Mục tiêu của đề tài Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Sơn Trà là hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động; phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian qua; đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian tới.
Mục tiêu nghiên cứu
~ Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học cơ bản về động lực và tạo đông lực làm việc cho người lao động
~ Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - CN Sơn Trà
Để thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - CN Sơn Trà, cần triển khai các biện pháp và công cụ phù hợp nhằm tạo động lực làm việc tích cực Các biện pháp này bao gồm việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, và đề cao chế độ đãi ngộ hấp dẫn để khích lệ nhân viên phấn đấu Công cụ quản lý, đánh giá hiệu suất và phản hồi định kỳ sẽ giúp ban lãnh đạo nhận diện và điều chỉnh các hoạt động nhằm nâng cao năng suất lao động Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cùng các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng sẽ góp phần tạo động lực làm việc lâu dài cho nhân viên, góp phần vào sự thành công chung của ngân hàng.
TONG QUAN VE NGAN HANG TMCP SAI GON - HA NOI -
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà ội ~ CN Sơn Trà Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - CN Sơn Trà được thành lập vào ngày 28/02/2008, tính đến thời điểm 30/06/2013 đã có 01 Chỉ nhánh và 02 phòng giao dịch trực thuộc:
~ Phòng giao dịch Hùng Vương
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Sơn Trà (SHB Sơn Trà) có lịch sử phát triển bắt đầu từ Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội - Chi nhánh Đà Nẵng, thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Nơi đây mang đến dịch vụ tài chính chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại khu vực Đà Nẵng và các tỉnh lân cận Với bề dày hoạt động, SHB Sơn Trà cam kết đem đến các giải pháp ngân hàng đa dạng, an toàn và phù hợp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp địa phương.
Vào ngày 28/08/2012, Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội đã thực hiện sáp nhập với Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội và tiến hành đổi tên giao dịch Đáng chú ý, chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội tại Đà Nẵng (CN Đà Nẵng) được chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - CN Sơn Trà.
Trong những năm qua, SHB Sơn Trà đã từng bước hoàn thiện hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức, đồng thời hiện đại hóa ngân hàng để phù hợp với xu thế phát triển chung của hệ thống Ngân hàng đã không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao quản lý điều hành để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong bối cảnh nền kinh tế có lạm phát, đạt được những thành tựu đáng kể Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, SHB Sơn Trà đã có nhiều đổi mới theo hướng ngân hàng thương mại hiện đại, góp phần thúc đẩy tăng trưởng bền vững và giữ vững vị thế trên thị trường.
2.1.2 Chức năng và mục tiêu hoạt động của SHB
- Chức năng: Huy động vốn, tiếp nhận vốn, ủy thác, vay vốn, cho vay, chiết khấu các thương phiếu, hùn vốn liên doanh, dịch vụ thanh toán
Mục tiêu hoạt động của SHb Sơn Trà là mang lại lợi nhuận cho cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và góp phần vào ngân sách nhà nước Công ty cũng tuân thủ các chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
SHB hướng tới trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp sản phẩm đa dạng và dịch vụ chất lượng cao Ngân hàng xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp dựa trên nền tảng tổ chức và quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và công nghệ ngân hàng tiên tiến để nâng cao trải nghiệm khách hàng và hiệu quả hoạt động.
+ Phát triển bền vững nhằm đem lại sự an toàn tuyệt đối cho người gửi tiền và các đối tác có liên quan
+T thủ tuyệt đối các quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, của Chính phủ và các quy định khác có liên quan
+ Mang lại cho các khách hàng của mình những sản phẩm dịch vụ hoàn hảo, tiện ích và đa dạng
+ Tham gia các hoạt động mang tính xã hội, các chương trình từ thiện nhằm xây dựng một cộng đồng văn minh, tiến bộ
+ Không ngừng nỗ lực mang lại lợi nhuận tối đa một cách chính đáng cho các cỗ đông và việc làm ồn định cho người lao động
Mũi nhọn chiến lược của SHB là nâng cao năng lực kinh doanh thông qua tăng cường năng lực tài chính, ứng dụng công nghệ thông tin và thực hiện hiệu quả công tác quản trị rủi ro SHB chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển và tận dụng công nghệ thông tin để nâng cao tiện ích của các sản phẩm dịch vụ tài chính Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng uy tín và lòng tin với khách hàng, do đó tất cả các hoạt động nghiệp vụ đều được chuẩn hóa dựa trên các chuẩn mực quốc tế.
2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà
Kể từ khi thành lập, cơ cấu tổ chức của SHB Sơn Trà đã trải qua nhiều lần thay đổi phù hợp với từng giai đoạn phát triển Các điều chỉnh này giúp củng cố hệ thống một cách hợp lý, tạo nền tảng vững chắc cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của mỗi giai đoạn Nhờ đó, SHB Sơn Trà có thể nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Phòng Phong Phong Phong Phong
Quan hệ | | Công nghệ | | Hanh | | Dich vu | | Tai chính
Khách || Thông tin chính Khách Kế hàng Nhân sự | (| hàng toán
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức
Ban Giám đốc: gồm 1 Giám đốc và các Phó Giám đốc, trong đó:
+ Giám đốc là người điều hành cao nhất của Chỉ nhánh theo uy quyền của Tổng Giám đốc Giám đốc Chỉ nhánh chịu trách nhiệm trước
Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và trước pháp luật trong việc điều hành HĐKD tại Chỉ nhánh
Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong việc chỉ đạo điều hành các nghiệp vụ theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Phó Giám đốc chịu trách nhiệm toàn diện về các hoạt động trong phạm vi được ủy quyền, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ hiệu quả và đúng quy định Vai trò của Phó Giám đốc là quan trọng trong việc điều hành và quản lý hoạt động của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
Các phòng ban CMNL chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các chương trình và kế hoạch kinh doanh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mình Trưởng phòng có trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác chỉ đạo và điều hành hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Phó phòng hỗ trợ Trưởng phòng trong phạm vi được phân công ủy quyền để đảm bảo hoạt động của phòng ban diễn ra hiệu quả và linh hoạt.
Sài Gòn - Hà Nội - CN Sơn Trà a Một số chỉ tiêu kinh doanh
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của SHB Sơn Trà h hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chitiêu | Năm | %so | Nam | %so | Nam |(+,-)%so
2010 | năm | 2011 | năm | 2012 | năm trước trước trước
Tổng dư nợ và đâutư | 214 | 15% | 298 | 39% | 338 13%
(Nguôn: Báo cáo tài chính SHB Sơn Trà)
Qua 03 năm hoạt động, SHB Sơn Trà đã có sự tăng trưởng tuy không được cao: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 18%/năm (từ 356 tỷ đồng năm 2010 đến 496 ty đồng năm 2012); dư nợ tăng bình quân 20/năm (từ 214 tỷ đồng năm 2010 đến 338 tỷ đồng năm 2012) b Kết quả thực hiện các chỉ tỉ
Bảng 2.2: Kết quả tài chính của SHB Sơn Trà tài chính
(Đơn vị tính: tỷ đồng, 3%)
2 | Cho vay TCKT, cá nhân 214 298 338
1 | Tiễn gửi TCKT, dân cư 356 414 496
2 | Phát hành giấy tờ có giá 5 6 6
(Nguôn: Báo cáo tài chính SHB Son Trà)
Bảng 2.2 cho thấy SHB Sơn Trà có khả năng tự tài trợ và vay nợ tốt, đảm bảo nguồn vốn huy động ổn định ngay cả trong điều kiện kinh doanh khó khăn Điều này giúp chi nhánh đưa ra các quyết sách chiến lược về kinh doanh, nhân sự và cơ sở vật chất hiện đại, đồng thời áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng Để tăng thu nhập, ngoài việc mở rộng dư nợ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, SHB Sơn Trà còn tập trung nâng cao doanh thu dịch vụ và thúc đẩy bán chéo sản phẩm Việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh trực tiếp là yếu tố then chốt giúp phát huy hiệu quả của hoạt động bán hàng và mang lại kết quả tích cực cho chi nhánh.
2.1.5 Đặc điểm, thực trạng nguồn lao động tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn - Hà Nội - CN Sơn Trà
Trong giai đoạn từ tháng 6/2012 đến tháng 6/2013, nhân sự tại các chỉ nhánh đã trải qua nhiều biến động lớn do quá trình hợp nhất và tái cơ cấu tổ chức theo mô hình toàn hàng Quá trình này dẫn đến việc điều chỉnh số lượng nhân viên từ các chi nhánh nhằm phù hợp với chiến lược phát triển mới của công ty.
SHB cũ (SHB1) đã được điều chuyển sang làm việc tại các chi nhánh HBB cũ sát nhập (SHB2), đảm nhận các vị trí trưởng/phó phụ trách bộ phận, nhân viên và chuyên viên nghiệp vụ tại các phòng ban Nhờ đó, số lượng nhân sự tại SHB Sơn Trà không ngừng tăng trong quá trình nghiên cứu của tác giả.
Ngân hàng luôn đảm bảo cung cấp đủ nhân sự cần thiết tại các bộ phận để duy trì hoạt động kinh doanh liên tục và hỗ trợ mở rộng quy mô Việc tuyển dụng nhân lực phù hợp giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường Điều này chứng tỏ ngân hàng chú trọng đến nguồn nhân lực để duy trì sự phát triển ổn định và bền vững trong ngành ngân hàng.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo đối tượng lao động từ 30/06/2012 đến 30/06/2013
Chỉ tiêu Số |[Tylệ| Số [Tylệ| Số [ Tylệ lượng | (%) | lượng | (%) | lượng | (%)
1 Cán bộ quản lý, điều hành 2 | 6% | 2 | 5% | 2 | 4%
2 Cán bộ quản lý cấp trung gian| 7 | 19% | 9 |22%|[ 11 |22%
~ QL&XLN có vấn đề 0 0 0
(Nguén: Béo cdo sé heong va co cdu lao déng SHB Son Tra)
ĐÁNH GIÁ CHUNG VE TINH HiNH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
đông cao đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng Đó là
Sự công nhận đóng góp của cá nhân;
(1) Lương bồng và phúc lợi;
(2) Đào tạo phát triển và thăng tiến;
Tính công bằng là yếu tố cốt lõi cần được đặt lên hàng đầu trong tổ chức, thể hiện qua tỷ lệ đóng góp và kết quả mà nhân viên nhận được so với người khác Theo lý thuyết của Adam về động viên, tính công bằng ảnh hưởng trực tiếp đến sự động viên của nhân viên, do đó nhà quản trị cần chú trọng đánh giá công bằng để thúc đẩy sự tích cực trong năng suất lao động Đây là yếu tố quyết định đến giá trị nhận được của nhân viên, góp phần thúc đẩy các hoạt động đóng góp của họ trong tổ chức.
2.3.1 Những thành tích đạt được
SHB Son Tra đã trải qua quá trình hình thành và phát triển trong bối cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh khốc liệt tại Đà Nẵng Sau quá trình sát nhập để cơ cấu lại ngành ngân hàng, các khó khăn ban đầu đã được vượt qua nhờ ban lãnh đạo tận dụng hiệu quả các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Mức lương của nhân viên SHB Sơn Trà khá cao so với mặt bằng chung trên địa bàn, giúp tạo tâm lý phấn khởi và tự hào cho đội ngũ nhân viên Nhờ đó, họ yên tâm công tác, nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Co cấu lương hợp lý, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và theo thỏa ước lao động
Tiền thưởng :Mức chỉ thưởng cao, mang tính cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn
Phúc lợi: Ngân hàng đã thực hiện khá tốt công tác phúc lợi cho nhân viên
Chính sách về sự yêu thích công việc
Cách bố trí công việc là tương đối : đúng người, đúng việc, phù hợp với năng lực của từng cá nhân
Công việc có tính chuyên môn hóa cao, thường xuyên tương tác với máy tính và các phần mềm quản lý hiện đại, giúp kích thích khả năng phản xạ, sự tò mò và niềm đam mê khám phá công nghệ của người lao động Việc làm này không những nâng cao kỹ năng công nghệ mà còn thúc đẩy sự chủ động và sáng tạo trong công việc hàng ngày Tăng cường khả năng làm việc hiệu quả với các phần mềm quản lý giúp phát triển kỹ năng chuyên môn và phù hợp với xu hướng số hóa hiện nay.
Chính sách công tác đào tạo nhấn mạnh việc phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo bài bản, nhiệt tình để nâng cao chất lượng giảng dạy Hệ thống e-learning được sử dụng thường xuyên để đào tạo online, giúp đảm bảo cập nhật kiến thức mới và nâng cao kỹ năng cho nhân viên một cách hiệu quả.
Chính sách môi trường làm việc Điều kiện làm việc được trang bị đẩy đủ, thuận lợi
Môi trường làm việc thân thiện với đời sống tỉnh thần lành mạnh, người lao động được quan tâm, cư xử như người cùng một nhà
Nền văn hóa SHB Sơn Trà đang trong quá trình xây dựng
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Chính sách lương hiện tại chưa công bằng và chưa hợp lý, khi cùng một môi trường, cùng vị trí, trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc nhưng lại có sự khác biệt đáng kể về mức lương giữa các chi nhánh Cán bộ thuyên chuyển vị trí trong ngân hàng, đặc biệt trong giai đoạn học việc hoặc thử việc tại vị trí mới, thường nhận lương thấp hơn so với mức lương cũ, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc Mức lương giữa các vị trí khác nhau chưa phản ánh đúng tính chất, yêu cầu và mức độ công việc, dẫn đến cơ chế lương bình quân chưa hợp lý Đặc biệt, mức lương của các bộ phận trực tiếp kinh doanh và bộ phận hỗ trợ lại tương đồng, thiếu sự phân biệt phù hợp với tính chất công việc của từng bộ phận.
Tiền thưởng hiện nay chưa đa dạng về hình thức và thiếu sự chú trọng phù hợp, chủ yếu tập trung vào thưởng bằng tiền cho người lao động Mặc dù mức thưởng cao, nhưng chưa có quy định rõ ràng và cụ thể, gây khó khăn trong việc xác định công bằng khi trao thưởng Điều này dẫn đến tâm lý chưa thật sự hài lòng và cảm giác chưa được đánh giá đúng mức của người lao động.
Việc đánh giá, ghi nhận kết quả thi đua để thực hiện khen thưởng, chưa công bằng
Công tác sự thích thú công
Qui trình nghiệp vụ tại Ngân hàng luôn phải được áp dụng chặt chẽ, nhiễu lúc cứng nhắc
Việc luân chuyển, tạo mới công việc cho nhân viên chưa được thực hiện rõ ràng,cụ thể
Cơ hội thay đồi vi trí công việc nhân viên còn hạn chế
Chính sách sự thăng tiến
Tại SHB Sơn Trà, cơ hội thăng tiến đối với mỗi nhân viên không thật sự công bằng
SHB chưa xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc xem xét đánh giá để thực hiện đề xuất cán bộ
Công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp Đối tượng đảo tạo quá rộng, dẫn đến kết quả đảo tạo còn hạn chế
Thời gian đào tạo không phủ hợp, gây tâm lý uễ oải, chán nản cho người lao động.
Văn hóa :Chỉ nhánh chưa xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm, bộ quy tắc ứng xử
Văn hóa công ty chưa được chuẩn hóa Công tác xây dựng thương, hiệu chưa tốt
2.2.3 Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy tại chi nhánh, chúng ta nhận thấy đã đạt được một số thành tựu nhưng vẫn còn những hạn chế cần khắc phục Nguyên nhân chính của những hạn chế này xuất phát từ những nguyên nhân như thiếu sự đào tạo phù hợp, chưa tận dụng hiệu quả các phương pháp thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên và còn tồn tại những rào cản về mặt quản lý Để nâng cao hiệu quả công tác này, cần có các giải pháp nhằm tăng cường đào tạo, cải thiện kỹ năng quản lý và xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.
- Lãnh đạo chỉ nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực
Là một chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng SHB, các chính sách nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên đều phải tuân thủ theo quy định và hướng dẫn của Hội sở, đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong hoạt động của toàn hệ thống.
~ Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác nâng cao động lực thúc đây người lao động
~ Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nâng cao động lực thúc đây người lao động.
Nghiên cứu thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà cho thấy các nhà quản trị đã biết vận dụng các công cụ hiệu quả để tăng cường động lực làm việc Việc đáp ứng các nhu cầu chính đáng của người lao động giúp nâng cao năng suất lao động, góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững của ngân hàng Các chiến lược này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, gắn kết đội ngũ nhân viên và đảm bảo sự phát triển lâu dài của tổ chức.
Bên cạnh những điểm hạn chế, nỗ lực cống hiến của người lao động vẫn cần được phát huy và khắc phục những tồn tại hiện có Các giải pháp sẽ được trình bày trong chương 3 nhằm giải quyết các vấn đề đã phân tích trong chương 2, hướng tới nâng cao hiệu quả làm việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
CÁC ĐÈ XUẤT, GIẢI PHÁP TẠO ĐỌNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SAI
GON - HA NOI- CN SON TRA
3.1 CAC CAN CU DE DE XUAT GIAI PHAP
3.1.1 Sự thay đối của yếu tố môi trường bên ngoài
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu và khủng hoảng nợ công tại các nước châu Âu đã ảnh hưởng tiêu cực đến dòng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam và giảm lượng kiều hối chuyển về nước Kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, với tình trạng nợ xấu gia tăng, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản Nhiều doanh nghiệp phá sản, sức mua giảm sút, trong khi chính sách thắt chặt tiền tệ nhằm chống lạm phát của chính phủ đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động ngân hàng Kết quả kinh doanh thấp cuối năm 2012 khiến nhiều ngân hàng phải cắt giảm nhân sự, giảm lương thưởng, gây ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động.
Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động rà soát lại chiến lược kinh doanh, cắt giảm chi phí, đặc biệt là chi phí nhân viên Việc định biên, bố trí lại nhân sự và giảm nhân sự trở thành yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hiện nay Thị trường lao động trong ngành ngân hàng đang đối mặt với tình trạng dư cung, gây ra tâm lý hoang mang cho đa số cán bộ nhân viên Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.
Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống đang tác động mạnh mẽ đến các chính sách động viên và kích thích người lao động Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ tăng lương, thưởng một cách công bằng, hợp lý mà còn cần quan tâm đến đời sống tinh thần ngày càng phong phú của nhân viên Việc chú trọng đến phúc lợi toàn diện giúp thúc đẩy năng suất lao động và tạo môi trường làm việc tích cực hơn Đây là xu hướng phát triển bền vững, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và đảm bảo sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quy định về mức lương tối thiểu chung và mức lương tối thiểu vùng là căn cứ quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lương phù hợp và cạnh tranh Chính sách luật pháp đảm bảo quyền lợi tối thiểu cho người lao động, bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội, lương thưởng và phụ cấp độc hại, nhằm nâng cao mức sống và thúc đẩy động lực làm việc Các quy định này cũng yêu cầu doanh nghiệp tuân thủ để đảm bảo quyền lợi của người lao động trong bối cảnh thị trường lao động biến động thất nghiệp và tăng trưởng kinh tế Việc tuân thủ các chính sách này còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh.