Phát triển ngân hàng số ở việt nam bức tranh hiện tại và triển vọng

Nhờ chuyển đổi số, các ngân hàng thương m ại đã đa dạng hóa các d ịch vụ cung cấp cho khách hàng và tăng hi ệu quả hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh 1.. 2 Tự động hóa các quy trình

PHÁT TRI ỂN NGÂN HÀNG S Ố Ở VIỆT NAM - BỨC TRANH HI ỆN TẠI

VÀ TRIỂN VỌNG

Trong xu thế chung c ủa cuộc Cách m ạng công nghiệp lần thứ tư

(CMCN 4.0), ngành Ngân hàng đã và đang có nh ững bước đi khá chắc chắn thực hiện công cuộc chuyển đổi số và đã có những thành công nhất định Bài vi ết luận bàn và làm rõ n ội hàm của khái niệm ngân hàng số trong mối quan h ệ so sánh v ới ngân hàng đi ện tử và những bước phát triển của nó Trên cơ sở đó, đưa ra một số gợi ý góp phần thúc đẩy phát triển ngân hàng số thành công đối với các ngân hàng thương mại hiện nay

Nhờ chuyển đổi số, các ngân hàng thương m ại đã đa dạng hóa các d ịch vụ cung cấp cho khách hàng và tăng hi ệu quả hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh

1 Ngân hàng s ố - sự khác biệt về nội hàm trong m ối quan h ệ so sánh với ngân hàng điện tử

Ngày 08/3/2007, hành lang pháp lý v ề phát triển ngân hàng s ố được hình thành khi Chính ph ủ ban hành Nghị định số 35/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng Đến năm 2016, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu đứng trước những cơ hội và thách thức đến từ CMCN 4.0, tiến trình phát triển ngân hàng s ố của các ngân hàng thương m ại thực sự đã diễn ra Các ngân hàng thương mại xác định chuyển đổi số là trung tâm chiến lược kinh doanh, đầu tư cho công nghệ, thay đổi mô hình tổ chức phục vụ phát triển ngân hàng số và hợp tác với Fintech là yếu tố sống còn Nh ờ đó, các dịch vụ cung cấp đến khách hàng đã đư ợc đa dạng hóa và giúp các ngân

hàng thương mại tăng hiệu quả hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới

Tuy nhiên, cho đến nay, chưa có một khái niệm hoàn chỉnh để định nghĩa thế nào là một ngân hàng s ố đúng nghĩa Nhi ều tổ chức tự đưa ra những khái niệm có tính chất mô tả để phục vụ cho công việc của mình

Theo Skinner (2014), ngân hàng s ố là hình thức ngân hàng th ực hiện số hóa tất cả các dịch vụ và hoạt động truyền thống Nói cách khác, các d ịch vụ truyền thống như rút tiền, chuyển tiền, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi không

kỳ hạn, tiết kiệm và quản lý tài khoản… tất cả được số hóa và tích h ợp vào các kênh giao dịch điện tử Những dịch vụ này có th ể được truy cập thông qua các trang web ho ặc thiết bị di động Khách hàng ch ỉ cần có k ết nối Internet là có thể quản lý ho ặc thực thi giao dịch của họ Như vậy, tất cả những gì khách hàng có th ể làm ở các chi nhánh ngân hàng bình thư ờng được số hóa và tích hợp vào một ứng dụng ngân hàng số duy nhất

Dựa vào nguyên t ắc và m ục tiêu hoạt động của ngân hàng số, IBM (2015) phân thành 4 hình thái: Chi nhánh ngân hàng s ố, kênh phân ph ối ngân hàng

số, công ty con ngân hàng s ố, ngân hàng s ố thuần túy

Với những mô tả như trên thì ngân hàng s ố mới chỉ ở giai đoạn đầu, mang dáng dấp là một ngân hàng đi ện tử - tức cung cấp và phân ph ối các dịch vụ ngân hàng thông qua kênh đi ện tử mà không cần tiếp xúc trực tiếp Việc

mô tả ngân hàng s ố nhìn từ góc độ kênh phân ph ối có thể gây nhầm lẫn về nội hàm của ngân hàng s ố

Nếu chỉ dừng lại ở việc “số hóa” (digitalization) các s ản phẩm và dịch vụ truyền thống để mang lại một sự tiện dụng cao hơn cho ngư ời dùng thì chưa thực sự là một quá trình chuyển đổi số (digital transformation)

Chuyên gia chiến lược về công nghệ thông tin Dion Hinchcliffe cho r ằng:

“Số hóa là sử dụng công cụ kỹ thuật số để tự động hóa và cải thiện cách làm việc hiện tại và không thực sự làm thay đổi bản chất của nó hay tạo ra luật chơi mới” Ngược lại, chuyển đổi số “là một quá trình từ sâu - thành bướm, biến đổi linh hoạt từ cách làm hiện tại sang một cách làm hoàn toàn mới, trong một số trường hợp thay thế hoàn toàn các bộ phận của doanh nghiệp và cách thức vận hành để thu được nhiều giá trị hơn so với kiểu kinh doanh quy mô nh ỏ, đòn bẩy thấp”1 Nói cách khác, s ố hóa chỉ là điều

kiện cần, là bư ớc đi đầu tiên của quá trình chuy ển đổi số

Trong lĩnh vực ngân hàng, phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử cơ bản mới chỉ là quá trình s ố hóa chứ chưa phải là quá trình chuyển đổi số hoàn chỉnh nên chưa thể coi là ngân hàng số đúng nghĩa Ngân hàng số là sản phẩm của quá trình chuy ển đổi số hoàn toàn, trong đó vai trò c ủa công ngh ệ có vị trí đặc biệt quan trọng Nó không những có khả năng cung cấp tiện ích số cho người dùng mà còn có khả năng tự động hóa các quy trình nội bộ, hỗ trợ ra quyết định và sáng t ạo ra những sản phẩm mới với sự cá biệt hóa ngày càng cao B ốn nội dung này có quan h ệ mật thiết và trong một chừng mực nhất định, nó thể hiện cấp độ phát triển của một ngân hàng s ố (Hình 1)

(1) Các kênh kết nối với khách hàng

Về cơ bản, đây là quá trình s ố hóa các kênh phân ph ối truyền thống và có thể phát tri ển thêm các d ạng thức mới nhưng chưa tạo được những nền tảng mới Trong giai đoạn số hóa, kênh giao d ịch truyền thống vẫn đư ợc sử dụng kết hợp và việc số hóa được thực hiện song song Tuy nhiên, các kênh phân phối và giao tiếp điện tử càng ngày càng đư ợc ưa chuộng và sử dụng nhiều hơn b ởi khách hàng M ột yêu cầu quan tr ọng là ph ải đảm bảo sự liên thông và tính đồng nhất về dịch vụ giữa các kênh mà khách hàng có thể giao dịch Ngân hàng s ố ở cấp độ này thông thư ờng đư ợc gọi là ngân hàng điện tử Chuyển đổi số ở bước này có thể được nhận diện một cách trực quan bởi ngư ời dùng Kết quả phổ biến của việc số hóa kết nối với khách hàng gồm: Internet Banking, Mobile Banking, Website, Contact Center…

(2) Tự động hóa các quy trình

Tự động hóa tối đa các quy trình n ội bộ của khách hàng trong vi ệc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là bư ớc tiếp theo c ần được thực hiện Việc làm này vừa là quá trình s ố hóa các quy trình s ẵn có nhưng đư ợc xử

lý thủ công, vừa là quá trình hi ệu chỉnh hoặc tạo ra những quy trình m ới bằng những thuật toán phức tạp hơn cho phép k ết hợp nhiều thông tin b ộ phận hoặc khai thác dữ liệu ở tầm mức phổ quát và chi ti ết hơn Công vi ệc này có th ể triển khai từng cấu phần có tính đ ộc lập tương đ ối bằng các phần mềm giải pháp r ồi sau đó tích hợp thành một hệ thống tổng thể Một

số cấu phần phổ biến có thể kể ra là: CRM (qu ản lý quan h ệ khách hàng), ECM (quản lý các n ội dung c ủa doanh nghiệp), BPM (h ệ thống qu ản lý quy trình kinh doanh), LOS (h ệ thống quản lý khoản vay), kho dữ liệu

(Dataware House)… Những cấu phần (modul) này sẽ được cấu trúc thành những chức năng cơ bản tạo nên cốt lõi (Core) c ủa ngân hàng và d ần trở thành công cụ chủ yếu trong xử lý các giao d ịch với khách hàng trên n ền tảng số

(3) Hỗ trợ ra quyết định

Việc hỗ trợ ra quyết định có thể nói là hệ quả trực tiếp của tự động hóa các quy trình Đây là giai đo ạn khai thác kho dữ liệu thông tin cấu trúc hoặc phi cấu trúc đ ến từ bên trong hoặc bên ngoài ngân hàng k ết hợp với trí tuệ doanh nghiệp để đưa ra những khuyến nghị, lời khuyên ho ặc cảnh báo

người ra quyết định Ở cấp độ cao hơn, sau quá trình thử nghiệm, việc ra quyết định sẽ được tự động hóa Qua đó, ngân hàng có th ể đơn gi ản hóa hoặc bỏ bớt các chốt chặn quyết định bởi con ngư ời để cung cấp sản phẩm phù hợp, nhanh chóng cho khách hàng ở những tiêu chu ẩn khác nhau

(4) Tạo sản phẩm mới, đa d ạng và cá bi ệt hóa

Khi đã chuyển đổi số thành công, ngân hàng số có khả năng tạo ra những sản phẩm mới, đa d ạng và cá bi ệt hóa theo nhu c ầu của khách hàng Quá trình này sẽ được tối ưu hóa bởi ưu thế về thông tin khách hàng, thông tin thị trường và thông tin v ề đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm đồng loạt mang tính tiêu chuẩn hóa ngày càng gi ảm bớt và thay thế bằng những sản phẩm

có tính linh hoạt cao tương ứng với “điểm số” và “hạng” khách hàng

Quá trình tiến hóa theo b ốn cấp độ nêu trên không tu ần tự từ thấp đến cao

mà có thể diễn ra đ ồng thời nếu chiến lược chuyển đổi số được thiết kế đồng bộ và mạch lạc ngay từ đầu Ngoài chiến lược đúng đắn của các nhà quản lý ngân hàng cần phải có những chiến lư ợc gia về công ngh ệ thông tin

và chuyển đổi số Dưới góc độ công nghệ, quá trình chuy ển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng không thể thiếu bốn nền tảng sau (Hình 2)

- Dữ liệu lớn (Big data): cho phép khai thác thông tin v ới dữ liệu lớn, đa chiều vừa có thể khái quát hóa, v ừa có thể chi tiết hóa theo s ở thích và đặc tính của khách hàng Đi ều kiện này cho phép ngân hàng có nh ững dự báo

và định hướng chính xác trong việc ứng xử với khách hàng và tạo ra danh mục sản phẩm có tính ch ất cá biệt hóa

- Điện toán đám mây (iCloud): cho phép t ối thiểu hóa chi phí lưu tr ữ,

backup dữ liệu với dung lư ợng gần như không gi ới hạn góp ph ần làm giảm giá thành chuyển đổi công ngh ệ và tạo điều kiện cho quá trình chuy ển đổi

số diễn ra thành công

- Internet k ết nối vạn vật (IoT): cho phép k ết nối hệ thống với hầu hết các thiết bị đầu cuối và các ứng dụng với tốc độ cao làm cho quá trình tích hợp, xử lý thông tin đa chi ều với thời gian thực Nhờ vậy, có thể ứng phó với những biến đổi nhanh chóng và chính xác các quá trình, quy trình cho

phù hợp với điều kiện và hoàn c ảnh kinh doanh tro ng mọi tình huống

- Trí tuệ nhân tạo (AI): có thể tạo ra sự đột biến về tính chính xác và năng suất trong các quy trình x ử lý thông tin đ ể ra quyết định hoặc thiết kế sáng tạo các sản phẩm mới đáp ứng yêu c ầu của người dùng v ới phẩm cấp ngày càng cao hơn

2 Phát triển ngân hàng s ố trên thế giới và Việt Nam

Theo khảo sát của nhiều tổ chức quốc tế, ngân hàng số được phát triển tiên phong ở các nư ớc phát triển - nơi có sự phát triển cao về công ngh ệ, dân trí

và mức sống, trong đó các ứng dụng di động (Mobile) đư ợc đặc biệt ưa chuộng bởi ngư ời dùng Tuy nhiên, l ợi thế về công ngh ệ hiện tại không còn

là ưu thế riêng của các nước phát triển mà đã trở thành ưu thế toàn cầu Do vậy, ngân hàng s ố đã lan ra nhanh chóng ở các nư ớc đang phát tri ển, dần dần một hệ sinh thái chuy ển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng và trong tất cả mọi lĩnh vực nói chung

Một số ngân hàng s ố điển hình trên thế giới có thể kể ra là: Barclays,

Nutmeg, Atom (Anh), DSB Bank, UOB (Singapore), JP Morgan Chase

(Nhật Bản), Siam Bank, Krung Thai Bank (Thái Lan), và m ột loạt các ngân hàng lớn toàn cầu như: Scotiabank, CitiBank, Standard Chartered Bank, Wells Fargo, OCBC… Có thể nói, hầu hết các ngân hàng lớn trên thế giới đều đã chuyển đổi thành ngân hàng số thành công trong vòng t rên dưới một thập kỷ gần đây Bên c ạnh những ngân hàng truy ền thống cũng có những tổ chức mới xuất hiện như là những công ty Fintech ho ạt động trong lĩnh v ực ngân hàng và điều đặc biệt là mô hình cộng sinh giữa các công ty Fintech

và các ngân hàng truy ền thống ngày càng tr ở nên phổ biến Những tác động

dễ nhận thấy của các ngân hàng s ố trên th ế giới là: sự chuyển đổi mô hình kinh doanh, h ỗ trợ giao dịch với khách hàng, thay đ ổi cách thức quản trị và vận hành, thay đ ổi định hư ớng nghiên cứu và phát tri ển sản phẩm

Tuy nhiên, không ph ải ngân hàng nào cũng chuy ển đổi số thành công, đ ặc biệt các ngân hàng thành l ập mới dư ới dạng một start-up công ngh ệ Trong

số đó phải kể đến Hello Bank c ủa BNP Paribas (Pháp), UBS (Th ụy Sĩ)… chưa đủ hấp dẫn người dùng vì những tiện ích mới và giá phí dịch vụ khá

cao

Ở Việt Nam, hầu hết các ngân hàng lớn đã đi qua giai đoạn số hóa và đang

ở giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số (tự động hóa các quy trình) tích h ợp nhiều kênh giao ti ếp và quy trình s ố khác nhau để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm có tính “cá th ể hóa” Các ngân hàng còn l ại đang ở cấp độ một trong quá trình chuy ển đổi - số hóa ở nền tảng dữ liệu Một số ngân hàng thương mại nhỏ đã mạnh dạn chuyển hướng đầu tư thẳng vào công nghệ số Tiêu biểu là trư ờng hợp của OCB, TPBank OCB OMNI c ủa OCB kết nối đồng nhất tất cả các kênh giao ti ếp với khách hàng, trong đó tất cả các dịch vụ của ngân hàng đư ợc tích hợp trên một nền tảng số duy nhất giúp khách hàng có th ể sử dụng tất cả các dịch vụ mà không c ần đến quầy Một vài ngân hàng có xu hư ớng thi ết lập một mảng kinh doanh m ới hoặc thành l ập ngân hàng số thuần túy Theo đó, ngân hàng s ố được cho là mảng kinh doanh riêng hư ớng đến phân khúc khách hàng m ới, độc lập với hoạt động kinh doanh truy ền thống Điển hình là Timo của VPBank,

LiveBank của TPBank Đây đư ợc coi là mô hình ngân hàng s ố hoàn toàn tự động 24/7 có thể thực hiện gần như đầy đủ các giao dịch như một chi

nhánh truyền thống mà khách hàng không c ần phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên ngân hàng Nh ững ngân hàng có quy mô l ớn như Vietcombank, VietinBank, BIDV, ACB, MB… thì t ập trung chuyển đổi số các hoạt động kinh doanh truy ền thống kết hợp với việc tạo ra những sản phẩm, kênh d ịch

vụ mới cho khách hàng, đ ồng thời khai thác những mảng kinh doanh m ới trên cơ sở kết hợp với các ứng dụng Fintech Quá trình chuyển đổi số của các ngân hàng lớn thường gắn liền với việc nâng cấp căn bản hệ thống hạ tầng công ngh ệ thông tin, đ ặc biệt công ngh ệ lõi (Core Banking) Đi ển hình

là VietinBank v ới Core Sunshine (2017), YOLO của VPBank cho ngân hàng số (tách biệt với hệ thống hiện tại) Các ngân hàng thương m ại cũng

đã có sự liên kết với nền tảng thanh toán chung để khai thác triệt để lợi thế

và sức mạnh của công nghệ số trong ho ạt động ngân hàng Chuy ển đổi số của các ngân hàng thương m ại Việt Nam còn giúp m ở rộng sự hợp tác giữa ngân hàng v ới các doanh nghi ệp Fintech hay các "ông l ớn" công nghệ như Google, Facebook… để mang lại lợi ích cho ngân hàng cũng như khách hàng Đây chính là nền tảng quan trọng để tiến dần đến trạng thái kết nối vạn vật (IoT) M ột số hoạt động điển hình như: VietinBank k ết hợp với Opportunity Network trong cung c ấp nền tảng số cho doanh nghi ệp,

Vietcombank - M_Service trong thanh toán, MBB - Startup Fintech trong cung cấp dịch vụ ngân hàng, VPB - Fintech Weezi trong thanh toán chuy ển tiền qua mạng xã hội, Techcombank - Fastcash chuy ển tiền qua m ạng

Facebook…

Như vậy, có thể nói, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã nắm bắt khá nhanh quá trình chuy ển đổi số và coi đó là xu hư ớng không thể đảo ngược Theo khảo sát của Vụ Thanh toán - Ngân hàng Nhà nư ớc (2020), 95% các ngân hàng ở Việt Nam đã hoặc đang th ực hiện chuyển đổi số, số chưa tính đến khả năng này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ 5% (100 - 95) Tuy vậy, hiệu quả của việc chuyển đổi số của các ngân hàng thương mại hiện nay vẫn là một ẩn

số Có lẽ, các ngân hàng nhìn vào hi ệu quả dài hạn hơn là ngắn hạn nên giai đoạn hiện nay có thể coi là giai đoạn đầu tư Hệ sinh thái số ở Việt Nam chưa thực sự đồng bộ và phát triển nên hiệu quả của việc phát triển ngân hàng s ố ở Việt Nam chưa trở thành m ột hiện tư ợng nổi bật Hơn nữa, hầu hết các ngân hàng thương m ại (kể cả các ngân hàng thương m ại lớn) hiện nay cũng m ới chỉ vượt qua giai đoạn số hóa sản phẩm dịch vụ và quy trình Một số ngân hàng hàng đ ầu cũng đang tri ển khai giai đoạn tự động hóa nên chưa phát huy đầy đủ những ưu việt của việc chuyển đổi số một cách toàn di ện

3 Một số khuyến nghị

Như đã đề cập, chuyển đổi thành ngân hàng số là quá trình chuyển đổi "từ sâu thành bướm" chứ không đơn giản chỉ là việc số hóa hay điện tử hóa những hoạt động hi ện có Do v ậy, cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và lâu dài trong một tâm thế liên t ục thay đ ổi và tiến hóa Muốn chuyển đổi số thành công không ch ỉ cần sự nỗ lực và đầu tư của các ngân hàng thương m ại mà còn cần đến sự chấp nhận và thích ứng tương tác từ phía khách hàng và s ự đồng bộ hạ tầng, logistics… trong một hệ sinh thái số Một số gợi ý sau có thể hữu ích cho quá trình chuy ển đổi số của các ngân hàng thương m ại Việt Nam:

(1) Thiết lập tầm nhìn chi ến lược và kế hoạch triển khai theo lộ trình dài hạn phù hợp với năng l ực và sứ mệnh của mỗi ngân hàng

Chuyển đổi số không diễn ra theo m ột trật tự cố định nhưng cũng không phải diễn ra một cách nhanh chóng theo ki ểu chỉ cần một phần mềm mới hoàn chỉnh là có th ể vận hành được theo ý mu ốn Chuy ển đổi số còn là quá trình chuyển đổi văn hóa, lề lối làm vi ệc và tư duy, thói quen hành đ ộng

của nhà cung c ấp, của khách hàng và c ủa toàn xã h ội Do vậy, cần thận trọng và kh ả thi trong vi ệc hoạch định chiến lư ợc chuyển đổi thành ngân hàng số

(2) Coi trọng đội ngũ lãnh đạo điều hành và bi ến đội ngũ này thành đ ộng lực chính cho quá trình chuy ển đổi số

Vai trò c ủa đội ngũ lãnh đ ạo điều hành th ể hiện ở việc cam kết thực hiện lộ trình chuyển đổi số, hiểu và truy ền thông chiến lược và kế hoạch chuyển đổi, dẫn dắt và phân bổ nguồn lực đảm bảo cho quá trình chuyển đổi số đồng thời đánh giá sự phù hợp của việc áp dụng công nghệ mới (nội bộ hoặc mua ngoài) ph ục vụ cho quá trình chuy ển đổi Lãnh đ ạo điều hành không nhất thiết phải là những ngư ời lập trình nhưng ph ải hiểu bản chất của quá trình chuy ển đổi số Một nhà nghiên c ứu tại trung tâm nghiên c ứu

hệ thống thông tin c ủa trường quản lý MIT Sloan cho r ằng: nhu cầu về sự

am hiểu kỹ thuật số này không có nghĩa là các CEO s ẽ tham gia viết Code, nhưng nó hàm ý rằng doanh nghiệp đòi hỏi CEO và các vị trí lãnh đạo điển hình, c ấp cao khác nhận biết đư ợc những cơ h ội đang mở ra cho tổ chức mình và hiểu được cách thức giúp doanh nghi ệp xây dựng tuyên bố giá trị

số để khác biệt so v ới phần còn lại

(3) Coi trọng lợi ích kinh tế và phân phối hợp lý giữa các m ục tiêu lợi ích ngắn hạn và dài h ạn

Áp dụng một bộ công cụ phần mềm mới sẽ tiêu tốn một nguồn lực không nhỏ Vì vậy, việc lựa chọn các giải pháp số phù hợp là vô cùng quan tr ọng Hơn nữa, các giải pháp phầm mềm số có thể sẽ nhanh lạc hậu nên vai trò của giám đốc công nghệ thông tin phải đư ợc đề cao đồng thời với việc gắn trách nhiệm giải trình Những lợi ích trước mắt có thể không nhi ều nhưng mục tiêu dài h ạn mới là cái đích c ần đạt tới Mặc dù vậy, chuyển đổi số không phải là công việc có tính thời thượng mà là m ột hoạt động tất yếu để tồn tại trong một hệ sinh thái mới Mục tiêu cuối cùng vẫn là các l ợi ích kinh tế đạt đư ợc cho ngân hàng, khách hàng và xã h ội

(4) Tạo ra văn hóa liên t ục đổi mới sáng tạo

Các nhà lãnh đạo ngân hàng cần định ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng với một lộ trình thay đ ổi tổ chức và những viễn cảnh số được hình dung ra

và dự báo được những lợi ích mà ngân hàng s ố mang lại Điều quan trọng hơn là theo sát những diễn biến thay đổi của môi trường hệ sinh thái số để thích ứng và sáng t ạo, chấp nhận rủi ro để có đột phá M ột nghiên cứu của MIT Sloan đã tổng kết: Những doanh nghiệp muốn bước về phía cuối lộ trình trưởng thành kỹ thuật số phải phát triển một thứ văn hóa kỹ thuật số hiệu quả Đó là thứ văn hóa liên tục đổi mới sáng tạo, không kỳ thị rủi ro Nếu không có một văn hóa khuy ến khích đổi mới sáng tạo và chấp nhận rủi

ro, khó có thể thành công ngay c ả khi tổ chức đã có m ột chiến lược chuyển đổi số đúng đắn và thuyết phục nhất

(5) Liên tục bồi dư ỡng kiến thức và đào tạo đội ngũ nhân viên và hư ớng dẫn người dùng

Theo sau với quá trình đ ổi mới sáng tạo liên tục, cần phải có đội ngũ lãnh đạo quản lý liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới Do vậy, cần chú trọng bồi dư ỡng kiến thức cho đội ngũ nhân lực chiến lư ợc và h ệ thống nhân lực vận hành Trong th ời đại số, việc đào tạo bồi dưỡng cũng phải được số hóa vừa làm cho việc truyền bá kiến thức một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, đồng th ời thúc đẩy quá trình tự đào tạo, tự chuyển đổi, tự số hóa kiến thức Mô hình đào t ạo 70/20/10 của Jennings chưa bao gi ờ được

đề cao như trong thời đại công nghệ số hiện nay2 Đào tạo và tự học hỏi là con đường ngắn nhất dẫn đến thành công của bất kỳ ai sống trong kỷ

nguyên số Song song v ới nó, hướng dẫn và h ỗ trợ người dùng cũng không kém phần quan trọng của việc phát tri ển ngân hàng s ố đối với các ngân hàng

1 Chuyển đối số (Digital Transformation) - Thomas M Siebel Nhà xu ất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh năm 2020

2 Mô hình 70/20/10 của Jennings: 70% ki ến thức có được là nh ờ tự học, tự trải nghiệm, 20% ki ến thức học hỏi được từ đồng nghiệp bạn bè và thực hành nghề nghiệp, 10% kiến thức thu nh ận được từ việc tào đạo chính th ức

từ nhà trường