Nội dung tài liệu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên đến năm 2023, được thực hiện bởi sinh viên Lê Đào Thanh Nhất khoa kinh tế trường đại học Nha Trang. Trong tài liệu này có chứa các nội dung liên quan đến hoạt động của công ty, và đưa ra các chiến lược kinh doanh cho Trung Nguyên
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, cà phê ở Việt Nam là một mặt hàng sản xuất kinh doanh quan trọng.
Cà phê đã gắn bó mật thiết với đời sống xã hội và văn hóa của nhiều cộng đồng trên toàn thế giới, trong đó ngành cà phê Việt Nam ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường nội địa và quốc tế Thương hiệu “Cà phê Trung Nguyên” đã trở thành biểu tượng quen thuộc tại Việt Nam, bắt đầu khởi nghiệp từ năm 1996 và nhanh chóng xây dựng uy tín cũng như mở rộng ra khoảng 60 quốc gia trên thế giới Để duy trì sự phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trong thị trường ngày càng đa dạng, việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh của công ty là điều cần thiết Chính vì vậy, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên đến năm 2023” nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu cũng như khai thác cơ hội và vượt qua thách thức từ yếu tố khách quan, từ đó đề xuất chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế cạnh tranh.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự tồn tại lâu dài của công ty Việc xác định các mục tiêu kinh doanh rõ ràng, phù hợp với thị trường và xu hướng tiêu dùng giúp tập đoàn xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững Chiến lược này không chỉ tập trung vào tối ưu hóa quy trình nội bộ mà còn mở rộng thị phần và nâng cao giá trị thương hiệu Trung Nguyên Nhờ đó, công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường trong nước và quốc tế, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.
Mục tiêu cụ thể
Để phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên, cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Việc này giúp xác định các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Áp dụng cả hai ma trận này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, tối ưu hoá hoạt động kinh doanh và tăng cường cạnh tranh trên thị trường.
Việc sử dụng ma trận SWOT giúp xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược kinh doanh của công ty, từ đó tận dụng các cơ hội và đối phó hiệu quả với các nguy cơ Phân tích SWOT đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất các phương án phát triển bền vững và các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược của công ty Áp dụng phương pháp này giúp định hướng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế, tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài này, phương pháp nghiên cứu chính bao gồm các kỹ thuật thu thập dữ liệu, lấy ý kiến chuyên gia, và các công cụ phân tích chiến lược như ma trận IFE để đánh giá các yếu tố nội bộ, ma trận EFE để phân tích các yếu tố bên ngoài, cũng như ma trận SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Hành vi tiêu dùng của khách hàng đối với các loại sản phẩm cà phê là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu và sở thích của thị trường Các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên bao gồm xu hướng tiêu dùng, cạnh tranh và các thay đổi trong ngành cà phê Việc phân tích tình hình hoạt động hiện tại giúp công ty xác định điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đề ra các chiến lược phù hợp để định vị thương hiệu và nâng cao vị thế cạnh tranh Từ đó, Trung Nguyên có thể điều chỉnh mục tiêu và phương hướng phát triển nhằm duy trì và mở rộng thị phần trên thị trường cà phê trong nước và quốc tế.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2 trình bày đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên, phân tích các yếu tố nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng phát triển của công ty Trong chương này, các số liệu và nhận định chuyên sâu giúp làm rõ vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên trên thị trường cà phê Việt Nam và quốc tế Chương 3 tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho tập đoàn, với các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường Việc đưa ra các chiến lược cụ thể sẽ giúp Trung Nguyên tận dụng cơ hội, vượt qua thử thách và duy trì vị thế hàng đầu trong ngành cà phê.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo William emphasizes that a strategy is a unified, comprehensive, and coordinated plan designed to ensure that a business's fundamental objectives are successfully achieved.
Theo Alfred Chandler, a Harvard University Professor, strategy involves setting long-term fundamental objectives for a business, selecting the methods or processes to achieve these goals, and allocating essential resources effectively.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của DN.
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và thực hiện các hành động nhằm xây dựng và triển khai các chiến lược phù hợp, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn Đây là hoạt động cốt lõi để định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp, đảm bảo sự phù hợp giữa nguồn lực và môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược tập trung vào việc phân tích thị trường, lựa chọn các chiến lược phù hợp, và thúc đẩy tổ chức thực hiện các kế hoạch nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Việc quản trị chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp hướng tới thành công lâu dài, vượt qua các thử thách của thị trường liên tục biến đổi.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng các môi trường hiện tại và tương lai để định hướng phát triển của tổ chức Quá trình này bao gồm việc hoạch định các mục tiêu rõ ràng và khả thi, đề ra các chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời, quản trị chiến lược còn liên quan đến việc thực hiện các quyết định chiến lược và tiến hành kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện để đảm bảo các mục tiêu của tổ chức được hoàn thành một cách hiệu quả.
Nguồn: theo Vancil và Lorange (1975)
- Chiến lược cấp công ty: Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược đa dạng hóa: Đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc: có 2 loại
Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều và chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều Đa dạng hóa hàng ngang: có 2 loại
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và chiến lược đa dạng hóa tổng hợp
Các chiến lược tăng trưởng hướng ngoại: hợp nhất, thôn tính, liên doanh
Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm: Chiến lược thu hẹp hoạt động, chiến lược cắt bỏ bớt hoạt, chiến lược thanh lý
- Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung, chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược cấp chức năng: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành, chiến lược nguồn nhân lực.
Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt
Hình 1.1 Các cấp chiến lược
Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ, tiết kiệm và đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Khi lãi suất ngân hàng giảm, người dân có xu hướng gửi tiết kiệm ít hơn và mở rộng chi tiêu, đồng thời doanh nghiệp cũng tăng cường đầu tư vào hoạt động kinh doanh Ngược lại, lãi suất tăng sẽ làm giảm mức cầu đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, hạn chế các hoạt động tiêu dùng và đầu tư của người dân Do đó, chính sách lãi suất ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh tổng cầu và ảnh hưởng đến tình hình kinh tế tổng thể.
Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của người dân cũng như doanh nghiệp Khi lạm phát cao, nền kinh tế gặp phải nhiều rối loạn, tỷ lệ tăng trưởng giảm sút, lãi suất tăng cao, đồng thời gây ra biến động mạnh về tỷ giá hối đoái.
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp qua hai khía cạnh chính: môi trường tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt, các doanh nghiệp nhập nguyên liệu hoặc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường quốc tế chịu ảnh hưởng lớn từ biến động của tỷ giá Khi tỷ giá hối đoái dao động quá lớn, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc lập kế hoạch và quản lý ngân sách, gây ảnh hưởng đến khả năng dự báo và duy trì hoạt động ổn định.
Các yếu tố kinh tế như hệ thống thuế và mức thuế, tốc độ phát triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân đầu người hàng năm và tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp, vừa mở ra cơ hội phát triển, vừa tiềm ẩn những rủi ro tiềm tàng.
Môi trường chính trị, pháp luật:
Các yếu tố môi trường chính trị, pháp luật ngày càng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống chính sách, luật pháp hiện hành, xu hướng ngoại giao của chính phủ, và diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu Những yếu tố này có thể mang lại cơ hội thúc đẩy phát triển hoặc tạo ra trở ngại và rủi ro lớn cho doanh nghiệp hoạt động trong môi trường này.
Chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh phát triển Trong một xã hội ổn định về chính trị và thống nhất về đường lối, các nhà doanh nghiệp yên tâm đầu tư và bảo vệ quyền sở hữu cũng như tài sản của họ Điều này khuyến khích các doanh nhân đẩy mạnh vốn đầu tư vào các dự án dài hạn, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững.
Môi trường khoa học – kỹ thuật
Trong bối cảnh công nghệ ngày càng tiến bộ nhanh chóng, cơ hội để cải tiến sản phẩm trở nên vô tận, hướng chú ý ngày càng nhiều vào các cải tiến hơn là phát minh mới Đồng thời, chi phí nghiên cứu và phát triển tăng cao, thúc đẩy ngân sách và nguồn lực cho các dự án đổi mới Chính phủ cũng có vai trò can thiệp tích cực trong việc thúc đẩy ứng dụng công nghệ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp và ngành công nghiệp trong nước.
Môi trường văn hóa, xã hội
Mức sống và phong cách sống của cộng đồng phản ánh rõ nét các giá trị văn hóa cốt lõi và đặc thù của địa phương Tỷ lệ tăng dân số và sinh đẻ ảnh hưởng đến cân bằng dân số và phát triển bền vững, trong khi thu nhập bình quân trên mỗi người và mỗi hộ gia đình đóng vai trò quan trọng trong nâng cao chất lượng cuộc sống Các vấn đề di chuyển lao động và trình độ dân trí cũng góp phần hình thành các thay đổi xã hội, đồng thời đặt ra yêu cầu bảo tồn và phát huy giá trị văn hóa truyền thống một cách bền vững.
Các yếu tố của môi trường tự nhiên, bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng và biển, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, lãng phí tài nguyên và bài toán nhu cầu ngày càng tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược và phương pháp hoạt động để phù hợp với điều kiện tự nhiên khắt khe.
Nguồn: kiến thức quản trị Khách hàng (người mua)
Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối bán buôn, bán lẻ, các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc xã hội Sự trung thành của khách hàng là lợi thế cạnh tranh lớn, phát sinh từ sự hài lòng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Để đạt hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải chú trọng hướng các nỗ lực marketing vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, thúc đẩy họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình Chính nhờ mối quan hệ này, khách hàng sẽ mang lại cơ hội tăng trưởng và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành Trong đó, khách hàng có thể tạo ra mối đe dọa đáng kể bằng cách buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn cùng dịch vụ tốt hơn Việc nắm vững các yếu tố này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, cung cấp các yếu tố đầu vào như vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, phương tiện vận chuyển và thông tin, giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, chủng loại, và giá cả để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, nhà cung cấp có thể gây áp lực hoặc đe dọa doanh nghiệp bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ khi có quyền quyết định trong quá trình cung cấp Trong ngành, đối thủ cạnh tranh thường tạo ra áp lực liên tục, đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp, đặc biệt khi các doanh nghiệp bị cuốn vào chiến tranh về giá khiến lợi nhuận chung của ngành giảm sút Việc cạnh tranh khốc liệt không ngừng dẫn đến những thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc duy trì thị phần và lợi nhuận.
DN tham gia cuộc chiến quảng cáo có thể tăng nhu cầu khách hàng và tạo ra sự khác biệt trong ngành, mang lại lợi ích chung cho doanh nghiệp lẫn toàn ngành Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, DN cần nhận biết rằng nếu đối thủ yếu, cơ hội để nâng giá bán và tối đa hóa lợi nhuận sẽ cao hơn; ngược lại, khi đối thủ mạnh, cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn Ngoài ra, việc dự đoán đối thủ tiềm ẩn cũng quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành, nhưng có khả năng gia nhập và gây ảnh hưởng Họ có điểm mạnh như nhận diện điểm yếu của các doanh nghiệp hiện tại và sở hữu nguồn lực tài chính, công nghệ mới để phát triển sản phẩm sáng tạo Sản phẩm mới từ các đối thủ tiềm năng có thể đe dọa sự tồn tại của các sản phẩm hiện tại trên thị trường, tạo ra áp lực cạnh tranh đáng kể.
Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế thường có những đặc điểm nổi bật hơn, mang lại các ưu điểm riêng biệt so với sản phẩm bị thay thế Các sản phẩm thay thế trở thành mối đe dọa đối với doanh nghiệp bằng cách làm giảm mức tiêu thụ và giới hạn lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Sự cạnh tranh này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, tức là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một hàng hóa phản ánh tỷ lệ thay đổi giá của hàng hóa thay thế Khi các hàng hóa có tính thay thế lẫn nhau, điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Mục tiêu: Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp như thế nào đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
Để xây dựng ma trận EFE hiệu quả, các nhà quản trị cần xác định rõ yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tích cực nhất đến doanh nghiệp, đồng thời nhận diện yếu tố tạo ra phản ứng yếu nhất Quá trình này đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường như thị trường, cạnh tranh, xu hướng kinh tế và công nghệ Để thực hiện điều này, các nhà quản trị cần tiến hành theo năm bước chính: xác định các yếu tố bên ngoài, đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này, xếp hạng các yếu tố theo mức độ quan trọng, cuối cùng là xây dựng ma trận EFE dựa trên các đánh giá đó Việc này giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với các thách thức từ môi trường bên ngoài.
Để thành công của doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố quyết định đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài Tiếp theo, cần xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), nhằm ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng chính đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Trong bước 3, cần xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 thể hiện phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng dưới trung bình Việc phân loại này giúp đánh giá chính xác mức độ phản ứng của từng yếu tố, từ đó nâng cao hiệu quả phân tích và ra quyết định Các hệ số này đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá, giúp xác định đúng mức độ ưu tiên và cải thiện các yếu tố còn yếu Áp dụng đúng quy trình xác định hệ số từ 1 đến 4 sẽ tối ưu hóa quá trình phân tích và nâng cao hiệu quả công việc.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó).
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố quan trọng bên ngoài (Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n
Điểm số của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng các yếu tố trong ma trận, giúp đảm bảo tính ổn định và khách quan trong đánh giá Điểm số tối đa là 4, trong khi điểm thấp nhất là 1, phản ánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến chiến lược của doanh nghiệp Dưới đây là kết quả đánh giá của ma trận EFE, cung cấp cái nhìn rõ ràng về cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang đối diện để từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp.
Nếu như tổng trọng số điểm là 4 điều này có nghĩa công ty đang thích nghi tốt đối với môi trường hiện tại và bên ngoài.
Nếu trường hợp tổng trọng số điểm là 2,5 chứng tỏ công ty đang thích nghi ở mức độ trung bình.
Khi tổng số điểm đạt mức 1, điều này cho thấy công ty đang phản ứng yếu hoặc thiếu sự chủ động trong quản lý Đồng thời, doanh nghiệp chưa tận dụng được các chiến lược phù hợp để khai thác các cơ hội mới, gây ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững Ngược lại, điều này cũng phản ánh việc công ty đang né tránh hoặc bỏ qua các mối đe dọa từ bên ngoài, dẫn đến rủi ro tiềm ẩn đối với vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác mức độ mạnh yếu của mình dựa trên các yếu tố quan trọng Việc xác định doanh nghiệp mạnh ở những khía cạnh nào sẽ giúp tận dụng tối đa các cơ hội phát triển, trong khi nhận diện những điểm yếu để có kế hoạch khắc phục phù hợp Thông qua phân tích này, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường hiệu quả hơn.
Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE theo trình tự như sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu chính (thường từ 10 - 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (1); điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất (4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng của tổ chức.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên trong (
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1
Doanh nghiệp có điểm số cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5, phản ánh mức độ mạnh yếu của nội bộ doanh nghiệp Điểm số 4 cho thấy doanh nghiệp có khả năng quản trị nội bộ vững chắc và mạnh về môi trường bên trong, trong khi điểm số 1 lại thể hiện sự yếu kém trong nội bộ doanh nghiệp Đây là những chỉ số quan trọng giúp đánh giá tình trạng nội bộ của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện phù hợp.
Ma trận SWOT giúp xác định rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp một cách rõ ràng và có tổ chức Phân tích này chia thành bốn nhóm chiến lược cơ bản, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức Việc sử dụng ma trận SWOT là công cụ hữu ích trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
SO (điểm mạnh cơ hội): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng, khai thác những cơ hội bên ngoài
ST (điểm mạnh nguy cơ): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó, ngăn chặn với những nguy cơ từ bên ngoài
WO (điểm yếu cơ hội): các chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
Chiến lược WT (Điểm yếu - Nguy cơ) tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp bằng cách hạn chế tối đa các nguy cơ từ bên ngoài, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và duy trì sự ổn định trong thị trường.
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược cho doanh nghiệp theo các bước:
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên ngoài và bên trong vào các ô của ma trận SWOT
Bước 2: kết hợp các cặp SO, ST, WO, WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 3: tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - thế mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Nguồn : bài giảng quản trị chiến lược
Chương 1 đã trình bày tổng quan các kiến thức chung liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh, phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược kinh doanh Những kiến thức lý luận cơ bản trên là cơ sở về lý thuyết xuyên suốt các phần sau của khóa luận.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦNTẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN
Giới thiệu về Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
2.1.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
Tập đoàn Trung Nguyên còn gọi là Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên (Trung Nguyên Legend) hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, chế biến và kinh doanh cà phê Doanh nghiệp này còn chuyên về nhượng quyền thương hiệu, dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại và du lịch Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam, với mặt hàng có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.
Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung Nguyên
6 Thành lập hãng cà phê Trung Nguyên tại thành phố Buôn Ma Thuột Năm 1998 Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên khai trương tại Sài Gòn
Năm 2000 Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình nhượng quyền Năm 2001 Cà phê Trung Nguyên lan rộng toàn quốc
9/2002 Nhượng quyền thành công tại Singapore
Năm 2003 Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 Trung Nguyên đánh bại đối thủ quốc tế Năm 2008 Bước đệm chinh phục thị trường cà phê thế giới
Năm 2010 Xuất khẩu cà phê ra thế giới
Năm 2012 Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được yêu thích nhất Năm 2013 Cà phê Trung Nguyên hành trình lập chí vĩ đại
Năm 2014 Doanh nghiệp ra mắt hệ thống Đại siêu thị cà phê – cafe.net.vn
Năm 2015 Cà phê của giàu có và hạnh phúc
Ra mắt không gian Trung Nguyên Legend Cafe – The Energy Coffee, thương hiệu cà phê mang tầm ảnh hưởng lớn, đã trở thành chuỗi quán cà phê lớn nhất Đông Nam Á Năm 2017, Trung Nguyên chính thức khai trương văn phòng đại diện tại Thượng Hải, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc mở rộng thị trường quốc tế Với sứ mệnh "Cà phê thay đổi cuộc đời," Trung Nguyên Legend không ngừng phát triển để mang đến trải nghiệm coffee đẳng cấp và góp phần nâng cao thương hiệu Việt trên bản đồ toàn cầu.
Quốc) Ra mắt mô hình E-Coffee – hệ thống cà phê Chuyên biệt đặc
Trung Nguyên là một thương hiệu nổi bật trong ngành cà phê Việt Nam, thể hiện qua biểu tượng và logo đặc trưng của công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên Năm 2018, công ty đã khánh thành Bảo tàng Thế giới Cà phê tại Buôn Ma Thuột, nhằm tôn vinh và giới thiệu lịch sử, văn hóa cà phê Việt Nam đến du khách trong và ngoài nước.
2.1.2 Mục tiêu của công ty
Trung Nguyên đặt mục tiêu trở thành hãng chế biến cafe lớn nhất thế giới năm
2022 và nâng gấp đôi số cửa hàng nhượng quyền lên 100 trong năm tới.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng của Công ty
Tập đoàn hướng tới việc trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia Chúng tôi khơi dậy và thể hiện khát vọng của Đại Việt trong việc khám phá, chinh phục và dẫn dắt nền kinh tế đất nước vươn cao, hội nhập quốc tế.
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành thương hiệu cà phê hàng đầu, mang đến nguồn cảm hứng sáng tạo cho khách hàng và góp phần thể hiện nét đẹp văn hóa Việt Nam Chúng tôi cam kết xây dựng thương hiệu uy tín, đưa phong cách Trung Nguyên đậm đà bản sắc Việt tới mọi miền đất nước và quốc tế Với sứ mệnh tạo dựng dấu ấn riêng, chúng tôi mong muốn góp phần nâng cao niềm tự hào về văn hóa Việt qua từng tách cà phê đậm đà hương vị.
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức công ty
Phân tích môi trường kinh doanh
Năm 2012, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều khó khăn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm sút, lạm phát gia tăng khiến môi trường kinh doanh trở nên khắc nghiệt hơn Đặc biệt, vấn đề vốn đầu tư của xã hội giảm mạnh, là mối lo lắng lớn nhất ảnh hưởng đến sự phục hồi và phát triển của nền kinh tế trong giai đoạn này.
Nguyên nhân chính dẫn đến khó khăn của doanh nghiệp xuất phát từ cả yếu tố chủ quan lẫn khách quan Khi hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn hạn chế về kinh nghiệm và khả năng nhận diện các rủi ro, dẫn đến việc chưa thích ứng kịp thời với những tác động tiêu cực của quá trình này.
Trong công tác hoạch định chính sách và chiến lược, chúng ta còn thiếu sự hướng ra bên ngoài và mở rộng tầm nhìn về tương lai Thay vào đó, chúng ta vẫn lẩn quẩn với những tư duy quá khứ và hạn chế trong việc nhìn nhận các xu hướng mới Điều này làm giảm khả năng thích nghi và phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng Để thúc đẩy sự đổi mới và cạnh tranh, cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việcPhân tích xu hướng toàn cầu, mở rộng chiến lược dựa trên các dữ liệu mới và hướng tới tương lai.
Từ đó, mức lãi xuất vay vốn và tỷ lệ lạm phát còn khá cao nên đây là nguy cơ đối với café Trung Nguyên.
Môi trường chính trị, pháp luật
Cà phê Việt Nam được nhà nước bảo hộ quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra thị trường quốc tế Nhà nước còn thành lập Hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển ngành cà phê, nhằm thực hiện đường lối chính sách của Đảng và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp Điều này giúp ngăn chặn các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trường và xâm phạm quyền lợi của doanh nghiệp, từ đó bảo vệ uy tín và quyền lợi của cà phê Việt Nam trên thị trường toàn cầu.
Sau khi gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam đã có bước chuyển mình quan trọng, mở rộng thị trường quốc tế Thương hiệu cà phê Trung Nguyên nổi bật không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế, trở thành thương hiệu quen thuộc thu hút nhiều người tiêu dùng Điều này giúp tạo ra nhiều định hướng phát triển mới cho ngành cà phê Việt Nam trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa.
Môi trường chính trị ổn định, chính sách hỗ trợ của nhà nước là cơ hội tốt cho café Trung Nguyên.
Môi trường văn hóa - xã hội
Vị trí ngay tại Buôn Ma Thuột, trung tâm của vùng cà phê Việt Nam, là lợi thế lớn giúp Trung Nguyên dễ dàng kết nối với nguồn nguyên liệu cà phê địa phương Điều này giúp thương hiệu dễ dàng tạo dựng nét đặc trưng riêng cho các sản phẩm cà phê Việt Nam, từ đó xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững với nhà cung cấp cạnh tranh hơn Việc tận dụng vị trí địa lý giúp Trung Nguyên phát triển hình ảnh thương hiệu gắn liền với văn hóa cà phê Việt, góp phần thúc đẩy sự nhận diện và uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.
Thương hiệu Trung Nguyên được xây dựng và phát triển dựa trên nền tảng quê hương cà phê, giúp tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường Đây cũng là cơ hội vàng để thương hiệu mở rộng và khẳng định vị thế trong ngành cà phê Việt Nam Việc sở hữu nguồn nguyên liệu tại chỗ và gắn kết với truyền thống cà phê địa phương đã giúp Trung Nguyên ghi dấu ấn mạnh mẽ, thu hút sự quan tâm của khách hàng trong và ngoài nước Với lợi thế này, Trung Nguyên không chỉ duy trì vị trí hàng đầu mà còn mở rộng khả năng sáng tạo và phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp xu hướng tiêu dùng.
Môi trường khoa học - kỹ thuật
Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê hiện tại ít đa dạng do thiếu các công nghệ mới được giới thiệu Điều này khiến áp lực đổi mới công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là Trung Nguyên, trở nên không đáng kể.
Trung Nguyên đang sỡ hữu công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới cho nên cơ hội là rất lớn.
Cao Nguyên Buôn Ma Thuột có lợi thế đất đỏ bazan màu mỡ, phù hợp thúc đẩy sự phát triển của cây cà phê Điều kiện tự nhiên đặc trưng của vùng giúp tạo ra những hạt cà phê chất lượng cao, có hương vị đặc biệt, khác biệt so với các vùng khác Chính sự khác biệt về khí hậu và đất đai này đã trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng của cà phê Trung Nguyên Nơi đây đã nhanh chóng trở thành trung tâm của ngành cà phê toàn vùng Tây Nguyên và Việt Nam, đặc biệt nổi bật với cà phê Trung Nguyên.
Với môi trường tự nhiên tốt, đất đai phì nhiêu đây thật sự là cơ hội rất tốt cho café Trung Nguyên.
Trung Nguyên đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng, từ cà phê rang xay đến hòa tan, phù hợp cho cả nam và nữ Các dòng sản phẩm của thương hiệu phục vụ nhiều phân khúc từ cao cấp đến phổ thông, đảm bảo lựa chọn phù hợp với mọi khách hàng Ngoài ra, các sản phẩm này còn được sản xuất và xuất khẩu ra nhiều thị trường quốc tế như Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore và Mỹ, mở rộng ảnh hưởng toàn cầu của thương hiệu.
Trung Nguyên sở hữu hệ thống sản xuất hiệu quả nhờ nguồn nguyên liệu từ các nông trại cà phê do chính công ty đầu tư và quản lý theo tiêu chuẩn UTZ, đảm bảo chất lượng và tính bền vững Nguồn nguyên liệu này cung cấp hàng năm lượng cà phê hạt, đồng thời còn thu mua từ các hộ trồng cà phê địa phương, biến Trung Nguyên thành nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính cho quá trình sản xuất của mình Do đó, công ty không phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp nguyên liệu.
Hiện nay, thị trường cà phê đang đối mặt với cuộc cạnh tranh gay gắt giữa ba ông lớn: Nestlé, Vinacafé Biên Hòa và Trung Nguyên, khiến ngành ngày càng sôi động và cạnh tranh khốc liệt Bên cạnh đó, còn có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, góp phần thúc đẩy sự đa dạng và phát triển của ngành cà phê Việt Nam.
Nescafe của Nestlé là thương hiệu cà phê hòa tan hàng đầu thế giới, nổi bật với đa dạng danh mục sản phẩm như cà phê hòa tan, cà phê uống liền và cà phê phin, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Tại Việt Nam, Nescafe là thương hiệu có thị phần cao, dễ dàng tìm thấy mọi lúc mọi nơi và mang lại sự tiện lợi trong việc sử dụng Với nhà máy sản xuất cà phê hòa tan có công suất 1000 tấn/năm, Nescafe đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành cà phê.
Vinacafe của Công ty Cổ phần Quảng cáo Biên Hòa là thương hiệu cà phê hàng đầu tại Việt Nam, chiếm thị phần lớn với sản phẩm cà phê nguyên chất giữ trọn hương vị qua nhiều thế hệ Nhà máy sản xuất cà phê hòa tan của Vinacafe có công suất 3.000 tấn mỗi năm, trở thành doanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và dẫn đầu về công nghệ trong ngành Thương hiệu này đã chinh phục hàng triệu người tiêu dùng bằng vị cà phê đặc trưng, đồng thời còn là đối thủ tiềm năng trên thị trường cà phê trong nước.
Trung Nguyên đang đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nội địa như Thái Hòa, An Thái, Phú Thái… Trong ngành cà phê Việt Nam, thị trường vẫn rất hấp dẫn, khiến khả năng xuất hiện các đối thủ mới là rất cao Tuy nhiên, với thương hiệu cà phê lâu đời như Trung Nguyên, Nescafé, Vincafé đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, khiến việc thay đổi thói quen tiêu dùng gặp nhiều khó khăn Do đó, để gia nhập thị trường cà phê Việt Nam hiện nay, các đối thủ mới cần đầu tư lớn về công nghệ, máy móc và hệ thống phân phối Nhìn chung, trong tương lai gần, tỷ lệ gia nhập của các đối thủ tiềm năng sẽ không cao do những yếu tố này.
Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn
Trà là một thức uống quen thuộc với người Việt Nam, phù hợp để sử dụng trước và sau giờ làm việc Hiện nay, thị trường đa dạng với nhiều loại trà như dạng sấy, túi lọc, dạng bột, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Trà được xem là một lựa chọn thay thế cho cà phê, giúp khách hàng đổi mới hương vị và trải nghiệm thưởng thức Ngoài ra, các sản phẩm thay thế khác như nước tăng lực và cacao cũng có khả năng cao để thay thế cà phê trong thói quen tiêu dùng hàng ngày.
2.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
2.3.1 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên, tôi nhận thấy công ty đối mặt với nhiều cơ hội như mở rộng thị trường trong và ngoài nước, cùng với những thách thức từ cạnh tranh khốc liệt, biến động giá nguyên liệu và thay đổi xu hướng tiêu dùng Các cơ hội này mang lại tiềm năng tăng trưởng lớn, đồng thời đòi hỏi công ty phải thích ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh để duy trì vị thế cạnh tranh hiệu quả.
Bảng 2.2 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Trung Nguyên
O1: Kinh tế đang phục hồi
O2: Chính trị Việt Nam ổn định
O3: Việt Nam gia nhập WTO giúp tiến ra thị trường nước ngoài
O4: Văn hóa sử dụng cà phê phát triển
T1: Áp lực từ khách hàng tăng T2: Sản phẩm thay thế nhiều T3: Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cùng ngành
Bảng 2.3 :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Trung Nguyên
T Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
1 Kinh tế đang phục hồi 0,14 4 0,56
2 Chính trị Việt Nam ổn định 0,08 3 0,24
3 Việt Nam gia nhập WTO giúp tiến ra thị trường nước ngoài 0.10 3 0,30
4 Văn hóa sử dụng cà phê phát triển 0,09 4 0,36
8 Áp lực từ khách hàng tăng 0,08 3 0,24
9 Sản phẩm thay thế đa dạng 0,10 4 0,40
10 Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cùng ngành 0,14 3 0,42
(Nguồn: Đánh giá của các chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận EFE, ta có thể thấy điểm quan trọng công ty đạt được là 3,24 >
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên đã phản ứng tích cực với các yếu tố môi trường bên ngoài, thể hiện sự linh hoạt và thích nghi trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần thiết lập các chính sách nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ hơn, nhằm dự báo và ứng phó hiệu quả với những biến động của môi trường bên ngoài Việc chủ động nghiên cứu thị trường và điều chỉnh chiến lược sẽ giúp Trung Nguyên vượt qua thách thức và duy trì sự phát triển bền vững trong tương lai.
2.3.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên trong đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty nhận biết rõ điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh, hỗ trợ sự phát triển bề vững của hoạt động kinh doanh Qua quá trình nghiên cứu môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên, các điểm mạnh như năng lực sản xuất, thương hiệu uy tín và mạng lưới phân phối rộng khắp đã được xác định rõ, trong khi đó, một số điểm yếu cần cải thiện gồm hạn chế về đổi mới sáng tạo và quản lý nguồn nhân lực Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp công ty đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Bảng 2.4 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến Trung Nguyên ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)
S2: Hiệu quả quảng cáo - marketing
S3: Giá cả được khách hàng đánh giá tương xứng với chất lượng
S4: Sản phẩm chất lượng, hương vị riêng biệt
S5: Uy tín thương hiệu cao
S6: Thị trường xuất khẩu lớn
W1: Dịch vụ sau bán hàng chưa hiệu quả W2: Bao bì đóng gói chưa có sự khác biệt nhiều
W3: Hệ thống nhượng quyền ồ ạt
S7: Hệ thống kênh phân phối rộng rãi.
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Trung Nguyên
Stt Các yếu tố bên trong Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
2 Hiệu quả quảng cáo – Marketing 0,14 3 0,42
3 Giá cả được khách hàng đánh giá tương xứng với chất lượng 0,08 3 0,24
4 Sản phẩm chất lượng, hương vị riêng biệt 0,08 3 0,24
5 Uy tín thương hiệu cao 0,14 4 0,56
6 Thị trường xuất khẩu lớn 0,10 3 0,30
7 Hệ thống kênh phân phối rộng rãi 0,10 3 0,30
8 Dịch vụ sau bán hàng chưa hiệu quả 0,08 2 0,16
9 Bao bì, đóng gói chưa có sự khác biệt nhiều 0,07 4 0,28
10 Hệ thống nhượng quyền ồ ạt 0,10 2 0,20
(Nguồn: Đánh giá của các chuyên gia)
Công ty Cổ phần Cà phê Trung Nguyên đạt điểm số 3.14 qua ma trận IFE, cho thấy khả năng hạn chế điểm yếu và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, công ty cần xây dựng các chính sách và chiến lược phù hợp hơn để cải thiện những điểm yếu còn tồn tại Việc này giúp tăng cường năng lực cạnh tranh và thúc đẩy phát triển bền vững cho thương hiệu cà phê Trung Nguyên.
Sau khi phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài và bên trong, tập đoàn Trung Nguyên đã xác định rõ các điểm mạnh như thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộng khắp và sản phẩm chất lượng cao Đồng thời, các điểm yếu như hạn chế về đổi mới sáng tạo và quản lý hoạt động nội bộ cũng được nhận diện rõ ràng Công ty nhận thấy nhiều cơ hội từ thị trường tiềm năng, xu hướng tiêu dùng mới và đầu tư vào sản phẩm xanh, thân thiện môi trường Tuy nhiên, những thách thức về cạnh tranh khốc liệt, biến động giá nguyên liệu và thay đổi chính sách cũng đòi hỏi sự thích ứng nhanh chóng để duy trì vị thế hàng đầu của Trung Nguyên trong ngành cà phê và đồ uống.
Bảng 2.6 Ma trận SWOT của café Trung Nguyên
1 Kinh tế đang phục hồi
2 Chính trị Việt Nam ổn định
1 Áp lực từ khách hàng tăng
2 Sản phẩm thay thế đa dạng
WTO giúp tiến ra thị trường nước ngoài
4 Văn hóa sử dụng cà phê phát triển
3 Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cùng ngành Điểm mạnh (S) Các chiến lược S - O Các chiến lược S - T
2 Hiệu quả quảng cáo - marketing
3 Giá cả được khách hàng đánh giá tương xứng với chất lượng
4 Sản phẩm chất lượng, hương vị riêng biệt
5 Uy tín thương hiệu cao
6 Thị trường xuất khẩu lớn
7.Hệ thống kênh phân phối rộng rãi.
Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội bên ngoài.
chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Sử dụng điểm mạnh để né tránh, vượt qua thách thức bên ngoài.
Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Chiến lược phát triển sản phẩm mới Điểm yếu (W) Các chiến lược W - O Các chiến lược W - T
1 Dịch vụ sau bán hàng chưa hiệu quả
2 Bao bì đóng gói chưa có sự khác biệt nhiều
3 Hệ thống nhượng quyền ồ ạt
Tận dụng cơ hội bên ngoài, khắc phục điểm yếu.
Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ
Giảm thiểu, khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Các công cụ đề xuất chiến lược bao gồm Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE), và Ma trận SWOT Những công cụ này giúp phân tích và xác định các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh, điểm yếu nội bộ của công ty, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Dựa trên các phân tích này, doanh nghiệp có thể đề xuất các phương án chiến lược phù hợp để phát triển kinh doanh một cách hiệu quả.
Các phương án chiến lược được đề xuất đó là:
Phương án 1: Chiến lược phát triển thị trường.
Phương án 2: Chiến lược thâm nhập thị trường
Phương án 3: Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Phương án 4: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Phương án 5: Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ
Phương án 6: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN
Đề xuất giải pháp thực hiện các phương án chiến lược kinh doanh
3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường
Trung Nguyên tận dụng thế mạnh và cơ hội lớn để mở rộng thị trường tại các khu vực còn tiềm năng, bao gồm các vùng sâu, vùng xa miền núi phía Bắc, khu vực biên giới và các thị trường lân cận như Thái Lan, Myanmar cùng các nước trong khu vực ASEAN Công ty hướng tới việc phát triển thương hiệu mạnh mẽ, chiếm lĩnh thị phần tại những thị trường còn hạn chế Nhờ chiến lược mở rộng này, Trung Nguyên đặt mục tiêu khẳng định vị thế trong các thị trường quốc tế và khu vực, góp phần nâng cao nhận diện thương hiệu và thúc đẩy tăng trưởng doanh số.
Để thúc đẩy phát triển kinh doanh, công ty cần xác định chính xác đối tượng khách hàng mục tiêu như phụ nữ yêu thích cà phê, người có thu nhập trung bình - thấp, và những khách hàng có nhu cầu cao trong việc lựa chọn thương hiệu cà phê phù hợp Việc phân tích, điều tra và nghiên cứu thị trường giúp hiểu rõ cạnh tranh, nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, từ đó xác định vị trí của công ty trên thị trường hiện tại và tiềm năng Nhờ đó, công ty có thể phát hiện khách hàng tiềm năng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp và nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường mới, gia tăng lợi nhuận.
Đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hiện tại là chiến lược cốt lõi giúp công ty khẳng định uy tín trong lòng khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài Việc duy trì chất lượng cao nhất còn giúp công ty cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cùng ngành và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường cà phê.
3.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường nhằm mục tiêu bán được nhiều sản phẩm hơn và tăng thị phần của công ty trên thị trường mục tiêu Để đạt được điều này, doanh nghiệp tìm kiếm cách mở rộng vào các thị trường mới để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của mình Cà phê Trung Nguyên chú trọng mở rộng mạng lưới phân phối và đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đặc biệt nhắm đến các khách hàng tiềm năng như học sinh, sinh viên – những đối tượng ngày càng yêu thích cà phê hơn Công ty thực hiện khảo sát ý kiến và sự hài lòng của khách hàng thường xuyên để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của thị trường, từ đó điều chỉnh chính sách và cải tiến sản phẩm phù hợp, tối ưu hóa giá trị mang lại cho khách hàng cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh.
3.1.3 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Trên thị trường cà phê hiện nay, Trung Nguyên đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như Vinacafe và Nescafe, gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty Các thương hiệu này chiếm lĩnh thị phần lớn và ảnh hưởng đến doanh số của Trung Nguyên trong ngành cà phê Việt Nam Để duy trì vị thế, Trung Nguyên liên tục đổi mới sản phẩm và chiến lược marketing nhằm cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường đầy biến động này.
Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên cần phát triển các chiến lược đột phá để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn trong ngành cà phê Mua lại các công ty cà phê nhỏ, gặp khó khăn do hoạt động kém hiệu quả hoặc bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19, là một giải pháp giúp mở rộng thị phần và tăng cường năng lực cạnh tranh Ngoài ra, liên doanh với các doanh nghiệp khác cũng là chiến lược thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao vị thế trên thị trường cà phê cạnh tranh khốc liệt.
3.1.4 Chiến lượng phát triển sản phẩm mới
Với lợi thế là thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước, sản phẩm chất lượng cao và thị trường tiêu thụ rộng lớn, công ty thu hút đông đảo khách hàng Những điểm mạnh này giúp công ty vượt qua các thách thức từ sự dễ dàng gia nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả các đối thủ hiện tại có khả năng cung cấp sản phẩm tốt hơn Chiến lược phát triển sản phẩm mới được đề xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Trung Nguyên cần nghiên cứu và phân tích thị trường, thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng Việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm và tạo ra sự khác biệt giúp thương hiệu đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng trên thị trường Những sản phẩm mới, độc đáo chưa từng xuất hiện luôn thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng, mang lại trải nghiệm mới mẻ và đa dạng cho khách hàng khi lựa chọn và thưởng thức.
Để thu hút khách hàng, cần phát triển đặc điểm riêng biệt của sản phẩm bằng cách cải tiến kiểu dáng, hình thức, bao bì và màu sắc sao cho bắt mắt và phù hợp với thương hiệu Việc tạo ra thiết kế nổi bật và phù hợp không chỉ làm sản phẩm hấp dẫn hơn mà còn góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng Tính độc đáo trong thiết kế là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng, giúp sản phẩm nổi bật trên thị trường cạnh tranh.
3.1.5 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ Để có thể giữ chân khách hàng mua hàng thường xuyên, ngoài việc chất lượng sản phẩm, thì việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đội ngũ nhân viên là điều vô cùng quan trọng được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Đứng ở cương vị khác, bộ phận chăm sóc khách hàng được xem như bộ mặt quan trọng của toàn doanh nghiệp Bởi họ chính là những người tiếp xúc thường xuyên và liên tục với khách hàng Thường xuyên quan tâm đến nhu cầu của khách hàng xem họ đang cần gì, muốn gì để kịp thời đưa ra những hướng giải quyết hợp lý giúp doanh nghiệp thành công hơn
3.1.6 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đã sản xuất và ra mắt các sản phẩm thay thế nhằm phù hợp với tâm lý và lối sống bận rộn của người tiêu dùng Để đáp ứng mục tiêu chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được xem là phù hợp cho công ty trong giai đoạn tới.
Là một thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước, Trung Nguyên sở hữu các sản phẩm chất lượng cao và thị trường tiêu thụ rộng lớn, thu hút nhiều khách hàng Dòng sản phẩm cốt lõi của công ty là cà phê, nhưng để mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh, công ty cần phát triển thêm các sản phẩm mới như nước giải khát, sữa vị cà phê,… nhằm đa dạng hóa lựa chọn cho khách hàng và thu hút sự chú ý của thị trường.
Sau khi xây dựng ma trận SWOT trong chương 2 để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, chương 3 tập trung đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả Các chiến lược này dựa trên phân tích SWOT để tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các giải pháp chính để thực thi các chiến lược được đề xuất đó là:
Giải pháp 1: Chiến lược phát triển thị trường.
Giải pháp 2: Chiến lược thâm nhập thị trường
Giải pháp 3: Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Giải pháp 4: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Giải pháp 5: Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ
Giải pháp 6: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm