Mục tiêu của đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty cổ phần Thép Thái Bình Dương Đà Nẵng là nghiên cứu các vấn đề lý luận về hệ thống kênh phân phối; thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng của Công ty cổ phần thép Thái Bình Dương; đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.
TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN THEP THAI BINH DUONG -29 1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP thép Thái Bình Dương
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty -22cs cccece- 30, 2.1.3 Nguồn lực kinh doanh của công ty
a So dé tổ chức công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo kiểu trực tuyến - tham mưu, được thể hiện qua sơ đồ sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CÓĐÔNG
HỘI ĐÔNG [BAN KIEM SOAT|
PHO TONG GIAM DOC PHO TONG GIAM DOC
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty b Cơ cấu tổ chức bộ máy quan ly cong ty
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, quyết định các vấn đề quan trọng dựa trên Luật doanh nghiệp và Điều lệ công ty Đây là nơi thông qua các chủ trương chính sách đầu tư dài hạn, phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn và lựa chọn cơ quan quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề nằm trong thẩm quyền của đại hội cổ đông Hội đồng quản trị xác định các chính sách phát triển và hướng đi của công ty, đồng thời thực hiện các quyết định của đại hội cổ đông bằng cách lập chính sách và ra nghị quyết hành động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
- Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cô đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty
Tổng giám đốc là người do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, đồng thời là người đại diện theo pháp luật của công ty Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về mọi hoạt động của công ty Tổng giám đốc có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh để đảm bảo sự phát triển và ổn định của doanh nghiệp.
Hai Phó tổng giám đốc chuyên trách đảm nhận nhiệm vụ tổ chức, kiểm tra, giám sát và điều hành các hoạt động liên quan đến lĩnh vực chuyên trách theo ủy quyền của Giám đốc, đảm bảo hoạt động diễn ra hiệu quả, đúng quy định và đạt kết quả mong muốn.
Các phòng ban là các phòng chức năng hỗ trợ giám đốc trong công tác thực hiện, quản lý, điều hành và phát triển hoạt động của doanh nghiệp Chức năng chính của các phòng ban bao gồm tham mưu, báo cáo và phối hợp theo từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược của công ty Mỗi phòng ban có nhiệm vụ đặc thù phù hợp với lĩnh vực hoạt động riêng, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển tổ chức bền vững.
Các phân xưởng là các đơn vị sản xuất quan trọng trong quá trình chế tạo, mỗi phân xưởng đảm nhận một công đoạn cụ thể để sản xuất thành phẩm Chức năng chính của phân xưởng là vận hành hệ thống máy móc thiết bị ở từng giai đoạn sản xuất nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả Việc phối hợp giữa các phân xưởng giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng thành phẩm.
2.1.3 Nguồn lực kinh doanh của công ty a Co sở vật chất kỹ thuật
Nhà máy thép cao cấp Thái Bình Dương thuộc công ty cỗ phần thép Thái
Bình Dương được xây dựng tại khu công nghiệp Thanh Vinh, huyện Hòa
Vang, thành phố Đà Nẵng, có quy mô diện tích 50.000m², với toàn bộ thiết bị và dây chuyền nhập khẩu 100% Nhà máy sản xuất thép xây dựng của Vang có công suất 300.000 tấn/năm, bên cạnh đó là nhà máy sản xuất phôi thép cùng công suất 300.000 tấn/năm Hệ thống kho bãi rộng 5ha và khối nhà văn phòng 3 tầng, rộng 500m², đảm bảo vận hành hiệu quả và đáp ứng mọi nhu cầu nhà máy.
Bảng 2.1: Danh mục thiết bị phục vụ sản xuất của công ty s cán Đặc tính Số
Tr “Tên máy và thiết bị kỹ thuật Xuất xứ lượng
1 Các dây chuyền sản xuất chính
1 | Lò hồ quang điện 40Tắn/mẻ Germany 04
2 _ | Dây chuyền máy đúc liên tục 150.000 tắn/năm | Taiwan 0 3_ | Dây chuyền các cụm thiết bị cán | 150.000 tắn/năm Japan 02
4 | Day chuyển sản xuat 6 xy 1.000m3/h Taiwan 01
5 | Hệ thống lọc bụi xử lý khí thải | 500.000m3/h Japan 01
6 | Hệ thống xử lý sắt ph 500.000 tan Taiwan 01
| Paling dign - Electric chain 510 tons Korea lo block
2 | Pa King xích - Chain block 1 > 10 tons Japan 20
3 | Toi dign - Electric winch 3tons.Stons, 10 | my, 5 tons
4 | Cau truc 5-12 - Overhead Crane STx12m Taiwan 2
5 Crane 10Tx36m Taiwan 2 œ_ | Cõu bỏnh lốp thuỷ lực 50 - pa "ơ l Mobile crane
‘Cau bánh lốp thuỷ lực 80 -
7 | Mobile crane sor Japan Ị ạ_ | Cânxích 70 70ton Crawler 101x55m Jepan 1 crane
10 | Cong truc 10-8 - Ganiry Crane 10Tx8m Vietnam | 1
12 | Cong true 7.5 - 50 -Gantry Crane 7.5Tx50m Vietnam | 1 l3 nhớ 30-42 - Gantry 30Tx42m Vietnam 1
14 | Xe nang 6 tấn - 6 ton forklift 6T Japan 4
15 [ Xe nâng 10 tấn - 10 ton forkiift 10T Japan
16 | Xe câu tự hành - Boom truck 9T Korea 3
1 | Xe tai 6m - Truck 6m 10T Joint venture | 2
Xe tai 12m - Truck 12m 10T Joint venture | 2
Xe so mi ro mode - Trailor 40T Joint venture | 4
Xe du lich - Car Tehair | Joint venture | 9
TV | Cong cy, dung ew
1 [idea machine toon [om | am |
3 | May thirco tinh van năng 100T i
4ˆ | Máy phân tích quang phổ 1
V_ | Các máy móc thiết bị phụ trợ 1
CP thép Thái Bình Dương đã đầu tư mới dây chuyền sản xuất thép xây dựng và phôi thép hiện đại, gồm 4 lò điện trung tầng, mỗi lò có công suất 40 tấn/giờ, giúp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Trong 7 năm qua, công ty không ngừng mở rộng nguồn nhân lực, góp phần tăng trưởng bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường thép xây dựng trong nước.
Nguôn: Phòng Kỹ thuật-Công nghệ cả về chất lượng với tổng số lao động hiện nay là gần 500 lao động
Nguồn nhân lực của công ty có sự thay đồi lớn từ năm 2007, khi mà công ty
Bang 2.2: Tinh hinh lao dong ciia cong ty nim 2011-2013
Số Ty | Số | Tỷ Số Tỷ
Chỉ tiêu y lượng | trọng | lượng | trọng | lượng | trọng (người) | (4) |(người)| (%4) | (người) | (%4)
2 Phân theo trình độ đào| 449 [100%] 450 [100%] 450 [100% tạo + Cao đăng ĐH, trên ĐH | 64 [143 65 [145] 65 | 145
[+ Trung cấp 220 | 49 | 220 | 489| 220 | 489 [+ Lao động lành nghề 145 |323| 145 |322| 145 |322 [+ Lao động phố thông 20 | 44 | 20 | 44 | 20 | 44
Nguôn: Phòng Hành chính Nhân sự
Phân tích nguồn nhân lực của công ty qua các năm cho thấy số lượng lao động có xu hướng ổn định Trong đó, nhóm tuổi từ 31-40 chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt 49%, thể hiện đội ngũ lao động có kinh nghiệm và năng lực tốt để đảm nhận công việc hiệu quả Ngoài ra, nhóm tuổi từ 18-30 vẫn chiếm tỷ trọng đáng kể là 22,9%, cho thấy công ty đang xây dựng lực lượng lao động kế thừa mạnh mẽ trong tương lai, đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực.
Công ty sở hữu đội ngũ nhân viên và công nhân lành nghề, chiếm gần 50% tổng số lao động, có trình độ trung học chuyên nghiệp và đầy đủ kiến thức để vận hành các công nghệ sản xuất tiên tiến Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý và kỹ sư có trình độ đại học và trên đại học chiếm 14% tổng nhân lực, đảm bảo khả năng quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty.
Nguồn lực tài chính của công ty được đánh giá qua quá trình phân tích tình hình sử dụng vốn và hiệu quả sử dụng vốn trong các năm gần đây, thể hiện rõ qua bảng tổng hợp số liệu minh chứng sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn2011 - 2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
2 DAU TU DAI HAN 39.593.340 40.120.758 44.093.178 TONG TAI SAN 817.572.228 835.192.886 | 1.041.133.462
B NGUON VON CSH 152.204.880 159.876.044 163.912.490 TONG NGUON VON 817.572.228 835.192.886 | 1.041.133.462
Qua bảng số liệu trên cho thấy tổng tài sản của công ty ngày càng tăng, năm 2013 tăng 30% so với năm 201 1, trong đó đầu tư TSCĐ là trên 50%
Nguồn vốn của công ty chủ yếu đến từ các khoản nợ ngắn hạn chiếm 55,2% tổng vốn đầu tư, thể hiện sự phụ thuộc lớn vào vay nợ để tài trợ cho hoạt động kinh doanh Mặc dù việc sử dụng vốn vay có thể tạo ra áp lực tài chính không an toàn, nhưng nguồn vốn vay được sử dụng để đầu tư vào tài sản của doanh nghiệp, giúp tăng cường khả năng sinh lời Trong 3 năm liên tiếp, hệ số Tổng nợ/Tổng tài sản duy trì dưới 1, cho thấy công ty có khả năng đối mặt với các khoản nợ hiện tại một cách phù hợp Tuy nhiên, công ty cần thận trọng trong các quyết định vay vốn để đảm bảo duy trì sự cân đối và ổn định tài chính dài hạn.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 201 1-2013
a Sén phẩm kinh doanh chủ yếu
Sản phẩm sản xuất và kinh doanh chủ yếu của công, ty trong các năm qua là thép xây dựng và phôi thép
* Thộp xõy dựng: bao gồm thộp cuộn trũn trơn ỉ6 — ỉ8, tiờu chuẩn
TCVN: 1651-8: BCT 34, BCT 38, thộp thanh vin ỉ10 - ỉ36, tiờu chuẩn TCVN 1651-2 : 2008:CB300V (CT51) do chính nhà máy sản xuất
* Phôi thép: Bao gồm phôi thép chất lượng kích thước
120x120x6000mm, tiêu chuẩn TCVN 1765-75, BCT34, BCT38, BCTS1 do nhà máy thép Thái Bình Dương sản xuất
~ Một số hình ảnh về sản phẩm mà công ty phân phối:
Phôi thép KT "Thép thanh vẫn “Thép cuộn tròn trơn
120x120x6000 010 - 036 06-08 b Tinh hinh tiêu thụ sản phẩm và thị trường của công ty
Với hơn hai mươi năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sắt thép, người chủ sáng lập công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc Hiện tại, công ty có mặt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, cùng một phần của Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, đảm bảo tiêu thụ hiệu quả và mở rộng thị trường.
Bảng 2.4:Tình hình tiêu thụ tại các thị trường chủ yếu của công ty
| Tỉ trọng tiêu thụ qua các năm (%)
Nguồn: Phòng Kinh doanh Sản lượng tiêu thụ của công ty chủ yếu tập trung vào các thị trường chính, trong đó thị trường Đà Nẵng chiếm tỉ trọng cao nhất, đóng vai trò là thị trường mục tiêu chiến lược mang lại hiệu quả kinh doanh lớn nhất Những kết quả hoạt động của công ty qua các năm phản ánh rõ nét sự tập trung và phát triển mạnh mẽ tại thị trường Đà Nẵng, góp phần quan trọng vào thành công chung của doanh nghiệp.
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm 2011-2013
Năm Năm Năm Tốc độ tăng
1 Doanh thu về bán hing và CCDV 1.768.151] 1.195.623| 1.538.408| -32,38] 28,67
7 Lợi nhuận thuân từ hoại động kinh doanh 1709| 9572| 19810| -4401| 106,95
8 Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN | 1790| 7603| 15519| -5754| 10411
Trong giai đoạn 2011-2013, hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều biến động đáng kể, thể hiện rõ qua các số liệu trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Năm 2012 là một năm khó khăn đối với công ty do thị trường thép trong nước và quốc tế biến động phức tạp, gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2012, các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận đều giảm mạnh, với doanh thu thuần từ bán hàng và dịch vụ giảm 32,38%, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm 44,01%, và lợi nhuận sau thuế giảm tới 57,54% so với năm trước Tuy nhiên, bước sang năm 2013, nhờ nắm bắt cơ hội và dự báo chính xác xu hướng biến động của thị trường thép, công tác tổ chức kinh doanh đã đạt hiệu quả rõ rệt, giúp doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 28,67% so với năm 2012 Điều này đã giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và duy trì đà phát triển ổn định, cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cùng ngành trên địa bàn.
2.2 THỰC TRẠNG HỆ THÓNG KÊNH PHÂN PHÓI TẠI CÔNG TY
CO PHAN THEP THAI BINH DƯƠNG
2.2.1.Các dạng kênh phân phối đang sử dụng tại công ty
Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương, thành lập từ năm 2005, là một doanh nghiệp tư nhân độc lập chuyên sản xuất và cung ứng các loại thép xây dựng chất lượng cao và phôi thép cho các nhà máy sản xuất thép Với sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt và chính sách giá cả hợp lý, công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp các miền của đất nước Chính sách hỗ trợ khách hàng và ưu đãi về giá giúp Thái Bình Dương mở rộng thị trường và củng cố vị thế trong ngành thép Việt Nam.
Bắc Ninh đến TP Hồ Chí Minh và mở rộng ra các thị trường Lào, Campuchia, tuy nhiên, sau nhiều năm hoạt động, hệ thống kênh phân phối còn tồn đọng nhiều hạn chế về hiệu quả và tính ổn định Điều này đặt ra thách thức lớn cho việc mở rộng và phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế Các yếu tố như cấu trúc kênh phân phối chưa tối ưu và sự thiếu linh hoạt khiến các mục tiêu kinh doanh chưa đạt được hiệu quả cao nhất Do đó, việc cải tiến hệ thống phân phối là vô cùng cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần trong khu vực và quốc tế.
Các dạng kênh phân phối mà công ty đang sử dụng: a Kénh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp của công ty Thái Bình Dương giúp chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả Qua hệ thống phân phối này, công ty đảm bảo sản phẩm thép chất lượng đến tay người tiêu dùng mà không qua trung gian, giảm thiểu chi phí và thời gian giao hàng Kênh phân phối trực tiếp còn nâng cao trải nghiệm khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ tư vấn và hỗ trợ tận tâm từ nhà sản xuất Điều này góp phần xây dựng lòng tin và tăng sự hài lòng của khách hàng đối với thương hiệu thép Thái Bình Dương.
CÔNG TY CP THÉP KHÁCH
Quy mô của các chủ thể sử dụng là yếu tố quan trọng để công ty quyết định bán trực tiếp, dựa trên giá trị của công trình và tổng khối lượng thép đặt mua Ngoài ra, công ty còn xem xét ảnh hưởng của dự án, mức độ ảnh hưởng đến thị trường và sự thỏa thuận của các nhà phân phối tại khu vực đó để đưa ra quyết định phù hợp.
Các nhược điểm trong kênh trực tiếp:
~ Việc tiếp cận bán hàng, hay chỉ phí đại diện rất cao
~ Thiếu tính cơ động trong giao nhận hàng
~ Thời hạn công nợ kéo dài
- Cần nhiều lực lượng hỗ trợ (kinh doanh, kỹ thuật
Các chính sách đang áp dụng:
Theo giá bán thống nhất trong điều khoản hợp đồng, công ty giao phòng kinh doanh và các bộ phận liên quan mức hoa hồng phù hợp để đàm phán, đảm bảo quyền lợi và thúc đẩy doanh thu hiệu quả.
Kênh phân phối trực tiếp mang lại nhiều lợi ích vượt trội như người tiêu dùng cảm thấy thoải mái khi mua hàng tận gốc, loại bỏ trung gian giúp việc phản hồi và tư vấn trở nên trực tiếp và tin tưởng hơn Người bán nhận được phản hồi trực tiếp từ khách hàng, từ đó điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản xuất kịp thời, nâng cao độ chính xác trong dự báo thị trường và mở ra các cơ hội tìm kiếm hướng phát triển mới Đường đi của sản phẩm ngắn nhất giúp giảm đáng kể chi phí lưu thông, hạn chế số lần chuyển giao hàng hóa, phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và góp phần giảm chi phí vận chuyển đáng kể.
Bán hàng qua kênh phân phối trực tiếp giúp công ty kiểm soát tốt chất lượng và tình trạng sản phẩm của mình Phương thức thanh toán sòng phẳng đảm bảo doanh nghiệp không gặp phải các khoản nợ kéo dài hay mất mát không mong muốn Điều này giúp hạn chế rủi ro về hàng hư hỏng, bảo vệ uy tín thương hiệu và nâng cao hiệu quả bán hàng.
Nhược điểm chính của hoạt động này là chi phí tổ chức hội chợ, đội ngũ giao hàng, bán hàng và tư vấn vô cùng cao, gây áp lực lớn về ngân sách Các khoản phí này làm tăng chi phí hoạt động và quản lý doanh nghiệp, ảnh hưởng đến lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh.
Kiểu phân phối này, người sản xuất giao hàng trực tiếp cho khách hàng, khiến họ bị động trong quản lý quá trình phân phối hàng hóa Họ phải phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, điều này làm giảm khả năng chủ động về thời gian giao hàng và gây ra lãng phí về chi phí cơ hội Ngoài ra, việc giao hàng trực tiếp đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí, ảnh hưởng đến hiệu quả vận chuyển và chi phí của doanh nghiệp.
Thông qua kênh phân phối trực tiếp sẽ bị hạn chế bởi không gian và thời gian trong giao dịch với khách hàng b Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối dài, bắt đầu từ công ty sản xuất đến các nhà phân phối, sau đó tiếp tục phân phối đến hệ thống bán lẻ, cuối cùng đến tay người tiêu dùng Quá trình này đảm bảo hàng hóa được phân phối rộng rãi và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
DUONG THÁI BÌNH PHOI DUNG TIÊU
Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối gián tiếp của công ty
- Các trung gian là nhà phân phối:
Công ty thép Thái Bình Dương đã xác định được khoảng 27 nhà phân phối lớn, có năng lực tài chính vững mạnh và kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực thép xây dựng Phương thức phân phối của công ty là rộng rãi, cho phép các nhà phân phối linh hoạt thay đổi, phù hợp với đặc điểm chung là tính chuyên môn cao và mạng lưới phân phối rộng khắp các vùng và thị trường Các nhà phân phối sắt thép thường mua đứt bán đoạn, khiến việc kiểm soát hàng hóa sau bán hàng của công ty gặp nhiều khó khăn Việc tổ chức phân phối cho các nhà bán lẻ, bao gồm số lượng và giá cả, thường do các nhà bán buôn tự quyết định, gây ra hiện tượng làm giá, ghìm hàng, chiếm dụng vốn và tạo ra các cơn sốt ảo trên thị trường thép xây dựng.
- Các trung gian bán lẻ:
THỰC TRẠNG HỆ THONG KENH PHAN PHOI TAI CONG TY CO PHÀN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG -s-222sssesrcerree 39) 39 1 Các dạng kênh phân phối đang sử dụng tại công ty 2 Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương
Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phúi tại công ty
Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương hiện nay tổ chức mạng lưới phân phối kết hợp giữa phân phối trực tiếp và qua các trung gian gián tiếp, nhằm mở rộng thị phần tại các khu vực như miền Trung, Tây Nguyên, miền Nam và Tây Nam Bộ Vai trò của các nhà phân phối hiện tại rất cao và ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, do đó việc lựa chọn thành viên kênh phân phối là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển Công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn và điều kiện rõ ràng để chọn các thành viên phù hợp, đảm bảo sự hiệu quả và bền vững trong hệ thống phân phối.
Để đảm bảo thành công trong hoạt động phân phối, cần phải thỏa mãn các điều kiện về nhà kho, năng lực tài chính, hệ thống vận hành, cũng như các địa điểm kinh doanh phù hợp Ngoài ra, doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng mở rộng quy mô thị trường để nâng cao hiệu quả phân phối và tăng trưởng bền vững.
Để hoạt động hợp pháp trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép và kim khí tại Việt Nam, doanh nghiệp cần có tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Điều này đòi hỏi phải đăng ký kinh doanh ngành hàng sắt thép, kim khí với cơ quan quản lý Nhà nước để đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh Có tư cách pháp nhân giúp doanh nghiệp hoạt động một cách chính thống, có quyền pháp lý rõ ràng, và dễ dàng hợp tác, ký kết hợp đồng cũng như tham gia các hoạt động thương mại hợp pháp.
- Kinh doanh các mặt hàng đúng nguồn gốc xuất sứ, không kinh doanh sản phẩm nhái hàng của công ty làm mắt uy tín của công ty
~ Phải đáp ứng được các yêu cầu về phương tiện kinh doanh là: phải có mặt bằng kinh doanh, vồn, đội ngũ bán hàng, thị trường tiêu thụ
Các trung gian phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng mạng lưới bán hàng, với nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp dịch vụ và bán hàng cho hệ thống khách hàng của mình, đồng thời không cạnh tranh trực tiếp với các đơn vị trong cùng hệ thống để duy trì sự hợp tác hiệu quả Đối với các thành viên của hệ thống phân phối, cần có những tiêu chí rõ ràng phù hợp với từng loại hình thành viên để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra ổn định và bền vững Việc xây dựng tiêu chí cụ thể giúp xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên, đồng thời nâng cao hiệu quả bán hàng và quản lý hệ thống phân phối một cách chuyên nghiệp.
- Đối với các thành viên ở cấp trung gian nhà phân phối, bán buôn: Việc đánh giá dựa vào 3 tiêu chí sau:
Trong hoạt động phân phối, qui mô bán buôn của trung gian phải đáp ứng các điều kiện về sản lượng tiêu thụ phù hợp với đặc điểm và khả năng tiêu thụ của sản phẩm Công ty quy định mức tiêu thụ tối thiểu cho các trung gian, hiện là 12.000 tấn mỗi năm, nhằm đảm bảo hiệu quả và phù hợp với mức độ tiêu thụ của thị trường.
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tuyển chọn thành viên cho công ty, đặc biệt trong ngành sắt thép với giá trị lớn, yêu cầu vốn kinh doanh và khả năng thanh toán ổn định Do đặc thù ngành hàng sắt thép có mức giá cao, doanh nghiệp cần có nguồn vốn lớn để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và duy trì sự cạnh tranh trên thị trường Việc có nguồn tài chính vững mạnh giúp công ty đáp ứng nhanh chóng các khoản thanh toán và mở rộng quy mô kinh doanh một cách bền vững.
Năng lực tài chính tối thiểu của doanh nghiệp yêu cầu nguồn vốn kinh doanh trên 15 tỷ đồng, đảm bảo khả năng thanh toán và duy trì hoạt động ổn định Thời gian công nợ tối đa là 30 ngày kể từ ngày giao hàng, giúp quản lý rủi ro tài chính hiệu quả Số dư nợ đảm bảo không vượt quá 12 tỷ đồng để đảm bảo sự an toàn tài chính và khả năng kiểm soát nợ của doanh nghiệp.
Chất lượng của lực lượng bán hàng là thước đo quan trọng để đánh giá sức mạnh bán hàng của các trung gian bán buôn Một đội ngũ bán hàng tốt cần có kỹ năng bán hàng xuất sắc, bao gồm khả năng thuyết phục khách hàng và đàm phán hiệu quả Nhân viên bán hàng cũng phải có kiến thức rõ ràng về sản phẩm, hiểu biết về các đặc điểm kỹ thuật của các loại sắt thép và các ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả, cần có ít nhất trên 5 nhân viên phụ trách kinh doanh đang thực sự làm việc.
Việc đặt ra các tiêu chuẩn quy định đối với lực lượng bán hàng là rất khó khăn trong thực tế Công ty chủ yếu quy định mà không can thiệp sâu vào mô hình quản lý và tổ chức của các thành viên trong kênh phân phối, tập trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng Hiểu rõ về sản phẩm giúp lực lượng bán hàng có thể giải thích cho khách hàng một cách thuyết phục, từ đó tăng khả năng chốt đơn thành công.
Nhân viên cần có kiến thức vững về kỹ thuật và đặc tính cơ lý của sản phẩm để có thể giải thích rõ ràng, giúp khách hàng hiểu đúng về công dụng và ưu điểm của sản phẩm Điều này đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng, đặc biệt vì đa số họ không phải ai cũng am hiểu sâu về các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm Việc này góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng và hỗ trợ quá trình bán hàng hiệu quả hơn.
Các thành viên là trung gian bán lẻ hiện nay chủ yếu dựa vào hoặc chịu sự quản lý của các trung gian bán buôn, với tiêu chuẩn lựa chọn trung gian bán lẻ do các thành viên bán buôn đặt ra và kiểm soát Việc đánh giá và lựa chọn thành viên kênh phân phối cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng để đảm bảo hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm Việc này giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong hệ thống phân phối.
Sau khi đánh giá đầy đủ các điều kiện chung để lựa chọn trung gian phân phối, công ty tiến hành xem xét và lựa chọn các thành viên kênh phân phối dựa trên các tiêu chí đánh giá cụ thể Công ty sử dụng phương pháp xếp loại, trong đó dựa trên các chỉ tiêu đánh giá, các trung gian được phân loại theo các mức độ cao thấp như A, B, C, phù hợp với kết quả đánh giá của từng chỉ tiêu Những trung gian có nhiều chỉ tiêu đạt loại cao hơn sẽ được chọn làm nhà phân phối chính thức, trong khi các trung gian không đáp ứng đủ tiêu chuẩn sẽ được gợi ý trở thành đại lý bán lẻ cho nhà phân phối.
Bang 2.8: Bảng xếp loại thành viên kênh phân phối
Chỉ tiêu đánh giá TVI TV2 TV3 | TV
Nhận xét chính sách tuyển chọn thành viên của công ty
Các điều kiện tuyển chọn của công ty được thiết lập phù hợp, giúp các thành viên tham gia dễ dàng đáp ứng các yêu cầu đề ra Những tiêu chuẩn này không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn tạo cơ hội mở rộng đội ngũ, góp phần thu hút nhiều thành viên hơn trong tương lai.
Chính sách chọn thành viên quy định rõ các tiêu chuẩn, yêu cầu và trách nhiệm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong hoạt động kinh doanh Nội dung này đảm bảo rằng mỗi thành viên nắm rõ quyền lợi và trách nhiệm của mình khi tham gia vào kênh, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững và hiệu quả của cộng đồng.
Phương pháp đánh giá thành viên hiệu quả giúp doanh nghiệp chọn lựa nhanh chóng và dễ dàng các thành viên phù hợp trong kênh phân phối Việc sử dụng các tiêu thức đánh giá cơ bản và rõ ràng giúp tối ưu quá trình đánh giá, tiết kiệm thời gian và nguồn lực Phương pháp này đảm bảo tính chính xác trong việc xác định những thành viên phù hợp nhất, từ đó tăng hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Áp dụng đánh giá nhanh và đơn giản giúp công ty nhanh chóng xây dựng đội ngũ thành viên mạnh mẽ, đảm bảo sự phát triển bền vững của hệ thống phân phối.
+ Các chỉ tiêu đánh giá để lựa chọn một nhà phân phối quá ít nên việc đánh giá chiở mức độ cơ bản, không dựa trên một tổng quan
Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty
a Những tru điểm của hệ thống kênh phân phối
Nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp, sản phẩm của công ty đã có mặt khắp thị trường, giúp tăng doanh số bán hàng và đảm bảo sự ổn định trong hoạt động kinh doanh Điều này tạo lợi thế cạnh tranh lớn, giúp công ty vượt qua các biến động do tính chất thời vụ trong lưu thông hàng hóa.
Lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay, giúp tối ưu hóa các kênh phân phối hỗ trợ lẫn nhau để đẩy nhanh quá trình chuyển hàng đến tay người tiêu dùng Việc áp dụng chiến lược đa kênh không chỉ nâng cao hiệu quả phân phối mà còn gia tăng khả năng tiếp cận khách hàng, đáp ứng nhu cầu của thị trường ngày càng đa dạng Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phân phối linh hoạt, hợp tác chặt chẽ giữa các kênh để thúc đẩy doanh số bán hàng và mở rộng thị trường một cách bền vững.
- Việc tập trung kênh phân phối trực tiếp đóng vai trò quan trọng nhằm tăng thêm sản lượng tiêu thụ một cách nhanh chóng
Thông tin thị trường được thu thập từ khách hàng qua các kênh trực tiếp mang lại dữ liệu phản ánh chính xác về nhu cầu sản phẩm, mong muốn hỗ trợ dịch vụ và phương thức thanh toán của khách hàng Tuy nhiên, còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Hệ thống kênh phân phối truyền thống còn gặp nhiều hạn chế, với các thành viên hoạt động độc lập gây ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối Chưa có sự tổ chức rõ ràng của kênh đại lý trong cấu trúc kênh, dẫn đến dòng sản phẩm chuyển đến người tiêu dùng chậm hơn Việc cải thiện cấu trúc kênh phân phối là cần thiết để nâng cao khả năng tiếp cận thị trường và thúc đẩy doanh số bán hàng.
- Chính sách tuyển chọn thành viên kênh còn nhiều thiếu sót, thiếu các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá lựa chọn thành viên kênh phân phúi
- Chính sách khuyến khích thành viên còn nhiều hạn chế, các chính sách chiết khấu, hỗ trợ áp dụng cho các thành viên kênh phân phối chưa hợp lý
Các chính sách đánh giá thành viên hiện tại còn sơ sài, chưa phản ánh đúng mức độ hoạt động và đóng góp của từng cá nhân Nguyên nhân chính xuất phát từ việc thiếu các tiêu chuẩn rõ ràng và phương pháp đo lường hiệu quả thành viên, dẫn đến hạn chế trong việc đánh giá năng lực và động lực của thành viên trong tổ chức.
Hệ thống kênh phân phối của công ty ban đầu được thiết kế khi công ty mới hoạt động Tuy nhiên, qua thời gian hoạt động, hệ thống này đã không được sửa chữa hoặc điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế của thị trường Sự bảo thủ trong quản lý kênh phân phối đã ảnh hưởng đến hiệu quả và khả năng thích nghi của công ty trên thị trường hiện nay Để đảm bảo phát triển bền vững, công ty cần rà soát, cập nhật và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối phù hợp với xu hướng và nhu cầu thực tế.
- Các chính sách trong quản trị kênh phân phối không được đề cao trong việc xây dựng các chính sách
Các doanh nghiệp ngành thép chịu tác động của nhiều yếu tố bên ngoài như quy định của nhà nước về hoạt động sản xuất, kinh doanh thép, cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn, và lượng thép nhập khẩu ngày càng tăng từ nước ngoài Để cạnh tranh hiệu quả, các công ty phải đầu tư lớn vào hạ tầng và công nghệ, trong khi nguồn lực nội bộ còn hạn chế, khiến việc duy trì và phát triển trở nên khó khăn hơn.
Trong bối cảnh suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh Điều này khiến họ e dè trong việc tập trung đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
CHUONG 3 MOT SO GIAI PHAP NHAM HOAN THIEN HE THONG
KENH PHAN PHOI SAN PHAM THEP XAY DUNG TAI CONG TY CO PHAN THEP THAI BINH DUONG
3.1 CO SO DE HOAN THIEN HE THONG KENH PHAN PHÓI SAN PHAM THEP XAY DUNG TAI CONG TY CO PHAN THEP THAI BINH DUONG
3.1.1 Định hướng phát triển và mục tiêu kinh doanh của công ty Cỗ phần thép Thái Bình Dương giai đoạn từ nay đến 2020 a Các phân tích, dự báo về ngành thép trong nước và thế giới
Trong giai đoạn 2014-2015, tình hình kinh tế thế giới dự báo sẽ có nhiều khởi sắc, nhiều nền kinh tế vượt qua giai đoạn khó khăn Những tín hiệu tích cực này thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ thép tăng cao, qua đó giúp hỗ trợ và tạo đà phát triển cho thị trường thép toàn cầu.
- Theo dự báo của Hiệp hội thép thế giới thì thị trường thép sẽ tiếp tục tăng trưởng trong năm 2015, dự báo sản lượng tiêu thụ ồn định
Dự báo về các chính sách hạ tầng và tốc độ phát triển ngành xây dựng cho thấy sẽ có sự gia tăng đáng kể, tạo ra nguồn cầu mạnh mẽ về thép xây dựng Tăng trưởng cao trong các lĩnh vực này sẽ thúc đẩy tốc độ phát triển của ngành thép tương đương, góp phần thúc đẩy nền công nghiệp thép Việt Nam vào giai đoạn sôi động.
Năm 2012, Chính phủ cắt giảm đầu tư công và thị trường bất động sản gặp nhiều khó khăn, dẫn đến sự giảm sút trong tăng trưởng ngành thép, đặc biệt là thép xây dựng Điều này khiến lượng tồn kho vật liệu xây dựng, trong đó có thép, ngày càng gia tăng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến ngành công nghiệp thép trong năm đó.
Năm 2013, việc kiểm soát lạm phát cùng gói hỗ trợ tín dụng 30.000 tỷ đồng đã tạo điều kiện thuận lợi để ngành bất động sản phục hồi Điều này thúc đẩy ngành xây dựng phát triển mạnh mẽ và làm tăng tiêu thụ thép trong nước Ngoài ra, dòng vốn FDI từ nước ngoài với các dự án trị giá nhiều tỷ USD cho thấy tiềm năng lớn cho sự phát triển của ngành thép trong tương lai gần.
Trong dài hạn, quá trình công nghiệp hóa, đô thị hóa và phát triển cơ sở hạ tầng liên tục thúc đẩy nhu cầu sử dụng thép Tốc độ đô thị hóa trung bình hàng năm của Việt Nam trong 10 năm qua là khoảng 3,4%, dự kiến sẽ giảm còn khoảng 3% trong 10 năm tới Theo kế hoạch, tỷ lệ đô thị hóa dự kiến đạt 50% vào năm 2025, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành thép phát triển mạnh mẽ.
Ngành thép vẫn đang đối mặt với nhiều thách thức do thị trường bất động sản và xây dựng mới chưa phục hồi hoàn toàn, dẫn đến cung vượt cầu Sự cạnh tranh khốc liệt từ thép nhập khẩu ngày càng gay gắt ảnh hưởng tiêu cực đến ngành thép trong nước.