KHÓA LUẬN tốt NGHIỆP ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên trường hợp khách sạn moonlight huế

Đặc biệt là trong giai đoạn xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì ngu n nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp t n tại, đứng vững và phát triển tr

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA ĐÀO TẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN

- TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ

NHẬN VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP, BÁO CÁO THỰC TẬP, LUẬN VĂN THẠC SĨ

ZALO : 0973287149

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 TỔNG QUAN VỀĐÀOTẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Khái niệm về ngu n nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm về đào tạo ngu n nhân lực 5

1.1.3 Vai trò của đào tạo ngu n lực trong doanh nghiệp 6

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp 6

1.1.3.2 Đối với người lao động 6

1.2 PHÂN LOẠI ĐÀO TẠO 7

1.2.1 Phân loại theo các nội dung đào tạo 7

1.2.1.1 Theo định hướng nội dung đào tạo 7

1.2.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo 7

1.2.1.3 Theo đối tượng học viên 8

1.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo 8

1.2.2.1 Phân loại theo cách thức đào tạo 8

1.2.2.2 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo 10

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO 11

1.4 NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 15

1.4.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.4.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 16

1.4.6 Dự tính chi phí đào tạo 16

1.4.7 Đánh giá kết quả đào tạo 17

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO 18

1.5.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động 18

1.5.1.1 Khả năng của người lao động 18

1.5.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo 19

1.5.2 Nhân tố thuộc môi trường lao động 19

1.5.2.1 Nhân tố kỹ thuật công nghệ 19

1.5.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty 19

1.5.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy 20

1.5.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy 20

1.5.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo 20

1.6 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 20

1.6.1 Nghiên cứu của Kenneth R Bartlett and Dae-seok Kang (2004) 20

1.6.2 Nghiên cứu của Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah D Canter PhD, RD, LD (2005) 21

1.6.3 Nghiên cứu của Anders Dysvik and Bård Kuvaas (2008) 21

1.6.4 Nghiên cứu của Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011) 22

1.6.5 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bảo Hiền (2015) 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 24

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 24

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Moonlight Huế 24

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 26

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 27

2.1.3.3 Kết quả kinh doanh của khách sạn Moonlight Huế trong giai đoạn 2013-2015 28

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 30

2.2.1 Bộ ph n thực hiện chức năng đào tạo ngu n nhân lực 30

2.2.2 Đặc điểm ngu n nhân lực 32

2.2.3 Quy trình đào tạo ngu n nhân lực 35

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 35

2.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 36

2.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên 37

2.2.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 37

2.2.3.5 Xác định kinh phí đào tạo 39

2.2.3.6 Thực hiện đào tạo 39

2.2.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo 40

2.2.4 Các hình thức đào tạo nhân viên trong khách sạn 44

2.3 ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 45

2.3.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 46

2.3.2 Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 47

2.3.3 Kiểm định độ tin c y của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 50

2.3.4 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo ngu n nhân lực tại Khách sạn Moonlight Huế 51

2.3.4.1 Đánh giá của nhân viên về Sự sẵn có của các chương trình đào tạo 51

2.3.4.2 Đánh giá của nhân viên về Sự hỗ trợ đào tạo từ giám sát viên 52

2.3.4.3 Đánh giá của nhân viên về Chất lượng đào tạo 53

2.3.4.4 Đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc 55

2.3.4.5 Đánh giá của nhân viên về Cam kết tình cảm 55

2.3.4.6 Đánh giá của nhân viên về Cam kết duy trì 56

2.4 ẢNH HƯỞNG CỦA ĐÀO TẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN - TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 57

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 57

2.4.4 Kiểm định mức độ phù hợp 60

2.4.5 Kiểm định giá trị hội tụ và độ tin c y thang đo 62

2.4.6 Đánh giá sự phù hợp của mô hình bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 63

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 68

2.5.1 Những kết quả đạt được 68

2.5.2 Những t n tại cần khắc phục 70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 73

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 73

3.1.1 Định hướng phát triển ngành du lịch đến năm 2020 73

3.1.2 Xu thế hội nh p và thách thức 74

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế 75

3.1.4 Kết quả phân tích thực trạng đào tạo ngu n nhân lực tại Khách sạn Moonlight Huế 76

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 76

3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao nh n thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo 76

3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo 78

3.2.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 78

3.2.2.2 Tạo động lực cho người được đào tạo 79

3.2.2.3 Quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo 79

3.2.2.4 Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo 80

3.2.2.5 Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình đào tạo 81

3.2.3 Một số giải pháp khác 82

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

1 Kết lu n 85

2 Kiến nghị 86

2.1 Đối với nhà nước 86

2.2 Đối với khách sạn 86

3 Hạn chế đề tài 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CFA Confirmatory factor analysis - Phân tích nhân tố khẳng định

SEM Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính

N.S Non-significant - Không có ý nghĩa

CR Composite Reliability - Hệ số tin c y tổng hợp

AVE Average Variance Extracted - Phương sai trích

Trans-Pacific Partnership – Hiệp định đối tác kinh tế chiến

TPP

lược xuyên Thái Bình Dương

AEC ASEAN Economic Community – Cộng đ ng kinh tế ASEAN

QĐ Quyết định

GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

ILO International Labour Organization - Tổ chức lao động quốc tế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2013-2015 29

Bảng 2.2 Tình hình lao động của Khách sạn trong giai đoạn 2013 – 2015 32

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Moonlight Huế 36

Bảng 2.4 Bảng dự trù chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế 39

Bảng 2 5 Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế hoạch 41

Bảng 2.6 Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch về chi phí đào tạo với thực tế chi phí đào tạo 42

Bảng 2.7 Thông tin chung về đối tượng điều tra 46

Bảng 2.8 Các biến quan sát được đề xuất 47

Bảng 2 9 Kết quả kiểm định độ tin c y của thang đo 50

Bảng 2.10 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Sự sẵn có của chương trình đào tạo 51

Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Sự hỗ trợ đào tạo từ giám sát viên 53

Bảng 2.12 Ý kiến đánh giá của nhân viên về chất lượng đào tạo 54

Bảng 2.13 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc 55

Bảng 2.14 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết tình cảm 56

Bảng 2.15 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết duy trì 56

Bảng 2.16 Quy tắc đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc 61

Bảng 2.17 Kết quả phân tích các chỉ tiêu trong CFA 61

Bảng 2.18 Hệ số tin c y tổng hợp và tổng phương sai trích 63

Bảng 2 19 Kết quả phân tích các chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình SEM 63

Bảng 2 20 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 64

Bảng 2 21 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 66

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Hình 1.1 Quy trình đào tạo ngu n nhân lực 14

Hình 2 1 Sơ đ cơ cấu tổ chức Khách sạn Moonlight Huế 26

Hình 2.2 Quy trình đào tạo ngu n nhân lực của khách sạn Moonlight Huế 35

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 59

Hình 2 4 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hoá) 65

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thu t và quá trình toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn luôn diễn ra không ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài

ch nh là ngu n tài nguyên mà các tổ chức cần c , thế nhưng yếu tố con người - ngu n nhân lực vẫn giữ vai tr đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là ngu n gốc sáng tạo trong mọi tổ chức Từ nhiều th p kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nh n thức được rằng ngu n lực con người là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển một cách bền vững Tuy nhiên, ngu n nhân lực có phát huy được vai trò của mình hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng ngu n nhân lực Vì v y, đào tạo ngu n nhân lực đang trở thành vấn đề cấp bách của mỗi quốc gia n i chung và các doanh nghiệp n i riêng Một chiến lược đào tạo hợp l sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh Đặc biệt là trong giai đoạn xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì ngu n nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp t n tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Tuy nhiên, chất lượng ngu n nhân lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội Ch nh vì v y nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Moonlight Huế, tác giả nh n thấy khách sạn Moonlight Huế luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo ngu n nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới vừa trải qua cuộc khủng hoảng, nền kinh tế đất nước gặp nhiều kh khăn, mọi chi ph đều tăng, ngu n vốn cho hoạt động kinh doanh khách sạn c ng vì v y mà gặp nhiều kh khăn Chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế chưa được quan tâm đúng mức, rất nhiều vấn đề c n t n tại trong việc đào tạo nhân lực của khách sạn như: xác định chưa ch nh xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo c n nghèo nàn chủ yếu

nhân lực đang là vấn đề cấp thiết đặt ra tại khách sạn và để c được cái nhìn sâu hơn vào sự mong đợi và nh n thức của nhân viên về chất lượng đào tạo c ng như ảnh hưởng của công tác đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên, trong thời

gian thực t p tại khách sạn Moonlight Huế tác giả quyết định lựa chọn đề tài Ảnh

hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên - Trường hợp Khách sạn Moonlight Huế” làm đề tài khóa lu n chuyên ngành Quản trị nhân lực

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo ngu n nhân lực của Khách sạn Moonlight Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Các vấn đề l lu n và thực tiễn về đào tạo ngu n nhân lực,

thực trạng đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế, các yếu tố ảnh hưởng

và các giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế

- Phạm vi không gian: Khách sạn Moonlight Huế

- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2013-2015 và đề xuất

giải pháp đến năm 2020 Các số liệu sơ cấp được thu th p trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Được thu th p từ bộ ph n nhân sự khách sạn Moonlight Huế các ngu n tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn được đăng tải, công bố, lưu trữ trên Internet và Sách báo, tạp chí chuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã được công bố

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Được thu th p trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn người lao động đang làm việc tại Khách sạn

4.1.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đ ch nghiên cứu Tham khảo kiến của các lao động hiện đang làm việc tại khách sạn: tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 3/2016, Khách sạn c 120 nhân viên ch nh thức Mẫu được lấy là 114 do c loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (6 người) để đảm bảo t nh khách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nhân viên của khách sạn (114 người/114 phiếu)

4.1.2.2 Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu th p kiến đánh giá của người lao động trong khách sạn về công tác đào tạo ngu n nhân lực của khách sạn (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra)

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

4.2.1 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đ ch nghiên cứu

thông dụng như Excel, SPSS, AMOS

4.2.2 Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu th p để phân tích kết quả được dùng để đánh giá chất lượng nhân lực, cùng với việc bố trí nhân sự và mối liên hệ về các yếu tố của đào tạo ngu n nhân lực

- Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối quan hệ giữa đào tạo đối với động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên - trường hợp Khách sạn Moonlight Huế

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu, kết lu n, kiến nghị thì nội dung chính của khóa lu n được trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở l lu n về đào tạo ngu n nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo ngu n nhân lực tại khách sạn

Moonlight Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Ngu n nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân c vai tr khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Ngu n nhân lực khác với ngu n lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ c thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt đọ ng của cán bọ quản l , hành vi củ a họ c thể thay đổi phụ thuọ c vào ch nh bản thân họ hoạ c sự tác đọ ng môi tru ờng xung quanh Do đ , quản trị ngu n nhân lực khó kha n và phức tạp ho n nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2009)

Ngu n nhân lực đu c hiểu theo nghĩa bao g m kinh nghiẹ m, kỹ nang, trình đọ đào tạo và những sự tạ n tâm, nỗ lực hay bất cứ đạ c điểm nào khác của ngu i lao đọ ng Nhu vạ y để xác định ngu n nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lu ng

và định tính du ới nhiều khía cạnh khác nhau, thu ờng phải xác định quy mô của lực lu ợng này và co cấu theo các đạ điểm khác nhau nhu giới tính, trình đọ chuyên môn nghiẹ p

vụ, ngành nghề, theo các đạc điểm về kinh nghiẹ m, kỹ na ng và ngoài ra còn có những

mô tả về sự tạ n tâm, tiềm nang của ngu ời lao đọ ng trong tổ chức

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo đu ợc hiểu là các hoạt động học t p nhằm giúp ngu ời lao đọ ng có thể thực hiện có hiệu quả ho n chức nang, nhiẹ m vụ của mình Đ chính là quá trình học t p làm cho ngu i lao động nắm vững ho n về công viẹ c của mình, là những hoạt động học tạ p nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của ngu i lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả ho n (Nguyễn Va Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng ngu n nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Đào tạo ngu n nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn

đề về tổ chức, chuẩn bị đội ng cán bộ quản l , chuyên môn kế c n, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Trong Quản trị Nhân lực” (2008), ThS Bùi Văn Chiêm đề c p đến các lợi ch của đào tạo ngu n nhân lực đối với doanh nghiệp như sau:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng của ngu n nhân lực

 Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thu t và quản lý vào doanh nghiệp

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Như v y c thể thấy, đào tạo ngu n nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết để doanh nghiệp có thể t n tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lượng lao động thì phải có chiến lược ngu n nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn và dài hạn Một tổ chức, doanh nghiệp hay bất k một cái gì muốn t n tại được đều phải th ch nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh Trong cả hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo ngu n nhân lực đã trở thành một nhu cầu cần thiết

và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp

1.1.3.2 Đối với người lao động

Đào tạo ngu n nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ch cho tổ chức mà n c n giúp cho người lao động c p nh t các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy t nh sáng tạo

thỏa mãn nhu cầu phát triển của ngu ời lao động, nhu :

 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2 PHÂN LOẠI ĐÀO TẠO

Trong giáo trình Quản trị ngu n nhân lực” của PGS TS Trần Kim Dung thì đào tạo được phân loại theo hai tiêu chí đ là theo nội dung đào tạo và cách thức đào tạo

1.2.1 Phân loại theo các nội dung đào tạo

1.2.1.1 Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, nhân viên c thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách

thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đ thường không áp dụng được nữa

1.2.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp

các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau ch ng th ch nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên c trình độ lành nghề và

các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công

việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việc nguy hiểm, c nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện,v v

nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định k

nhằm giúp cho đội ng cán bộ chuyên môn kỹ thu t được c p nh t với các kiến thức, kỹ năng mới

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được

tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản l và khuyến kh ch nhân viên trong doanh nghiệp Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định

1.2.1.3 Theo đối tƣợng học viên

Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành

nghề mặc dù người lao động c thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã c kỹ năng, trình độ lành nghề

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

1.2.2.1 Phân loại theo cách thức đào tạo

Đào tạo chính quy

Trong đào tạo ch nh quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp Do đ , thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn

so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người c thể tham gia các kh a đào tạo như thế rất hạn chế

Đào tạo tại chức

Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc c thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi qu t p trung học một vài tuần, tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp

sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề

 Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và c hệ thống các kiến thức l

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên

sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này c thể áp dụng

để đào tạo cả công nhân kỹ thu t lẫn các cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học t p trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

 Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc

- t tốn k m Trong quá trình đào tạo học viên đ ng thời tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như ph ng ốc, đội

ng giảng dạy…

- Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp

- Học viên c thể phản h i nhanh chóng về kết quả đào tạo

 Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu

- Học viên học cả những th i quen xấu của người hướng dẫn

- Trong quá trình đào tạo c thể làm gián đoạn sản xuất

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là mối đe dọa” đối với công việc hay vị tr của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

1.2.2.2 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đ người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

 Ƣu điểm:

- Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

- Học viên được làm việc và có thu th p trong khi học

- Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và

đ i hỏi ít chi phí để thực hiện

 Nhƣợc điểm:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

- Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn th n và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đ người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

 Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học t p một cách t p trung, nỗ lực và

sáng tạo

 Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào

làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO

1.3.1 Khái niệm

Theo giáo trình Quản trị ngu n nhân lực” của PGS TS Trần Kim Dung thì phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, c n phương pháp đào tạo trả lời cho câu hỏi Đào tạo như thế nào?”

1.3.2 Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo ch nh thức hoặc

không ch nh thức cho ph p một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người

c kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học t p và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sử dụng phổ biến trong các tổ chức

Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và b i

dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả Có thể tìm được người

cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đ c thể là ch nh thức hoặc không chính thức Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:

• Là người bạn của nhân viên

• Thể hiện sự chấp nh n

• Tư vấn

• Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo

Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp

cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc Trong nhiều trường hợp, cấp trên giữ vai tr như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện c tiềm năng phát triển có quan hệ tốt với cấp trên

Thực tập: là phương thức đào tạo trong đ các sinh viên tốt nghiệp đến thực t p

làm việc tại doanh nghiệp để thoàn tất đề tài tốt nghiệp Đây là cách rất tốt để sinh viên

c thể gắn l thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên chính thức của công ty

Luân phiên thay đổi công việc: Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người

được đào tạo c những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ c khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việc

c n giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ ph n khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn h a tổ chức Không chỉ v y, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thu t và cán bộ chuyên môn Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc c ba cách:

• Chuyển đối tượng đào tạo đến nh n cương vị quản l ở một bộ ph n khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như c Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức

• Người quản l được cử đến nh n cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

• Người quản l được bố tr luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

 Ưu điểm:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp

- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

- Tăng tích l y kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc

 Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý

- Không hình thành được phương pháp lu n cho thực hiện công việc

- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc

Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp l c ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên Do đ , mỗi tổ chức cần phải cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và ngu n tài chính của mình

1.4 NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Trong giáo trình Quản trị Ngu n nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), đào tạo ngu n nhân lực g m các bước: Xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính chi phí đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả của toàn bộ quá trình đào tạo Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem khi nào? Bộ ph n, phòng ban nào? Cần phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, lao động quản lý hay nhân viên và số lượng là bao nhiêu?

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở:

Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần phải

xác định được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương lai của doanh nghiệp để từ đ xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình Ngoài ra, năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc… c ng là căn cứ để phân t ch và đưa ra quyết định c thực hiện đào tạo hay không Bên cạnh đ , kiến, yêu cầu của lãnh đạo các bộ ph n hay quy hoạch về phát triển cán bộ đều là những cơ sở hết sức quan trọng

để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích công việc và con người: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kĩ

năng và các tiêu chuẩn mà người lao động cần có r i so sánh với người lao động để phát hiện ra những điểm c n thiếu, c n yếu… r i xác định nhu cầu đào tạo thêm cho người lao động

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sẽ cho thấy được người lao động đang ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức, kĩ năng nào? Ở mức độ nào…

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

- Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp các hành động thực tế của người lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức cụ thể, nhất định

- Phương pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về kế hoạch hoá ngu n nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng các bảng hỏi để khảo sát trực tiếp

từ phía người lao động

Để đánh giá được ch nh xác nhu cầu đào tạo thì phải đảm bảo c sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân người lao động Việc lấy thông tin phản h i từ các thành viên trong tổ chức, kiến của cán bộ công nhân viên, đánh giá của người quản l trực tiếp, đ ng nghiệp, khách hàng… là thực sự cần thiết cho việc xác định nhu cầu đào tạo

1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định xem kết quả sau đào tạo phát triển đạt được là gì? Bao g m:

 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo

 Số lượng cơ cấu học viên

 Thời gian đào tạo

Mục tiêu của đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu đào tạo và phù hợp với khả năng của người lao động

1.4.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Dựa trên các cơ sở:

 Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo

 Trình độ và khả năng học t p của người lao động

 Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc

1.4.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy Xây dựng một chương trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho khoá đào tạo

Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ năng nào với số lượng môn học là bao nhiêu, lượng thời gian cho môn học đ , thời gian cho từng bài học và thứ tự các môn ra sao… Việc thiết kế chương trình đào tạo phải phụ thuộc vào nhu cầu

và mục tiêu đào tạo đã xác định trước Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất

1.4.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Vì người dạy c ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa chọn giáo viên cần phải cẩn th n và xem xét kỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ và khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên C thể căn cứ vào chương trình và phương pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều ngu n khác nhau cho phù hợp Các ngu n

để lựa chọn giáo viên có thể là:

Nguồn trong tổ chức: Bao g m những người c trình độ lành nghề, các chuyên

gia hoặc người quản l trực tiếp Ngu n này c ưu điểm là tiết kiệm chi ph , người dạy

và người học đã hiểu nhau, chương trình dạy c ng sát với thực tế hơn Hạn chế là khả năng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của người dạy

Nguồn ngoài tổ chức: G m những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào tạo, các

trường đại học, cao đẳng… Ưu điểm của ngu n này là t nh chuyên môn cao, khả năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để lựa chọn Nhược điểm là chi phí cao, người dạy và người học nhiều khi không thực sự hiểu nhau trong các vấn đề, kiến thức người dạy đôi khi không sát thực tế

Do v y sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, t p huấn, hướng dẫn cho

họ hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ thực hiện nhiệm vụ tốt hơn

1.4.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi ph đào tạo quyết định lựa chọn các phương án đào tạo Chi ph đào tạo bao

g m toàn bộ chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy

Chi phí cho việc học bao g m: Tiền lương cho người học (trong quá trình học họ không làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt… cho người được đào tạo

Chi ph cho việc dạy bao g m: Tiền trả cho người dạy, thuê địa điểm, mua sắm trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ khác…

Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp Một dự án đào tạo phải c khả thi về mặt tài ch nh, tức là doanh nghiệp c khả năng thực hiện và c sự tương xứng giữa chi ph bỏ ra và kết quả thu được Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo Khi dự tính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp

r i sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đ ng thời quản l và điều chỉnh quỹ một cách chính xác

để doanh nghiệp không bị vượt quá khả năng chi trả

Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào tạocho người lao động

1.4.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Khi tổ chức đào tạo xong, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạt được để tìm ra nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hơn

 Các tiêu thức đánh giá chương trình đào tạo:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?

- Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc t nh hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi ph và kết quả của chương trình

Từ đ so sánh kết quả và lợi ích của chương trình

 Kết quả của chương trình bao g m:

- Kết quả nh n thức

- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực

 Các phương pháp để đánh giá:

- Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng vấn trực tiếp

- Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi

- Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sau khi đào tạo

so với trước khi được đào tạo

- So sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào tạo với những người không được đào tạo ở cùng một vị trí

- Thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đ ng nghiệp khách hàng… và các cán bộ nhân sự

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng Nhờ đ c thể biết được chương trình đào tạo c hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra hay không Ph ng Quản trị Nhân sự c vai tr lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và ủng hộ của lãnh đạo và các phòng ban khác

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

1.5.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.5.1.1 Khả năng của người lao động

Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào tạo Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không mang lại hiệu quả gì

Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng tr tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau Vì

v y, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên Bởi vì chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều c thể k m hiệu quả” (George T Milkowich John W Boudreau Bản dịch TS V Trọng Hùng, 2002)

Nếu như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lại không có thì c ng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn

1.5.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo

Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem x t đến khả năng của người lao động r i ta c ng cần xem x t một số yếu tố nữa là họ c sẵn sàng cho việc đi đào tạo hay không C lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc” (George T Milkowich & John W Boudreau Bản dịch TS V Trọng Hùng, 2002)

Ví dụ: một người đang c bầu thì học c sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ

muốn dành thời gian cho gia đình, con cái… chúng ta cần phải tìm hiểu th t kỹ để c hiệu quả đào tạo tốt nhất

1.5.2 Nhân tố thuộc môi trường lao động

1.5.2.1 Nhân tố kỹ thuật công nghệ

Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết

bị, máy m c và công nghệ để ra các quyết định c nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc c ng như nhu cầu của xã hội Do tiến trình CNH – HĐH nên các doanh nghiệp c ng tiến hành chuyên môn h a hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao Chính vì v y, nhân

tố kỹ thu t công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo ngu n nhân lực, cần phải đào tạo cho nhân viên biết sử dụng nó Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết

bị với độ kh khác nhau Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng mà tiếp thu, như v y công tác đào tạo c ng không thành công

1.5.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty

Ngu n nhân lực ch nh là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không

c ngu n nhân lực thì c ng không thực hiện được công tác đào tạo Do v y nếu chúng

ta c ngu n nhân lực d i dào và ổn định trong tương lai, thì đây sẽ là một trong những thu n lợi trong việc l p kế hoạch đào tạo nhân viên Nếu ta có những đối thủ cạnh tranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi k o nhân viên của mình thì dù chúng

ta có chuẩn bị lên chương trình đào tạo nhân viên r i mà nhân viên đ nghỉ việc thì c ng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả Nên phải có những kế hoạch ph ng trừ những trường hợp như v y Công ty phải c những chương trình thu hút người lao động, những chính sách đãi ngộ để có được ngu n lao động d i dào và ổn

định

1.5.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy

Trình độ của đội ng đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Chúng

ta cần lựa chọn đội ng giảng dạy từ các ngu n khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với những trường ch nh quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Các giảng viên cần c kiến thức sâu rộng, c kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hình của doanh nghiệp c ng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên

1.5.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy

Cơ sở v t chất dành cho đào tạo c ng không k m phần ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo Khi chúng ta tổ chức 1 lớp học cho công nhân về các máy m c thiết bị, các bản vẽ kỹ thu t… mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiết

bị minh họa thiếu… thì c ng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu k m, năng suất học t p không cao Yếu tố cơ sở v t chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các học viên Vì v y, yếu tố này không thể xem nhẹ được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thành thạo

1.5.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo

Đối với mỗi chương trình đào tạo c rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau

để lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo

1.6 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.6.1 Nghiên cứu của Kenneth R Bartlett and Dae-seok Kang (2004)

Nghiên cứu khảo sát này xem x t mối quan hệ giữa thái độ của nhân viên đến đào tạo và cam kết tổ chức của một số y tá ở New Zealand và Hoa K Hệ thống y tế công cộng của New Zealand cho ph p cho một cuộc kiểm tra về thái độ của nhân viên đối với đào tạo và tổ chức cam kết với số lượng y tá từ các bệnh viện c quy mô tương đương ở Hoa K Kết quả cho thấy nh n thức tiếp c n đào tạo, hỗ trợ đào tạo từ giám sát, động lực để học hỏi và lợi ch nh n được từ đào tạo liên quan t ch cực đến cam kết

tổ chức C sự khác biệt đáng kể trên phương sai của cả hai biến đào tạo và cam kết tổ chức ở New Zealand và Hoa K Những phát hiện này được thảo lu n về ứng dụng l thuyết và thực tế để đào tạo ngu n nhân lực tại cơ sở y tế

1.6.2 Nghiên cứu của Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah D Canter PhD, RD, LD (2005)

Mục đ ch của nghiên cứu này là điều tra sự mong đợi và nh n thức về chất lượng đào tạo giữa các nhà quản l khách sạn và nhân viên nhằm hoàn cải thiện chất lượng đào tạo, nâng cao sự hài l ng đối với công tác đào tạo, sự hài l ng đối với công việc và cam kết gắn bó của các nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn Các mô hình khái niệm của nghiên cứu này đã được phát triển dựa trên Thang đo SERVQUAL và mô hình chuỗi lợi nhu n dịch vụ Kết quả kiểm định T-test cho thấy rằng các nhân viên cảm nh n chất lượng đào tạo thấp, cho thấy nhân viên không hài l ng với chất lượng đào tạo do

đ cần phải nâng cao chất lượng đào tạo Kết quả phân t ch h i quy cho thấy c mối tương quan t ch cực giữa đào tạo và sự hài l ng đối với công việc của nhân viên và sự hài l ng đối với công việc lại tác động t ch cực đến cam kết gắn b của nhân viên Ảnh hưởng gián tiếp giữa chất lượng đào tạo và cam kết gắn b được trung gian bởi sự hài lòng đối với công việc

1.6.3 Nghiên cứu của Anders Dysvik and Bård Kuvaas (2008)

Mục đ ch của nghiên cứu này là để khám phá các mối quan hệ khác giữa các cơ hội đào tạo và kết quả lao động Một cuộc khảo sát trên 343 học viên đến từ một loạt các tổ chức dịch vụ Na Uy cho thấy rằng giữa nh n thức các cơ hội đào tạo và định rời bỏ công việc t n tại mối quan hệ thông qua sự tác động trung gian của động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra, động lực làm việc được chứng minh rằng là công cụ điều tiết mối quan hệ giữa nh n thức các cơ hội đào tạo và hành vi tổ chức của nhân viên Nghiên cứu này trình bày những tác động cả t ch cực và tiêu cực đối với các mối quan

hệ giữa đào tạo và kết quả lao động Về mặt tích cực, nghiên cứu cho thấy sự nhất quán giữa các biến nhân khẩu học, nh n thức về cơ hội đào tạo và kết quả lao động, điều này cho thấy khi nhân viên c nh n thức tốt về cơ hội đào tạo thì họ sẽ nỗ lực hơn khi tham gia đào tạo Về mặt tiêu cực, đào tạo c thể làm tăng hành vi tổ chức của nhân viên khi

họ c nh n thức t ch cực về đào tạo Điều này c thể tương phản với định ban đầu,

nh n thức các cơ hội đào tạo c thể làm tăng kết quả lao động của nhân viên mà không

có sự tác động trung gian của động lực làm việc

1.6.4 Nghiên cứu của Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011)

Nghiên cứu này xem x t tác động của đào tạo đến cam kết gắn b với tổ chức,

và ý định rời bỏ công việc của nhân viên Mô hình phương trình cấu trúc được thực hiện trên dữ liệu khảo sát từ 437 người lao động Trung Quốc của năm doanh nghiệp đa quốc gia hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ của Trung Quốc Kết quả của cuộc khảo sát là phù hợp với l thuyết trao đổi xã hội Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo như một công cụ để nâng cao cam kết tình cảm, và làm giảm định rời bỏ công việc của nhân viên Bên cạnh đ , không tìm thấy bằng chứng cho thấy rằng động lực học t p và các lợi ích nh n được từ đào tạo có tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên Điều này có thể được giải thích bởi ba yếu tố: tính chất tự nguyện của nhân viên đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp cung cấp cho nhân viên địa phương của các doanh nghiệp đa quốc gia hạn chế và các nhân viên gặp kh khăn trong việc áp dụng các kỹ năng đã học được do

sự khác biệt về văn hóa

1.6.5 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bảo Hiền (2015)

Nghiên cứu này xem x t tác động của đào tạo đến kết quả thực hiện công việc,

và hành vi hợp tác của nhân viên Mô hình phương trình cấu trúc được thực hiện trên

dữ liệu khảo sát từ 380 người lao động tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An – Huế Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nh n thức về sự sẵn c của các cơ hội đào tạo, chất lượng đào tạo c mối tương quan thu n với kết quả thực hiện công việc và hành vi hợp tác của nhân viên Tác giả khẳng định tầm quan trọng của đào tạo như là một công cụ

để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hành vi hợp tác của nhân viên Mặt khác, tác giả c ng chỉ ra rằng không có bất kì mối quan hệ nào giữa sự hỗ trợ từ giám sát viên

và kết quả thực hiện công việc c ng như hành vi hợp tác của nhân viên

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề l lu n cơ bản về đào tạo ngu n nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai tr của đào tạo ngu n nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác đào tạo ngu n nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai tr quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao cho nhân viên đ ng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn

và các yêu cầu cao hơn về ngu n nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường cạnh tranh quyết liệt, ngu n nhân lực giữ vai tr quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đ đào tạo ngu n nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đ i hỏi phải linh hoạt nhạy bén C ng

ch nh vì v y việc phân t ch và v n dụng đúng các cơ sở l lu n của đào tạo ngu n nhân lực vào khách sạn Moonlight Huế sẽ c nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN

MOONLIGHT HUẾ

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Moonlight Huế

- Tên chính thức: Khách sạn Moonlight Huế

- Địa chỉ: 20 Phạm Ng Lão, Thành phố Huế

du khách khi đến với thành phố Huế

Khách sạn Moonlight Huế c 90 ph ng ngủ hạng sang đến cao cấp, với phạm vi

k ch thước từ 28m² đến 100m² được thiết kế trang nhã và hiện đại Các loại ph ng g m

c 28 ph ng Superior, 58 ph ng Deluxe (loại hướng phố và hướng sông), 4 ph ng Suite cao cấp Tất cả các ph ng từ hạng sang đến cao cấp đều c loại giường cỡ queen bed và king bed, ph ng tắm rộng rãi hướng ra phố và sông và 01 khu vực làm việc riêng Các phòng ngủ đều được trang bị sàn gỗ, đ nội thất thủ công và chất liệu vải tốt nhất

Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thu n An 12km, cách nhà ga xe lửa thành phố 2 km và cách chợ Đông Ba 1km Từ khách sạn du khách có thể thu n tiện trong việc tham quan các điểm du lịch nổi tiếng của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã,

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn

- Cung cấp dịch vụ cho thuê địa điểm tổ chức hội thảo, hội nghị,

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Không ngừng cải tiến cơ cấu quản l , tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi ph để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xây dựng phương

án kinh doanh có hiệu quả

- Sử dụng c hiệu quả và bảo toàn ngu n vốn kinh doanh, cơ sở v t chất kĩ thu t của Khách sạn

- Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống v t chất và tinh thần đối với người lao động B i dưỡng, nâng cao trình độ đội ng cán bộ, nhân viên đểp ứng yêu cầu đặt ra của thị trường

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về kinh doanh dịch vụ, các dịch vụ bổ sung…theo đúng quy định của nhà nước và hướng dẫn của Tổng cục du lịch đ ng thời hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển theo kế hoạch và mục tiêu của khách sạn

- Tổ chức nghiên cứu nhằm nâng cao năng suất lao động p dụng những kĩ năng giao tiếp, nâng cao chất lượng phục vụ bàn đáp ứng yêu cầu đ i hỏi của khách hàng và đáp ửng đủ nhu cầu của thông tin

- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đ ng kinh tế với các tổ chức trong và ngoài nước

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp lu t của nhà nước, sử dụng các chế độ chính sách

về quản lí và sử dụng vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước

- Quản lí toàn diện, đào tạo đội ng nhân viên trong khách sạn có đủ năng lực, trình

độ, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ của khách sạn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Moonlight Huế)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Moonlight Huế

Khách sạn Moonlight Huế hoạt động theo mô hình trực tuyến với khối văn ph ng

và khối tác nghiệp Mô hình này giúp đảm bảo được hiệu lực điều hành của người quản

l bởi người quản l là người duy nhất trực tiếp và ra quyết định và chỉ đạo xuống cấp dưới, vì v y nghĩa vụ của người chấp hành được xác định một cách chính xác và cụ thể Thông tin mệnh lệnh được truyền theo chiều dọc của cơ cấu tổ chức nên đảm bảo ngu n thông tin được truyền đi một cách nhanh chóng, chính xác và kịp thời Bên cạnh đ , mô hình này tạo điều kiện cho người quản l của từng bộ ph n đi sâu vào từng nghiệp vụ

và chỉ đạo sát với công việc hơn Tuy nhiên, mô hình này đ i hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ ph n quản l chuyên môn vì thế mà sự ủy quyền xuống cấp dưới gặp rất nhiều khó khăn

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Giám đốc chi nhánh: Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của chi nhánh, xây

dựng chiến lược, mục tiêu, kế hoạch và triển khai các ch nh sách, mục tiêu kinh doanh của chi nhánh trên cơ sở nhiệm vụ kinh doanh do công ty giao, báo cáo công ty và các

cơ quan chức năng về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo tháng, quý, năm chịu trách nhiệm quản lý, giám sát, đào tạo nhân viên và phát triển đội ng kế c n

Ban quản lý: Chịu trách nhiệm tổ chức và điều hành khách sạn trong khuôn khổ

ngu n vốn theo yêu cầu của Hội đ ng quản trị Ban quản l khách sạn chịu sự lãnh đạo của công ty và giám đốc chi nhánh điều hành, thực hiện một số nhiệm vụ khác như quan

hệ khách hàng tiềm năng, quan hệ với ch nh quyền địa phương, điều hành hoạt động kinh doanh của đơn vị mình theo sự phân công lao động

Phòng nhân sự: Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành các thể

chế quản l ; điều hành quy chế làm việc, kỷ lu t Bộ ph n nhân sự chịu trách nhiệm quản lý lực lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ ph n trong khách sạn có nhu cầu bổ sung thêm ngu n nhân lực

Phòng Kế Toán: Quyết định các chiến lược về tài ch nh, tìm kiếm vốn và ngu n

vốn cho khách sạn C các chức năng sau: l p chứng từ để chứng minh t nh hợp l của việc hình thành và sử dụng vốn kinh doanh trên cơ sở chứng từ, tổng hợp các loại chi

ph phục vụ kinh doanh và t nh toán riêng cho từng loại dịch vụ nhằm xác định kết quả kinh doanh của từng bộ ph n và toàn khách sạn L p báo cáo tài ch nh, cân đối tài sản theo từng tháng, quý, năm Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên Ban Giám đốc

Phòng kinh doanh: Thực hiện phụ trách mảng công tác của ph ng kinh doanh, tiếp

thị, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh; làm công tác thống kê, phân t ch, đánh giá hiệu quả kinh doanh

Bộ phận lễ tân: C chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong

khách sạn, c nhiệm vụ tổ chức đ n tiếp, làm thủ tục đăng k ph ng và trả ph ng cho khách; kết hợp với các bộ ph n dịch vụ khác c liên quan để đáp ứng các yêu cầu của khách

Bộ phận buồng: C trách nhiệm làm vệ sinh ph ng khách, các khu vực hành lang,

cầu thang và tiền sảnh của khách sạn Theo dõi tình hình sử dụng các trang thiết bị trong

ph ng ngủ, khu vực trong khối ph ng ngủ Báo cáo tình hình ph ng của khách sạn cho

hội nghị và phục vụ bên ngoài cho khách khi có yêu cầu Tổ chức sắp xếp bàn ghế và

phối hợp với ph ng kỹ thu t để chuẩn bị cho các hội trường hoặc ph ng họp theo hợp

đ ng đã ký kết

Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm chế biến các m n ăn theo thực đơn do khách yêu

cầu hoặc theo thực đơn của nhà hàng đưa xuống, thực hiện các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm

Bộ phận bảo trì: Theo dõi, bảo trì thường xuyên các trang thiết bị và sửa chữa các

công cụ khi các bộ ph n khác c yêu cầu Thực hiện các khâu trang tr sân khấu, âm thanh cho hội trường để phục vụ cho các hội nghị, hội thảo do khách hàng hợp đ ng

Tổ bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ an ninh tr t tự trong khách sạn c ng như bảo vệ tính

Tình hình doanh thu: Tổng doanh thu của khách sạn hàng năm đều đạt trên 16 tỉ

đ ng Điều này chứng tỏ khách sạn đã làm tốt công tác tổ chức dịch vụ thu hút khách,

đ c n là dấu hiệu cho thấy các nhà quản l đã khai thác tốt thị trường du khách trong

và ngoài nước, quản l con người một cách hiệu quả, c các ch nh sách phục vụ ưu đãi

để không ảnh hưởng đến ngu n khách Doanh thu của khách sạn chủ yếu từ kinh doanh lưu trú, chiếm hơn 70% tổng doanh thu, c n lại là doanh thu đến từ việc cung cấp các dịch vụ nhà hàng và các dịch vụ bổ sung Cụ thể tổng doanh thu năm 2013 là 16824 triệu đ ng, đến năm 2014 tổng doanh thu là 16901 triệu đ ng, tăng 77 triệu đ ng, tương ứng tăng 0 46% so với năm 2013 Đến năm 2015 tổng doanh thu là 16727 triệu đ ng, giảm 174 triệu đ ng, tương ứng giảm 1 03% so với năm 2014 Nguyên nhân là do sự bất ổn về kinh tế ch nh trị tại một loạt các quốc gia trên thế giới trong những năm gần đây, phần nào làm lượng khách quốc tế đến Huế giảm đi đáng kể trong khi du khách đến khách sạn chủ yếu là người nước ngoài nhưng bù lại khách sạn lại tăng cường cung cấp các loại dịch vụ bổ sung, doanh thu dịch vụ bổ sung năm 2013 là 1340 triệu đ ng, đến năm 2014 là 2475 triệu đ ng, tăng 135 triệu đ ng tương ứng tăng 10 07% so với năm

2013 Đến năm 2015 doanh thu dịch vụ bổ sung là 1799 triệu đ ng, tăng 324 triệu đ ng,