Ngân hàng hợp kênh xu hướng phát triển của ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số và một số khuyến nghị

Ngân hàng h ợp kênh - Xu hướng phát triển của ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên s ố và một số khuyến nghị Ngành Ngân hàng đang trải qua những thay đổi nhanh chóng và rộng khắp do nhữn

Ngân hàng h ợp kênh - Xu hướng phát triển của ngân hàng thương mại trong

kỷ nguyên s ố và một số khuyến nghị

Ngành Ngân hàng đang trải qua những thay đổi nhanh chóng và rộng khắp do những tiến bộ về khoa học kỹ thuật dẫn đến kết quả là những nhu cầu của khách hàng gia tăng, có tính cá nhân hoá và tr ải nghiệm dịch vụ ngân hàng li ền mạch Cùng v ới những tiến triển trên, đ ịnh

hướng ngân hàng đa kênh trở thành đặc điểm phải có của các dịch vụ ngân hàng Tuy nhiên, vai trò c ủa nó chưa đư ợc hiểu thấu đáo, nh ất là trong bối cảnh này Bài vi ết cung cấp thêm những ý kiến về ngân hàng hợp kênh dư ới góc nhìn khoa h ọc kỹ thuật cũng như nh ững hiểu biết về khách hàng trong bối cảnh mới Từ đó đưa ra những khuyến nghị về việc phát triển của ngân hàng thương m ại để đón đầu và chuẩn bị cho

xu hướng ngân hàng hợp kênh

1 Giới thiệu

Ngành Ngân hàng đang trải qua những thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng nhờ vào những tiến bộ về khoa học kỹ thuật như cơ s ở hạ tầng cho hoạt động thanh toán ngay lập tức, xác nhận trên điện thoại di động, công nghệ chuỗi khối (Block chain), và Internet k ết nối vạn vật (Internet of Things) (Light et al., 2016) H ệ quả là, khách hàng ngày càng có nhu c ầu cao hơn

về những trải nghiệm ngân hàng liền mạch, cá nhân hoá liên t ục mọi lúc mọi nơi Cùng v ới sự phát triển của hoa h ọc kỹ thuật và việc sử dụng ngày càng nhiều điện tho ại thông minh và máy tính b ảng, xu hư ớng hợp kênh (omni-channel) đã dần trở nên quan trọng đối với các tập hợp dịch vụ ngân hàng đa dạng Hoạt động ngân hàng hợp kênh (omni-channel banking) cung cấp đư ờng dẫn đến các d ịch vụ tài chính ngân hàng thông qua nhi ều kênh khác nhau (như chi nhánh ngân hàng, ATM, t ổng đài điện thoại, ngân hàng điện tử/ngân hàng internet và ngân hàng qua đi ện thoại di động) một cách hợp nhất dựa trên ý tư ởng “mọi thứ đều có th ể được làm trên m ọi kênh” (Rosman, 2015) Để làm được điều này, cần có ba nguyên tắc cơ bản của hợp kênh là sự liền mạch, tối ưu hoá và gắn kết chặt chẽ (McKinney,

2014); (Rosman, 2015) Saghiri và các c ộng sự (2017) còn mô t ả kỹ hơn về hợp kênh như là nh ững hệ thống phức tạp có khả năng thích nghi bao g ồm những đại lý (hay những thực thể), sự kết nối, sự khẩn cấp và sự tự

động/kiểm soát (Saghiri et al., 2017) (Carroll and Guzmán, 2015) thì cho rằng, hợp kênh được hiểu một cách tổng quát là m ột định hướng cung c ấp

một trải nghiệm đơn l ẻ, liền mạch, thống nhất cho khách hàng gi ữa tất cả các kênh

Mặc dù hiện tại, xu hư ớng ngân hàng đa kênh (multi -channels) v ẫn đang là lựa chọn ưu tiên c ủa các ngân hàng thương m ại trên toàn c ầu, định hướng hợp kênh cũng là m ột khái niệm đang d ần trở nên phổ biến trong ngành Ngân hàng và một số nhà nghiên c ứu cho rằng để tăng cường năng lực cạnh tranh, các ngân hàng nên thích nghi v ới định hướng này (J örgen Ericsson, 2012)

Trong phạm vi bài nghiên c ứu này, nhóm tác gi ả chỉ tập trung vào vi ệc tìm hiểu rõ hơn v ề định hư ớng hợp kênh cũng như nh ững trở ngại mà các ngân hàng gặp phải khi chuyển qua hệ thống hợp kênh đ ể từ đó đưa ra những gợi

ý cho việc áp dụng hợp kênh vào ngành Ngân hàng như th ế nào để mang lại lợi ích tốt nhất

2 Sự cần thiết của hoạt động ngân hàng hợp kênh

Thực tiễn cho thấy, ngày nay, s ố lượng các thiết bị sở hữu bởi khách hàng

và được cung cấp bởi ngân hàng để thực hiện các dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều Các khách hàng ch ấp nhận việc sử dụng nhiều thiết bị để truy cập vào tài khoản của họ và thông tin ở bất cứ nơi đâu, b ất cứ lúc nào Một

số phát minh trong lĩnh v ực ngân hàng trong nh ững thập niên vừa qua góp phần không nh ỏ cho những thay đ ổi trên K ể từ khi những chi ếc máy ATM đầu tiên được ngân hàng tiên phong đưa vào sử dụng (ADabholkar, 1996)

đã thay đổi cách mà tiền được trao tay cho khách hàng Khách hàng có thể rút và gửi tiền bất cứ khi nào họ muốn mà không bị giới hạn bởi thời gian làm việc của nhân viên ngân hàng Ti ếp theo đó là các ho ạt động ngân hàng trực tuyến đã giúp khách hàng có th ể quản lý phần lớn các hoạt động tài chính ở nhà Th ời gian g ần đây, nhi ều ngân hàng đã đưa ra ứng dụng di động mà qua đó khách hàng thực hiện các nghiệp vụ tài chính theo cách dễ dàng nhất như kiểm tra số dư hay chuy ển tiền giữa các tài khoản và mới nhất là việc giúp khách hàng hoàn thành nh ững hoạt động phức tạp hơn như mua và bán chứng khoán (My, 2018) S ự bùng nổ của những điểm tương tác với khách hàng đã xoá m ờ những ranh gi ới giữa những kênh phân ph ối được gọi là truyền thống

Các ngân hàng nhận ra rằng, họ phải thay đ ổi cách mà các kênh phân phối được hình thành và quản lý Ngày nay, các hoạt động ngân hàng đa kênh kể trên chỉ là tấm vé, t ức là điều kiện cần để cạnh tranh, chứ khó có th ể là lợi thế cạnh tranh Vì nhìn chung, các kênh m ới đã đư ợc xây dựng như những phần độc lập, có ít hoặc không có sự kết nối với những kênh khác Chưa k ể đến áp lực từ làn sóng gia tăng của công nghệ kỹ thuật số được ứng dụng ngày càng nhiều vào ngành Ngân hàng khi ến cho các ngân hàng đ ều chạy đua để tạo ra những ứng dụng ngân hàng cho các thiết bị với những kích thước và chức năng khác nhau trong khi các kênh truy ền thống vẫn tập trung nhi ều vào vi ệc thực hiện giao dịch, một phần nhỏ trong tổng thể

những gì khách hàng c ần đư ợc đáp ứng Hệ quả không mong đ ợi từ việc nhanh chóng cho ra nh ững ứng dụng này là những cản trở trong kênh và s ự chia cắt lớn về trải nghiệm của khách hàng Đi ều đó cho th ấy các ngân hàng cần có sự tiến hoá, đ ổi mới chứ không th ể chỉ dừng ở việc cung cấp nhiều kênh phân ph ối riêng l ẻ cho khách hàng

Một nghiên cứu của Google v ới 1.455 ngư ời tham gia cho th ấy, 46% những người tham gia đã bắt đầu quản lý các hoạt động tài chính của họ trên một thiết bị và sau đó ti ếp tục hoặc hoàn t ất hoạt động đó trên một thiết bị khác (Google, 2012) Các thi ết bị được dùng trong nghiên c ứu này g ồm có máy tính để bàn, điện thoại di động và máy tính b ảng Mặc dù nghiên cứu không chỉ rõ những hoạt động quản lý tài chính nào đư ợc khách hàng th ực hiện nhưng có thể dễ dàng hiểu rằng, những kết quả thống kê này là một minh chứng cho th ấy xu hướng hợp kênh và những tương tác liền mạch là nhu

cầu và mong muốn của khách hàng Tuy nhiên, nghiên c ứu chỉ nói rằng những người dùng chuyển từ thiết bị này sang thiết bị khác khi thực hiện các hoạt động tài chính mà không cho bi ết được họ làm điều đó thường xuyên như thế nào, tại sao họ làm, và nếu họ muốn làm thì loại hoạt động tài chính nào họ sẽ thực hiện Sự hiểu biết về những động cơ và ý đ ịnh của người dùng đối với các kênh giao dịch ngân hàng số chưa thật đầy đủ Theo nghiên cứu của Mckinney (McKinney, 2014) thì h ầu hết các khách hàng của ngân hàng thích th ực hiện càng nhiều giao dịch càng t ốt thông qua một kênh đơn lẻ, hoặc có thể hai và họ chỉ chuyển qua một kênh khác khi kênh

ưa thích thất bại Những dữ liệu đối lập nhau cho thấy còn nhiều câu hỏi về cách người dùng nhìn nhận và sử dụng nhiều kênh giao dịch của ngân hàng cần đư ợc nghiên cứu tiếp

3 Một số khó khăn, thách th ức khi vận hành mô hình kinh doanh h ợp kênh đối với các ngân hàng thương mại

Một là, các vấn đề về tổ chức và điều hành Có thể nói đây là thách thức

lớn nhất vì không ai có th ể sở hữu được hệ thống hợp kênh Đối với nhiều ngân hàng hiện nay, h ệ thống chi nhánh v ẫn là đơn vị bán hàng chủ đạo, tổng đài đi ện thoại chủ yếu để chăm sóc khách hàng và các kênh k ỹ thuật

số để làm marketing M ột số ngân hàng đã dịch chuyển đúng hư ớng khi kết hợp tổng đài đi ện thoại với những kênh ảo nhưng các quá trình đi ều hành

và công ngh ệ vẫn chưa th ể theo kịp Trong một số trường hợp, đội ngũ nhân viên và h ệ thống vẫn chỉ được xây dựng để phục vụ chính cho m ột kênh đơn lẻ Người tiêu dùng đã đi rất xa so với mô hình này Ngày nay, khi họ gọi cho tổng đài đi ện thoại, họ có thể đang ngồi trước một máy tính

cá nhân và g ọi vì không th ể thực hiện được giao dịch hay tìm ra gi ải pháp cho vấn đề của họ Một cách lý tư ởng là ngâ n hàng có thể hiện thực hoá điều này tốt hơn nhờ học hỏi từ những ngành khác Ví dụ như ở Mỹ, một số công ty hàng đầu về cho thuê xe ô tô Avis, Hertz , Alamo đã thành l ập nên những trạm nhỏ (kiosh) cho phép khách hàng thuê xe thông qua m ột cuộc gọi video t rực tiếp với đại diện chăm sóc khách hàng (Hertz) Đi ều này không chỉ cung cấp trải nghiệm khách hàng nhanh hơn và hi ệu quả hơn, mà còn giúp công ty gi ảm đư ợc chi phí ho ạt động Tuy nhiên, đi ều này đòi hỏi một cách tiếp cận khác v ề tuyển dụng và hu ấn luyện nhân viên cho c ả các chi nhánh và những trung tâm liên l ạc Đó cũng là đi ểm nhấn của một trong

số rất nhiều vấn đề mà các ngân hàng đang quan tâm Th ật ra, m ột phần trong báo cáo “ Nghiên cứu về đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ”

xuất bản bởi Efma và Infosys đã ch ỉ ra rằng, sự đổi mới trong kênh phân phối vẫn là mối quan tâm hàng đ ầu của các ngân hàng trên toàn c ầu với 89% những ngân hàng đư ợc khảo sát nói rằng họ đang gia tăng đ ầu tư cho vấn đề này (Marous, 2018) Các ngân hàng cũng c ần các công c ụ đúng chỗ

để thấy được cái mà khách hàng xem chẳng hạn như hệ thống trình duyệt đồng thời Các ngân hàng cũng cần theo sát các giao dịch qua tất cả các kênh cùng lúc v ới việc đoán trư ớc đư ợc những yêu cầu của khách hàng

Hai là, văn hoá sản phẩm là trung tâm thay vì khách hàng là trung

tâm Hầu hết các ngân hàng đư ợc tổ chức xung quanh các s ản phẩm Các

nhóm phụ trách về sản phẩm sẽ xác định và đóng gói các năng l ực cụ thể

mà ngân hàng có th ể phục vụ, và sau đó, các kênh phân ph ối sẽ tìm ra

những cách t ốt nhất để bán chúng Thử nhìn vào m ột trang web cụ thể, nó được thiết kế xung quanh các sản phẩm như các loại tài khoản, các loại hình tiết kiệm, các khoản vay… hơn là nh ững thứ khách hàng thật sự muốn Tương tự như vậy, các ngân hàng đều đưa ra các chiến dịch marketing mỗi khi họ giới thiệu sản phẩm hay một tính năng m ới để thu hút và thuy ết phục khách hàng nhưng khách hàng không nghĩ theo hư ớng đó Đ ối với khách hàng, “khách hàng là trên hết” có nghĩa là, nghĩ về các phân khúc khách hàng thay vì s ản phẩm và đặt nền tảng cho những phân khúc này trên

cơ sở các hành vi của khách hàng Cách suy nghĩ này còn có th ể giúp giảm chi phí và tăng doanh thu Thử tưởng tượng trường hợp của khách hàng A

và khách hàng B, c ả hai đều có số dư trung bình g ần 20 triệu đồng/tháng trong tài khoản Đây là một sự hấp dẫn để lập ra một phân khúc v ới 2

khách hàng này vì ngân hàng d ễ dàng xác đ ịnh được những ngư ời khác nữa

có thể tham gia vào Nhưng A qu ản lý tài chính c ủa mình trên đi ện thoại trong khi B s ẽ đến chi nhánh ngân hàng Do đó, nên chăng các ngân

hàng nên xem A như là m ột khách hàng thu ộc nhóm điện thoại di động và tìm hiểu xem cách nào khi ến cho B thoải mái hơn v ới những kênh tự phục

vụ hoặc giúp B tận dụng đư ợc những cơ hội tư vấn tại chi nhánh ngân hàng

để mở rộng mức chi tiêu của B cho các dịch vụ ngân hàng

Ba là, sự ủng hộ của khách hàng không t ồn tại hoặc họ không có quyền lực Ai đang giám sát khách hàng? M ọi ngư ời và không ai cả Một số ngân

hàng có những giám đốc kinh doanh hay nh ững ngư ời chịu trách nhiệm một phân khúc khách hàng (Chief Customer Officers - CCos), những người chịu trách nhiệm về trải nghiệm của khách hàng nhưng h ọ thường lại giới hạn ở việc khảo sát những gì khách hàng thích T ầm quan trọng thực sự của một

bộ phận kinh doanh là k ết nối những khoảng cách giữa các nhóm Đây có

thể là một cá nhân hoặc một hội đồng gồm những người lãnh đ ạo kênh phân phối và các ho ạt động kinh doanh Ngoài ra, h ội đồng này nên có quy ền chấp nhận hoặc từ chối bất cứ sản phẩm gì của các nhóm sản phẩm bất kể kênh phân p hối nào Công vi ệc của họ là tìm hi ểu xem cách mà sản phẩm mới ảnh hư ởng đến tất cả những trải nghiệm của khách hàng dựa trên sự đánh giá phân tích đáng tin cậy

Điều thật sự cần thiết là những giám đốc kinh doanh này cần có quyền để thiết kế những trải nghiệm tập trung vào khách hàng và khi ến cho sản phẩm cũng như các nhóm phân phối chịu trách nhiệm về việc chuyển giao những trải nghiệm này Các kênh phân ph ối thường làm việc cùng nhau t ốt hơn khi có một sự thống nhất về thước đo và những khích lệ Ví dụ, một ngân hàng triển khai các máy ATMs đ ắt đỏ để nhận tiền gửi nhưng khách hàng chấp nhận chúng ch ậm hơn dự tính Minh chứng cụ thể là, tại Việt Nam hiện tại chỉ có một số ít ngân hàng như Đông Á, VietinBank VPBank và mới đây là TPBank đã đưa vào s ử dụng ATM thế hệ mới cho phép khách hàng gửi tiền trực tiếp từ máy ATM Đó là b ởi vì sự khích lệ những nhân viên giao d ịch dựa trên vi ệc đạt được những mục tiêu giao d ịch hằng ngày

và những giao dịch bằng ATM thì không đo đ ếm được Chỉ khi những mục tiêu được thay thế bằng các thước đo có lợi cho việc mở rộng hiệu quả của chi nhánh ngân hàng, s ự chấp nhận ATM mới gia tăng

Bốn là, kỹ năng lắng nghe khách hàng chưa đ ủ Trong nhiều năm, các

ngân hàng đã tuyên bố họ hành động như những nhà tư vấn đáng tin cậy Một số lí do của điều này là vì “mặt trái” c ủa mô hình đã đư ợc mô tả ở trên, sản phẩm do những ngư ời phụ trách thiết kế và các chi nhánh bán Một số lí do khác là do thiếu huấn luyện hoặc khích lệ: các nhân viên ngân hàng không bi ết cách bán hàng và không đư ợc trả tiền để làm nên g ần như chắc chắn là sẽ không hi ệu quả Về điểm này, công ngh ệ có thể giúp M ột khi ngân hàng tập hợp đư ợc thông tin v ề cách khách hàng c ủa họ xử sự như thế nào qua các kênh, h ọ có thể tìm thấy những ẩn ý mạnh mẽ trong dữ liệu Việc phân tích dữ liệu có thể giúp phát hiện ra những nhu cầu hiện tại

và tiềm ẩn Công nghệ cũng có th ể giúp các ngân hàng gi ải quyết thách thức từ việc hoà hợp những nhu cầu của khách hàng v ới kỹ năng thành thạo

về công ngh ệ Tại một chi nhánh, các nhà qu ản trị chỉ dẫn khách hàng đ ến gặp bất kỳ chuyên gia nào trên m ạng có thể giúp được họ Ở kênh ảo, điều này diễn ra dễ dàng hơn: các ngân hàng có th ể kết nối các khách hàng với nhân viên phù h ợp nhất, bất kể địa điểm cũng như sự thống nhất thông tin

về hồ sơ khách hàng c ủa ngân hàng và lịch sử giao dịch

Năm là, các quá trình phát tri ển sản phẩm bế tắc Nhiều ngân hàng không

có các kỹ năng hay sự nhạy bén để lặp lại các quy trình m ột cách nhanh chóng Trong nhi ều năm, các ngân hàng đã đư ợc thư ởng cho vi ệc làm

người đi theo và những nhóm phụ trách sản phẩm cũng như thế Nhưng đã đến lúc các ngân hàng cần nghĩ lại về việc thiết kế và kiểm nghiệm các sản phẩm Với những khách hàng có nhu c ầu cá nhân hoá nhi ều hơn ở mức chi phí thấp hơn, các ngân hàng ph ải quản lý nhi ều biến hơn, họ cần phải phản ứng một cách nhanh chóng với các tình huống thay đổi và các thông tin mới xuất hiện Điều này đòi hỏi một xu hư ớng văn hoá: học để thích nghi nhanh chóng và thích nghi không ng ừng Dĩ nhiên, đi ều này có những chỉ dẫn về khoa học công nghệ Thêm vào đó, các nhóm ph ụ trách r ủi ro của ngân hàng có thể tham gia vào sớm hơn và có tính c ộng tác hơn Nhóm Marketing có thể thử nghiệm và điều chỉnh các chi ến dịch dựa trên những phản hồi từ thực tế Các tổng đài đi ện thoại có thể chuyển hướng các quá trình nhanh chóng hơn khi những câu hỏi được đưa ra Và khi làm việc qua các kênh, sự thích nghi giúp gi ảm bớt rủi ro Những sự hợp tác và thích nghi nhanh chóng này s ẽ giúp các ngân hàng theo k ịp thậm chí đón đầu được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cung cấp cho họ những sản phẩm phù h ợp nhất

4 Một số đề xuất, khuy ến nghị cho vấn đề hợp kênh của các ngân hàng thương mại

Nhìn vào những trở ngại mà các ngân hàng ph ải giải quyết, rõ ràng ngân hàng cần có sự thay đổi ở nhiều bộ phận từ sản phẩm, marketing, kinh

doanh, kỹ thuật và tất nhiên là h ệ thống kênh phân ph ối Bài viết xin đưa ra một số khuyến nghị sau:

Thứ nhất, phát triển các k ỹ năng mới Các ngân hàng nên tái đ ịnh nghĩa l ại

các vai trò c ủa nhân viên ở tuyến trư ớc để nhấn mạnh vào hành vi đa n ền tảng của nhân viên và h ọ cần đư ợc tuyển chọn, huấn luyện và tr ả công khác nhau Ví dụ như nh ững nhân viên trực tổng đài điện thoại sẽ trở thành tâm điểm cho khách hàng tìm đến khi các kênh khác không đáp ứng được nhu cầu của họ Nhưng nhân viên t ổng đài điện thoại có trách nhi ệm tư vấn cho khách hàng về lên kế hoạch quản lý tài s ản sẽ cần những kiến thức chuyên

môn riêng biệt cũng như những cơ hội phát triển và những khích l ệ từ

những nhân viên khác, nh ững ngư ời chịu trách nhi ệm giúp đ ỡ các khách hàng giải quyết các khó khăn v ề mặt kỹ thuật khi trò chuy ện qua tổng đài

Thứ hai, tái tổ chức theo nhu cầu khách hàng Đ ể lên kế hoạch xung quanh

những gì khách hàng mu ốn đồng thời giảm đi sự bất tiện cho khách, các ngân hàng s ẽ cần tổ chức các kênh phân ph ối, các sản phẩm và dịch vụ xung quanh các phân khúc khách hàng đư ợc xác định bởi nhu cầu chứ

không phải các yếu tố nhân kh ẩu học Ví dụ như một khách hàng m ới vừa tốt nghiệp từ trư ờng cao đ ẳng có th ể sẽ cần một khoản vay mua xe hơi trong khi m ột cặp vợ chồng có con nh ỏ sẽ muốn được giúp tìm hi ểu về các nhu cầu bảo hiểm Bằng cách nhóm các thành viên d ựa trên ki ến thức và những kỹ năng mà các phân khúc khách hàng c ần, ngân hàng s ẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, định hư ớng, dự đoán đư ợc những câu hỏi về tài chính của khách hàng ngay c ả khi chúng chưa đư ợc nêu lên

Thứ ba, suy nghĩ theo th ời gian thực Nhiều ngân hàng vẫn còn tư duy t heo

khuôn khổ, hệ thống nhưng khách hàng không th ế Bước đầu tiên là ph ải thấy được khách hàng đang làm gì trong th ời gian thực, bất kể họ đang ở đâu Chẳng hạn như, hãy xem xét một khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động đã vô ý khoá tài khoản của mình Ngân hàng nên có kh ả năng nh ận ra vấn đề ngay lập tức và gọi hay nhắn tin đ ể cung cấp chỉ dẫn giúp khách hàng m ở khoá tài khoản

Thứ tư, xây dựng các quy trình thông qua các kênh phân ph ối Những

người quản lý kênh thường chỉ giỏi tối ưu các hoạt động của riêng họ

Những sai lầm có khuynh hư ớng xảy ra khi khách hàng di chuy ển giữa các kênh Gần như tất cả mọi người đều liên quan đến sự khó chịu của khách hàng khi ph ải tái xác nhận danh tính m ỗi lần được chuyển sang một bộ phận khác Điều gì sẽ xảy ra nếu ngân hàng có th ể xác định khách hàng thông qua thi ết bị đọc dấu vân tay trên đi ện thoại thông minh mà khách hàng đang dùng để gọi đến ngân hàng và dùng nó để tạo ra một vùng an toàn trong su ốt cuộc gọi của khách Nh ững người quản lý kênh cần phải bắt đầu tìm hiểu cách mà ngân hàng kết nối với họ thông qua ngân hàng và sau

đó cộng tác để giúp khách hàng có đư ợc sự chuyển đổi tự nhiên giữa các kênh

5 Kết luận

Cuộc cách mạng về khoa học kỹ thuật lần thứ tư vẫn còn đang ti ếp diễn và

sẽ ngày màng mạnh mẽ hơn, khách hàng c ủa thời kỳ mới với những hiểu biết, hành vi, nhu c ầu ngày càng thay đ ổi là thách thức không hề nhỏ Để phục vụ khách hàng m ột cách kịp thời, hiệu quả, các ngân hàng c ần phải làm nhiều việc hơn là ch ỉ đưa vào ho ạt động nhiều loại kênh phân ph ối Hệ thống phân ph ối cần sự hoàn thiện chứ không ph ải là một sự thay th ế lẫn nhau Sự thống nhất liền mạch của các kênh phân ph ối thông qua vi ệc triển khai một nền tảng kỹ thuật số là điều cơ bản để thành công Để đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối như trên, hoạt động ngân hàng h ợp kênh đang là giải pháp mà các ngân hàng thương mại hướng đến Hệ thống hợp kênh mang l ại sự trải nghiệm duy nhất, liền mạch cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng cho dù h ọ bắt đầu từ một kênh và kết thúc ở một kênh khác Không chỉ thế, đứng trên phương di ện marketing, hoạt động ngân hàng hợp kênh còn giúp cho khách hàng có đư ợc sự nhận diện thống nhất,

rõ ràng v ề thương hiệu ngân hàng, mang l ại sự hài lòng khi tr ải nghiệm giao dịch với ngân hàng ở bất kỳ một kênh giao d ịch nào Tuy nhiên,

những thách thức cần vư ợt qua để xây dựng thành công hệ thống hợp kênh trong hoạt động ngân hàng là không nh ỏ Các ngân hàng c ần thay đổi ở nhiều khâu như xác đ ịnh phân khúc khách hàng, thi ết kế sản phẩm, huấn luyện, đào tạo nhân viên và t ất nhiên không th ể thiếu vấn đề quy trình và

hệ thống phân phối Ho ạt động ngân hàng h ợp kênh không ch ỉ là vấn đề về

xu hướng mà đó chính là lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng trong th ời đại mới