với công suất khai thác năm 1954 là 31.500 m3/ngđ, chủ yếu phục vụ bộ máycai trị, quân đội viễn chinh Pháp và một số ít vòi nước công cộng tại các khu phốbuôn bán Dây chuyền công nghệ xử lý và thiết bị còn khá sơ sài Tổng tài sản cốđịnh vào khoảng 4 tỷ đồng so với thời điểm hiện nay Đội ngũ cán bộ công nhânviên (CBCNV) tăng từ 50 người năm 1894 lên 300 người năm 1954

- Giai đoạn 1954 – 1984:

Tháng 10 năm 1954 Thủ đô được giải phóng, Sở máy nước Hà Nội được

chuyển giao cho Chính phủ ta và đổi tên thành Nhà máy nước Hà Nội với nhiệm

vụ khai thác sản xuất nước phục vụ nhân dân, các ngành công nghiệp và các côngtrình phúc lợi trong thành phố Trên cơ sở tiếp quản các nhà máy cũ đã tập trungxây dựng, cải tạo và mở rộng thêm các nhà máy mới: Ngô Sĩ Liên, Ngọc Hà (1957),Lương Yên (1958) Cùng với tiến trình lịch sử trong giai đoạn đầu CNH đất nướctốc độ cải tạo và xây dựng các nhà máy mới cũng phát triển không ngừng Từ năm

1958 đến trước chiến tranh phá hoại miền Bắc 1965 đã xây dựng thêm nhà máyTương Mai với công suất 18.000 m3/ngđ và Hạ Đình 20.000 m3/ngđ

Khi chiến tranh lan rộng ra miền Bắc ngành cấp thoát nước không xây dựngthêm được một nhà máy nào mà chỉ tận dụng khai thác hết công suất

Từ năm 1971 đến 1894 hệ thống cấp nước Hà Nội chủ yếu theo hướng mởrộng và cải tạo các nhà máy hiện có để nâng cao công suất khai thác phục vụ nhândân đặc biệt trong giai đoạn xây dựng và phát triển đất nước và đã đạt được nhiềubước tiến mới, tiếp tục nâng cao công suất khai thác

Để phù hợp với quy mô phát triển của ngành cũng như nhu cầu quản lý, sử

dụng nước tháng 9/1978 UBND thành phố Hà Nội đã ra quyết định thành lập Công

ty cấp nước Hà Nội (tiền thân là Nhà máy nước Hà Nội) trực thuộc Sở công trình

đô thị nay là Sở giao thông công chính

Tính đến năm 1984 toàn thành phố Hà Nội đã có 20 nhà máy nước lớn nhỏvới 93 giếng khai thác, công suất thiết kế lên tới 260.000 m3/ngđ nhưng chỉ khaithác được 210.000 m3/ngđ Hệ thống ống dẫn nước khoảng 300 km Đội ngũCBCNV là 1120 người trong đó có 56 kỹ sư các ngành nghề, 71 trung cấp kỹ thuật

và quản lý tài chính

- Giai đoạn 1984 – 1994:

Mặc dù hệ thống cấp nước đã được trang bị máy móc thiết bị của Liên Xô,Trung Quốc nhưng dây chuyền công nghệ vẫn còn đơn giản, thủ công Hơn nữa hệthống cấp nước quá cũ nát lại chịu sự tàn phá của hai cuộc chiến tranh nên đã xuốngcấp nghiêm trọng Không chỉ ảnh hưởng xấu đến chất lượng nước sinh hoạt chonhân dân mà còn mang lại nhiều tổn thất cho Công ty Trước tình hình đó, năm

1983 Chính phủ Phần Lan đã cử một nhóm chuyên gia sang Hà Nội để nghiên cứu,đánh giá tình hình và đi đến ký một văn kiện về việc Chính phủ Phần Lan đóng gópkinh phí để cải tạo, mở rộng và nâng cấp hệ thống sản xuất và cấp nước của Thủ đô

Hà Nội

Từ năm 1985 hệ thống cấp nước Hà Nội đã được cải tạo và nâng cấp với mộttốc độ lớn Xây dựng mới hai nhà máy Mai Dịch (60.000 m3/ngđ) và Pháp Vân(30.000 m3/ngđ) Các nhà máy Lương Yên, Ngọc Hà, Tương Mai, Yên Phụ, Ngô SĩLiên được mở rộng đáng kể, trang bị hiện đại, từ động hóa, cơ giới hóa công nghệ

- Giai đoạn 1994 – nay:

Tháng 4/1994 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số UBND sáp nhập Công ty Đầu tư phát triển ngành nước và xưởng đào tạo công nhânngành nước thuộc Trung tâm nghiên cứu khoa học – đào tạo với Công ty Cấp nước

56/1994/QĐ-Hà Nội thành Công ty kinh doanh nước sạch 56/1994/QĐ-Hà Nội - là doanh nghiệp kinh tế

quốc doanh cơ sở, chịu sự quản lý Nhà nước trực tiếp của Sở giao thông công chính

Hà Nội

Từ năm 1997 Công ty tiếp tục đưa vào sản xuất nhà máy Cáo Đỉnh (30.000

m3/ngđ), nhà máy Nam Dư (30.000 m3/ngđ) Hệ thống mạng lưới ống dẫn nước pháttriển lên đến 880 km với 780 km đường ống mới Sản lượng nước từ 390.000 –430.000 m3/ngđ, phục vụ cho gần 2 triệu dân nội ngoại thành

Theo lộ trình chuyển đổi các công ty Nhà nước, tháng 1/2008 UBND thànhphố Hà Nội ban hành quyết định số 367/2008/QĐ-UBND về việc chuyển Công tykinh doanh nước sạch Hà Nội sang hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty

con và đổi tên thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nước sạch

Hà Nội Vốn điều lệ 734 tỷ đồng Hiện nay công suất khai thác đã lên tới 500.000 –

520.000 m3/ngđ

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm

Theo quyết định số 2238/QĐ-UBND ban hành ngày 09/6/2008 của UBNDthành phố Hà Nội và Điều lệ của Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội thì Công

ty hoạt động trên những lĩnh vực sau:

- Khai thác, sản xuất, phân phối, kinh doanh nước sạch cho các nhu cầu sinhhoạt, sản xuất và kinh doanh dịch vụ

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, phụ tùng,công nghệthuộc ngành nước

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, thẩm định, giám sát, thi công các công trình hạtầng kỹ thuật đô thị, cấp nước, thoát nước và các công trình phụ trợ theo chứng chỉhành nghề được cấp

- Kinh doanh bất động sản, xây nhà ở để bán và cho thuê

- Kinh doanh vui chơi giải trí, trông giữ ô tô, xe máy (trừ các loại hình vuichơi giải trí Nhà nước cấm)

- Thực hiện đầu tư tài chính vào các ngành, lĩnh vực có lợi nhuận cao để tích

tụ vốn cho phát triển ngành nước

Mặc dù tham gia vào nhiều lĩnh vực như vậy nhưng loại hàng hóa được sảnxuất và kinh doanh chủ yếu của Công ty là “nước sạch” và các dịch vụ liên quannhư sản xuất, sửa chữa đường ống nước, đồng hồ, các thiết bị vật tư chuyên dùng…

Nước sạch được sản xuất theo một quy trình công nghệ khép kín, liên tục Cóthể khái quát thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất nước sạch

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật – Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội)

Từ các giếng khoan nằm rải rác trong lòng đất có độ sâu từ 60 đến 80 mét sovới mặt đất, nước được hút lên từ các mạch nước ngầm, theo đường ống truyền dẫnnước thô về nhà máy Tại các nhà máy nước được đẩy lên dàn khử sắt để thực hiệnquá trình làm sạch

Sau đó nước được dẫn vào bể lắng để loại các chất cặn to nhờ quá trình hìnhthành kết tủa, rồi tiếp tục được dẫn sang bể lọc để loại bỏ nốt các cặn nhỏ Khi nước

đã đạt đến độ trong tiêu chuẩn được đưa vào bể sát trùng để diệt trừ các vi khuẩn.Cuối cùng nước sạch được tích lại ở bể chứa Từ đây trạm bơm đợt 2 có nhiệm vụbơm truyền trực tiếp đến từng hộ tiêu dùng thông qua mạng đường ống cấp nước

Trạm bơm cấp 2

Trạm bơm tăng áp

Cấp nước sinh hoạt

Cấp nước sản xuất

Cấp nước nhà cao tầng

Bể chứaKhu xử lý

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội

P K.thuật (mạng) Ban chống TTTT

P Kinh doanh Ban Q.lý CTCN

P K.thuật (SXN)

P Tổ chức – đào tạo

PHÓ TỔNG GĐ Nguyễn Bảo Vinh

P Kế hoạch TH

P Tài chính kế toán

P Kiểm tra CL Ban Q.lý ĐTPT (C.ty KDNS số 2)

Cty cổ phần ĐTXD

và KDNS TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp của đại diện chủ sở hữuNhà nước tại Công ty Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Công ty để quyếtđịnh mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ,quyền lợi của Công ty Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước đại diện chủ

sở hữu và trước pháp luật về mọi hoạt động của Công ty

+ Ban giám đốc công ty:

Là đại diện trước pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của Công

ty theo mục tiêu, các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, chịu tráchnhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền,nghĩa vụ được giao

+ Ban Kiểm soát:

Do Hội đồng quản trị thành lập với mục tiêu giúp Hội đồng quản trịkiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điềuhành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính vàviệc chấp hành Điều lệ của Công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quảntrị, quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị

+ Phòng Tổ chức - đào tạo:

Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty,tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực: Xây dựng môhình tổ chức, quản lý lao động và phát triển nguồn nhân lực; giải quyết các chế

độ chính sách cho người lao động Kiểm tra giám sát và đánh giá việc thựchiện các mô hình sản xuất kinh doanh và quản lý lao động

+ Phòng Kinh doanh:

Thực hiện các nhiệm vụ liên quan tới tình hình kinh doanh của Công tynhư xây dựng phương án phù hợp với từng thời kỳ phát triển, phối hợp với cácphòng ban khác tổ chức thực hiện kế hoạch đã vạch ra, phát triển mở rộng vàgiải quyết các vấn đề về khách hàng, công tác ghi thu, tồn đọng nợ tiền nước.Kiểm tra giám sát để có hướng điều chỉnh khắc phục kịp thời

đốc về các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạchngắn hạn, trung hạn và dài hạn Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc lập

kế hoạch đầu tư, xây dựng kế hoạch tiền lương và thực hiện các thủ tục thanhtoán tiền lương, tiền công, chế độ bảo hiểm, xây dựng chiến lược phát triểncông nghệ thông tin góp phần thực hiện mục tiêu chung của Công ty

+ Phòng Tài chính kế toán:

Quản lý công tác Tài chính – kế toán trên các lĩnh vực: Quản lý tàichính doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhànước, các quy định của pháp luật Huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực để bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Công ty Tổ chức, quản

lý, hướng dẫn, kiểm tra công tác hạch toán kế toán tại Công ty và các đơn vịtrực thuộc

+ Phòng Kỹ thuật:

Là phòng chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận các chức năng: quản lý hệthống cấp nước và các công trình liên quan; nghiên cứu các biện pháp chốngthất thu, thất thoát; quản lý công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động;nghiên cứu áp dụng các giải pháp kỹ thuật công nghệ, trang thiệt bị tiên tiến…

+ Phòng Hành chính - quản trị:

Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực quản lýđiều hành hành chính quản trị như quản lý cơ sở, vật chất, đất đai, nhà xưởng,quản lý văn thư lưu trữ, quản lý và thực hiện công tác hành chính lễ tân, phục

vụ

+ Phòng Thanh tra:

Có các chức năng bảo đảm thực hiện pháp luật trong lĩnh vực cấp nướccủa thành phố, tăng cường kỷ luật, thực hiện quy chế dân chủ trong công ty vàtuyên truyền các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ cấp nước

+ Phòng Kiểm tra chất lượng nước:

Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp việc cho Tổng giámđốc trong các lĩnh vực quản lý chất lượng nước về hóa lý và vi sinh, quản lý

toàn Công ty

+ Khối nhà máy:

Gồm 12 nhà máy nước có nhiệm vụ vận hành, bảo dưỡng hệ thống xử

lý, khử trùng, cung cấp nước sạch

+ Khối xí nghiệp kinh doanh nước sạch:

Gồm 5 xí nghiệp kinh doanh nước sạch (KDNS): Hai Bà Trưng, Đống

Đa, Ba Đình, Hoàn Kiếm, Cầu Giấy có nhiệm vụ chính là kinh doanh nướcsạch, quản lý mạng đường ống, ghi thu tiền nước…

Đang trong thời kỳ chuyển đổi nên cơ cấu Công ty vẫn chưa hoàn toàn

ổn định, nhưng cơ cấu này cũng khá hợp lý đối với quy mô của Công ty trongthời điểm hiện tại, giúp Công ty có điều kiện hoạt động tốt hơn

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, với hệ thống cơ sở vật chất vàphương thức quản lý tốt, các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng pháttriển Riêng về lĩnh vực sản xuất nước thì công suất, sản lượng nước khai tháctăng mạnh, năm 2008 đạt 520.000 m3/ngđ, 175.764.628 m3/năm, doanh thutiền nước 523.451.715.369 đ, cung cấp nước cho gần 90% địa bàn thành phố(trước mở rộng) với tổng cộng 418.695 khách hàng trên tổng diện tích cấpnước 112,75 km2 Tuy nhiên theo số liệu thống kê, do mở rộng phạm vi nên tỷ

lệ cấp nước sinh hoạt cho nhân dân giảm xuống còn 38,5% Cùng với sự sátnhập công ty kinh doanh nước sạch số 2 Hà Nội và liên kết với công tyVIWACO, hiện nay công ty đang cung cấp nước cho 9 quận nội thành (gần95%) và 5 huyện ngoại thành Hà Nội (15%), khu vực Hà Nội mới tỷ lệ cấpnước sinh hoạt còn thấp

công trình… giúp công ty ngày càng khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vựcsản xuất nước.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ba năm gần đây

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tuyệt đốiSo sánh 07/06  Tuyệt đốiSo sánh 08/07%

1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp DV 376081761264 407100356276 446285361489 31018595012 8.25 39185005213 9.63

2 Giá vốn hàng bán 212377476869 220202723466 228978135965 7825246597 3.68 8775412499 3.99

3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp DV 163704284395 186897632810 217307225524 23193348415 14.17 30409592714 16.27

4 Doanh thu hoạt động tài chính 14188456791 16951219384 19046378132 2762762593 19.47 2095158748 12.36

5 Chi phí hoạt động tài chính 33550139936 32482569142 35457136945 -1067570794 -3.18 2974567803 9.16

6 Chi phí bán hàng 107603287084 131431975962 156400075743 23828688878 22.14 24968099781 19.00

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15039725086 17907803227 22086435742 2868078141 19.07 4178632515 23.33

8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 21699589080 22026503863 22409955226 326914783 1.51 383451363 1.74

14 Lợi nhuận sau thuế TNDN 15350449796 17856896175 18454921728 2506446379 16.33 598025554 3.35

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Nội)