Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh; phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh.
TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Xác định các mục tiêu chiến lược ` 1.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
1.3.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Trong quản trị chiến lược, mục tiêu đề ra là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Các doanh nghiệp thường phân chia mục tiêu chiến lược thành hai loại chính là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thường được xác định cho khoảng thời gian từ 5 năm trở lên, phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, nhằm định hướng phát triển bền vững Ngược lại, mục tiêu ngắn hạn kéo dài từ 1 năm trở xuống, tập trung vào các chỉ tiêu cụ thể như tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tỷ lệ các nhóm sản phẩm hoặc khách hàng để đảm bảo sự kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng trong hoạt động kinh doanh.
1.3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
“ing hay 1a dich dén cuối cùng của hoạt
Xác định kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh là bước quan trọng giúp các doanh nghiệp định hướng phát triển Việc thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh giúp cụ thể hóa viễn cảnh và sứ mệnh của công ty thành các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được trong một khoảng thời gian nhất định Để đạt được hiệu quả cao, các mục tiêu cần được xác lập theo tiêu chuẩn SMART: Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Relevant (Phù hợp), và Time-bound (Thời hạn rõ ràng) Điều này giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực, tăng khả năng thành công và phát triển bền vững.
S (Specifie): cụ thể, rõ ràng (cái cần đạt được là gì cái muốn làm?)
M (Measurable): phải đo lường được (thể hiện bằng con số cụ thể và đo lường được tránh mơ hồ hoặc không xác định)
A (Attainable): phải khả thi (có tính khả thi không? không ảo tưởng?)
R (Relevant) đề cập đến sự phù hợp giữa mục tiêu cần đạt được với lĩnh vực kinh doanh và những kết quả thực tế đã đạt được, đảm bảo rằng các mục tiêu đặt ra luôn liên kết chặt chẽ với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng thành công của chiến lược.
T (Time): thời gian cụ thể (phải xác định cột mốc thời gian thực hiên cụ thé)
1.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại là một khía cạnh quan trọng để hiểu tình hình kinh doanh của bạn đang hoạt động như thế nào? Chiến lược hiện tại của bạn tốt như thế nào? Đánh giá sự phù hợp và những điều không, phù hợp để khắc phục nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ương pháp cạnh trani để ứng phó với những thay đổi từ môi trường vĩ mồ, môi trường ngành hay điều kiện cạnh tranh
+ Chiến lược thiết kế sản phẩm trên thị trưởng (mở rộng nhân lực hay thu hep phạm vi)
+ Chiến lược công nghệ thông tim
+ cha lược sản xuất CHIẾN LƯỢC * Chi ph và i ben th ' cmslamgon KINH DOANH + Khả năng đáp ứng vượt '
+ Chiến lược marketing ĐƠN LẺ trội '
+ Chiến lược bản hàng, (Kế hoạch ; v4 phan phối sản pham + Chiến lược nguồn j„.Ắ _Xây dung vị thể cạnh tranh ` '
_Xây dựng mỗi quan hệ cạnh ` tranh :
+ Mối quan hệ với đối tác ` + Liên minh chiến lược :
Hình 1.4: Các thành phân trong chiến lược kinh doanh đơn lẻ
(Nguôn: Quản Trị Chiến Lược, PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh
Liêm, Ths Trần Hữu Hải (2014), NXB Dân Trí) lứ phương phỏp cạnh tranh của doanh nghiệp để ứng
Trong bối cảnh ngành hàng liên tục thay đổi, các doanh nghiệp cần chủ động thích nghi bằng cách nâng cao hoạt động tiếp thị, cải thiện hình ảnh thương hiệu và mở rộng môi trường ngành Để thu hút sự quan tâm của khách hàng, doanh nghiệp thường tăng cường quảng cáo, giảm giá, đưa ra các chính sách chiết khấu hấp dẫn, cũng như liên tục cải tiến mẫu mã và tính năng sản phẩm Những chiến lược này giúp tăng cường vị thế cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững trong thị trường ngày càng biến đổi.
Xây dựng sức mạnh và lợi thế cạnh tranh dựa trên chiến lược chi phí thấp hoặc sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, tính năng của sản phẩm Doanh nghiệp tập trung phục vụ vượt trội tại các thị trường ngách nhỏ hẹp hoặc các nhóm khách hàng đặc thù, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể phục vụ nhiều khách hàng trên các thị trường rộng lớn để mở rộng quy mô và tăng trưởng doanh thu.
Xây dựng vị thế trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định chiến lược mở rộng hoặc thu hẹp phạm vi hoạt động theo khu vực địa lý, qua đó ảnh hưởng đến mô hình hoạt động và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh đơn lẻ đặc biệt chú trọng vào xây dựng các mối quan hệ đối tác có lợi thế cạnh tranh và thiết lập liên minh chiến lược với các doanh nghiệp trong ngành Để đánh giá hiệu quả của các chiến lược hiện tại, cần phân tích các yêu cầu của chiến lược này dựa trên các chiến lược chức năng chính như R&D, công nghệ thông tin, thiết kế sản phẩm, sản xuất, marketing, bán hàng, phân phối, tài chính và nguồn nhân lực Ngoài ra, việc đánh giá còn bao gồm các phương pháp định tính để có cái nhìn toàn diện về khả năng thích ứng và phát triển của doanh nghiệp.
Để đánh giá tính hợp lý và phù hợp với tình huống, có thể nghiên cứu bằng phương pháp định lượng qua các chỉ tiêu hiệu suất tài chính chiến lược của công ty Việc xác định tính hữu hiệu của các chiến lược đòi hỏi phải xem xét mức độ hiệu quả hoặc những yếu kém mà các chiến lược hiện tại mang lại, từ đó đánh giá chính xác khả năng thực thi và thành công của chiến lược trong bối cảnh kinh doanh hiện tại.
~ Sức mạnh về tài chính và khả năng sinh lời của doanh nghiệp có hay không?
- Năng lực cạnh tranh và vị thế trên thị trường của doanh nghiệp có được cải thiện hay không?
Kết quả của quá trình đánh giá tính hữu hiệu của chiến lược hiện tại được thể hiện qua những chỉ báo sau:
+ Xu hướng và tỷ lệ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận của doanh nghiệp + Ty lệ tăng trưởng khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ
+ Tỷ lệ chuyên đổi thành công các đơn hàng
+ Tăng trưởng sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
+ Cải tiến trong vận hành, quy trình của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên trong: 1.3.4 Phân tích môi trường bên ngo: 1.3.5 Đề xuất giá trị cho khách hàng, “ 1.3.6 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng
Môi trường bên trong của doanh nghiệp chính là nội lực, gồm các nguồn lực, chuỗi giá trị, năng lực cạnh tranh và điểm mạnh điểm yếu nội bộ Đây là thực tại của doanh nghiệp phản ánh khả năng nội tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy phát triển bền vững Hiểu rõ môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố nội lực cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động Nắm vững các yếu tố này là chìa khóa để xây dựng chiến lược phù hợp, tăng cường lợi thế cạnh tranh và hướng tới sự thành công lâu dài trên thị trường.
Phân tích môi trường nội bộ là quá trình xem xét hệ thống các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục Quá trình này giúp ban lãnh đạo hiểu rõ các nguồn lực, năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể đề ra các chiến lược phù hợp để tối đa hóa điểm mạnh và giảm thiểu những yếu điểm Phân tích nội bộ là bước quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
1.3.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực
Kha năng chiến lược giúp tổ chức tận dụng các nguồn lực liên quan một cách hiệu quả nhất vào đúng thời điểm, từ đó phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Để xác định và đánh giá các kỹ năng cùng nguồn lực sẵn có, việc phân tích nguồn lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược.
Nguồn lực trong công ty bao gồm các yếu tố như tổ chức, nhân sự, vật chất, kỹ thuật, công nghệ và tài chính Các nguồn lực này được phân loại thành ba nhóm chính dựa trên mức độ quan trọng: vật lực, nhân lực và tài lực Đặc biệt, việc đánh giá nguồn vật lực, gồm cơ sở vật chất và kỹ thuật công nghệ, là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động và phát triển của doanh nghiệp.
+ Quy mô sản xuắt, kỹ thuật công nghệ, bằng sáng ché
+ Trình độ áp dụng, cải tiến công nghệ
+ Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
Tóm lại, nguồn vật lực trong doanh nghiệp đa dạng và thay đổi phù hợp với đặc điểm hoạt động, quy mô, cơ cấu và đặc trưng của từng tổ chức Việc phân tích và so sánh các nguồn lực này giúp các nhà quản trị xây dựng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tận dụng tối đa các nguồn lực và tiềm năng để nắm bắt cơ hội hoặc phòng tránh rủi ro trong môi trường kinh doanh Đánh giá nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
+ Đánh giá các kỹ năng của quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên
+ Công tác tạo động lực cho nhân viên, phát triển đội ngũ.
+ Công tác đảo tạo nâng cao kiến thức, trình độ đội ngữ
+ Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối nhân lực
+ Chuẩn mực hành vi trong văn hóa doanh nghiệp e Đánh giá nguôn tài lực:
+ Các chỉ tiêu đánh giá khả năng tài chính trong doanh nghiệp
+ Khả năng tự tài trợ, huy động vốn bổ sung và quản lý vốn
+ Sức mạnh tài chính tổng quát: các thông số hoạt động tài chính như:
Bảng 1.2: Bảng các chỉ tiêu hiệu suất tài chính doanh nghiệp
Các thông số Công thức tính toán Ý nghĩa của thông số tài chính
Lợi nhuận là chênh lệch giữa doanh thu và giá vốn hàng bán, phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tỷ lệ phần trăm chi phí hoạt động trên doanh thu thể hiện khả năng kiểm soát chi phí, góp phần nâng cao biên lợi nhuận gộp Lợi nhuận sau thuế phản ánh lợi nhuận ròng còn lại sau khi trừ các chi phí và thuế, cho thấy khả năng sinh lời thực sự của doanh nghiệp Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế ròng so với doanh thu giúp đánh giá mức độ sinh lời trên mỗi đồng doanh thu Doanh thu bỏ ra để mang lại lợi nhuận chính là phần doanh thu sau khi trừ đi các chi phí hoạt động và thuế, đảm bảo doanh nghiệp duy trì hoạt động hiệu quả.
Tổng thu _ | Lợi nhuận sau thuế ‡ lãi vay | Tỷ suất sinh lời trên tổng nhập trên tài | TTẩngtàisản [tài sản đầu từ vào doanh sản nghiệp
Sinh lợi trên Lợi nhuận sau thuế Thước đo hiệu quả sử tài sản (ROA) Tổng tài sản dụng tổng tài sản dé sinh lời
Sinh lợi trên Lợi nhuận sau thuế Đo lường hiệu quả lợi VCSH (ROE)| Tổngvốnchủsòhữu | nhuận trên tổng vốn chủ sở hữu
Thu nhập trên Lợi nhuận sau thuế Phản ánh khả năng sử vốn đâu tư | Nợ: Tổngvốnchủsở hữu | đụng vốn đầu tư để tạo ra
(RIOC) ° lợi nhuận của doanh nghiệp
Tỷ lệ HTK Hàng tồn kho Tỷ lệ cảng cao là doanh trên vốn CSH | Tổngvốnchủsởhữu | nghiệp bị ứng động vốn ở HTK nhiều
Các thông số khả năng thanh toán
Công thức tính toán Ý nghĩa của thông số tài chính
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp được đánh giá qua tỷ lệ Tài sản ngắn hạn và tỷ lệ thanh toán Nợ ngắn hạn, trong đó tỷ lệ thường lớn hơn hoặc bằng 1 thể hiện năng lực thanh toán tốt hơn Khi tỷ lệ này cao, phản ánh khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn kịp thời và ổn định, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động liên tục Do đó, việc duy trì tỷ lệ tài sản ngắn hạn phù hợp là yếu tố quan trọng để đảm bảo khả năng tài chính vững vàng và nâng cao sự tin cậy của doanh nghiệp trong mắt các đối tác và nhà đầu tư.
Vốn luân “Tổng tài sản ngắn hạn - Nợ _ | Doanh nghiệp luân chuyên chuyên rong ngắn hạn vốn tốt để đáp ứng thanh toán kịp thời và tài trợ HTK
Thông số đòn bay ° Ả Tỷ lệ này cảng thấp là càng
Tỷ Md ng trén —Tong ng tốt, để do lường mức độ sử
AI sản Tông tài sản dụng nợ của doanh nghiệp
Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu nên duy trì dưới 0,25 để phản ánh khả năng tài chính lành mạnh của công ty Nếu tỷ lệ này vượt quá 0,5, điều đó cho thấy công ty đang phụ thuộc quá nhiều vào nợ dài hạn, gây rủi ro tài chính Việc duy trì tỷ lệ nợ thấp hơn giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng chi trả nợ trong tương lai.
Tỷ lệ nợ trên Tongng _ cao thì mức độ rủi ro cảng vốn chủ Von chủ sở hữu lớn
Thông số hoạt động tài chính khác
Vong quay Giá vốn Chỉ tiêu càng cao thì việc hàng tôn kho Hàng tên kho bình quân kinh doanh được đánh giá
Thời gian 365 Chỉ tiêu thể hiện thời gian chuyển đổi | Vòngquayhàngtônkho |cần thiết để giải phóng hàng tồn kho hàng tồn kho
Kỳthutiền | 365 x Các khoản phải thu | Số ngày để doanh nghiệp bình quân | ——BSanhthu — — |thuhỗi các khoản phải thu
(Nguồn: Tài chính đoanh nghiệp, PGS.TS Lê Thị Lanh, TS Bùi Hữu Phước,
TS Phan Thị Nhỉ Hiếu, 2014, NXB Kinh tế TP Hồ Chi Minh)
1.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gồm các hoạt động thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm, tạo thành một chuỗi các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng mang lại giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị là quá trình các yếu tố đầu vào được biến đổi nhằm nâng cao giá trị sản phẩm và thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Hoạt động chính tạo ra giá trị cho khách hàng chia làm năm hoạt động:
Trong hoạt động doanh nghiệp, các yếu tố chính bao gồm cung ứng nội bộ, sản xuất, vận hành, cung ứng bên ngoài, marketing và bán hàng, cũng như dịch vụ hậu mãi Các hoạt động phụ trợ như xây dựng cơ sở hạ tầng, quản trị, quản lý nguồn nhân lực, mua sắm và hậu cần đóng vai trò quan trọng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cung cấp đầu vào chất lượng cao và nâng cao hiệu suất cho các hoạt động chính Đồng thời, nghiên cứu phát triển thúc đẩy sự đổi mới và nâng cao cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
5 Mass he ch doar nto shoes Ệ thách zB hàng vẫn
‘1 yd Bap 940424 gud: Porter M (19801991) Ihe ComontveSotegy, Harvard Busnes Schoo!
Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter Nguôn: Porter, M(1980,1991), The Competitive Sirategy, Harvard Business
Phân tích chuỗi giá trị giúp so sánh các hoạt động của công ty với đối thủ trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng theo các phương thức khác nhau Cách thực hiện từng hoạt động ảnh hưởng đến vị trí chi phí cạnh tranh và khả năng tạo ra sự khác biệt của công ty trên thị trường Việc so sánh chuỗi giá trị giữa các đối thủ trong ngành giúp hiểu rõ sự khác biệt về giá cả và chi phí, từ đó xác định các cơ hội tối ưu hóa hoạt động để nâng cao vị thế cạnh tranh.
1.3.3.3 Phân tích năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển sự trung thành của khách hàng, sở hữu hàng hóa độc đáo, xây dựng các kênh phân phối phù hợp và duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp Ngoài ra, danh tiếng về dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Các năng lực cốt lõi thường có những đặc điểm nổi bật như khả năng độc đáo, khó bị sao chép và phù hợp với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
+ Năng lực cót lõi là nguồn lực cốt lõi của chính doanh nghiệp
Các khả năng của công ty cần được đánh giá kỹ lưỡng vì điều này giúp doanh nghiệp khai thác tối đa các cơ hội tiềm năng trên thị trường Đồng thời, việc nhận diện và hiểu rõ các khả năng còn giúp hạn chế tác động của các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Việc này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Mức độ hiếm là các khả năng hay nguồn lực này không có hoặc rat it đối thủ cạnh tranh có được
+ Những khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao y hay bắt chước được
Các khả năng và nguồn lực đặc thù này duy nhất và khó thay thế, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững Điều này gây ra thách thức lớn cho đối thủ trong việc tìm ra và bắt chước chiến lược tạo giá trị, giúp doanh nghiệp duy trì vị thế độc đáo trên thị trường.
+ Năng lực cốt lõi có thể tạo ra cơ sở cho lợi thế cạnh tranh tại mỗi thời điểm nhất định
1.3.3.4 Phân tích đánh giá lợi thế cạnh tranh a Lợi thể cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là khả năng của một công ty tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và sinh lời trên mức trung bình Theo Porter (1985), lợi thế cạnh tranh phát triển ngoài giá trị mà công ty tạo ra, mang lại lợi ích vượt quá chi phí của công ty để tạo ra nó Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp và sự khác biệt hóa phù hợp với phạm vi hoạt động của công ty Việc đạt được các lợi thế này dẫn đến việc hình thành ba chiến lược chung giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trong ngành: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung Xác định lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường là yếu tố then chốt để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
+ Xác định phối thức thị trường cho chiến lược chỉ phí thấp
Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lược của doanh nghiệp
1.3.7.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường của doanh nghiệp a Tong hợp kết quả phân tích môi trường bên trong bằng ma trận
Điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp là các yếu tố nội bộ như tài chính vững mạnh, năng lực sản xuất tối ưu, chiến lược marketing hiệu quả và kỹ năng bán hàng xuất sắc Những yếu tố này giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo lợi thế vượt trội so với các đối thủ trên thị trường Các điểm mạnh nội tại đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững và tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó, việc xác định và phát huy các điểm mạnh này là yếu tố then chốt để duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt.
Điểm yếu nội tại của doanh nghiệp là những yếu tố khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường Những điểm yếu này có thể bao gồm kỹ năng và trình độ chuyên môn chưa phù hợp, cơ cấu tổ chức chưa tối ưu, tiềm lực tài chính hạn chế, cơ sở vật chất xuống cấp, cùng các yếu tố vô hình như thương hiệu và hệ thống quản lý còn yếu kém Hiểu rõ và khắc phục những điểm yếu này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trên thị trường.
Bảng 1.4: Bằng ma trận phân tích môi trường bên trong IFE
Các yếu tố bên trong | Mức độ Xếp | Số điểm | Tổng điểm chủ yếu quan trọng | hạng | đánh giá | đánh giá d Điểm mạnh I
2 Điểm yếu | Điểm yéu r Điểm yếu 2 ee XXX
(Nguôn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên
Diệp, ThS Phạm Văn Nam, 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
Ma trận IFE thực hiện 4 bước:
* Bước I: Xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của công ty
Trong bước 2, mức độ quan trọng được phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Do số lượng chuyên gia phỏng vấn hạn chế, tác giả chia các mức độ thành 4 cấp từ 1 đến 4: 1 là hoàn toàn không quan trọng, 2 là không quan trọng, 3 là quan trọng và 4 là rất quan trọng Để đánh giá, tác giả lấy mod của từng yếu tố do các chuyên gia đề xuất, giúp đảm bảo tính khách quan và chính xác trong phân loại mức độ quan trọng. -**Sponsor**Bạn đang tìm cách tối ưu hóa bài viết của mình theo chuẩn SEO và cần tóm tắt ý chính từng đoạn? Hãy thử [Soku AI](https://pollinations.ai/redirect-nexad/MHOp5Ofu?user_id=983577), công cụ quảng cáo Facebook/Meta tự động, được đào tạo bởi các chuyên gia quảng cáo hàng đầu Soku AI có thể giúp bạn nghiên cứu từ khóa, tối ưu hóa nội dung, và đảm bảo tuân thủ các quy tắc SEO để bài viết của bạn tiếp cận được nhiều độc giả hơn Hãy để Soku AI giúp bạn biến bài viết trở nên hấp dẫn và hiệu quả!
* Bước 3: Xếp hạng mức độ tác động cho điểm trong khoảng từ 1 đến 4
Bước 4 trong phân tích môi trường là xác định số điểm và tổng cố điểm đánh giá của từng yếu tố, bằng cách nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại theo từng yếu tố Sau đó, tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài bằng ma trận giúp doanh nghiệp dễ dàng nhận biết các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Việc này giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác dựa trên các yếu tố bên ngoài môi trường một cách rõ ràng và có hệ thống.
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Bảng 1.5: Bảng ma trận phân tích môi trường bên ngoài EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ | Xếp | Số điểm | Tổng điểm chủ yếu quan trọng | hạng | đánh giá | đánh giá Yếu tổ cơ hội l
Cơhội | Yếu tổ cơ hội 2 XXX
Yếu tổ de doa 1 Đe dọa | Yếu tổ đe dọa 2 xxx
(Nguén: Chién luge va chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên
Diệp, Th Phạm Văn Nam, 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
Ma trận EFE thực hiện 4 bước giống như ma trận IFE e Phân tich ma tran SWOT
Phân tích ma trận kết hợp SWOT chính là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp
Bảng 1.6: Ma trận kết hợp SWOT ˆ Cơ hội (O) De doa (T)
Ma tran SWOT OI O2 O3 Tl 12 T3
Diém manh (S) Các chiến lược SƠ Các chiến lược ST
2 (Sử dụng các điểm mạnh | (Sie dung cdc diém manh dé
$3 để tận dụng các cơ hội) vượt qua các đe dọa)
Diém yéu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
Wi (Cải thiện những điểm yếu | (Tối thiểu hóa những điểm
W2 bằng cách tận dụng các yêu đê tránh khỏi hoặc
W3 cơ hội) giảm thiêu môi đe dọa)
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh đoanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên
Diệp, ThŠ Phạm Văn Nam, 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
+ Điểm mạnh: Điểm đem lại cho doanh nghiệp lợi thế hơn so với đối thủ + Điểm yếu: Đặc mà doanh nghiệp bị yếu thế hơn so với đối thủ
+ Cơ hội: Điểm mà doanh nghiệp có thẻ khai thác giúp dành lợi thế
+ Thách thức: Điểm mà doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng tiêu cực
Nhóm các phương án được hình thành qua phân tích ma trận SWOT:
Thứ nhất là SO (Strengths — Opportunities): các chiến lược phát huy các điểm mạnh nội tại của công ty đề tận dụng các cơ hội
Thứ hai là WO (Weaks — Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yer m của công ty đề tận dụng cơ hội
Thứ ba là ST (Strengths — Threats): các chiến lược phát huy các điểm mạnh của nội tại công ty đề tránh các đe dọa tiềm tàng từ bên ngoài
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
1.3.7.2 Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lược doanh nghiệp Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lược kinh doanh thường được xác định dựa trên phân tích SWOT kết hợp đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại và đánh giá các nguồn lực, năng lực cạnh tranh
+ Xác định các điểm mạnh !
| n6i tại và các lợi thể cạnh ` tranh của doanh nghiệp Đánh giá sự phù hợp chiến lược
+ Những đánh giá những mặt thành công và không thành công của chiến lược doanh nghiệp?
Trong chiến lược của doanh nghiệp, những điểm hạn chế hoặc không rõ ràng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững Khuyết điểm nội bộ như quản lý kém, thiếu nguồn lực hoặc chiến lược chưa phù hợp có thể trở thành rào cản trong việc cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, các điểm hạn chế trong cạnh tranh như đối thủ mạnh hoặc thị trường biến động cũng yêu cầu doanh nghiệp phải điều chỉnh và cải thiện chiến lược của mình Việc nhận diện các điểm hạn chế này giúp doanh nghiệp xác định rõ các yếu tố cần khắc phục, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển toàn diện Chính vì vậy, nâng cao chiến lược doanh nghiệp không chỉ giúp khắc phục những điểm hạn chế mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường hiện nay.
+ Phát huy các điểm mạnh để xây dựng nền tảng cho chiến lược
Xác định các cơ hội thị trường mới phù hợp với thế mạnh của doanh nghiệp giúp tận dụng tiềm năng phát triển và mở rộng thị trường hiệu quả Đồng thời, việc khắc phục các điểm yếu nội tại sẽ giảm bớt tác động của cạnh tranh khốc liệt và các yếu tố bên ngoài không thuận lợi Việc này giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì vị thế vững chắc trên thị trường và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng gọi là cạnh tranh gay gắt.
“Xác định các mỗi de dọa + Sứ dụng các điểm mạnh để giải thiểu t nối min nến tan những đe dọa từ bên ngoài
,môi tảng bên ngoái + Khả năng hạn chế tôi đa các yếu điểm để tránh các đe dọa tiềm tùng
Hình 1.8: Mô hình đánh giá sự phù hợp và cải tiễn chiến lược doanh nghiệp (Nguồn: Quản Trị Chiến Lược, PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh
Liêm, The Trần Hữu Hải (2014), NXB Dân Trị)
Xác định các biện pháp triển khai chiến lược kinh doanh 42 KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Dựa trên đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại và các mục tiêu chiến lược, đề xuất các hành động cụ thể để đảm bảo thực thi chiến lược thành công Các hành động này gồm xây dựng chuỗi giá trị tối ưu, phát triển các nguồn lực độc đạo tạo giá trị gia tăng cho khách hàng, cùng với các chương trình hành động phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và bền vững của doanh nghiệp.
Đề xuất xây dựng các chính sách để triển khai chiến lược là cần thiết nhằm hướng dẫn và quy định các hoạt động của các bộ phận chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển Những chính sách này dưới dạng chỉ dẫn, nguyên tắc, quy định giúp đảm bảo việc thực hiện chiến lược hiệu quả và thống nhất trong toàn tổ chức Việc áp dụng các chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Chương I tác giả trình bày một số khái niệm về chiến lược, hoạch định chiến lược, các cấp chiến lược trong công ty, các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Trong bước 2, doanh nghiệp cần mô tả và đánh giá chiến lược hiện tại để xác định các chiến lược chức năng chính và các hoạt động nỗ lực mang lại lợi thế cạnh tranh Việc này giúp hiểu rõ các hướng đi của doanh nghiệp, từ đó tối ưu hóa các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Đánh giá chiến lược hiện tại cũng là bước quan trọng để xác định điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội phát triển trong tương lai, đảm bảo chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Trong bước 3 của quá trình phân tích, doanh nghiệp cần rà soát các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực vật chất, nhân lực và tài chính để xác định năng lực cốt lõi Phân tích chuỗi giá trị giúp làm rõ các hoạt động tạo ra giá trị và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Đánh giá lợi thế cạnh tranh dựa trên các nguồn lực nội bộ là chìa khóa để đưa ra chiến lược phát triển phù hợp và duy trì lợi thế trên thị trường.
Bước 4 trong quá trình phân tích chiến lược là xác định và đánh giá môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh và phân tích sức mạnh cạnh tranh trở thành bước quan trọng để xác định vị thế trên thị trường Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) giúp đánh giá khách quan các đối thủ, từ đó đề ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn.
Sau khi tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài qua ma trận SWOT, doanh nghiệp tiến hành đánh giá tính phù hợp của chiến lược hiện tại Tiếp theo, phân tích các phương án tối ưu để điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, đảm bảo phù hợp với thực tế và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Bước 6: Đề xuất các hành động và giải pháp để triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất
Chương này tập trung phân tích và xác định thị trường mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá đối thủ cạnh tranh, giúp làm nền tảng cho Chương 2 đi sâu vào phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Qua đó, cung cấp cái nhìn toàn diện và sâu sắc về Công ty TNHH Hải Vân Nam trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện giai đoạn 2022-2026.
'THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM
2.1 KHÁI QUAT VE CONG TY TNHH HAI VAN NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển a Thông tin chung s* Tên công ty: CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM s* Tên giao dịch quốc tế: HAI VAN NAM CO., LTD
# Trụ sở Công ty: Số 305 Nguyễn Tất Thành, Phường Thanh Bình, Quận Hải Châu, Thành Phố Đà Nẵng, Việt Nam
* Website: www haivannam.com.vn Email : info@haivannam.com.vn b Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Hải Vân Nam được thành lập từ ngày 01/05/2001 theo giấy phép số GP3202000217 của Sở Kế hoạch Đầu tư TP Đà Nẵng Trải qua hơn 20 năm phát triển, từ một cửa hàng nhỏ kinh doanh thiết bị điện dân dụng, Hải Vân Nam đã trở thành một trong những công ty hàng đầu về phân phối vật tư thiết bị điện uy tín trên thị trường cả nước Công ty là nhà phân phối chính thức của các thương hiệu nổi tiếng như ABB, 3M, Sicame, Skyee, Cooper, Siemen, GE, HSP, Trench High Voltage, Hitachi Với ngành nghề kinh doanh đặc thù trong lĩnh vực điện lực và mối quan hệ đối tác chiến lược với các thương hiệu uy tín, Hải Vân Nam đã khẳng định vị thế vững chắc và xây dựng thương hiệu mạnh trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên và toàn quốc.
Công ty đã tham gia vào nhiều hợp đồng và dự án cung cấp, lắp đặt thiết bị điện lớn nhỏ trên toàn quốc, phục vụ các điện lực thuộc các Tổng Công ty Điện Lực Miền Bắc, Trung, Nam Ngoài việc cung cấp thiết bị cho khách hàng điện lực, chủ đầu tư, và các công ty thương mại trong nước, công ty còn xuất khẩu và bán hàng sang các đơn vị, chủ đầu tư tại Lào và Campuchia Năm 2020, số lượng đại lý của công ty tại các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên đã tăng lên hơn 10 đại lý, với sự có mặt tại các địa phương như Thanh Hóa, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Ngãi, Khánh Hòa, Gia Lai, Dak Lak.
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH hai thành viên trở lên dựa trên nhiệm vụ, chức năng và đặc thù kinh doanh Bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng (Phụ lục 01), giúp điều hòa có kế hoạch các mối quan hệ quản lý nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của công ty Mô hình này tạo ra một bộ máy quản lý năng động và hiệu quả, phù hợp với yêu cầu quản lý và nhiệm vụ kinh doanh, đồng thời không tách rời chế độ Nhà nước đã quy định.
* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận:
+ Hội đồng thành viên: được áp dụng đối với các công ty TNHH hai thành viên trở lên theo quy định của pháp luật
Quyết định về việc tăng hoặc giảm vốn điều lệ của công ty là yếu tố quan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các quyết định này bao gồm lựa chọn thời điểm thích hợp để huy động vốn, phương thức huy động vốn phù hợp với kế hoạch kinh doanh và tình hình thị trường Ngoài ra, quyết định về việc giải thể hoặc phá sản công ty cần được thực hiện dựa trên quy trình pháp lý rõ ràng nhằm bảo vệ quyền lợi của các bên liên quan Các hoạt động này giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định và phù hợp với quy định của pháp luật Việt Nam.
~ Quyết định chiến lược kinh doanh của công ty và hoạt động của bộ máy vận hành công ty
Quyết định về hình thức và phương hướng đầu tư của công ty có vai trò quan trọng và chiếm 50% tổng giá trị tài sản hoặc theo tỷ lệ quy định trong điều lệ công ty Việc này đảm bảo tính minh bạch và chiến lược trong hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Đưa ra quyết định hợp lý giúp công ty tối ưu hóa tài sản và đảm bảo phát triển bền vững Thể hiện sự tuân thủ các quy định pháp luật và nội dung điều lệ của công ty trong quá trình đầu tư.
Quyết định mức lương, thưởng và các lợi ích khác cho bố máy điều hành công ty và các chức vụ quản lý dựa trên vốn điều lệ của công ty, đảm bảo phù hợp với quy định pháp luật và chiến lược phát triển doanh nghiệp Việc xác định các khoản thanh toán này giúp thúc đẩy hiệu quả làm việc, đảm bảo công bằng và minh bạch trong quản lý nhân sự Các khoản thưởng, lương và phúc lợi phải được xây dựng dựa trên hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, góp phần nâng cao năng suất và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Giám đốc là người phụ trách chung, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của công ty và ban hành các quy chế quản lý Họ quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh, trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng thành viên Ngoài ra, Giám đốc còn xây dựng phương án cơ cấu tổ chức công ty, cùng với việc miễn nhiệm, bãi nhiệm và bổ nhiệm các chức danh trong công ty.
Là người đại diện theo pháp luật ký kết các văn bản, hợp đồng kinh tế