CHƯƠNG 5 MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI

Slide 1 CHƯƠNG 5 MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Một số xu hướng quản trị nhân lực hiện đại • Quản trị nhân lực quốc tế • Khung năng lực công cụ cốt lõi của quản trị nhân lực • HRBP Nhân sự.

CHƯƠNG 5

MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI

Một số xu hướng quản trị

nhân lực hiện đại

• Quản trị nhân lực quốc tế

• Khung năng lực - công cụ cốt lõi của quản trị

nhân lực

• HRBP - Nhân sự đối tác chiến lược

• Quản lý nhân tài

• Thuê ngoài dịch vụ (Outsourcing)

• Quản trị nhân lực trong bối cảnh hội nhập

• Quản trị nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số

Quản trị nhân lực quốc tế

• Các chức năng QTNL: TDNL QT, ĐTNLQT, Trả

công NLQT, ….

• Các quốc gia và nhân lực tham dự vào các hoạt động QTNLQT: chính quốc, nước sở tại, nước

thứ 3.

• Những thách thức QTNLQT: văn hóa, ngôn ngữ,

ra quyết định lâu hơn, trả công công bằng và

cạnh tranh, đánh giá nhân lực, tuyển chọn NL, tạo động lực, lên kế hoạch cho toàn bộ hệ

thống, …

Thuê ngoài dịch vụ

• Thuê ngoài dịch vụ một phần

• Thue ngoài dịch vụ toàn phần

Quản lý nhân tài

Nhân tài là những người sở hữu năng lực cốt

lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp

Quản lý nhân tài được định nghĩa là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá nhân có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng hiệu

quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009).

Quan điểm truyền thống về tuyển dụng nhân tài Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài

Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống Sự tìm kiếm liên tục những nhân tài mới

Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm tài năng

Quảng cáo để thu hút sự chú ý của ứng viên Xây dựng những chiến lược tuyển dụng cho phép thu hút những ứng viên tài

năng từ các doanh nghiệp khác Tuyển dụng để phát hiện ra những ứng viên tiềm năng Tuyển dụng vừa để bán và vừa để phát hiện những ứng viên tiềm năng

Tuyển dụng khi cần thiết Xây dựng chiến lược tuyển dụng cho từng loại tài năng

Quan điểm truyền thống về phát triển nhân tài Quan điểm mới về phát triển nhân tài

Phát triển có nghĩa là đào tạo Phát triển có nghĩa là tăng cường kinh nghiệm, dẫn dắt, huấn luyện và tư vấn

Chỉ những người lao động tồi mới có nhu cầu phát triển Mỗi cá nhân đều có nhu cầu phát triển và được hướng dẫn trong quá trình phát

triển sự nghiệp cá nhân Chỉ một vài nhân viên may mắn mới tự tìm thấy cho mình một chuyên gia tư

vấn về lộ trình phát triển sự nghiệp

Mọi nhân viên tiềm năng đều có chuyên gia tư vấn về lộ trình phát triển sự nghiệp

Quan điểm truyền thống về trả công nhân tài Quan điểm mới về trả công nhân tài

Lương được trả theo chức danh công việc Lương có sự khác biệt giữa cá nhân này với cá nhân khác và được xây dựng

dựa trên hiệu suất làm việc (năng suất lao động) Lương được xác định bởi tính phức tạp của công việc và thâm niên công tác Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp quyết định thu nhập của người lao động

Doanh nghiệp chia lương cho người lao động theo dải lương đã được xác định

từ trước

Chính sách trả công nhân lực được thay đổi sao cho phù hợp với từng ứng viên hoặc nhân viên tài năng

Quan điểm truyền thống về Đánh giá nhân tài Quan điểm mới về Đánh giá nhân tài

Đánh giá mọi nhân viên trong doanh nghiệp theo bộ tiêu chí thống nhất Đánh giá nhân viên theo từng bộ phận và theo cấp độ tài năng, thảo luận với

họ về những thách thức khác như sự thu hút và giữ chân nhân viên Không có sự phân cỡ hoặc bình chỉnh trong đánh giá nhân lực Lượng hóa và giải thích các tiêu chí đánh giá là bắt buộc trong đánh giá nhân

tài Thảo luận về những người kế nhiệm tiềm năng Thảo luận về chất lượng của người đang đảm nhận vị trí công việc

HRBP: nhân sự - đối tác chiến lược của kinh doanh

Hoạch

định NNL

Phát triển

lãnh đạo

Tuyển dụng

Đào tạo và

phát triển

Đãi ngộ NL

Quan hệ lao

động

Thay đổi đa

dạng hóa

HRBP HRBP HRBP HRBP

Phòng ban/đơn vị

Phòng ban/đơn vị

Phòng ban/đơn vị

Phòng ban/đơn vị

Trung tâm dịch vụ (Shared services)

Khung năng lực - công cụ cốt lõi của quản trị nhân lực

Khung năng lực: tập hợp các năng lực - các kiến

thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn

thành tốt một vai trò/công việc (hồ sơ năng lực)

- Hỗ trợ cho việc tuyển dụng NL

- Hỗ trợ xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý,

- Hỗ trợ xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo,

- Hỗ trợ xây dựng hệ thống quản lý thành tích

- Hỗ trợ xây dựng hệ thống đãi ngộ NL.

Định nghĩa Tại sao quan trọng?

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên

qua các rào cản văn hóa tổ chức.

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban,

tổ chức và văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban.

Cấp độ 1: Hợp tác làm việc Cấp độ 2: Quan hệ với người

khác

Cấp độ 3: Xây dựng nhóm Cấp độ 4: Tạo dựng

phong cách làm việc nhóm

·Sẵn sàng hợp tác.

·Không ngại hỏi lời khuyên

từ người khác

·Sẵn sàng giúp đỡ người

khác khi được yêu cầu.

·Có nhận thức rằng cách

hoàn thành công việc của

các phòng ban, tổ chức là

không giống nhau.

·Chủ động phối hợp với các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong các hoạt động của nhóm.

·Tận dụng những kỹ năng và ý kiến khác nhau.

·Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề.

·Nói một cách tích cực về người khác

Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác.

・ Chủ động chia sẻ thông tin

và học hỏi cùng với đồng nghiệp

·Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở.

·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm.

·Sử dụng hiểu biết

về những mối quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để đạt được kết quả tích cực.

·Sử dụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm.

・Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá

bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhóm.

·Đặt ra những thách thức cho mọi người cùng làm việc.

·Xây dựng mô hình để hợp tác hiệu quả.

·Trao quyền (thời gian và nguồn lực) cho các nhóm dự án.

Khung năng lực của trưởng phòng Marketing

Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ và yêu cầu

Các năng lực cốt lõi

2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng NS ×

3 Phát triển và quản lý bản thân ×

5 Định hướng khách hàng ×

8 Chủ động và sáng tạo ×

9 Động lực và cam kết ×

Năng lực lãnh đạo và quản lý

11 Huấn luyện và phát triển nhân viên ×

Balanced scorecard (1996) là một trong những mô hình giúp gắn kết chương trình đánh giá với chiến lược của tổ chức Cơ

sở của BSC là cân bằng giữa 4 nhân tố

(tài chính, khách hàng, học tập, hệ thống) trong tổ chức.

Phương pháp xác định tiêu chuẩn đánh

giá - Phương pháp BSC

Yếu tố Đánh giá

Tài chính

(Finance)

Lợi nhuận trên vốn đầu tư Doanh số

Lợi nhuận/ chi phí nhân sự Quy trình

(Internal Business Processes)

Các nhiệm vụ được thực hiện Mức độ tự động hóa

Học tập và phát triển

(Learning & Growth)

Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của NLĐ? Hài lòng với công việc

Cơ hội học tập Khách hàng

(Customer)

Thời gian giao hàng Chất lượng sản phẩm Mức độ hài lòng của khách hàng Thị phần sản phẩm

Tỷ lệ khách hang quay lại mua hàng

Phương pháp KPI

Xác định phương pháp đánh giá thực hiện công việc

KPI Key Performance Indicators Bộ chỉ số đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu/ Đo

lượng hiệu suất Công cụ để theo dõi và kiểm soát

Là các chỉ số định lượng, sự khác biệt khi áp dụng KPIs

là chỉ kiểm soát các nội dung trọng yếu (K – Key)

•KPIs thường được xây dựng dựa trên BSC và thường được phối hợp với các phương pháp đánh giá khác

Phân loại tiêu chuẩn đánh giá

• Phân loại theo phương thức đánh giá

• Phân loại theo mục tiêu đánh giá

• Bộ chỉ số KPIs

– Bản chất là bộ chỉ số định lượng

– K (key) là trong yếu

Tiêu chuẩn định lượng Tiêu chuẩn định tính

Đánh giá kết quả Đánh giá hành vi

Các cấp độ KPI

• Cấp độ 1: Công ty

• Cấp độ 2: Cấp độ đơn vị (SBU)

• Tại Việt Nam, KPIs còn được áp dụng đối với

phòng ban và cá nhân

Một số ví dụ về chỉ số KPIs

1 Số lượng

• Đánh giá kết

quả công

việc căn cứ

vào các mức

độ hoàn

thành theo

số lượng đã

thực hiện

(đạt hoặc

vượt bao

nhiêu %)

2 Chất lượng:

• Các mức độ

hoàn thành theo chất lượng của

công việc đã thực hiện (đạt bao nhiêu %)

3 Thời gian thực hiện

• Các mức độ

hoàn thành theo tiến độ thời gian

yêu cầu (đạt, sớm hơn, trễ hơn bao

nhiêu ngày/

tuần …).

Một số ví dụ về áp dụng chỉ số

KPIs

Mức

độ

Phạm vi Chú giải

•Chưa đạt (Unsatisfactory)

2 70% - 85% Có khả năng nhưng phải nỗ lực nhiều hơn nữa

•Cần hoàn thiện (Improvement needed)

•Đạt yêu cầu công việc (Meet expectation)

4 91% - 95% Thành thạo, tinh thông trong công việc

•Giỏi (Above)

5 96% trở lên Thể hiện sự vượt trội, là chuyên gia trong công việc

•Xuất sắc (Outstanding)

• Quản trị nhân lực trong bối cảnh hội nhập

• Quản trị nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số