HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DÒNG SẢN PHẨM KEM ĐÁNH RĂNG CLOSEU

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN MARKETING CHIẾN LƯỢC Lớp học phần 2231101073302 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DÒNG SẢN PHẨM KEM ĐÁNH RĂNG CLOSEU.

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MARKETING CHIẾN LƯỢC

BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

1 2021003790 Nguyễn Thị Như Quỳnh 1.2.1 + 1.2.2 +

1.2.3 + 1.3 + 4.2 +6.1 + 6.2 + 6.3Chỉnh sửa Word

100%

2 2021000752 Phạm Thu Huyền 1.2.4 + 1.2.5 + 3.3

+ 4.1 + 5.3 + 6.1 +6.3

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

(Phần dành cho GV ghi nhận xét)

KHOA MARKETING

TS BẢO TRUNG

MỤC LỤC

1 XÁC ĐỊNH VỊ THẾ DOANH NGHIỆP 1

1.1.Giới thiệu về doanh nghiệp 1

1.1.1 Tầm nhìn 1

1.1.2 Sứ mệnh 1

1.1.3 Triết lý kinh doanh 1

1.1.4 Bối cảnh chiến lược marketing 2

1.2.Phân tích vị thế 2

1.2.1 Bối cảnh môi trường 2

1.2.2 Khách hàng 4

1.2.3 Đối thủ cạnh tranh 5

1.2.4 Các đối tác hợp tác 6

1.2.5 Phân tích nội bộ 6

1.3.Phân tích và đánh giá chiến lược Marketing đã qua 8

1.4.Phân tích mô hình SWOT 10

2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG 11

2.1.Mục tiêu 11

2.2.Định hướng chiến lược cạnh tranh 11

3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC STP 12

3.1.Phân khúc thị trường 12

3.1.1 Kết quả phân tích 12

3.1.1.1 Hệ số Cronbach's Alpha 12

3.1.1.2 Phân tích nhân tố EFA 12

3.1.1.3 Phân tích cụm 15

3.1.2 Phân khúc theo nhân khẩu học 17

3.2.Lựa chọn thị trường mục tiêu 19

3.3.Định vị 21

4 CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỪ THỊ TRƯỜNG 25

4.1.Chiến lược thương hiệu 25

4.1.1 Tầm nhìn thương hiệu 25

4.1.2 Định vị thương hiệu 25

4.1.3 Chương trình lòng trung thành thương hiệu 25

4.1.4 Slogan 25

4.1.5 Câu chuyện thương hiệu 26

4.2.Chiến lược sản phẩm 26

4.2.1 Cơ sở đề xuất 26

4.2.2 Kích thước tập hợp sản phẩm 29

4.2.3 Bao bì, nhãn hiệu 30

4.2.4 Đặc tính sản phẩm 30

4.2.5 Dịch vụ hỗ trợ 30

5 CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX 31

5.1.Chiến lược giá 31

5.2.Chiến lược phân phối 31

5.3.Chiến lược chiêu thị 33

6 HOẠCH ĐỊNH THỰC THI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC MARKETING 37

6.1.Kế hoạch hành động 37

6.2.Kiểm tra đánh giá 37

6.3.Ngân sách dự kiến 37

6.4.Kế hoạch dự phòng 38

TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

PHỤ LỤC a Phụ lục 1: Phân tích SWOT a Phụ lục 2: Kế hoạch hành động c Phụ lục 3: Kiểm tra đánh giá g Phụ lục 4: Bảng câu hỏi i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CAGR Tỷ lệ tăng trưởng kép hằng năm

P&G Procter & Gamble

R&D Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC BẢNG BI

Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm 8

Bảng 1.2: Giá bán các sản phẩm kem đánh răng Closeup 9

Bảng 3.1: Hệ số Cronbach’s Alpha 12

Bảng 3.2: Hệ số tương quan biến tổng 12

Bảng 3.3: Hệ số KMO and Bartlett's Test 12

Bảng 3.4: Total Variance Explained 13

Bảng 3.5: Rotated Component Matrixa 13

Bảng 3.6: KMO and Bartlett's Test 14

Bảng 3.7: Total Variance Explained 14

Bảng 3.8: Rotated Component Matrixa 14

Bảng 3.9: Nhóm nhân tố phân loại theo nhu cầu 15

Bảng 3.10: Kết quả ANOVA 16

Bảng 3.11: Kết quả Final Clusters 16

Bảng 3.12: Kết quả Number of Cases 17

Bảng 3.13: Bảng kết quả phân khúc Giới tính 17

Bảng 3.14: Bảng kết quả phân khúc Độ tuổi 18

Bảng 3.15: Bảng kết quả phân khúc Nghề nghiệp 18

Bảng 3.16: Bảng kết quả phân khúc Thu nhập 18

Bảng 3.17: Sức hấp dẫn thị trường 19

Bảng 3.18: Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp 19

Bảng 3.19: Điểm định vị 21

Bảng 4.1: Mô hình Ansoff 27

Bảng 5.1: Chiến lược phân phối 2023 32

Bảng 5.2: Chiến lược chiêu thị 2023 34

Bảng 6.1: Ngân sách dự kiến 37

Bảng 6.2: Kế hoạch dự phòng 38

Biểu đồY Biểu đồ 3.1: Ma trận GE 20

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ thị phần kem đánh răng 22

Biểu đồ 3.3: Radar định vị 23

Biểu đồ 3.4: Radar đổi mới 24

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 3.1: Nhu cầu trong các phân khúc 17

Hình 3.2: Sơ đồ định vị 22

Hình 4.1: Mô hình BCG 28

Hình 4.2: Chu kỳ sống sản phẩm 29

Hình 5.1: Hệ thống kênh phân phối 32

1.1.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của Unilever là làm “Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống” Ý nghĩacủa sứ mệnh này là Unilever muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi ngườithông qua sản phẩm của mình Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõqua từng sản phẩm của Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tớichung một mục đích đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người.Minh chứng cho điều này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từbột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,

…

1.1.3 Triết lý kinh doanh

Unilever lấy yếu tố con người làm cốt lõi cho sự phát triển, từ việc am hiểusâu sắc các nền văn hoá địa phương và các thị trường trên toàn thế giới Unilever đãtạo được một mối quan hệ mật thiết với khách hàng và đó là nền tảng cho sự pháttriển trong tương lai Unilever sẽ sử dụng sự giàu có về kiến thức và sự tinh thôngquốc tế để phục vụ cho từng khách hàng địa phương Sự thành công cho mục tiêudài hạn đòi hỏi một sự tổng cam kết trong việc thực hiện các tiêu chuẩn khác biệttrong hoạt động, trong việc tạo môi trường làm việc hiệu quả và sẵn lòng lắng nghe,ủng hộ ý kiến của đồng nghiệp và không ngừng học hỏi sáng tạo Để thành côngcòn đòi hỏi, những gì Unilever tin, đó là những tiêu chuẩn cao nhất trong hành vivới những người mà Unilever cộng tác, môi trường mà Unilever hoạt động Đó làcon đường để đạt được hiệu quả, lợi nhuận hoạt động và tạo giá trị lâu dài cho cổđông, cho toàn bộ nhân viên và tất cả những đối tác cùng làm việc với Unilever

1.1.4 Bối cảnh chiến lược marketing

Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hóa Việt Nam và hànghoá nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ cáccông ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam.Unilever - Việt Nam cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàngtiêu dùng, hằng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinhhoạt hằng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như: kem đánh răng Closeup, dầu gộiđầu Sunsilk, bột giặt Omo,… Đây không chỉ là mối đe dọa cho các nhà sản xuấttrong nước mà còn là tấm gương để các doanh nghiệp học hỏi về kinh nghiệmmarketing của một công ty đa quốc gia lớn có tầm cỡ thế giới

Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến lược marketing vô cùng hiệu quả

và đầy tính sáng tạo, nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của kháchhàng đối với sản phẩm của công ty Công ty đã tận dụng tối đa những điểm mạnhvốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lạinguồn doanh thu khổng lồ hàng năm cho công ty Hiện tại công ty đang áp dụngchiến lược marketing tập trung, phát triển 3 dòng sản phẩm chính: Thực phẩm và

Đồ uống, Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa, Làm đẹp và chăm sóc và bản thânvới tổng cộng 24 thương hiệu Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp củaUnilever là P&G lại chỉ có 15 thương hiệu

Cụ thể, Unilever chọn việc mở rộng đa dạng dòng sản phẩm, bên cạnh đó công

ty còn đầu tư mạnh vào các chiến lược chiêu thị, truyền thông và quảng bá thươnghiệu trên thị trường Từ đó làm tăng mạnh độ nhận diện thương hiệu và đem lạinhiều doanh thu đáng kể Đối với P&G, công ty đã hoạch định chiến lược an toànhơn, khi lựa chọn những phân khúc có lợi nhất đồng thời định vị sản phẩm theohướng sản phẩm cao và hướng tới người tiêu dùng đô thị chứ không rộng nhưUnilever

Economic – Kinh tế

Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng trong tầm kiểm soát, quy mô ngành bán lẻ

mở rộng là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp ngành tiêu dùng nhanh Nền kinh tếđang trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch, GDP vẫn tăng ở mức ổn định GDP quý1/2022 tăng 5% và quý 2/2022 tăng 7,7% Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng trên 2%

Do ảnh hưởng của cuộc xung đột Nga - Ukraine mà mối quan tâm hàng đầucủa người tiêu dùng Việt Nam là giá xăng dầu Thực tế là trong tháng 6 và tháng 7năm 2022, giá xăng của Việt Nam đã tăng cao kỷ lục Mối quan tâm hàng đầu củangười dân ở 4 đô thị lớn là giá cả thực phẩm tăng khi giá xăng tăng

Theo báo cáo của Kantar, các ngành hàng FMCG đang có mức lạm phát caogần 7%, tác động mạnh mẽ đến người tiêu dùng và thương hiệu Xu hướng tiêudùng cũng đang thay đổi để thích nghi với áp lực lạm phát này, cân nhắc về giá sảnphẩm nhiều hơn Trong quý 1/2022, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm thuộc ngànhhàng FMCG ở mức thấp Sự tăng trưởng của ngành này chủ yếu thông qua việctăng giá bán sản phẩm Chỉ số tiêu dùng thực tăng rất nhẹ và duy trì ở mức thấp 4.3điểm do người tiêu dùng vẫn tiếp tục thắt chặt chi tiêu cho FMCG

Chỉ số Khả Năng Mua Sắm tăng do người tiêu dùng lạc quan hơn về cả tìnhhình lạm phát lẫn điều kiện tài chính gia đình trong những thời gian tới

Chỉ số Mức Sẵn Lòng Chi Tiêu tiếp tục giảm sâu do người tiêu dùng cho rằngthời điểm hiện tại vẫn chưa thích hợp để thực hiện các mua sắm có giá trị như muavật dụng, trang thiết bị Hơn nữa, họ cũng tỏ ra dè dặt trong việc nới lỏng chi tiêumua sắm hàng ngày

Thị trường chăm sóc răng miệng Việt Nam được dự đoán sẽ tăng trưởng vớitốc độ CAGR là 4,19% trong những năm dự báo từ 2019-2025 Người tiêu dùngViệt Nam sẵn sàng chi nhiều tiền hơn cho những sản phẩm phức tạp với các chứcnăng đặc biệt như giảm đau cấp tính, làm trắng và chăm sóc nướu

Social – Xã hội

Khi điều kiện cuộc sống ngày càng cao, khách hàng sẵn sàng chi trả cho cácloại hình sản phẩm tiêu dùng cao cấp hơn Xu hướng này đã được nghiên cứu đốivới cả cư dân tại các thành phố lớn và các khu vực nông thôn tại Việt Nam

Nhóm người tiêu dùng có thu nhập tầng trung và cao cấp này sẵn sàng trảnhiều tiền hơn để thỏa mãn nhu cầu về chất lượng sản phẩm như tuân thủ các tiêuchuẩn về sức khỏe hay mong đợi về hương vị, sự hiện diện và bao bì sản phẩm,…Ngoài ra, phân khúc khách hàng này còn có sự gia tăng nhu cầu về các sản phẩm antoàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc

Người tiêu dùng đang trở nên ý thức hơn về tác động tiêu cực của việc sảnxuất các sản phẩm FMCG và các sản phẩm phụ, chất thải tạo ra Xu hướng sử dụngcác sản phẩm hữu cơ hoặc có nguồn gốc từ địa phương được quan tâm và chú ýnhiều hơn Bên cạnh đó, các sản phẩm có nguồn gốc từ thực vật cũng được ưu tiênlựa chọn nhiều hơn Người tiêu dùng cũng ưu tiên sử dụng các loại sản phẩm khôngchứa kháng sinh, có nguồn gốc chăn thả tự do, phát triển tự nhiên, Người tiêu dùng

không chỉ lựa chọn các sản phẩm, mà quy cách đóng gói các sản phẩm đó cũng sẽtác động đến sự lựa chọn của họ vì ngày càng nhiều người tiêu dùng lựa chọn cácsản phẩm không có nhựa, sử dụng các bao bì thân thiện với môi trường,

Technological – Công nghệ

Công nghệ phát triển nhanh chóng dẫn đến nhiều thay đổi trong hành vi ngườitiêu dùng Sự chuyển đổi từ mua sắm trực tiếp sang trực tuyến đang rất phổ biến vìmang lại sự thuận tiện cao Doanh nghiệp FMCG với đặc thù vòng đời sản phẩmngắn, thời gian tiêu thụ hàng hóa nhanh và khối lượng sản phẩm lớn cần chú trọngđến việc quản trị tài chính, quản trị thanh khoản, đặc biệt là quản trị chuỗi cung ứngđầu ra, đầu vào vì một khi chuỗi cung ứng bị đứt gãy, sẽ tạo ra hiệu ứng "domino"trong toàn chuỗi

Environment – Môi trường

Nhận thức về các vấn đề môi trường và xã hội bên cạnh các giá trị kinh doanh

ở nhiều công ty FMCG châu Á có xu hướng thấp hơn so với các công ty, tập đoàn

đa quốc gia Sự tham gia của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngànhFMCG tại châu Á vào những vấn đề này và các thông tin liên quan được công bốcũng thường thấp hơn Ðiều này cho thấy ở Châu Á, các nhà sản xuất, cung cấp cácmặt hàng FMCG vẫn chưa thực sự quan tâm đến vấn đề yếu tố tác động đến môitrường và xã hội từ các sản phẩm có ảnh hưởng ra sao tới ý định mua hàng củangười tiêu dùng Tuy nhiên, đây lại là xu hướng quan trọng và là mối quan tâmngày càng lớn của người tiêu dùng

Legal – Pháp lý

Nhà nước có các biện pháp để thuận lợi cho phát triển kinh tế vĩ mô sẽ gópphần ổn định hoạt động sản xuất của doanh nghiệp trong ngành Quy mô chủ yếucủa ngành hàng bán lẻ trong đó phần lớn hàng tiêu dùng nhanh được mở rộng, thậmchí mở rộng hơn trước đại dịch cũng là những điều kiện thuận lợi cho cho doanhnghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam Nếu nắm bắt được cơ hội thì sẽdoanh nghiệp có thể mở rộng thị trường bằng việc duy trì sản xuất, duy trì chuỗicung ứng, hệ thống kênh phân phối để đưa hàng hóa đến người tiêu dùng, đặc biệt

là những tháng cuối năm có nhiều dịp chi tiêu lớn như Noel, tết Dương lịch, TếtNguyên Đán

1.2.2. Khách hàng

Hướng đến những người trẻ tuổi từ 18 đến 25, sống và làm việc tại các thànhphố lớn, quan tâm đến vẻ bề ngoài Họ thiếu tự tin trong giao tiếp vì vẻ ngoài chưathực sự hấp dẫn đến e dè, không dám thể hiện cá tính Khi tiếp xúc gần gũi vớingười khác, họ ngại ngùng và tự ti về hơi thở của mình tạo ra khoảng cách giữa họ.Đặc biệt là những người đang gặp những rào cản trong tình yêu, định kiến xã hội vềgiới tính, tôn giáo, địa vị xã hội

Lựa chọn sử dụng kem đánh răng dựa trên thói quen, sự thuận tiện hoặc lựachọn vì muốn thử một sản phẩm mới Lý giải cho việc này là vì họ cho rằng không

có quá nhiều sự khác biệt giữa các sản phẩm kem đánh răng

1.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh của CloseUp dựa trên mô hình 5 áp lực cạnhtranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh trong ngành của các đối thủ đối với CloseUp là rất lớn và khốcliệt CloseUp phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh như P/S, Colgate,Sensodyne, Aquafresh, Crest, Đây hầu hết là những đối thủ lớn và có tiềm lực tàichính mạnh Do đó người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi sử dụng các sản phẩm từhãng này sang hãng khác, chi phí chuyển đổi thấp Chính vì vậy, áp lực cạnh tranhđến từ các đối thủ trong ngành là rất lớn và CloseUp cần coi yếu tố đối thủ cạnhtranh là yếu tố quan tâm hàng đầu

• Số lượng công ty nhiều (áp lực mạnh)

• Tính cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ (áp lực mạnh)

• Chi phí chuyển đổi thấp (áp lực mạnh)

Khách hàng

Chi phí chuyển đổi giữa sản phẩm của CloseUp và các sản phẩm của thươnghiệu kem đánh răng khác là thấp Chính vì vậy mà yếu tố này đã góp phần ảnhhưởng đến khả năng thương lượng của khách hàng Không chỉ vậy, hiện nay thôngtin truyền thông ngày càng phát triển mạnh mẽ, người tiêu dùng có thể tiếp cận và

so sánh những thông tin chính xác về sản phẩm, từ đó giúp họ dễ dàng quyết địnhkhi lựa chọn mua các sản phẩm của thương hiệu mà họ yêu thích

• Chi phí chuyển đổi thấp (áp lực mạnh)

• Chất lượng thông tin cao (áp lực mạnh)

• Quy mô người mua cá nhân nhỏ (áp lực yếu)

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp tác động vừa phải lên môi trường ngành hàng tiêu dùng Sốlượng nhà cung cấp vừa phải cho phép họ tạo ra ảnh hưởng đáng kể những hạn chếđối với các công ty lớn như Unilever Mức độ trung bình của nguồn cung tổng thểlàm tăng thêm ảnh hưởng đáng kể những hạn chế đó của các nhà cung cấp

• Quy mô vừa phải của các nhà cung cấp riêng lẻ (áp lực lượng vừa phải)

• Dân số nhà cung cấp vừa phải (áp lực vừa phải)

• Nguồn cung cấp tổng thể vừa phải (áp lực vừa phải)

Sản phẩm thay thế

Chi phí chuyển đổi thấp cũng giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận gần hơnđến với các sản phẩm thay thế của CloseUp Yếu tố này tác động mạnh mẽ đếnthương hiệu cũng như môi trường ngành hàng tiêu dùng Tuy nhiên, tác động tổngthể của việc thay thế bị suy yếu do tính sẵn có của các sản phẩm thay thế thấp.Hơn nữa, hầu hết các sản phẩm thay thế đều có hiệu quả thấp hơn so với chênhlệch chi phí tối thiểu hoặc không đáng kể khi so sánh với hàng tiêu dùng sẵn có trênthị trường Điều kiện này làm cho các phẩm của CloseUp trở nên hấp dẫn hơn cácsản phẩm thay thế Chính vì vậy, điều này làm suy yếu thêm mức độ của mối đe dọađến từ các sản phẩm thay thế.

• Chi phí chuyển đổi thấp (áp lực mạnh)

• Khả năng thay thế thấp (áp lực yếu)

• Tỷ lệ hiệu quả trên giá của sản phẩm thay thế thấp (áp lực yếu)

Đối thủ tiềm ẩn

Chi phí chuyển đổi thấp sẽ cho phép những doanh nghiệp mới tham gia gâymột áp lực mạnh mẽ chống lại Unilever Tuy nhiên, để có thể xây dựng thương hiệumạnh như Unilever thì sẽ cần một nguồn vốn vô vùng lớn và không phải doanhnghiệp mới nào cũng có thể làm được Hơn nữa Unilever tận dụng lợi thế của quy

mô kinh tế cao, hỗ trợ giá cả cạnh tranh và hiệu quả tổ chức cao mà các công ty mớithường thiếu điều này

• Chi phí chuyển đổi thấp (áp lực mạnh)

• Chi phí phát triển thương hiệu cao (áp lực yếu)

• Quy mô kinh tế cao (áp lực yếu)

1.2.4. Các đối tác hợp tác

Dựa vào thế mạnh từ tập đoàn Unilever, Closeup bắt đầu với các nhà phânphối, sau đó chuyển đến các nhà bán buôn, bán cho các nhà bán lẻ tại nông thôn vàthành thị, cuối cùng là đến tay người tiêu dùng Nhờ các phần tạo nên một chiếnlược phân phối bao phủ toàn diện

Unilever Việt Nam có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với hơn 1.900 các doanhnghiệp vừa và nhỏ trong nước bao gồm các nhà cung ứng, các nhà phân phối, cácbên thứ ba Mối quan hệ hợp tác này đã giúp cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ trongnước và Unilever Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trongnước cũng như xuất khẩu và cùng nhau phát triển lớn mạnh hơn

Ngoài ra, công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng gói cho các đối tác tại cáckhu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi Unilever cũng đãthực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nângcấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấnluyện sản xuất

1.2.5. Phân tích nội bộ

Nguồn nhân lực

Unilever Việt Nam chưa bao giờ ngừng việc coi trọng phát triển nguồn nhânlực, nhân tố tạo nên bước đột phá về chất lượng cho một sự bền vững lâu dài Để cóthể hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam và đưa tập đoàn của mình bám rễ sâuvào thị trường trong nước, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa cóđầy đủ chuyên môn cũng như thường xuyên quan tâm đến các chương trình đào tạo,huấn luyện nhân viên

Bên cạnh đó, họ còn có chiến lược đi đầu với nhiều hoạt động nhân đạo vàphát triển cộng đồng tại quốc gia Việt Nam Điều này cho thấy Unilever luôn muốnđồng hành cùng Việt Nam, thể hiện vai trò của mình tại một xã hội như nước ta Họ

đã chi không ít cho các cam kết nhân đạo, xóa đói giảm nghèo và phòng chốngthiên tai hay hỗ trợ cho các lĩnh vực y tế, giáo dục,…

Nghiên cứu phát triển

Để khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của địa phương, Unilever

đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và pháttriển các Trung tâm Dữ liệu về con người Mở rộng các trung tâm nghiên cứu vàphát triển sản phẩm mới, tạo ưu thế, bản sắc cho riêng mình mà vẫn phù hợp vớikhách hàng Việt Nam Từ năm 2017, Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 đến

30 trung tâm dữ liệu Doanh nghiệp đã sử dụng những thông tin thu thập được đểnghiên cứu và phát triển sản phẩm để phù hợp với thị hiếu, nhu cầu của từng địaphương

Công nghệ sản xuất

Sản xuất bền vững, tiếp thị số và phát triển con người chính là ba “điểmchạm” trọng tâm mà công cuộc áp dụng công nghệ, chuyển đổi số đã và đang gópphần thúc đẩy sự phát triển bền vững và đổi mới của doanh nghiệp hàng tiêu dùngtại Việt Nam Quá trình chuyển đổi số tại các nhà máy

Sản xuất theo đúng kế hoạch và quy trình nhằm đảm bảo nguồn ra cho thịtrường.Tất cả dây chuyền công nghệ sản xuất hiện của Unilever Việt Nam nóichung và cho sản phẩm Closeup nói riêng đều giống với tất cả công ty khác trên thếgiới thuộc tập đoàn Unilever Ngoài ra, quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượngsản phẩm đều do kỹ sư Việt Nam đảm nhiệm

Cung ứng vật tư

Nguồn nguyên vật liệu của Closeup đến từ hai nguồn chính: trong nước vànhập khẩu Tại Việt Nam, hiện nay Closeup đang mua một số nguyên liệu chính từVinachem và các công ty thành viên của Vinachem Tuy nhiên một số nguyên liệuchính khác như Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn phảinhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm Các nhà cung cấp nướcngoài này đều là nhà cung cấp lâu dài cho Closeup trên toàn cầu, biết rõ yêu cầuchất lượng cũng như nhu cầu lớn của Unilever toàn cầu nên hầu như không có sức

mạnh đàm phán và Unilever Việt Nam hoàn toàn có được thế chủ động trongđàm phán,thương lượng về chất lượng, giá cả cũng như điều kiện giao hàng.

Hiện nay, Unilever Việt Nam và Closeup đang đẩy mạnh sử dụng nguồnnguyên liệu tại chỗ thay cho nhập khẩu, phấn đấu đưa tỷ lệ sử dụng nguyên liệutrong nước lên 80%, sử dụng 100% giá trị bao bì đóng gói đầu vào Tuy nhiên, sốlượng nhà cung cấp nội địa còn ít, số lượng nhà cung cấp cũng đảm bảo tiêu chuẩnchất lượng theo yêu cầu của Unilever Việt Nam và Closeup cũng như công nghệđóng gói bao bì còn hạn chế nên khả năng lựa chọn nhà cung cấp nội địa của công

ty còn thấp và nhà cung cấp nội địa có sức mạnh trả giá cao hơn công ty

Tài chính

Một lợi thế của Closeup là thương hiệu có điểm mạnh về nguồn lực tài chính

từ tập đoàn Unilever, hệ thống phân phối mạnh ở cả kênh truyền thống và hiện đại.Đặc biệt, Unilever chuyển dần trọng tâm của mình sang các thương hiệu thuộcngành hàng chăm sóc cá nhân và làm đẹp (Beauty & Personal Care)

Thương hiệu Closeup cũng có sức mạnh thương hiệu cao thứ 8 ngành hàng(theo báo cáo của Kantar 2022) Closeup cũng nằm trong top các thương hiệu tăngtrưởng nhanh nhất ở khu vực nông thôn, do đó Closeup đang có nhiều cơ hội đểchiếm lĩnh phân khúc người dùng trẻ

• Quyết thành công, mừng thắng lợi

Với mục tiêu, phương châm hoạt động vừa phù hợp với mục tiêu, phươngchâm hoạt động chung của Unilever toàn cầu, vừa mang bản sắc của dân tộc ViệtNam đã nhanh chóng thấm nhuần vào mỗi nhân viên công ty để từ đó hướng dẫnmỗi hành động của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của lĩnh vực sảnxuất hàng tiêu dùng, cũng như trong khát vọng chiếm lĩnh trái tim của mọi ngườiViệt Nam

1.3. Phân tích và đánh giá chiến lược Marketing đã qua

Chiến lược sản phẩm

CloseUp không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, thiết kế bao bì nhằm giatăng nhận diện thương hiệu Định vị sản phẩm theo 2 thuộc tính là thơm mát vàtrắng răng CloseUp luôn tìm hiểu các nhu cầu tiêu dùng mới để cung cấp các sảnphẩm phù hợp Với xu hướng sống xanh-sạch, CloseUp phát triển sản phẩm với cácthành phần tự nhiên như bạc hà, thảo dược, khoáng đất sét, muối biển, chanh

Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm

Danh mục sản phẩm Chiều

Bàn chảiđánh răng

Chiều

Bàn chảithường

Kem đánh răng CloseUp

thơm mát dầu quất và thảo

dược

Kem đánh răng CloseUptrắng răng tự nhiên khoángđất sét và matcha bạc hàKem đánh răng CloseUp

thơm mát bất tận tinh thể

băng tuyết

Kem đánh răng CloseUptrắng răng tự nhiên khoángđất sét và Acai Berry

Kem đánh răng CloseUp

Chiến lược giá

Bảng 1.2: Giá bán các sản phẩm kem đánh răng Closeup

Gel đánh răng Closeup White Attraction Diamond 100g 39.000Kem đánh răng Closeup Dầu quất & Thảo dược 180g 42.000

Kem đánh răng Closeup Thơm Mát Bất Tận Tinh Thể Băng Tuyết

230g

45.000

Kem đánh răng Closeup Khoáng Đất Sét & Matcha Bạc Hà 230g 45.000Kem đánh răng dạng Gel Closeup Vị Dừa và Than hoạt tính 230g 51.000Kem đánh răng dạng Gel Closeup Vị Dừa Thơm Mát 230g 51.000Kem đánh răng Close Up Muối Biển & Chanh 230g 51.000Kem đánh răng Closeup Khoáng chất & Dâu Acai 230g 51.000

Kem đánh răng Closeup Khoáng chất & Matcha 230g 51.000CloseUp định giá trung bình cho các sản phẩm, mức giá dao động trongkhoảng 39.000 - 51.000 Định giá dựa trên khối lượng đóng gói sản phẩm So vớicác đối thủ cạnh tranh trên thị trường, giá của kem đánh răng CloseUp tương đốicao hơn nhưng không đáng kể Đây là mức giá không quá cao, vẫn được chấp nhậntrong ngành hàng tiêu dùng thường xuyên, phù hợp với người tiêu dùng có thu nhậptrung bình-thấp.

Chiến lược phân phối

CloseUp sử dụng chiến lược phân phối đại trà vì là mặt hàng tiêu dùng thườngxuyên, bao gồm cả kênh truyền thống và kênh hiện đại Với hệ thống kênh phânphối vững mạnh, các sản phẩm của CloseUp được phân phối rộng rãi ở khắp 3miền, người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm mua tại bất cứ đâu CloseUp sử dụng 2hình thức phân phối là phân phối dọc và phân phối ngang:

Phân phối dọc: Là kênh phân phối trong đó các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ vàcác nhà bán lẻ hành động như một hệ thống nhất Cấu trúc này tồn tại trong điềukiện một thành viên sở hữu các thành viên kia, hoặc dưới dạng liên kết với nhaubằng một hợp đồng, hoặc sử dụng những quyền lực thực sự để có thể điều khiển bắtbuộc các thành viên khác phải hợp tác với nhau

Phân phối ngang: liên kết bởi hai hay nhiều doanh nghiệp trên một cấp độ củakênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện trên thị trường Nhờ vào sự liên kếtnày các doanh nghiệp có thể huy động được nguồn lực về vốn, năng lực sản xuất,khả năng khai thác tài nguyên, kĩ năng marketing,… nhằm đạt được hiệu quả kinhdoanh cao hơn so với việc kinh doanh một mình

Chiến lược truyền thông

Thông điệp truyền thông chính của CloseUp là Tự tin để gần nhau hơn, đốitượng truyền thông là các bạn trẻ từ 18 đến 25 tuổi

Quảng cáo

CloseUp triển khai hoạt động truyền thông trên nhiều phương tiện như truyềnthông, mạng xã hội, báo, tạp chí, quảng cáo ngoài trời… tiếp cận nhiều nhóm kháchhàng, đặc biệt tập trung vào giới trẻ

Truyền hình: các đoạn quảng cáo của CloseUp được phát sóng ở nhiều kênhtruyền hình Việt như VTV, HTV,

Báo chí: CloseUp xuất hiện trên nhiều trang báo lớn như báo Tuổi trẻ, Tiếp thịgia đình, Người lao động…

Quảng cáo ngoài trời: Các sản phẩm của CloseUp trên các bảng điện, bảnghiệu, banner treo trên các tòa nhà lớn, trạm xe bus,… với hình ảnh và slogan dễnhận thấy “Cực thơm mát, sát gần nhau”

Mạng xã hội: CloseUp hoạt động chủ yếu ở kênh Facebook với fanpage hơn

10 triệu lượt theo dõi Fanpage cập nhật thường xuyên các chương trình, minigame,thông tin sản phẩm mới của hãng

PR

Chiến dịch free to love lan tỏa thông điệp tích cực về quyền tự do yêu đến giớitrẻ thông qua sự kiện được tổ chức tại Hà Nội và TP.HCM Sự kiện bao gồm triểnlãm #freetolove, các hoạt động truyền cảm hứng cho giới trẻ về quyền tự do yêu vàđại tiệc âm nhạc với sự tham gia của hàng loạt ngôi sao mang đến màn trình diễnsôi động và sự ủng hộ dành cho thông điệp #freetolove với những câu chuyện cánhân về tình yêu vượt lên định kiến

1.4 Phân tích mô hình SWOT

Phụ lục 1

2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG

2.1 Mục tiêu

Mục tiêu chiến lược chung:

Cuối năm 2023, tăng lợi nhuận gộp từ kinh doanh thêm 20% so với 2022

Mục tiêu cụ thể:

• Cuối năm 2023, tăng 15% thị phần, chiếm vị thế số 2 tại thị trường kem

đánh răng Việt Nam

• Phát triển sản phẩm mới tại thị trường ngách.

• Tăng độ nhận diện thương hiệu lên 80% trong cuối năm 2023.

2.2 Định hướng chiến lược cạnh tranh

• Định hướng chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh

Kể từ khi ra mắt, CloseUp đã sử dụng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm vớihương thơm thơm mát với nhiều mùi vị khác nhau, khả năng lưu hương nhiều giờ

đã được công nhận Không đánh mạnh vào khả năng bảo vệ răng, làm trắng răng,CloseUp chọn cho mình lối đi riêng và hoàn toàn gây ấn tượng trên thị trường Việt.Hiện tại, CloseUp được công ty mẹ Unilever hỗ trợ tài chính với nguồn vốn lớn, cósức cạnh tranh lớn trong ngành Dù tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biếnđộng, với sức mạnh tài chính của Unilever, CloseUp vẫn sẽ tiếp tục lựa chọn conđường khác biệt hoá sản phẩm về tính năng sẽ tiếp tục được phát triển

Ngoài ra, để chiếm lĩnh vị thế số 2 trên thị trường kem đánh răng, CloseUpcần tạo thêm về sự khác biệt trong dịch vụ đi kèm, đồng thời phát triển các sảnphẩm khác trong lĩnh vực chăm sóc răng miệng Điều mà các doanh nghiệp bánkem đánh răng khác chưa khai phá hết tại thị trường Việt Nam

• Định hướng chiến lược cạnh tranh theo vị thế:

Theo khảo sát nhóm thực hiện, hiện tại, CloseUp (333,10) đang đứng số 3 thịphần về doanh số sau PS (682,29), Colgate (448,24), đứng trước Sensodyne(265,90) Có thể nhận thấy khoảng cách giữa CloseUp đối với thương hiệu đứng thứ

2 Colgate lớn hơn so với khoảng cách tới thương hiệu đứng vị trí số 4 Sensodyne,các khoảng cách này đều không quá lớn Điều này sẽ là sự đe dọa tới vị thế củaCloseUp nếu CloseUp không chọn cho mình chiến lược phù hợp, CloseUp sẽ bịSensodyne đánh rớt xuống vị trí thứ 4

Với vị trí này, Close up cần chọn lựa chiến lược tấn công trực diện vớiColgate, tận dụng ưu thế về sự hậu thuẫn từ công ty mẹ Unilever, lợi thế sức mạnhthương hiệu, tăng sức mạnh cạnh tranh Ngoài ra, CloseUp còn cần phải phòng thủ

vị thế đối với Sensodyne, ngăn chặn các hành động tấn công của họ khiến choCloseUp bị tấn công không thể chống lại

3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC STP

3.1 Phân khúc thị trường

Phương pháp nghiên cứu:

Nhóm đã thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát bảng câu hỏi vàtiến hành trực tuyến Đối tượng khảo sát chủ yếu là các bạn học sinh sinh viên vànhân viên văn phòng Bảng câu hỏi được thực hiện và gửi đi bằng công cụ trợ giúp

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Total Correlation

Item-Cronbach's Alpha if Item Deleted

(Alpha if Item Deleted) của các biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha Vì vậy,các biến trên đều được dùng trong phân tích EFA tiếp theo.

3.1.1.2 Phân tích nhân tố EFA

Bảng 3.3: Hệ số KMO and Bartlett's Test

KMO and Bartlett's Test

Bảng 3.4: Total Variance Explained

Total Variance Explained

Variance

Cumulative

%

Total % of Variance

Cumulative

%

Total % of Variance

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 3.5: Rotated Component Matrixa

Rotated Component Matrix a

Component

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a

a Rotation converged in 3 iterations.

• KMO = 0.873 nên phân tích nhân tố là phù hợp.

• Sig (Bartlett’s Test) = 0.000 < 0.05 chứng tỏ biến các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể

• Phương sai trích là 66.706 (> 50%) thể hiện các nhân tố được trích ra thể

hiện 66.706% biến thiên của dữ liệu bởi 8 nhân tố được trích tại giá trịEigenValues = 1.093 >1

Tác giả mong muốn chọn ra các biến quan sát chất lượng nên sẽ sử dụngngưỡng hệ số tải là 0.45 thay vì chọn hệ số tải tương ứng theo cỡ mẫu So sánhngưỡng này với kết quả ở ma trận xoay, có 2 biến xấu là Chatluong và Giamebuotcần xem xét loại bỏ:

Biến Chatluong tải lên ở cả hai nhân tố là Component 1 và Component 2 với

hệ số tải lần lượt là 0.617 và 0.444, mức chênh lệch hệ số tải bằng 0.617 – 0.444 =0.173 < 0.3

Biến Giamebuot tải lên ở cả hai nhân tố là Component 1 và Component 2 với

hệ số tải lần lượt là 0.586 và 0.353, mức chênh lệch hệ số tải bằng 0.586 – 0.353 =0.233 < 0.3

Như vậy, nhóm tiến hành loại bỏ 2 yếu tố Chatluong và Giamebuot trong 1 lầnphân tích EFA Nhóm tiếp tục phân tích EFA lần 2 với 6 biến còn lại

Bảng 3.6: KMO and Bartlett's Test

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .803

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 366.822

Bảng 3.7: Total Variance Explained

Total Variance Explained

Cumulative

% of Variance

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 3.8: Rotated Component Matrix a

Rotated Component Matrix a

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a

a Rotation converged in 3 iterations.

Dựa vào kết quả thu được từ EFA ở trên cho thấy:

• KMO = 0.803 nên phân tích nhân tố là phù hợp.

• Sig (Bartlett’s Test) = 0,000 < 0,05 chứng tỏ biến các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể

• Phương sai trích là 73.387 (> 50%) thể hiện các nhân tố được trích ra thể

hiện 73.387% biến thiên của dữ liệu bởi 6 nhân tố được trích tại giá trịEigenValues = 1.086 >1

• Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố Factor Loading lớn hơn

0.5 và không xuất hiện các biến xấu

Như vậy, phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc được thựchiện một lần Đưa 6 biến quan sát vào phân tích và hội tụ, tạo thành 1 nhân tố Bảng Rotated Component Matrix(a) cho thấy 6 biến quan sát có thể phân làm

2 nhóm nhu cầu là công dụng sản phẩm và lợi ích gia tăng

Bảng 3.9: Nhóm nhân tố phân loại theo nhu cầu

Công dụng sản phẩm Thơm miệng

Trắng răng Sạch răng Lợi ích gia tăng Thương hiệu

Khuyến mãi Giá cả

3.1.1.3.Phân tích cụm

Phân tích cụm thứ bậc (Hierarchical Cluster)

Dựa vào bảng Dendrogram (Phụ lục), nhóm lấy số cụm là 2

Phân tích cụm K Mean

Sau khi đã chia được số nhóm cluster ở phần phân tích bằng phương phápHierarchical, nhóm tiến hành phân tích bằng phương pháp K Mean để miêu tả rõhơn về từng nhóm cluster.

Bảng 3.10: Kết quả ANOVA

ANOVA

Nhìn vào bảng Anova, các biến quan sát đều có Sig =0.000 ><0.05 nên đượcchấp nhận và tiếp tục sử dụng để tiến hành phân khúc

Kết quả rút ra từ bảng Final Cluster:

Bảng 3.11: Kết quả Final Clusters

Final Cluster Centers

Cluster

Khuyenmai Hoàn toàn quan tâm Bình thường

Hình 3.1: Nhu cầu trong các phân khúc

Từ bảng Final Cluster, nhóm đã tìm ra được nhu cầu riêng biệt của 2 cụm:Cụm 1: Nhóm khách hàng quan tâm rất nhiều đến công dung sản phẩm vàchương trình khuyến mãi và quan tâm đến thương hiệu và giá cả

Cụm 2: Nhóm khách hàng quan tâm tới công dụng sản phẩm, không quá chútrọng tới giá, thương hiệu và các chương trình khuyến mãi

Bảng 3.12: Kết quả Number of Cases

Number of Cases in each Cluster

Ở bảng Number of Cases in each Cluster được thực hiện trên 153 mẫu và thu

về kết quả Cluster 1 là 83 người, Cluster 2 là 70 người

3.1.2 Phân khúc theo nhân khẩu học

Giới tính

Bảng 3.13: Bảng kết quả phân khúc Giới tính

Cluster Number of Case

Trong số 153 đáp viên, phân khúc theo giới tính như sau:

 Cluster 1 có tổng 83 đáp viên, 28 nam và 55 nữ

 Cluster 2 có tổng 70 đáp viên, 21 nam và 49 nữ

Độ tuổi

Bảng 3.14: Bảng kết quả phân khúc Độ tuổi

Cluster Number of Case

Bảng 3.15: Bảng kết quả phân khúc Nghề nghiệp

Cluster Number of Case

Trong 153 đáp viên:

 Cluster 1 có 56 khách hàng là học sinh sinh viên, 26 khách hàng lànhân viên văn phòng, và 1 khách hàng có nghề nghiệp khác

 Cluster 2 có đến 62 khách hàng là học sinh, sinh viên trên tổng số, 7khách hàng còn lại là nhân viên văn phòng, và 1 khách hàng có nghềnghiệp khác

Thu nhập

Bảng 3.16: Bảng kết quả phân khúc Thu nhập

Cluster Number of Case

 Phân khúc 1 có 29 khách hàng có thu nhập dưới 3 triệu, 44 khách hàng

có thu nhập từ 3 – 10 triệu, và 10 khách hàng có thu nhập trên 10 triệu

 Phân khúc 2 có 27 khách hàng có thu nhập dưới 3 triệu, 42 khách hàng

có thu nhập 3 – 10 triệu, và 1 khách hàng có thu nhập trên 10 triệu

=> Nhóm khách hàng ở cả 2 phân khúc chủ yếu có nghề nghiệp là học sinh,sinh viên, trong độ tuổi từ 18-24 tuổi và 24 - 33 tuổi Họ là những người trẻ, có thóiquen mua sắm và thay đổi sản phẩm thường xuyên CloseUp cần phát triển và đadạng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu sử dụng cho phân khúc này CloseUp cần tập trungphát triển cho từng phân khúc khách hàng khác, đặc biệt là những khách hàng ở độtuổi từ 33 - 50 tuổi Nhóm khách hàng này thường là những người có trình độ vănhóa và vốn hiểu biết Vì vậy quyết định mua hàng của họ sẽ trải qua việc tìm hiểu

và tiếp cận thông tin sản phẩm kỹ trước khi ra quyết định mua

3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi phân tích các phân khúc khách hàng, tiếp theo sẽ tiến hành vẽ Ma trận

GE để xác định được phân khúc nào đáng quan tâm nhất và mang lại lợi ích chodoanh nghiệp nhất dựa vào 2 tiêu chí bảng đánh giá sức hấp dẫn thị trường và mức

độ cạnh tranh của các đối thủ

Bảng 3.17: Sức hấp dẫn thị trường

SỨC HẤP DẪN THỊ TRƯỜNG

Bảng 3.18: Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp

MỨC ĐỘ CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP

Đáp ứng nhu cầu của

Vòng tròn màu xanh thể hiện phân khúc 1

Vòng tròn màu cam thể hiện phân khúc 2

Sau khi phân tích thị trường chia làm 2 phân khúc:

 Phân khúc 1: Nhóm khách hàng quan tâm rất nhiều đến công dụng sảnphẩm và giá trị kèm theo Nhóm này đa phần là nữ, có độ tuổi từ 18 –

24 tuổi, nơi sinh sống chủ yếu ở thành thị, nghề nghiệp phân bổ đadạng từ học sinh sinh viên đến nhân viên văn phòng Nhóm này có thunhập trung bình từ dưới 3 triệu/tháng

 Phân khúc 2: Nhóm khách hàng quan tâm tới công dụng sản phẩm.Nhóm khách hàng này có số lượng nữ cao hơn nam, độ tuổi từ 18 – 24tuổi là chủ yếu Khách hàng ở phân khúc này có nghề nghiệp là họcsinh, sinh viên chiếm khoảng 95% trên tổng số Họ sống tập trung ởthành thị và có thu nhập trung bình dưới 3 triệu/tháng

Từ ma trận GE thể hiện tiềm năng của các phân khúc, phân khúc 1 có sức hấpdẫn thị trường cao hơn so với phân khúc 2, cả 2 phân khúc này đáp ứng được hầuhết các nhu cầu khách hàng và phù hợp với khả năng của công ty ở mức tương đốicao Ngược lại ở phân khúc 2 có tiềm năng cạnh tranh trên thị trường cao hơn, tuynhiên sức hấp trên thị trường thấp hơn so với phân khúc 1 Ở phân khúc 2 cần xemxét lại tính hấp dẫn của thị trường là một trong những yếu tố quan trọng để giữ vững

vị thế doanh nghiệp

“thơm miệng” với số điểm trung bình (3,07/5) Đây là tiêu chí được người tiêu dùngđánh giá cao nhất so với các thương hiệu khác Điều này cho thấy thương hiệuCloseup thật sự vượt trội về tính năng này

LOW

QUA

LITY

Hình 3.2: Sơ đồ định vị

Tất cả các thương hiệu kem đánh răng cùng được đánh giá là có khả năng làm

“sạch răng miệng” khá cao Trong đó, tính năng làm “giảm ê buốt răng” được đánhgiá khá cao ở Sensodyne (3,25/5)

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ thị phần kem đánh răng

Theo số liệu khảo sát có thể thấy PS đang có thị phần lớn nhất dẫn đầu ngànhkem đánh răng với 36.93% thị phần theo doanh số và 28.23% thị phần theo doanhthu Thương hiệu Colgate đang chiếm vị trí thứ 2 về thị phần theo doanh số với

24.13%, tuy nhiên có thể thấy thị phần theo doanh thu Colgate là 22.41% rất sát sao

so với thị phần theo doanh thu của PS Điều đáng chú ý ở đây chính, thị phần vềdoanh số của CloseUp giữ vị trí thứ 3 trên thị trường là 17.94%, nhưng thị phần vềdoanh thu lại đứng thứ 4 (15.85%), sau thị phần theo doanh thu của Sensodyne là21.85% Điều này cho thấy CloseUp đang định giá bán thấp hơn so với giá củaSensodyne nên dù có doanh số cao hơn thì doanh thu thu được vẫn thấp hơnSensodyne

Khi quan sát hai biểu đồ ma trận GE, biểu đồ thị phần và định vị có thể thấy,CloseUp đang là thương hiệu được người tiêu dùng biết đến rộng rãi, mặc dù giữvững vị thế trên thị trường nhưng CloseUp vẫn lựa chọn phân khúc trung bình –thấp, giá thấp hơn so với các thương hiệu khác Chính vì điều này đã mang về choCloseUp một lượng khách hàng đáng kể Bên cạnh đó, khách hàng rất quan tâm vềcông dụng sản phẩm và chất lượng cảm nhận sản phẩm Vì vậy, PS cần tập trungkhai thác giá trị thương hiệu có sẵn và đa dạng hóa các sản phẩm, để đắp nhiềuphân khúc khách hàng hiện tại và nắm giữ quyền kiểm soát thị trường trong tươnglai

Biểu đồ 3.3: Radar định vị

Trắng răng

Thơm miệng

Sạch răng Giảm ê buốt

Uy tín thương hiệu

1.0 2.3 3.7 5.0

Radar định vị

Closeup PS Colgate Sensodyne

Từ biểu đồ radar định vị, và kết quả khảo sát 153 đáp viên, nhóm nhận thấyrằng CloseUp đang làm rất tốt chiến lược định vị thương hiệu Góp phần làm tăng

sự hiểu biết về thương hiệu một cách rõ ràng đối với khách hàng CloseUp đã xácđịnh rõ sự khác biệt của sản phẩm, lợi ích khác biệt của sản phẩm và công dụng, đặctrưng riêng của thương hiệu, so với đối thủ cạnh tranh Kết quả là đa phần kháchhàng quan tâm nhiều nhất vào 2 đặc tính nổi bật mà CloseUp thể hiện tốt chính là

“Thơm miệng” và “Trắng răng”

Radar đổi mới

Biểu đồ 3.4:

Radar đổi mới

Tổ chức Chuỗi cung ứng

Sự hiện diện

Mạng lưới kết nối

Thương hiệu

1.0 2.8 4.6 6.4 8.2 10.0

Radar đổi mới

Closeup