Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa – Vĩnh Phúc

Luận Văn: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa – Vĩnh Phúc

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc -

o0o—

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi : Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực.

PGS.TS Trần Xuân Cầu – Giảng viên hướng dẫn thực tập

Tên em là : Đỗ Văn Thuấn

Chuyên ngành : Quản trị nhân lực

Đề tài : “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa – Vĩnh Phúc”

Em xin cam đoan những số liệu, tài liệu sử dụng trong chuyên đề này đều có sự đồng ý chính thức của ban lãnh đạo công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa.

Đồng thời em xin cam đoan chuyên đề này là kết quả hoạt động lao động nghiêm túc của

bản thân, không có sự sao chép trái quy định nào trong chuyên đề này.

Em xin chịu trách nhiệm với bất cứ hành vi sao chép trái quy định hay những thông tin không đúng sự thật nào nếu có trong chuyên đề này.

Hà nội, ngày 06 tháng 05 năm 2009

Chữ ký của sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐÀO TẠO CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1 Các khái niệm 3

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 3

2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

2.1 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5

3 Nội dung và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

3.1 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

3.2.1 Đào tạo trong công việc 11

3.2.2 Đào tạo ngoài công việc 12

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

4.1 Kế hoạc hóa nguồn nhân lực với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 16

4.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 17

4.3 Đánh giá thực hiện công việc 17

5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 18

5.1 Đánh giá hiệu quả của đào tạo theo hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo 18

5.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu 21

5.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ 21

5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo một số chỉ tiêu khác 22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN XUÂN HÒA – VĨNH PHÚC 23

I Khái quát chung về công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa 23

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa 23

2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa 24

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty 24

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty 27

2.2.1 Ban giám đốc 27

2.2.2 Các phòng ban trong Công ty 27

3 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện của Công ty Xuân Hòa 27

4 Những đặc điểm về lao động, công nghệ, kỹ thuật và kinh doanh ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Xuân Hòa 30

II Đánh giá thực trạng công tác Đào tạo nguồn nhân lực ở công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa(Công ty Xuân Hòa) 35

1 Kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Xuân Hòa trong những năm gần đây 35

1.1 Kết quả đào tạo trong những năm qua 35

1.2 Số lượng lao động được đào tạo trong năm qua 36

1.2.1 Kết quả đào tạo khối lao động trực tiếp năm 2008 36

1.2.2 Kết quả đào tạo khối lao động gián tiếp 42

1.3 Chất lượng lao động qua đào tạo 45

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đào tạo nguồn nhân lực trong Công

ty Xuân Hòa 46

2.1 Đối tượng được đào tạo 46

2.2 Cơ sở để cung cấp dịch vụ đào tạo 48

2.3 Đánh giá cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 48

2.3.1 Đánh giá năng lực, trình độ của cán bộ đào tạo 49

2.3.2 Nội dung và phương pháp giảng dạy trong đào tạo 50

3 Các hình thức, phương pháp đào tạo được áp dụng trong Công ty Xuân Hòa 51

3.1 Các hình thức, phương pháp đào tạo cán bộ quản lý 51

3.2 Các hình thức, phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật 52

4 Trình tự tổ chức thực hiện một chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Xuân Hòa 52

5 Sử dụng lao động sau đào tạo ở Công ty Xuân Hòa 57

6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa qua các chỉ tiêu 59

6.1.1 Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo trong Công ty 59 6.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua chỉ tiêu năng suất lao động 62

6.3 Chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo 63

6.4 Doanh thu và lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phi đầu tư cho đào tạo 64

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN XUÂN HÒA 65

1 Sơ lược về chiến lược phát triển của Công ty Xuân Hòa trong thời gian tới 65

1.1 Kế hoạch phát triển của Công ty trong năm 2009 65

1.2 Kế hoạch phát triển Công ty Xuân Hòa đến năm 2012 65

2 Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực Công ty Xuân Hòa giai đoạn 2009 – 2012 66

2.1 Quan điểm và mục tiêu đào tạo của Công ty trong giai đoạn tới 66

2.2 Một số biện pháp để thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Xuân Hòa 67

2.2.1 Hoàn thiện quy trình tổ chức thực hiện chương trình đào tạo 68

2.2.2 Nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo 70

2.2.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo 70

2.2.4 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động sau đào tạo 71

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC CÁC TẠI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 7

Sơ đồ 1.2 : Ảnh hưởng qua lại của đào tạo nguồn nhân lực với các hoạt động

Sơ đồ 1.3: Kế hoạch hòa nguồn nhân lực với đào tạo nguồn nhân lực 17

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Xuân Hoà 26

Sơ đồ 2.2: Trình tự thực hiện một chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại

công ty Xuân Hòa 53

Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá hiệu quả một chương trình đào tạo 56

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác trong công tác quản

trị nhân sự 15Bảng 2.1: Tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận và năng suất lao động qua

các năm 28Bảng2 2:Cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp năm 2008 Bảng2 3:

Cơ cấu trình độ nhân sự năm 2008 32Bảng2 4: Cơ cấu lao động theo tuổi 33Bảng 2.5: Tăng giảm lao động Công ty Xuân Hòa năm 2007 và năm 2008 34Bảng 2.6: Kết quả đào tạo lao động năm2006, 2007 ,2008 35Bảng 2.7: Kết quả đào tạo khối lao động trực tiếp năm 2008 36Bảng 2.8: Kết quả đào tạo nâng cao chuyên môn tay nghề, nghiệp vụ cho lao

động trực tiếp năm 2008 38Bảng 2.9: Kết quả đào tạo an toàn lao động năm 2008, Công ty Xuân Hòa 40Bảng 2.10: Kết quả đào tạo ngắn hạn khối nghiệp vụ gián tiếp năm 2008 42Bảng 2.11: Kết quả đào tạo dài hạn nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ 44Bảng 2.12: Đánh giá chất lượng đào tạo của các học viên đào tạo 45

Bảng 2.13: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của thái độ học viên đến kết quả đào

tạo 47

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 48

Bảng 2.15: Đánh giá của học viên về năng lực và trình độ của cán bộ đào tạo .49

Bảng 2.16: Đánh giá về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo 50

Bảng 2.17: Đánh giá tình hình sử dụng lao động sau đào tạo năm 2008 57

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo lao động năm 2008 59

Bảng 2.19: Chi phí đào tạo khối lao động trực tiếp 60

Bảng 2.20:Chi phí đào tạo khối lao động gián tiếp năm 2008 61

Bảng 2.21 : Khả năng là việc sau khóa đào tạo 63

Bảng 2.22: Doanh thu, lợi nhuận và chi phí đào tạo năm 2008 64

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại phát triển khoa học và công nghệ như ngày nay, sự canhtranh giữa các doanh nghiệp chính là sự cạnh tranh nguồn nhân lực Đặc biệtkhi Việt Nam tham gia sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp không chỉ giới hạn trong một vùng lãnh thổ, một quốc gia mà

là sự canh tranh toàn cầu Do vậy nguồn nhân lực là chìa khóa thành côngcho mỗi doanh nghiệp Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là vấn đề mang tính thời sựhiện nay

Hiện nay chất lượng lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam nóichung còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp.Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, các doanhnghiệp đã không ngừng nâng cao chất lượng lao động Để nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyếtđối với mỗi doanh nghiệp

Xuất phát từ nhận thức trên cùng với tình hình thực tế của công tyTNHHNN một thành viên Xuân Hòa, nhận thấy hoạt động đào tạo nguồn

nhân lực tại công ty còn nhiều bất cập, do vậy tác giả chọn đề tài “Một số

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa – Vĩnh Phúc” làm

chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: vấn đề đào tạo nguồn nhân lựctại công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa

Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Nghiên cứu làm rõ hệ thống lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trongcác doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Xuân Hòa.

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Xuân Hòa

Phạm vi nghiên cứu của đề tài trong phạm vi công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa

Chuyên đề sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu khảo sát thực tế

- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu, dữ liệu

- Phương pháp phỏng vấn và điều tra

Kết cấu chuyên đề gồm 3 chương như sau:

Kết luận Tác giả xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thểcán bộ công nhân viên công ty Xuân Hòa, cùng sự hướng dẫn, chỉ bảo tậntình của thầy giáo – PGS.TS Trần Xuân Cầu đã tạo điều kiện cho tác giảhoàn thành chuyên đề này

CHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐÀO TẠO CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngườitích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &Dornhusch, 1995) Theo PGS.TS Trần xuân Cầu (2008), “nguồn nhân lực lànguồn lực con nguời, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọngtrong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất cho xã hội.”

Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đápứng với yêu cầu của thị trường lao động Nguồn nhân lực được xem xétnghiên cứu về mặt số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực được thểhiện qua quy mô và tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực hàng năm (PGS.TSTrần Xuân Cầu,2008) Chất lượng nguồn nhân lực được phản ánh trong trình

độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động “Chất lượng nguồn nhânlực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồnnhân lực của chính phủ quốc gia quyết định”1

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng để duy trì và nâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Là yếu tố quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngàynay.Vì vậy trong các tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được thực

hiện một cách có tổ chức và quy mô “Đào tạo nguồn nhân lực là quá trìnhtrang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhấtđịnh nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụcủa mình”2 Đó chính là các quá trình học tập giúp cho người lao động nắmvững hơn về công việc của mình Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm đào tạomới và đào tạo lại Đào tạo mới tức là đào tạo cho những người chưa có nghề,đào tạo lại là đào tạo cho những người đã có nghề nhưng nghề đó không phùhợp nữa

Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, máymóc thiết bị, công nghệ ngày càng hiện đại, yêu cầu công việc đối với ngườilao động càng cao Do vậy đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng, và làđiều kiện tiên quyết để phát triển vốn con người

2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(Tham khảo giáo trình quản trị nhân lực, tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao động –

Xã hội, Năm 2004)

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả cácnguồn lực thông qua việc sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực trong tổchức Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, các tổ chức phải đào tạocung cấp cho người lao động những kỹ năng, những kiến thức chuyên mônnhất định, giúp họ hiểu rõ và thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình,nâng cao khả năng thích ứng với môi trường Tổ chức phải đào tạo nguồnnhân lực vì những lý do sau:

- Để bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống

- Giúp người lao động hoàn thiện hơn những kỹ năng, kiến thức, nhânthức về trách nhiệm công việc

- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức

2 giáo trình quản trị nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực là chìa khóa thành công của mỗi doanhnghiệp Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải tổchức có hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực Trước hết các doanhnghiệp phải hiểu rõ được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhânlực từ đó có sự đầu tư hợp lý.

Đối với tổ chức, đào tạo là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triểncủa tổ chức Đào tạo nguôn nhân lực giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc cho người lao động, từ đónâng cao năng suất lao động

- Nâng cao tính ổn định của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

- Tạo điệu kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp,tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiếnthức, khả năng thực hiện công việc Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự thíchứng cao với môi trường, công việc Qua đó sẽ gắn kết người lao động vớidoanh nghiệp

2.1 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề quản trị nhân

sự trong doanh nghiệp

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, đặt ra cho nhà quản trị nhânlực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: Bao gồm từ việc phải đối phó với sự thayđổi của môi trường kinh doanh, những biến động của thị trường lao động , nhữngthay đổi pháp luật về lao động… Có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản trịnhân sự theo 3 nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút và hình thành nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc cầu nốigiữa thu hút nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức Khi ngườilao động được thu hút vào trong tổ chức, thông qua đánh giá chất lượng nguồnnhân lực mà tổ chức sẽ xác định nhu cầu cần đào tạo, lập kế hoạch và triển khaichương trình đào tạo Qua các chương trình đào tạo, chất lượng lao động sẽ tănglên, từ đó tổ chức sẽ cân đối và bố trí công việc phù hợp với từng người lao động,giúp họ phát huy tốt nhất khả năng bản thân.

3. Nội dung và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(Tham khảo tài liệu giáo trình trị nhân lực, tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản

Lao động – Xã hội, Năm 2004, giáo trình quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, nhà

xuất bản lao động – xã hội, năm 20007)

3.1 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực là cả một tiến trình liên tục, bao gồm: Xác địnhnhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thíchhợp, dự tính chi phí, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá chương trìnhđào tạo Nhà quản trị nhân sự phải thường xuyên kiểm tra đánh giá xemchương trình đào tạo đó đã thực hiện được mục tiêu đề ra chưa, đánh giá hiệuquả của chương trình đào tạo

Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Theo sách Quản trị nhân sự, Nguyễn hữu Thân, NXB lao động xã hội và Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB lao động xã hôi.

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: Để xác định đúng nhu cầu đào tạo,

cần tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhânviên Nhu cầu đào tạo hàng năm được xác định dựa vào kế hoach sản xuất vàchiến lược phát triển nhân sự của công ty Dựa vào danh mục chức danhcông việc và chức vụ, so sánh yêu cầu của công việc đối với lao động, vàtrình độ hiện có của lao động để xác định nhu cầu lao động Căn cứ vào bảnphân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc của người laođộng, cơ cầu tổ chức nhân sự mà công ty sẽ xác đinh được số lượng lao độngcần đào tạo, đối tượng đào tạo, yêu cầu kiến thức kỹ năng cần được đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn các

phương pháp đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn các

phương pháp đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:

Công ty phải ấn định các mục tiêu cụ thể Mục tiêu có thể rất hạn hẹp,giới hạn khả năng vào một công việc, một chức vụ nhất định Mục tiêu cũng

có thể dàn trãi rộng các danh mục công việc, các kỹ năng cần thiết, kiến thứcchuyên môn…Công ty cần phải xác định rõ những kỹ năng cụ thể nào cầnđược đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, chất lượng laođộng sau đào tạo mong đợi như thế nào

Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào

tạo

Công ty cần xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý, bao gồm hệthống các môn học, bài học, cơ sở cung cấp phục vụ đào tạo Lựa chọnphương pháp đào tạo và cán bộ đào tạo phù hợp

Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo

Công ty cũng cần phải dự tính chi phí của chương trình đào tạo Từ đócân đối với nguồn lực của công ty, cân đối với nguồn lực đầu tư cho chươngtrình đào tạo, tính khả thi của chương trình đào tạo Bằng việc xác định đúngnhu cầu đào tạo và lựa chọn các phương pháp đào tạo hợp lý sẽ làm giảm bớtchi phí đào tạo, tăng hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo của công ty

Bước 5: Thực hiện chương trình đào tạo

Khi đã cân đối chi phí đào tạo, nhận thấy chương trình đào tạo khả thi,công ty tiến hành thực hiện chương trình đào tạo Tiến hành chương trình đàotạo, công ty cần xác định rõ thời gian đào tạo, chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụcho khóa đào tạo như phòng học, phương tiện học tập và giảng dạy, các dịch

vụ phục vụ khóa học…

Bước 6: Đánh giá chương trình đào tạo

Hiệu quả một chương trình đào tạo được đánh giá theo nhiều chỉ tiêukhác nhau như đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo, theo hiệu quả

kinh tế của chương trình đào tạo Kết quả chương trình đào tạo được thể hiện

là nhận thức, sự thõa mãn của học viên đối với khóa đào tạo, kiến thức và kỹnăng lĩnh hội được từ các khóa đào tạo…

3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc xác định và lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp sẽ làm tănghiệu quả của chương trình đào tạo, giảm thiểu chi phí đào tạo, giúp người họclĩnh hội những kiến thức, kỹ năng cần thiết một cách hiệu quả nhất Tùy từngđối tượng đào tạo và tùy vào nguồn lực công ty, kỹ năng cần được đào tạo màdoanh nghiệp áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau Hiện nay trên thếgiới có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau Mỗi phươngpháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cânnhắc và lựa chọn phương pháp hợp lý nhất cho doanh nghiệp mình Sau đây

là một số phương pháp đào tạo được sử dụng phổ biến trên thế giới và ở nước

ta hiện nay

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Quản trị gia

và chuyênviên

Côngnhân

Cả haicấp

Tại nơilàm việc

Ngoàinơi làmviệc

10 Giảng dạy theo từng

Nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p.280

Ghi chú:

“ - ”: là áp dụng cho cả hai cấp quản trị và công nhân

“ 0 ”: là không áp dụng

“ X ”: là áp dụng

Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực được

áp dụng chủ yếu tại Việt Nam:

3.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc tức là học viên được đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc Người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết thông quathực tế dưới sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến để đào tạo đối tượng côngnhân sản xuất Người dạy sẽ giải thích, hướng dẫn về mục tiêu công việc Chỉdẫn tỉ mỉ theo từng bước theo cách quan sát; người học trao đổi, học hỏi vàlàm thử cho tới khi thành thạo, dưới sự giám sát chặt chẽ của người hướngdẫn

b) Đào tạo theo kiểu học nghề

Người học được họclý thuyết trên lớp, sau đó được thực hành dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề trong một thời gian nhất định, được thựchiện công việc theo nghề cần học cho tới khi thành thạo các kỹ năng củanghề

c) Kèm cặp và chỉ bảo

Người học nắm bắt được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việctương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có thểkèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, bởi cố vấn hoặc bởi người quản lý cókinh nghiệm hơn

d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm và kỹ năng làm việc ở nhiều lĩnhvực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kỹ năng tích lũy được từcác công việc khác nhau sẽ giúp cho họ thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai

Đào tạo trong công việc có nhiều ưu điểm như:

- Giảm bớt các chi phí đào tạo về cơ sở vật chất đào tạo, trang thiết bịphục vụ đào tạo

- Trong thời gian đào tạo, học viên được làm việc và có thu nhập

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viêc được thực hànhnhiều hơn Do đó mang lại một sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kỹnăng của người học

- Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng các đồng nghiệp trongtương lai, tạo mối quan hệ hòa đồng giữa người học và đồng nghiệp

Tuy vậy, phương pháp đào tạo trong công việc vẫn còn nhiều hạn chếnhư:

- Người học không được trang bị lý thuyết một cách hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kỹ năng, kinh nghiệm làm việckhông tốt của người dạy

3.2.2 Đào tạo ngoài công việc

“Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế”(1)(giáo trình quản trị nhân lực)

Nhóm các phương pháp này bao gồm:

a) Tổ chức cá lớp cạnh doanh nghiệp

Được áp dụng đối với đào tạo những nghề tuơng đối phức tạp, nhữngcông việc có tính đặc thù Doanh nghiệp mở các lớp đào tạo cạnh doanhnghiệp với các thiết bị và phương tiện dành riêng cho việc học tập Người học

sẽ được đào tạo hai phần là phần lý thuyết và phần thực hành Phần lý thuyếtđược cung cấp bởi cán bộ đào tạo trên lớp, còn phần thực hành sẽ được tiếnhành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghềhướng dẫn Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn

b) Cử đi học ở các trường chính quy

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị một cách hệ thống

cả lý thuyết và thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn kém về chi phí vàthời gian đào tạo Trong thời gian đào tạo, người học không thường xuyênđược làm việc, ảnh hưởng đến thu nhập của người học

c) Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi giảng hoặc hội nghị, hội thảo tạidoanh nghiệp, hoặc ngoài doanh nghiệp Trong các buổi hội thảo, học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề nhất định theo hướng dẫn của cán bộ đào tạo, qua

đó họ sẽ trao đổi và học hỏi được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiếtphục vụ cho công việc Bên cạnh đó giúp cho các học viên giao lưu và traođổi nhiều hơn về các kiến thức và kinh nghiệm ngoài công việc, tạo nét riêng

về văn hóa doanh nghiệp Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ tổchức, không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng Nhưng nhược điểm làphạm vi hẹp và tốn nhiều thời gian

d) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tínhĐây là phương pháp đào tạo hiện đại, được nhiều công ty áp dụng hiệnnay Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên máy tính, người học chỉ cầnthực hiện theo các hướng dẫn trên máy tính Phương pháp này có thể sử dụng

để đào tạo rất nhiều kiến thức mà không cần người dạy Học viên có điềukiện học các tình huống giống thực tế mà chi phí lại rất thấp Thời gian và địađiểm học linh hoạt, do đó việc học diễn ra nhanh hơn Nhược điểm là đòi hỏingười học phải am hiểu về máy tính, cần nhân viên đa năng để vận hành.e) Đào tạo theo phương thức từ xa

Theo phương thức này, người học và người dạy không trực tiếp gặp nhautại cùng một địa điểm và cùng một thời gian mà thông qua các phương tiệntrung gian như: tài liệu học tập, đĩa CD, Internet…Phương pháp đào tạo nàytạo điều kiện cho người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp

với kế hoạch cá nhân Người học ở những nơi xa trung tâm vẫn có thể thamgia học tập các khóa học, những chương trình đào tạo Tuy nhiên để thực hiệntốt phương pháp này đòi hỏi tổ chức phải có tính chuyên môn hóa cao

Trên đây chúng ta chỉ đề cập đến một số phương pháp đào tạo thườngđược áp dụng trong các doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp, tùy vào đốitượng cần đào tạo và những kỹ năng cần đào tạo, tùy vào từng thời điểm màcác doanh nghiệp áp dụng từng phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phùhợp nhất Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định,

do vậy các doanh nghiệp thường áp dụng kết hợp các phương pháp để hạn chếnhững nhược điểm và phát huy một cách tối đa các ưu điêm của từng phươngpháp

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Là một trong những hoạt động chính của công tác quản trị nhân sự, đàotạo nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với các hoạt động quản trị nhân sựkhác trong tổ chức Do đó hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chịu ảnh hưởngbởi nhiều yếu tố cả bên trong và bên ngoài tổ chức

Sơ đồ 1.2 : Ảnh hưởng qua lại của đào tạo nguồn nhân lực với các hoạt

động khác trong công tác quản trị nhân sự

hưởng tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

4.1 Kế hoạc hóa nguồn nhân lực với hoạt động đào

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho vịtrí công việc đòi hỏi lao động chất lượng cao

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phảiđào tạo hơn người lao động không có tay nghề

Đào tạo giúp nâng cao năng lực làm việc chongười lao động

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xácđịnh nhu cầu đào tạo

Đào tạo giúp người lao động nâng cao nhậnthức về công việc, tính kỷ luật lao động, giảm bấtbình lao động

Công đoàn có thể tham gia xây dựng có hiệuquả chương trình đào tạo

Đào tạo giúp tăng năng suất lao động, làm tăngthu nhập cho người lao động

Thu nhập cao, chính sách khuyến khích tàichính hợp lý của công ty làm cho người lao độnglàm việc hăng say, học tập nâng cao năng lực bảnthân và gắn bó với công ty

Tuyển dụng lao động

Đánh giá thực hiện công việc

Quan hệ lao động

Khuyến khích tài chính

tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

“ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựngcác kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”3 Kế hoạch hóanguồn nhân lực là cơ sở cho hoạt đông đào tạo nguồn nhân lực Kế hoạch hóanguồn nhân lực giúp tổ chức xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trongtương lai, từ đó hoạch định các giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu lao động Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạchhoá nguồn nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mụctiêu sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng vàchất lượng lao động trong hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới Từ đó cânđối giữa nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng nguồn nhân lực của doanhnghiệp ( cả mặt số lượng và chất lượng ) Qua đó doanh nghiệp đưa ra cácgiải pháp phù hợp Xác định nhu cầu lao động cần đào tạo, những kỹ năng, vàkiến thức cần đào tạo cho người lao động

3 giáo trình quản trị nhân lực

Sơ đồ 1.3: Kế hoạch hòa nguồn nhân lực với đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Theo giáo trình quản trị nhân sự, Nguyễn Ngọc Quân, NXB

lao động xã hội

4.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng lao động ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào tạo nguồnnhân lực Hoạt động tuyển dụng tốt thường tuyển dụng được những ứng viên

có trình độ tay nghề phù hợp với công việc hơn, do đó làm giảm nhu cầu đàotạo Nếu tuyển dụng và bố trí lao động hợp lý sẽ làm giảm nhu cầu đào tạo vàchi phí đào tạo đặc biệt là đào tạo lại lao động

4.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng để xác định đúng

Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Dự báo về cầu

lao động

Dự báo về cung lao động

So sánh giữa cầu lao động và cung lao động

Xác định thiếu hụt về lao động, đưa ra giải pháp tối ưu

Tuyển dụng lao

động

Bố trí sắp xếp lại lao động

Đào tạo lao động

đối tượng cần đào tạo; những kỹ năng, kiến thức công việc cần đào tạo Dựatrên đánh giá thực hiện công việc của người lao động, công ty đưa ra các tiêuchuẩn đào tạo; chuẩn kiến thức, lỹ năng chuẩn để xác định nhu cầu đào tạo.Đồng thời thông qua đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động saukhi tham gia đào tạo, công ty sẽ đánh giá được chất lượng khóa đào tạo, đánhgiá hiệu quả chương trình đào tạo.

5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực

(Tham khảo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, tác giả Trần Xuân Cầu, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, năm 2008 và giáo trình quản trị nhân lực, tác giả

Nguyễn Ngọc Quân, nhà xuất bản lao động - xã hội, năm 2004)

Đánh giá hiệu quả một chương trình đào tạo là nhiệm vụ rất quan trọngcủa các nhà quản trị nhân sự Thông qua đánh giá chương trình đào tạo, công

ty sẽ nhìn nhận được kết quả chương trình đào tạo ra sao, việc thực hiện cácmục tiêu đề ra và hiệu quả kinh tế mang lại của chương trình đào tạo, nhữnghạn chế của chương trình đào tạo Từ đó rút ra những kinh nghiệm cho cáckhóa đào tạo sau Có thể đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo bằngnhiều chỉ tiêu khác nhau như: đánh giá hiệu quả đào tạo theo hiệu quả kinh tếcủa chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu…

5.1 Đánh giá hiệu quả của đào tạo theo hiệu quả kinh

tế của chương trình đào tạo

Để đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo cần có số liệu, tưliệu cần thiết về chi phí đào tạo và những lợi ích thu được sau đào tạo Thôngqua việc tính toán lợi ích thu được trên chi phí đào tạo chúng ta có thể đánhgiá hiệu qua kinh tế của chương trình đào tạo Các thông tin số liệu có thể thuthập từ người học, người dạy và người quản lý các cấp

Nhóm các chỉ tiêu này bao gồm:

a) Chi phí đào tạo bình quân 1 người

Chi phí đào tạo gồm tổng thể nhiều loại chi phí khác nhau, có thể chia ralàm 3 loại:

-Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơbản như: chi phí các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, trang bị kỹthuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũcán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, côngnhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đàotạo của doanh nghiệp

- Chi phí cơ hội: Là những lợi ích mất đi khi người học lựa chọn đi đàotạo mà không lựa chọn làm các công việc khác

- Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộcác chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bênngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm: tiền chi phí đi lại, ăn ở và các khoảnchi khác cho các học viên; tiền trả cho các tổ chức, các cá nhân mà doanhnghiệp thuê họ phục vụ chương trình đào tạo …

Như vậy tổng chi phí đào tạo bao gồm chi phí bên trong, chi phí bênngoài và chi phí cơ hội Việc lượng hóa các chỉ tiêu chi phí đào tạo là rất cầnthiết để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo Giả định cùng thời gianđào tạo, đối tượng đào tạo và chất lượng đào tạo như nhau phương pháp nào

có chi phí rẻ hơn thì phương pháp đó được đánh giá là hiệu quả hơn

b) Doanh thu và lợi nhuận có được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư cho đào tạo

Ta thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định tỷ lệ chi phí đầu tư cho đào tạo trong tổng chi phí

đầu tư cho nguồn nhân lực

* 100

T

K

S 

Trong đó:

S : Tỷ lệ (%) chi phí đầu tư cho đào tạo

T : Tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực trong năm

Với T = W + R + K

W : Chi phí tiền lương trong năm

R : Chi khen thưởng từ quỹ phúc lợi

K : Chi đào tạo nguồn nhân lực

Bước 2: Xác định giá trị đóng góp của đào tạo nguồn nhân lực và doanh

thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Q: Tổng doanh thu của doanh nghiệp năm n

P: Lợi nhuận của doanh nghiệp năm n

Bước 3 Xác định lợi nhuận và doanh thu thu được năm n trên 1 đơn vị

chi phí đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực năm n – 1

Hd  K D

Hm  M K

Trong đó:

Hd: Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực theo chỉ tiêu doanh số

Hm: Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực theo chỉ tiêu lợi nhuận

K: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực năm n – 1

Khi Hd và Hm càng lớn phản ánh hiệu quả kinh tế của công tác đào tạonguồn nhân lực càng cao.

5.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu

Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cho chúng ta biết chươngtrình đào tạo có thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra haykhông Mức độ thực hiện mục tiêu đào tạo đến đâu? Nếu các mục tiêu màdoanh nghiệp đề ra trong tiến trình thực hiện đào tạo đã đạt được thể hiệnhiệu quả đào tạo của chương trình đào tạo tốt Với chỉ tiêu này có thể ápdụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng nhược điểm là khó lượng hóa đượccác chỉ tiêu, và phụ thuộc nhiều vào việc xây dựng ấn định các mục tiêu banđầu doanh nghiệp đưa ra

5.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ

Hiệu quả một chương trình đào tạo còn được đánh giá thông qua chấtlượng, trình độ của học viên sau khoa đào tạo Việc đánh giá chất lượng vàtrình độ học viên thông qua các chỉ tiêu như: mức độ hoàn thành công việcsau đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc, chấtlượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau khóa đào tạo…Thông qua việc so sánh chất lượng công việc sau đào tạo với chất lượng côngviệc trước đào tạo sẽ đánh giá được hiệu quả đào tạo

Sau khóa đào tạo, kiến thức kỹ năng và năng lực làm việc của người laođộng được nâng cao, do vậy năng suất lao động của người lao động sẽ đượcnâng cao Hiệu quả đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ tiêu năng suất laođộng Năng suất lao động được phản ánh qua các chỉ tiêu như: hao phí thờigian, chỉ tiêu giá trị… Năng suất lao động hay số lượng sản phẩm hoặc khốilượng công việc hoàn thành sau đào tạo cao hơn so với trước khi tham gia đàotạo chứng tỏ hiệu quả đào tạo càng cao Tốc độ tăng năng suất lao động càngcao chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng cao trong điều kiện các yếu tố khác không

đổi Tốc độ tăng năng suất lao động được tính dựa trên công thức:

Dựa vào số liệu chi phí đầu tư cho đào tạo và thu nhập thuần túy của mộtlao động có được sau một năm, công ty có thể đánh giá được hiệu quả đào tạonguồn nhân lực Thời gian thu hồi phí càng ngắn, với giả định chất lượng đàotạo và thời gian đào tạo tương đương nhau, chứng tỏ hiệu quả kinh tế củachương trình đào tạo càng cao

T  Cd M

Trong đó:

T: Thời gian thu hồi phí đào tạo (năm)

Cd: Chi phí đào tạo

M: Thu nhập thuần túy của 1 lao động 1 năm sau khi đào tạo

Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực còn biểu hiện thông qua các chỉ têuđịnh tính như: làm thay đổi nhận thức người lao động, nâng cao nhận thức kỷluật lao động, nâng cao trách nhiệm công việc, gắn kết người lao động vớidoanh nghiệp

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN

Từ khi chuyển hướng sang sản xuất mặt hàng nội thất, Nhà máy đã từngbước khắc phục được khó khăn và phát triển mạnh mẽ Tính đến năm 1990,Nhà máy có 03 quầy dịch vụ ở Phúc Yên, có nhiệm vụ phân phối hàng hóacho công ty Với mục đích quảng bá sản phẩm trên thị trường, năm 1992,Công ty đã tham gia triển lãm “Hàng thật hàng giả” tại hội chợ triển lãmGiảng Võ Đến ngày 7/10/1993, NM xe đạp Xuân Hòa chính thức được đổitên thành Công ty Xuân Hòa Từ đó đến nay Công ty liên tục đầu tư côngnghệ hiện đại để tạo khoảng cách với đối thủ cạnh tranh Về công nghệ như:Uốn, dập, máy đột CNC, máy ép thủy lực, mạ thủy lực, máy chế tạo đinh tán,máy hàn chữ H, dây chuyền sơn bột tĩnh điện, dây chuyền kéo ống, máy uốnthủy lực chuyên dụng, máy hàn sau mạ, dây chuyền tu sắt…Nhờ có sự đầu tưhợp lý về công nghệ và con người, Công ty không ngừng phát triển mở rộng

quy mô về sản xuất và phân phối Công ty đã xây dựng thêm nhiều cơ sở trên

cả nước

- Cuối năm 1993, Công ty mở chi nhánh tại Hà Nội (Số 4 Thanh Nhàn)

- Đầu năm 1994, Mở chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, đánh dấu sự

mở rộng phát triển của công ty vào thị trường Miền Nam

- Năm 1996, Công ty liên doanh với hai công ty của Nhật Bản thành lậpcông ty liên doanh TAKANACHI – VIETNAM nay là công ty TNHHTOYOTA BUSHOKU Hà Nội

- Năm 1998, Tiếp nhận cơ sở Cầu Diễn

- Năm 1999: Sáp nhập công ty sản xuất, kinh doanh ngoại tỉnh (HACO),

có trụ sở số 7 Yên Thế - nay là Chi nhánh Hà Nội

- Tháng 6/1999, Công ty xúc tiến chương trình xây dựng hệ thống quản

lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 đến tháng 6/2000 đã xây dựng thành công vàđược hai tổ chức cấp giấy chứng nhận: QMS của Úc và Trung tâm chứngnhận phù hợp tiêu chuẩn Quacert cấp

- Trong giai đoạn từ năm 1999 đến năm 2004, Công ty liên tục mở thêmđại lý để phân phối sản phẩm trên toàn quốc và mở rộng thị trường xuất khẩusang các nước trên thế giới Tháng 8/2004, Công ty Xuân Hòa được đổi tênthành Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa Mở rộng sản xuất thêmnhiều chủng loại hàng hóa nội thất mới

- Từ năm 2004 đến nay, Công ty liên tục cải tiến công nghệ, mở rộngquy mô sản xuất, xây dựng thêm các đại lý trên toàn quốc nhằm mở rộng thịtrường nội địa Tính đến cuối năm 2008, Công ty đã có 96 đại lý trên khắp cáctỉnh thành cả nước

2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty

Bộ máy quản lý của Công ty TNHHNN một thành viên Xuân Hòa được

tổ chức theo cơ cấu Trực tuyến – Chức năng Sử dụng cơ cấu quản lý này,Công ty đã khắc phục được nhược điểm của các mô hình quản lý theo Trựctuyến và Chức năng Theo cơ cấu này, Tổng giám đốc Công ty được sự giúpsức của các lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn vàkiểm tra việc thực hiện quyết định

Tổng giám đốc Công ty vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc vàtoàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnhvẫn theo tuyến đã quy định Tuy có nhiều ưu điểm nhưng trong kiểu cơ cấunày người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên giải quyết mối quan hệgiữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngoài ra mỗi khi các ngườilãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi ngườilãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không đưa

ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn

Đứng đầu trong bộ máy tổ chức của công ty là Chủ tịch kiêm Tổng giámđốc Công ty Ngoài ra, trong ban lãnh đạo Công ty còn có 3 phó tổng giámđốc phụ trách 3 lĩnh vực của Công ty là: Phó tổng giám đốc phụ trách vật tư –xuất nhập khẩu – thị trường, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất,Phó tổng giám đốc phụ trách nội chính Ban giám đốc chịu trách nhiệm tổchức điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty theo nguyên tắc tập thể lãnhđạo, cá nhân phụ trách Dưới quyền ban giám đốc là các phòng ban và phânxưởng Công ty có 7 phòng ban và 8 phân xưởng sản xuất Ngoài mối quan hệtrực tuyến, các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty còn có quan hệquản lý hệ thống, do Công ty áp dụng hệ thống quản lý thích hợp

Quan hệ quản lý hệ thống

PX Cơ

khí - Cầu Diễn

Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật - sản xuất

Văn phòng công ty

P.Tổ chức

- Tổng hợp

P Kế

ống thép

PX Cơ

Khí 1

PX Mạ

PX Cơ

khí 2

Phó tổng Giám đốc Phụ trách vật t - XNK -

thị tr ờng

PX Mộc - Cầu Diễn

P.Kỹ thuật –

Kế hoạch

Đại diện lãnh đạo - MR

P.QC

Quan hệ trực

Đánh bóng

PX Lắp ráp

PX Sơn- Bao gói

PX Cơ

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty

2.2.1 Ban giám đốc.

Bao gồm Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc

- Tổng giám đốc: Là người trực tiếp điều hành, chỉ đạo mọi hoạt độngcủa Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuấtkinh doanh của Công ty

- Các phó tổng giám đốc: Giúp Tổng giám đốc quản lý các hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty, đảm nhiệm các mảng hoạt động mà bangiám đốc giao phó

2.2.2 Các phòng ban trong Công ty

Hiện nay công ty Xuân Hòa có 7 phòng ban, bao gồm: văn phòng công

ty, phòng tổ chức – tổng hợp, phòng kế toán, phòng bán hàng, phòng vật tưxuất nhập khẩu, phòng QC ( quản lý chất lượng), phòng kỹ thuật – kế hoạch.Mỗi phòng ban trong công ty thực hiện một nhiệm vụ nhất định theo chuyênmôn đảm nhận

3 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện của Công ty Xuân Hòa

Từ khi chuyển sang sản xuất và kinh doanh mặt hàng nội thất, Công tyXuân Hòa không ngừng phát triển và mở rộng quy mô sản xuất Với việc liêntục đầu tư vào cải tiến trang thiết bị công nghệ và chiến lược kinh doanh hợp lýnên trong những năm gần đây doanh thu của Công ty tăng trưởng đều đặn hàngnăm

Bảng 2.1: Tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận và năng suất

lao động qua các năm.

2004

Năm2005

Năm2006

Năm2007

Năm2008

+25,360

+24,558

+20,180

Trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2008, trung bình mỗi năm tổngdoanh thu tăng khoảng 21,46 tỷ đồng Nếu như năm 2004, tổng doanh thu chỉđạt 194,672 tỷ đồng, thì đến năm 2008, tổng doanh thu của Công ty đã đạt280,056 tỷ đồng, tăng 85,384 tỷ đồng so với năm 2004, tương ứng với tốc độtăng 43,86% Đạt được sự tăng trưởng về doanh thu như vậy do ảnh hưởngcủa nhiều yếu tố như: chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, đổi mớitrang thiết bị công nghệ… Trong đó có sự ảnh hưởng của chính sách quản lý

và sử dụng lao động trong Công ty

Do doanh thu của Công ty không ngừng tăng qua các năm, mặc dù tổngchi phí hàng năm liên tục tăng nhưng Công ty vẫn duy trì mức lợi nhuận rấtcao Trong giai đoạn 2004 đến 2008, trung bình mỗi năm Công ty đạt mức lợinhuận trên 20 tỷ đồng Năm 2006, Công ty đạt mức lợi nhuận 25,360 tỷ đồng,cao nhất trong những năm gần đây Năm 2008, mặc dù nền kinh tế đất nướccũng như nền kinh tế thế giới khủng hoảng trầm trọng, nhưng Công ty Xuân

Hòa vẫn đạt mức lợi nhuận là 20,180 tỷ đồng Đây là kết quả của tổng hợpnhiều chính sách mà Công ty đã áp dụng như chính sách quản lý tích hợp,quản lý theo tiêu chuẩn ISO, chính sách đầu tư trang thiết bị và công nghệ…Theo bảng trên, năm 2008 lợi nhuận Công ty thu được là 20,18 tỷ đồng,tổng chi phí của Công ty là 259,876, như vậy ta tính được tỷ lệ một đồng lợinhuận trên chi phí bỏ ra là: K= 20,18/ 259,876 = 0,078 Tức là cứ một đồngchi phí bỏ ra thì thu được 0,078 đồng lợi nhuận Do vậy để tăng lợi nhuận,Công ty phải giảm chi phí ( tức là tăng k) hoặc tăng doanh thu Để cắt giảmchi phí, việc tăng năng suất lao động là rất quan trọng, do đó việc đào tàonâng cao tay nghề, nghiệp vụ người lao động là rất quan trọng.

Từ số liệu về tổng giá trị sản lượng và số liệu về lao động từng năm tatính được năng suất lao động qua công thức

Qua số liệu trên, năng suất lao động của người lao động trong Công tytăng dần qua các năm Năng suất lao động năm 2004 là 258,249 triệu đồng /

người, đến năm 2008, năng suất lao động là 316,090 triệu đồng /người, tăng57,841 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng với tốc độ tăng là 22,397%.Năng suất lao động tăng do ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Công ty cải tiếntrang thiết bị công nghệ, cải tiến quy trình sản xuất, tổ chức lao động khoahọc và bố trí nơi làm việc hợp lý, áp dụng hệ thống quản lý tích hợp do đó sửdụng hợp lý giờ công làm việc của người lao động.

4 Những đặc điểm về lao động, công nghệ, kỹ thuật

và kinh doanh ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Xuân Hòa

Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng rất lớn đến công tácđào tạo nguồn nhân lực như: ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo,phương pháp và hình thức đào tạo, chi phí đào tạo, quy trình đào tạo…Đốivới từng đối tượng lao động khác nhau thì quy trình đào tạo phải khác nhau

 Cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp:

Bảng2 2:Cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp năm 2008

lượng

Giới tính Hợp đồng

khôngthời hạn

Hợp đồng

có thờihạn

Theo số liệu ở bảng 2, tổng số lao động trong Công ty Xuân Hòa năm

2008 là 886 lao động, trong đó có 203 lao động gián tiếp và 683 lao động trựctiếp Do đặc thù là Công ty sản xuất và kinh doanh mặt hàng nội thất nên số

lượng lao động trực tiếp là rất lớn, 683 lao động trong tổng số 886 lao động,chiếm 77, 09 % Số lao động trực tiếp này làm việc chủ yếu trong các phânxưởng sản xuất của công ty Trình độ học vấn không cao, chu yếu là tốtnghiệp phổ thông trung học Còn lại số lao động gián tiếp là 203 người, chiếm22,91% tổng số lao động trong công ty Tỷ lệ lao động trực tiếp trên lao độnggián tiếp = 683/203 = 3,36 Như vậy cứ một lao động gián tiếp quản lý 3,36lao động trực tiếp Tỷ lệ này chưa cao Chứng tỏ trình độ quản lý của khối laođộng gián tiếp trong Công ty chưa cao Sự yếu kém trong quản lý nguyênnhân xuất phát chính từ những người lao động trong Công ty, bên cạnh đócũng do Công ty chưa thường xuyên đào tạo kỹ năng quản lý cho cán bộ.Trong tổng số 683 lao động trực tiếp thì nam giới chiếm tới 542 người,chiếm 79,36% Đây là một tỷ lệ rất cao, do đặc thù ngành nghề sản xuất vàmặt hàng sản xuất của Công ty là hàng nội thất nên vị trí công việc ở các phânxưởng sản xuất là công việc nặng như: cơ khí, mộc… phù hợp với nam giớihơn

Song trong khối lao động gián tiếp, thì tỷ lệ nữ giới lại rất cao, 106người trong tổng 203 người, chiếm tỷ lệ 52,21% Như vậy, trong khối laođộng gián tiếp tỷ lệ nam giới và nữ giới là tương đương nhau

Cũng theo số liệu bảng trên ta nhận thấy, trong khối lao động gián tiếp tỷ

lệ lao động ký hợp đồng với Công ty dạng hợp đồng không thời hạn là rất cao(168 lao động trong tổng số 203 lao động) chiếm 82,76% Số lao động này sẽgắn bó lâu dài với Công ty hơn Nhưng ngược lại, tỷ lệ người lao động ký hợpđồng lâu dài với Công ty trong khối lao động trực tiếp là rất thấp, chỉ có 84trong tổng số 683 lao động, chiếm tỷ lệ 12,30 % Ảnh hưởng rất lớn tới chiếnlược sản xuất nói chung và chiến lược đào tạo nguồn nhân lực nói triêng củaCông ty

 Cơ cấu trình độ lao động

Bảng2 3: Cơ cấu trình độ nhân sự năm 2008

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Tổng hợp, Cơ cấu lao động năm 2008)

Qua bảng cơ cấu trình độ nhân sự năm 2008 của Công ty Xuân Hòa tanhận thấy, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ rất cao, trong tổng số 886 cán bộcông nhân viên thì có tới 614 người lao động có trình độ công nhân kỹ thuật,chiếm 69,3 % Số lao động này làm việc trong các xưởng sản xuất của Công

ty Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chưa cao, chỉ chiếm 12%(tương ứng 106 nguời trong tổng số 886 cán bộ công nhân viên), như vậytrong tổng số 203 lao động quản lý ( theo bảng cơ cấu lao động trực tiếp vàlao động gián tiếp) chỉ có 106 lao động đạt trình độ đại học và trên đại học,còn lại tới 97 người (tương ứng 47,78%) số lao động quản lý chưa đạt trình

độ đại học, thể hiện sự yếu kém trong độ ngũ cán bộ quản lý của công ty.Nguyên nhân có thể do đặc điểm về lĩnh vực hoạt động của Công ty, bởiCông ty là một công ty sản xuất do vậy sẽ có nhiều cán bộ quản lý được thăngchức từ những công nhân lên, họ chưa có bằng cấp cao về trình độ Để khắcphục nhược điểm này Công ty đã thường xuyên đào tạo mới và đào tạo lạinghiệp vụ cho các cán bộ quản lý