Luận văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp; đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi; đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
& Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu được sử dụng trong luận văn này gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp là tập hợp các thông tin liên quan đến các chế độ, chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi, bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến Các chính sách phát triển tổng thể của công ty và phương hướng nâng cao sự hài lòng với công việc được trình bày trong dữ liệu này Dữ liệu thứ cấp cũng bao gồm các nghiên cứu, sách báo, tạp chí và trang web liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, nhằm làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng và cách tổ chức thực hiện hiệu quả Việc tổng hợp các nguồn dữ liệu này giúp phân tích mối quan hệ giữa đãi ngộ, cơ hội phát triển và động lực làm việc tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phát phiếu khảo sát cho 200 người lao động của Công ty Điện lực Quảng Ngãi, trong đó có 50 lao động gián tiếp và 150 lao động trực tiếp Đây là những đối tượng được hưởng trực tiếp các chính sách tạo động lực làm việc của công ty nên có thể đánh giá một cách chính xác công tác này.
Đối với dữ liệu thứ cấp và các tài liệu ở dạng văn bản như sách báo, văn kiện, tác giả sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, trích dẫn, so sánh đối chiếu và suy luận lô gíc để làm rõ nội dung và rút ra kết luận Đối với dữ liệu ở dạng số, tác giả xây dựng bảng số liệu và áp dụng các phương pháp phân tích thống kê đơn giản như phân nhóm, tính giá trị trung bình, phân tích chỉ số phát triển, phân tích tỷ lệ phần trăm và dự báo xu thế.
Đối với dữ liệu sơ cấp, sau khi xử lý, kiểm tra và làm sạch dữ liệu, tác giả sử dụng Excel để tính điểm trung bình của các kết quả đánh giá, từ đó tổng hợp và phân tích nhằm đưa ra nhận xét khách quan nhất.
Bố cục đề tài 4 6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu -4
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động, làm rõ các yếu tố nội tại và ngoại tại tác động đến năng suất, sự hài lòng và cam kết làm việc; Chương 2 phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi, chỉ ra những thách thức trong quản trị nhân sự, hệ thống thưởng, đánh giá hiệu quả và sự gắn kết của người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nguồn lực cho đơn vị.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nghiên cứu được liệt kê như sau
Trương Minh Đức (2011), Tao động lực làm việc tai cong ty TNHH
Ericsson tại Việt Nam được đề cập trong Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 27, nhấn mạnh rằng tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người đúng việc là nền tảng cho hiệu quả vận hành Theo bài viết, ngoài việc tuyển dụng và phân bổ lao động hợp lý, việc khuyến khích, động viên và tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng lao động một cách hiệu quả [6].
Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh (2014) thực hiện một nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Đồng Nai Bài nghiên cứu được trình bày trong báo cáo nghiên cứu khoa học của một trường đại học và nhằm làm rõ mối quan hệ giữa động lực làm việc với các yếu tố quản trị nguồn nhân lực tại khu vực này Kết quả cho thấy động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp FDI tại Đồng Nai.
Luận văn Lạc Hồng thực hiện với 322 bảng khảo sát hợp lệ thu được từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tại Đồng Nai, xác định các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp FDI và đề xuất biện pháp nâng cao hiệu suất làm việc Nghiên cứu cung cấp một góc nhìn kinh tế cho quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi nhà quản trị nước ngoài trong các doanh nghiệp này đối mặt với thách thức về khác biệt văn hóa khi quản lý đội ngũ nhân sự Việt Nam Các đề xuất của nghiên cứu có tính tham khảo cao cho quản trị HR trong bối cảnh FDI và dù không trực tiếp nhắm tới khối doanh nghiệp nhà nước, vẫn là tài liệu tham khảo hữu ích cho luận văn [9].
Luận án Tiến sĩ Nguyễn Thị Phương Lan (2015) trình bày cách hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước Nội dung của luận án tổng hợp và hệ thống hóa các khái niệm, lý thuyết về động lực và cách thức tạo động lực làm việc, đồng thời phân tích sự khác biệt giữa động lực của công chức hành chính và của người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đề xuất nền tảng lý thuyết và một hệ thống công cụ tạo động lực hoàn chỉnh, nhằm nâng cao sự gắn bó của công chức với khu vực công, tăng năng suất lao động và cải thiện hiệu quả công vụ, đồng thời giảm bớt những biểu hiện tiêu cực và hạn chế hiện có.
Lê Ngọc Nương và cộng sự (2017) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Xây dựng Giao thông Thái Nguyên, dựa trên mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết hợp với mô hình hồi quy đa biến Bài viết cho thấy có 7 yếu tố được đưa vào phân tích, gồm thu nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và sự phù hợp với chính sách, mục tiêu và văn hóa của công ty, đều có tác động đến động lực làm việc của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông tại Thái Nguyên.
02 yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động, đó là nhân tố đồng nghiệp, thu nhập và phúc lợi [12]
Chu Tuấn Anh (2017), Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý hành chính tai Bệnh viện Đa khoa Thành phố Vinh
Nghiên cứu này được công bố trên Aghệ An, Tạp chí Công Thương, số tháng 4/2017, tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý hành chính tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Vinh – Nghệ An, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lực lượng lao động này của bệnh viện Nghiên cứu dựa trên 33 phiếu điều tra xã hội học được thực hiện với đối tượng là lao động quản lý hành chính của bệnh viện Kết quả cho thấy có 3 yếu tố làm tăng động lực làm việc và 4 yếu tố làm giảm động lực làm việc [1].
Chu Tuấn Anh (2017) nêu giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu Maslow, được đăng trên Tạp chí Công Thương, số tháng 11/2017 Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm đáp ứng các cấp độ nhu cầu của người lao động và từ đó tăng động lực làm việc, nhằm nâng cao lợi ích cho các doanh nghiệp đóng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng [2].
Phan Minh Đức (2018) trình bày luận cứ khoa học về động lực và cơ chế tạo động lực, từ đó tiến hành đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng công tác động lực cho người lao động trong quản trị nguồn nhân lực tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam ở cả cấp vĩ mô và vi mô Với thị trường lao động khoảng 54,51 triệu người năm 2017, Việt Nam cần các chính sách nhằm khuyến khích người lao động đóng góp nhiều hơn cho các mục tiêu phát triển của đất nước; trong đó 25,49% làm việc trong ngành công nghiệp xây dựng, 34,1% trong ngành dịch vụ và phần còn lại ở nông - lâm - thủy sản, với mức thu nhập bình quân khoảng 5,4 triệu đồng mỗi tháng Nghiên cứu cung cấp cho các cơ quan hoạch định chính sách các thông tin về thực trạng tạo động lực tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nước, giúp đối chiếu với các chính sách lao động hiện hành và điều chỉnh tốt hơn Đồng thời, kết quả này cung cấp cho các nhà quản trị doanh nghiệp, đại diện chủ sở hữu Nhà nước trong quản lý kinh tế những thông tin quan trọng về động lực lao động, nhằm tập trung vào các nhân tố tạo động lực và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại tập đoàn.
Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020), Các yếu lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức Ủy ban nhân dân thị xã Bình j tao dong
Long, tỉnh Bình Phước, Tạp chí công thương, số tháng 2/2020 Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.
Trong Bình Phước, một tập hợp hàm ý chính sách được đề xuất nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo thị xã Bình Long tăng động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức Các đề xuất tập trung vào cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chế độ đãi ngộ và thăng tiến nghề nghiệp, đồng thời bổ sung công cụ đánh giá hiệu quả công tác và tăng cường tham gia của công chức vào quy trình ra quyết định Mục tiêu là nâng cao chất lượng phục vụ người dân, khuyến khích sự gắn kết và nâng cao hiệu quả quản lý tại thị xã Bình Long, đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của Bình Phước.
Nghiên cứu được thực hiện tại thị xã Long Bình Phước, tỉnh Bình Phước, sử dụng phương pháp thống kê mô tả và đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha; kết hợp kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy để làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức UBND thị xã Kết quả nghiên cứu cho thấy có các yếu tố tác động đáng kể đến động lực làm việc và được kiểm định thông qua các công cụ thống kê phù hợp, thể hiện tính tin cậy của thang đo và sự phù hợp của mô hình, từ đó gợi ý các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ tại UBND thị xã.
Bình Long, tinh Bình Phước bao gồm 6 yếu tố, cụ thể: Môi trường và điều
Khen thưởng và công nhận, sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo, cùng với vốn xã hội, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước Trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ này, góp phần cải thiện chất lượng công vụ và hiệu quả hoạt động tại địa phương.
Trong thời đại công nghiệp 4.0 và xu thế hội nhập mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân sự đang diễn ra những thay đổi mang tính toàn cầu Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố sống còn quyết định sự thành công của mỗi quốc gia, nền kinh tế, tổ chức và doanh nghiệp, và JW cũng không nằm ngoài quy luật ấy Để sở hữu nguồn lực lao động ưu tú, các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách động lực phù hợp và khoa học, đồng thời chú trọng đãi ngộ phi vật chất để người lao động chủ động sáng tạo và cống hiến Tạo động lực cho người lao động ở thời điểm nền kinh tế chuyển mình là nhiệm vụ trọng tâm và cần được đầu tư bài bản nhằm nâng cao sự gắn bó, tăng hiệu quả làm việc và đóng góp cho sự phát triển bền vững của JW và toàn hệ thống.
Hiện tại, đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc ở người lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến nó Các quan điểm được trình bày trong nhiều công trình khoa học cho thấy động lực được tiếp cận theo hai cách thức khác nhau, tương ứng với hai nhóm học thuyết: nhóm học thuyết về nội dung (ví dụ học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg) tập trung vào nhận diện và đáp ứng các nhu cầu của người lao động; từ đó người ta xem xét cách các yếu tố nội tại và yếu tố môi trường tác động lên mức độ động lực làm việc.
Nhóm học thuyết khác về quá trình (học thuyết kỳ vọng của Vietor Vroom, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, học thuyết tăng cường tích cực của
Theo B F Skinner, nguyên nhân và động lực khiến mỗi người thể hiện hành động trong công việc là khác nhau Từ các khung lý thuyết này, các nghiên cứu cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và các cách thức tác động theo nhiều quan điểm khác nhau Những công trình chủ yếu mô tả thực trạng dựa trên dữ liệu thống kê và kết quả điều tra xã hội học, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm tăng động lực lao động Hầu hết đề tài ở mức vĩ mô hoặc cụ thể nhưng đối tượng, thời điểm, khu vực và lĩnh vực nghiên cứu khác nhau; đặc điểm từng công ty cũng không giống nhau nên kết quả chưa thể áp dụng đồng nhất cho các doanh nghiệp Đặc biệt tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho cán bộ, nhân viên.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO DONG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG 10 1.1 MỘT SO KHÁI NIỆM VÀ NOI DUNG CO BAN VE TAO BONG LUC 10 1.1.1 Nhu cầu kHHreeeeeee 10 1.1.2 Động cơ hoạt đông của con người
Động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên 12 1.2 CAC HOC THUYET TAO DONG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG l6 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow I6 1.2.2 Học thuyết thúc đây bằng sự tăng cường của B.F.Skinner I8 2.18
Động lực là khát vọng và sự tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy tối đa nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, và khi ở các vị trí, chức danh khác nhau cùng với đặc điểm tâm sinh lý đa dạng, mỗi người sẽ có mục tiêu và khát vọng riêng Vì vậy động lực ở mỗi người không giống nhau; để quản lý hiệu quả, nhà quản lý cần áp dụng những phương pháp tác động khác nhau với từng người lao động trong đơn vị nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Động lực làm việc được hiểu là cách thức vận dụng các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý phù hợp nhằm tác động lên người lao động để phát sinh động lực trong quá trình làm việc Khi được động viên đúng mức, người lao động sẽ hài lòng với công việc được giao, có mong muốn và tự nỗ lực hơn nữa để đóng góp cho đơn vị Mục tiêu đóng vai trò then chốt của động lực, tuy nhiên để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của người lao động, tạo sự hứng khởi và nỗ lực liên tục trong công việc, nhà quản lý phải hiểu rõ mục đích và mong muốn của người lao động hướng tới là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua nhận diện động cơ và nhu cầu của họ, từ đó điều chỉnh chính sách, biện pháp và công cụ quản trị cho phù hợp.
Để người lao động nỗ lực hết sức, nhà quản trị cần kết hợp mọi biện pháp khuyến khích thiết yếu và kiến tạo điều kiện làm việc tốt nhất để họ có thể hoàn thành công việc một cách tối ưu Khuyến khích bằng cả vật chất lẫn tinh thần và xây dựng không khí thi đua sản xuất sẽ tăng cường động lực làm việc, nâng cao năng suất và thúc đẩy sự gắn kết của đội ngũ, mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp.
~ Đông lực làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố Các yếu tố đó có thể chia thành hai nhóm
+ Các yếu tổ thuộc bản thân người lao động
Gồm các yếu tố xuất phát từ bản thân người lao động hay là các yếu tố chủ quan:
Những nhu cầu của người lao động luôn đa dạng trong một không gian làm việc nhất định Trong số các nhu cầu ấy, những nhu cầu chín muồi sẽ trở thành động lực mạnh nhất quyết định hành vi và hiệu quả làm việc của họ; khi nhu cầu đó được thỏa mãn, động lực này sẽ lắng xuống và không còn thúc đẩy công việc nữa, và một nhu cầu mới sẽ xuất hiện để đảm nhận vai trò động lực thúc đẩy họ tiếp tục làm việc và đạt kết quả tốt hơn.
Giá trị cá nhân là trình độ và hình ảnh của một người được nhận thức trong tổ chức hoặc xã hội Các quan điểm về giá trị của mỗi cá nhân khác nhau sẽ dẫn đến hành vi và cách ứng xử khác nhau Khi người lao động đảm nhận các vị trí khác nhau trong tổ chức, thang bậc ưu tiên của giá trị cá nhân cũng thay đổi, từ đó ảnh hưởng tới quyết định, hành động và mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Hiểu rõ sự biến đổi này giúp tổ chức quản trị văn hóa và hiệu quả làm việc một cách linh hoạt hơn.
Đặc điểm tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của mỗi người, thể hiện qua thái độ và hành vi đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội nói chung.
+ Khả năng, năng lực của mỗi người:
+ Các yấu tổ bên ngoài
Làm rõ các yếu tố không xuất phát từ bản thân người lao động mà có thể bắt nguồn từ tác động xung quanh và các yếu tố mang tính chất khách quan Đó là các yếu tố môi trường làm việc, điều kiện xã hội và các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến quá trình làm việc, động lực và kết quả của người lao động Những yếu tố này có thể được đo lường, quản lý và cải thiện thông qua quản trị nguồn lực, điều chỉnh điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ từ cấp trên và thiết kế lịch làm việc phù hợp Nhờ hiểu rõ và tối ưu các yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của người lao động, thay vì chỉ tập trung vào nỗ lực cá nhân.
~ Các yếu tổ thuộc về công việc
Tính hấp dẫn của công việc đóng vai trò then chốt đối với sự thỏa mãn của người lao động trong quá trình làm việc, và sự thỏa mãn này được thể hiện qua thái độ cũng như cách họ tham gia vào công việc; tính hấp dẫn không chỉ là mô tả một công việc như mong muốn mà còn là mức độ kiểm soát công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo và các phần thưởng, trợ cấp, phúc lợi gắn với công việc, những yếu tố này tạo động lực và giúp người lao động phát huy tối đa năng lực khi được giao đúng với khả năng và sở trường của mình dù điều kiện có bình thường hay không Nhà quản trị nên dựa vào đặc điểm tâm lý và tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp, và những công việc mang tính thách thức có thể trở thành động lực mạnh mẽ; khi chính sách lương thưởng, trợ cấp và phúc lợi phù hợp với nhu cầu của người lao động, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và thoải mái hơn, từ đó tăng hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
Khả năng thăng tiến là quá trình thăng lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, đồng thời đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên và sự công nhận về thành tích Thăng tiến không chỉ là mục tiêu nghề nghiệp mà còn là nhu cầu thiết thực của người lao động, bởi nó tạo cơ hội phát triển cá nhân, nâng cao địa vị và uy tín, đồng thời mở rộng quyền lực trong tổ chức Khi được thăng tiến, nhân sự có động lực làm việc mạnh mẽ hơn, gắn kết lâu dài với công ty và đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Quan hệ trong công việc là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ đạo liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất–kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó.
~ Các yếu tổ thuộc về tổ chức
Chính sách quản trị của doanh nghiệp là sự giao thoa giữa khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự Phần khoa học được hình thành khi các nhà quản trị nắm vững các đặc điểm vốn có của con người để xây dựng chính sách quản lý dựa trên các quy luật khách quan Phần nghệ thuật thể hiện ở chỗ quản trị viên biết chọn lọc và kết hợp những phương pháp quản trị phù hợp với sự khác biệt về nhu cầu, thái độ và đặc điểm tâm sinh lý của từng cá nhân Do đó, chính sách quản trị của doanh nghiệp phải đa dạng và linh hoạt, tác động sâu rộng đến thái độ và hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó, người lao động chịu ảnh hưởng mạnh bởi chính sách quản trị và cách ứng xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Hệ thống trả công trong doanh nghiệp, gồm lương và đãi ngộ, là một động lực quan trọng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả; nhưng ngược lại, nó cũng có thể là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn và thậm chí dẫn tới rời bỏ công ty Tất cả những hiện tượng này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị, cũng như sự phù hợp của hệ thống trả công với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Điều kiện làm việc đóng vai trò thiết yếu và phong phú đối với mỗi người lao động, phản ánh sự đa dạng của các môi trường làm việc Mỗi môi trường và mỗi điều kiện làm việc khác nhau đều tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và hiệu suất, từ đó ảnh hưởng tới sự hài lòng và kết quả công việc của người lao động.
1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu, và các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, hình thành tháp nhu cầu Maslow Các tầng dưới đại diện cho nhu cầu sinh lý và an toàn, các tầng ở giữa là nhu cầu thuộc về tình cảm và sự thuộc về xã hội, còn ở trên cùng là nhu cầu được công nhận và tự thực hiện tiềm năng của bản thân.
“Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc.
Hình 1.1 Các bậc nhu cầu của Maslow
Nguén: Organizational Behavior, 2007 Theo tim quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Bậc 1 của tháp nhu cầu là nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học, là các nhu cầu thiết yếu bảo đảm sự tồn tại của con người, bao gồm ăn uống đầy đủ, mặc ấm, nơi ở ổn định và chăm sóc cho sự phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu sinh lý khác của cơ thể.
~ Bậc 2: Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,
- Bậc 3: Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội,
~ Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu vẻ tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa
: Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: Là các nhu cầu như
- Bac chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tao, hài hước,
Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.HerZberg 1.24 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 1.3 NOI DUNG TAO DONG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng 1.3.3 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa thập niên 1950 Đến năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố dựa trên các nghiên cứu của Mayo và Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì (hay yếu tố vệ sinh), còn yếu tố thứ hai là yếu tố động viên (hay yếu tố thúc đẩy) Tuy nhiên, theo mô hình của Herzberg, vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn.
Trong quản trị nguồn nhân lực và môi trường làm việc, các yếu tố thúc đẩy như thành tựu, sự công nhận, tính tự chủ trong công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem là những yếu tố của QNPC; các yếu tố duy trì như sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, mức lương và địa vị, cùng với điều kiện làm việc và chính sách an toàn lao động được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài.
Nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai liên quan đến môi trường làm việc; theo Herzberg, nguyên nhân mang lại sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn lại ở môi trường làm việc Đối với các yếu tố thúc đẩy, khi được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn; tuy nhiên, giải quyết không tốt có thể dẫn tới tình trạng không thỏa mãn, chứ chưa chắc đã gây ra bất mãn hoàn toàn Đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây bất mãn, nhưng nếu làm tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn, chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Nhiều nghiên cứu đã ủng hộ phân chia hai nhóm yếu tố như trên của Herzberg và bác bỏ quan điểm cho rằng các yếu tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc.
Thực tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm của lý thuyết Herzberg đều ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc ở mức độ nhất định Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg, ta thấy rõ vai trò của các nhân tố động lực mang lại sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời nhận diện tác động của các nhân tố vệ sinh trong việc ngăn ngừa sự bất mãn của nhân viên Do đó, sự cân bằng giữa yếu tố động lực và yếu tố vệ sinh là chìa khóa để duy trì động lực làm việc, nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
theo thuyết này, khi tổ chức tạo được sự công bằng, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức được thắt chặt, động viên và gắn bó tăng lên, từ đó giúp họ làm việc hiệu quả hơn; ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy đóng góp của mình vượt quá những gì nhận được, họ sẽ mất hứng thú và nhiệt huyết, nỗ lực giảm sút và có thái độ làm việc đối phó; trong những trường hợp nghiêm trọng, mâu thuẫn có thể bộc lộ qua sự bất mãn với biểu hiện phá rối hoặc rời bỏ tổ chức.
Thuyết công bằng cho rằng để tạo sự công bằng trong tổ chức, lãnh đạo và quản lý cần xem xét và đánh giá mức độ cân bằng giữa đóng góp của từng cá nhân và kết quả họ nhận được, rồi tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng, họ sẽ nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức Sự công bằng nội bộ không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tăng sự gắn kết và tin tưởng, là nền tảng cho văn hóa làm việc tích cực và bền vững của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, và nguyên tắc quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng phải được tôn trọng tại mọi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng và công nhận, sẽ tạo động lực lớn, khuyến khích nỗ lực và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Quyền lợi nên được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, linh hoạt, hy sinh bản thân, lòng trung thành và hiệu suất làm việc Những quyền lợi nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, cơ hội học tập nâng cao trình độ, sự công nhận hoặc thăng tiến.
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
'Vietor Vroom là một giáo sư về quản trị kinh doanh tại Trường Quản lý
Yale thuộc Đại học Yale danh tiếng của Hoa Kỳ nổi tiếng với các nghiên cứu về động lực lao động, đặc biệt là cách kỳ vọng về kết quả tương lai tác động tới hành động của người lao động Học thuyết này được giới thiệu lần đầu trong cuốn sách 'Work and Motivation' (Công việc và Động lực), xuất bản năm 1964 bởi McGraw Hill Lý thuyết tập trung vào ba yếu tố chính: kỳ vọng kết quả công việc (expectancy), niềm tin về phần thưởng (instrumentality), và sức hấp dẫn của phần thưởng có giá trị (valence) Công thức của Vroom làm nổi bật mối quan hệ giữa các yếu tố này và được trình bày theo mô hình ở sơ đồ bên dưới, cho thấy động lực làm việc tăng khi kỳ vọng cao, tin vào phần thưởng rõ ràng và phần thưởng được đánh giá có giá trị bởi người lao động.
Hình 1.2 Công thức của học thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Trong học thuyết kỳ vọng, những thành phần của phép tính trên được 'V.Vroom giải thích như sau [23]
Kỳ vọng là niềm tin của người lao động rằng những nỗ lực họ bỏ ra sẽ mang lại các kết quả công việc như mong đợi Niềm tin này được hình thành từ kinh nghiệm quá khứ, sự tự tin—đôi khi có phần quá mức—và những khó khăn có thể nhận thấy trên đường đạt được mục tiêu Nhờ đó, người lao động có thể đặt kỳ vọng cho bản thân, xác định mục tiêu và lộ trình làm việc, đồng thời có động lực vượt qua thử thách để đạt được kết quả mong muốn.
Niềm tin của người lao động là cảm giác rằng khi họ đạt được các mục tiêu công việc đã đề ra, họ sẽ nhận được phần thưởng tương ứng dưới dạng tăng lương, khuyến mãi hoặc sự công nhận Cảm giác này xuất phát từ niềm tin cá nhân của họ vào ban lãnh đạo doanh nghiệp chính thống, dựa trên sự tin cậy rằng các nỗ lực sẽ được đánh giá và đền đáp bởi tổ chức.
Hấp lực là sức hút mà người lao động dành cho giá trị của các phần thưởng và sự tự chủ được thể hiện qua hợp đồng lao động cùng các chính sách thưởng Nhờ sự gắn kết giữa lợi ích vật chất và quyền tự quyết này, người lao động có động lực mạnh mẽ để làm việc nhiệt tình, chăm chỉ và nỗ lực hơn nhằm đạt được các mục tiêu công việc.
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Trong mục 1.2, tác giả phân tích các học thuyết tạo động lực và quyết định vận dụng thang đo của Maslow (1943) và Herzberg (1959) để đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi, dựa trên sáu công cụ chủ yếu là tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, thiết kế công việc và đánh giá thành tích.
Cụ thể nội dung của các công cụ được trình bày dưới đây:
1.3.1 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng a Tién long
Theo tháp nhu cầu Maslow, nhu cầu sinh lý là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất, vì vậy người lao động quan tâm trước đến thu nhập để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình cũng như để tái tạo sức lao động [21] Học thuyết của Herzberg cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến động lực làm việc, khi lương không chỉ thể hiện giá trị của công việc mà còn phản ánh giá trị và địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội [16].
Tiền lương là một thành phần quan trọng của chính sách kinh tế - xã hội, vừa thúc đẩy tăng trưởng kinh tế vừa đảm bảo công bằng và tiến bộ xã hội, khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động và nâng cao năng lực quản lý nhà nước Tiền lương đóng vai trò như đòn bẩy kinh tế của mỗi cá nhân, phản ánh mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất bằng chính khoản tiền được trả, và khi có một hệ thống tiền lương và thưởng công bằng, hợp lý sẽ tăng khả năng thu hút và giữ chân lao động giỏi, đồng thời thúc đẩy động lực làm việc và hiệu quả công việc Ngược lại, tiền lương và thưởng thiếu công bằng hoặc chưa có tính hệ thống khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng, làm giảm động lực phấn đấu và khiến mục tiêu kinh doanh khó đạt được Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, việc xây dựng và hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ là cần thiết để tối ưu hiệu suất lao động và tăng trưởng doanh nghiệp.
Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận được cố định theo một chu kỳ thời gian như tuần, tháng, quý hoặc năm Đây là thành phần cơ bản nhất của thu nhập, giúp người lao động trang trải chi tiêu hàng ngày, sinh hoạt và các dịch vụ thiết yếu Tiền lương cũng là nguồn đảm bảo cho khả năng tái sản xuất sức lao động của người lao động Bên cạnh đó, nhiều lao động còn được nhận thêm tiền thưởng và các khoản phụ cấp, giúp tăng thu nhập và tạo động lực làm việc.
Tạo động lực thông qua thiết kế công việc
Thiết kế công việc phù hợp với chuyên môn, năng lực và sở thích của từng cá nhân và từng vị trí, dựa trên tính chất công việc, là một chiến lược quan trọng giúp tăng năng suất lao động và nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Để nâng cao hiệu quả và sự bền vững, doanh nghiệp cần phân công công việc phù hợp với khả năng và sở trường của từng lao động Nhiệm vụ cho từng vị trí nên được xác định rõ thông qua bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, giúp người lao động hiểu đúng trách nhiệm và quyền hạn để hoàn thành công việc một cách chu đáo và có trách nhiệm Việc tạo công việc ổn định cho người lao động mang lại thu nhập và đời sống ổn định cho bản thân và gia đình, giúp họ an tâm làm việc và tránh tình trạng mất việc hoặc mất thu nhập, từ đó tăng niềm vui và cảm giác an toàn trong công việc.
Tạo động lực thông qua đánh giá thành tích
Đánh giá kết quả công việc là hoạt động có tác động trực tiếp đến quyền lợi của người lao động và ảnh hưởng lớn tới thái độ, hành vi làm việc của họ, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự hài lòng tại nơi làm việc Bên cạnh thù lao, người lao động còn cần sự công bằng, khách quan trong quá trình đánh giá công việc và các yếu tố liên quan khác để duy trì động lực và phát triển nghề nghiệp [9].
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá thành tích làm việc dựa trên đánh giá hàng ngày và sự đóng góp, nhận xét giữa những người được đánh giá, đồng thời thiết kế các biểu mẫu đánh giá công việc rõ ràng Các cơ chế này cho thấy sự giám sát chặt chẽ của quản lý trực tiếp đối với tiến độ và kết quả công việc, nhằm đảm bảo quá trình đánh giá được thực hiện minh bạch và nghiêm túc.
Doanh nghiệp nên tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của người lao động một cách định kỳ và công bằng và dựa trên kết quả đó để xây dựng chính sách thăng tiến nhằm nâng cao hiệu suất làm việc Mục tiêu của đánh giá công việc là cải thiện thực thi nhiệm vụ và hỗ trợ quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật Việc áp dụng hệ thống đánh giá và phản hồi kết quả một cách hợp lý có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành và phát triển đạo đức nghề nghiệp, thái độ làm việc và bầu không khí tập thể Do đó, đánh giá công bằng và thường xuyên là một trong những giải pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn.
Chương 1 trình bày khái quát và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó tập trung vào các khái niệm và nội dung cơ bản về động lực, các học thuyết liên quan và ứng dụng của chúng vào quản trị nhân sự; đồng thời phân tích sáu công cụ chính để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp gồm tiền lương – tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, thiết kế công việc và đánh giá thành tích, nhằm cung cấp khung lý thuyết và thực tiễn để nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Các nội dung về cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động được trình bày trong Chương I như nền tảng và tiền đề cho việc dẫn dắt phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực tại một tổ chức nói chung và tại Công ty Điện lực Quảng Ngãi nói riêng; Chương này làm rõ các khía cạnh lý thuyết về động lực làm việc, từ đó định hướng phương pháp nghiên cứu và đo lường hiệu quả, đồng thời giúp so sánh với thực tế tại đơn vị và nhận diện các yếu tố tác động để đề xuất giải pháp cải thiện phù hợp với đặc thù của Công ty.
TONG QUAN VE CONG TY DIEN LUC QUANG NGAL 31
'THỰC TRẠNG VẤN ĐÈ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUANG NGAL 2.1 TONG QUAN VE CONG TY ĐIỆN LUC QUANG NGAI
2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành Công ty
Công ty Điện lực Quảng Ngãi được hình thành từ năm 1989 sau khi tỉnh Nghĩa Bình được tách thành hai tỉnh Bình Định và Quảng Ngãi, theo quyết định số 647NL/TCCB-LĐ ngày 07 tháng 10 năm 1989 của Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công Thương) về việc thành lập Sở Điện lực Quảng Ngãi trực thuộc Công ty Điện lực 3 (nay là Tổng công ty Điện lực miền Trung).
Dựa trên Nghị định số 14/CP ngày 27/01/1995 của Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Điện lực Việt Nam và ban hành điều lệ tổ chức hoạt động, việc tổ chức lại hệ thống điện lực được triển khai đồng thời với Quyết định số 852/TTg ngày 28/12/1995 của Thủ tướng Chính phủ về thành lập một số tổ chức ở địa phương Thông tư số 01/TT-TCCB ngày 06/02/1996 của Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) hướng dẫn việc chuyển giao chức năng quản lý Nhà nước về điện cho Sở Công nghiệp (nay là Sở Công Thương), dẫn tới đổi tên Sở Điện lực Quảng Ngãi thành Điện lực Quảng Ngãi và giao cho trực thuộc Công ty Điện lực 3.
Theo Quyết định số 230/QĐ-EVN ngày 14/04/2010 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam, các Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung đã được đổi tên Cụ thể, Điện lực Quảng Ngãi được đổi thành Công ty Điện lực Quảng Ngãi, trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung Trụ sở của Công ty được đặt tại 270 Trần Hưng Đạo, phường Nghĩa Lộ, thành phố Quảng Ngãi.
Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi
Sau 30 năm kể từ năm 1989, hệ thống lưới điện trên địa bản tỉnh Quảng
Ngãi đã được phát triển rộng khắp, với hệ thống lưới điện truyền tải, lưới điện phân phối được xây dựng đồng bộ đủ khả năng cung cấp điện cho sự phát triển kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng của tỉnh nhà Theo Công ty Điện lực
Quảng Ngãi ghi nhận sự tăng trưởng liên tục của sản lượng điện qua nhiều năm Năm 2018, điện thương phẩm đạt 1.130 triệu kWh, tăng trên 376 lần so với năm 1975 (gần 3 triệu kWh) Công ty đã thực hiện tốt việc đưa điện về nông thôn, vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào dân tộc thiểu số và huyện đảo, với tỷ lệ 100% số xã và 99,2% số hộ dân được dùng điện lưới quốc gia.
Chúng tôi cung cấp giải pháp toàn diện cho sản xuất, truyền tải và phân phối điện; quản lý vận hành lưới điện phân phối; thiết kế nguồn điện và lưới điện theo phân cấp; khảo sát, thiết kế các công trình lưới điện đến 35 kV và giám sát thi công các công trình lưới điện đến 35 kV, đảm bảo hiệu quả, an toàn và tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật.
Công ty cung cấp dịch vụ xây lắp các công trình lưới điện đến 35kV và xây lắp đường dây, trạm biến thế theo phân cấp, đồng thời thực hiện sửa chữa và thí nghiệm các thiết bị điện đến cấp điện áp 35kV, đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả vận hành hệ thống điện Cơ cấu tổ chức của Công ty được mô tả ở mục 2.1.3 và tập trung vào phân bổ chức năng, trách nhiệm và quy trình làm việc nhằm tối ưu hóa quản lý dự án, thi công, bảo dưỡng và nghiệm thu cho các khách hàng.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức QNPC
Đến ngày 31/12/2019, cơ cấu tổ chức của QNPC gồm Giám đốc, 03 Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, 13 phòng/ban chức năng và 12 đơn vị sản xuất trực thuộc Trong số đó, 12 đơn vị sản xuất trực thuộc bao gồm 11 Điện lực huyện/thành phố và 01 Đội quản lý vận hành lưới điện cao thế.
2.1.4 Đặc điểm nguồn lực của Công ty
~ Tổng số lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Hình 2.2 Tổng số lao động và cơ cấu lao động theo giới tính của QN| giai đoạn 2017-2019
Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự năm 2018 cho thấy, do chia tách Xí nghiệp Điện cơ để thành lập Công ty Dịch vụ Điện lực miền Trung, nhưng đơn vị vẫn tiếp nhận nguyên trạng Chỉ nhánh điện cao thế Quảng Ngãi (thuộc Công ty Lưới điện Cao thế miền Trung), khiến số lượng người lao động tăng lên không phải từ tuyển dụng Trong quá trình hoạt động, công ty đã và đang nỗ lực áp dụng khoa học công nghệ và công nghệ thông tin vào các khâu quản lý điều hành, vận hành lưới điện và hoạt động sản xuất, kinh doanh nên hàng năm năng suất lao động được nâng lên Trong tương lai, công ty sẽ sắp xếp cơ cấu tổ chức, giảm bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.
Do cơ cấu đặc thù của doanh nghiệp và ngành điện trước đây, phần lớn lao động trực tiếp làm việc bằng tay chân và chịu điều kiện làm việc khắc nghiệt, đòi hỏi sức khỏe và kỹ năng cao Vì vậy, tỉ lệ lao động nam giới chiếm đa số, phù hợp với yêu cầu công việc trong lĩnh vực sản xuất và vận hành hệ thống điện.
Vì vậy tỷ lệ nam luôn chiếm hơn 83% trong tổng số lao động
~ Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ các năm tại QNPC
Tiêu thức | Tigu chi Số lưựng
Do đặc thù vận hành hạ tầng lưới điện trải rộng, khối lượng lớn lao động trình độ Trung cấp và Cao đẳng chiếm 68,5% tại QNPC, đây là đội ngũ trực tiếp; lực lượng lao động gián tiếp tại Văn phòng trụ sở Công ty và trụ sở các Điện lực khu vực phần lớn có trình độ Đại học và trên Đại học Cơ cấu này đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập và ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ 4.0 vào sản xuất kinh doanh, đội ngũ vận hành trực tiếp phải có trình độ cao, có khả năng điều khiển và xử lý các thiết bị công nghệ cao Mặt khác, khi ứng dụng sâu rộng CNTT vào các khâu hoạt động, doanh nghiệp cần chuyển dịch cơ cấu lao động (cân đối tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và gián tiếp) và thực hiện các biện pháp thu hút đội ngũ nhân lực trình độ cao, đồng thời nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động hiện có.
Sau đại học mDzihoc Cao dang mTrungcdp MSơ cấp MTổngLĐ
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân lực tại QNPC giai đoạn 2017 -
~ Theo độ tuổi và thâm niên làm việc
Người lao động ở nhóm tuổi cao và có thâm niên làm việc lâu năm chiếm tỷ lệ đáng kể, mang lại lợi thế về kinh nghiệm và sự quen thuộc với các quy trình vận hành phức tạp; tuy nhiên, với yêu cầu vận hành hệ thống điện, làm việc ở trên cao và chịu ảnh hưởng của thời tiết khắc nghiệt, họ cần có sức khỏe tốt để đảm bảo an toàn và hiệu quả công việc Đây được xem là nhược điểm khi thâm niên lâu năm không đồng hành đầy đủ với thể trạng và khả năng thích nghi với môi trường làm việc thay đổi Thêm vào đó, khả năng nắm bắt công nghệ mới và tự học hỏi để nâng cao năng lực bản thân của nhóm lao động lớn tuổi thường hạn chế, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và việc bố trí lao động cho phù hợp trong bối cảnh thị trường lao động hiện đại.
Bảng 2.2 Cơ cấu độ tuỗi, thâm niên làm việc tại QNPC:
Tiêu thức Tiêu chí ene
Dưới 30 58 52 46 Độ tuôi 30 den 50 495 554 517 trên 50 126 129 114
Thời gian Š năm đên 10 nam 145 l56 139 làm việc
Dưới 30 tuổi Từ 30 đến50tuổi mTrénsOtudi mTéng LD
Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu độ tuỗi làm việc tại QNPC giai đoạn 2017 - 2019
Nguôn: Phòng TC&NS b Cơ sở hạ tằng kỹ thuật
Bảng 2.3 Đặc điểm tài sản cố định (nguyên giá) của QNPC qua các năm
Danh myc Don vi Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019
1 Nhà cửa, vật kiến trúc | Triệu đồng 62873 62441 137.239
2 Máy móc thiết bị Triệu đồng 477.845| 504865[ 1.078.563
3 Phương tiện truyền | Triệu đông | 1855237| 1937508| 2.610.650 tải và truyền dẫn
4 Thiết bị, dụng cụ| Triệu đồng 20940| — 23795| 34013 quản lý
Tông tài sản cô định — [| Triệuđông | 2417077| 2.528.791 | 3860720
Tăng (+) giảm () so với | % 1021 1046 1527 năm trước
Nguồn: Phòng Tài chính Kể toán ~ QNPC
Nhìn vào bảng trên cho thấy cơ sở hạ tầng kỹ thuật của QNPC đang tăng lên một cách đáng kể, cho thấy sự ổn định và phát triển mạnh mẽ của công ty Sự tăng trưởng này phản ánh khả năng đầu tư và cải tiến liên tục về công nghệ, đặt nền tảng cho hoạt động kinh doanh hiệu quả ở giai đoạn 2017 đến nay.
2019 Các cơ sở hạ tầng kỹ thuật như nhà ct
Phương tiện vận tải và truyền dẫn cùng với các loại thiết bị, dụng cụ quản lý và TSCĐ khác, vật kiến trúc và máy móc thiết bị đều có xu hướng tăng, cho thấy sự mở rộng và nâng cấp hệ thống của doanh nghiệp QNPC có nguồn lực cơ sở vật chất khá ổn định, đặc biệt là TSCĐ Đặc biệt, QNPC rất quan tâm đến công tác đầu tư thiết bị, phương tiện, nhà kho, lưới điện và TBA 110kV Nguồn lực đầy đủ, ổn định này góp phần vào sự thành công trong hoạt động kinh doanh, giúp công ty thực hiện tốt nhiệm vụ và tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đồng thời, công nghệ quản lý được chú trọng để tối ưu hóa quy trình vận hành và tăng cường hiệu quả quản trị.
Hiện tại, QNPC quản lý vận hành 10 trạm biến áp 110kV với tổng dung lượng 478 MVA, mạng lưới gồm 283,9 km đường dây 110kV, 138,57 km đường dây 35kV, 2.578,96 km đường dây 22kV và 3.520,09 km đường dây hạ thế; đồng thời có 2.981 trạm biến áp phân phối với dung lượng 804,98 MVA và 03 trạm biến áp trung gian với dung lượng 16.150 kVA (khoảng 16,15 MVA) Trong đó phần đường dây và TBA của khách hàng gồm 4,58 km đường dây 3kV và 236,17 km đường dây 22kV.
204,27km đường dây hạ thế; 751 trạm biến áp phân phối) Tổng số khách hang: 398.017 KH
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
Công ty Điện lực Quảng Ngãi nhận thấy tầm quan trọng của đội ngũ cán bộ, nhân viên đối với sự phát triển của đơn vị và đã triển khai các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả nhất Các hoạt động này tập trung tăng cường động lực làm việc, cải thiện hiệu suất và xây dựng môi trường làm việc tích cực để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực Khi động lực làm việc của nhân viên được nâng cao, Công ty sẽ áp dụng các chính sách phù hợp, đồng bộ và bền vững nhằm duy trì sự phấn đấu và đóng góp tích cực cho mục tiêu chung của ngành Điện lực và công tác cung cấp điện an toàn, liên tục.
2.2.1 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng a Tién long
Hiện nay, EVN đang áp dụng quy chế công tác lao động tiền lương dựa trên Quyết định số 96/QĐ-EVN ngày 26/03/2018 về ban hành quy chế công tác lao động tiền lương và hệ thống thang bảng lương, đồng thời thực hiện Quyết định số 214/QĐ-EVN ngày 9/12/2014 của Hội đồng thành viên EVN về phương thức trả lương; phương thức trả lương gồm lương cơ bản được xác định theo hệ thống thang bảng lương và lương hoàn thành nhiệm vụ theo mô hình 2P: Position và Performance – vị trí chức danh và hiệu quả công việc.
Việc giao khoán quỹ tiền lương cho các đơn vị đã tăng tính tự chủ trong việc phân phối tiền lương dựa trên khối lượng công việc thực hiện theo định mức của CPC, đồng thời khuyến khích tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc Quá trình tính toán và trả lương được thực hiện đúng đối tượng, đúng chế độ và kịp thời cho người lao động, đảm bảo chứng từ thanh toán hợp lệ và hướng dẫn từng bước về việc chi trả lương.
“Thực hiện tốt công tác đóng BHXH cho người lao động và giải quyết tốt các chế độ cho người lao động Tổng số lao động bình quân năm 2019:
675 người (trong đó lao động sản xuất điện 656)
~ Hệ số lương bình quân tính đến 31/12/2019: 3,633
~ Tổng quỹ Tiền lương năm 2019: 161.359.075.000 đồng,
+ Quỹ tiền lương SXÐ 2019: 120 132.592.000 đồng;
+ Quy tiền lương SXK 2019: 41.226.483.000 đồng
~ Thu nhập tiền lương bình quân: 22.384.000 đồng/người/tháng
+ Thu nhập tiền lương bình quân lao động từ nguồn quỹ tiền lương
Sản xuất điện: 15.260.000 đồng/người/tháng
Bổ sung cơ chế tiền lương gắn với trách nhiệm, chất lượng và mức độ hoàn thành nhiệm vụ QNPC giao cho các đơn vị nhằm tăng cường trách nhiệm, công bằng và hiệu suất làm việc Đồng thời, bổ sung cơ chế khuyến khích thực hiện giảm tổn thất điện năng đối với các đơn vị để tối ưu hóa hiệu quả vận hành và tiết kiệm chi phí Những cơ chế này liên kết tiền lương với kết quả thực hiện nhiệm vụ, nâng cao chất lượng công việc và giảm thiểu tổn thất điện năng trong toàn hệ thống.
Chế độ trả lương cho CBCNV vừa theo chế độ vừa theo hiệu quả công việc được thực hiện tại Công ty, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch của từng đơn vị Hội đồng thi đua của Công ty xét điểm thi đua theo Quy chế xét điểm thi đua cho từng đơn vị; trên cơ sở kết quả thi đua của từng đơn vị, Hội đồng xét thưởng các phòng, đơn vị trực thuộc tiến hành bình xét, phân loại điểm thi đua cho từng người lao động và báo cáo kết quả về Công ty để tiến hành phân bổ tiền lương Công ty bổ sung đợt 2 cho cán bộ công nhân viên Lương tại QNPC được chia làm 2 đợt.
Đợt 1 tiền lương (lương theo chế độ): Tiền lương cơ bản được tính theo mức lương cơ sở và các khoản phụ cấp theo lương do Tổng công ty quy định Công thức tính TLCBi là TLCBi = {(HSMLi + TPCi) × MLTT} + TLKi.
'TLCBi: Tiền lương cấp bậc (lương đợt 1) của người thứ ¡.
MLTT: Mức lương tối thiểu chung
HSMLi: Hệ số mức lương của người thứ ỉ
TTPCi: Tổng các khoản phụ cấp (nếu có) của người thứ ¡ gồm: Phụ cấp chức vụ, phụ cắp trách nhiệm, phụ cấp khu vực
“TLKi: Tiền lương K3 và lương tăng ca:
Tiền lương đợt 2 (lương theo hiệu quả công việc) là phần tiền lương còn lại sau khi trừ đi tiền lương đợt 1 đã trả Lương theo hiệu quả công việc phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất–kinh doanh của đơn vị, mức độ phức tạp của công việc, tính trách nhiệm đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày làm việc thực tế.
Bảng 2.5 Lương trung bình các năm của CBCNV thuộc QNPC
Năm | lôngquỹ lương Tinlmơngbinh [ Tổngthunhậpbình
(đồng) quân/CBCNV (đồng) | quân/CBCNV (đồng)
Nhìn bảng số liệu lương trung bình của NLĐ Công ty giai đoạn 2017-2019 cho thấy xu hướng tăng trưởng rõ ràng: tổng thu nhập bình quân theo NLĐ năm 2017 là 19,3 triệu đồng, năm 2018 là 20,8 triệu đồng và năm 2019 là 22,4 triệu đồng Những con số này cho thấy Công ty đang trả mức thu nhập khá cao cho NLĐ Tiền lương là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp NLĐ có động lực làm việc và phấn đấu tốt hơn Việc hệ thống lương có sự gắn kết với tiền thưởng cho NLĐ cho thấy Công ty chú trọng động lực làm việc và thể hiện một chế độ đãi ngộ tổng thể nhằm giữ chân và khích lệ người lao động.
Ngoài tiền lương, công ty còn trích quỹ khen thưởng để khen thưởng cá nhân, tập thể đạt kết quả cao trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Cụ thể, năm 2018 đã khen thưởng 9,7 tỷ đồng và năm 2019 là 4,9 tỷ đồng Việc khen thưởng kịp thời thể hiện sự ghi nhận đóng góp của các cá nhân, tập thể, tạo động lực và thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Hàng năm, căn cứ quy định về chế độ thi đua khen thưởng trong Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty, Giám đốc đã thành lập Hội đồng thi đua - khen thưởng để bình xét thi đua cho cán bộ công nhân viên Hội đồng hoạt động trên nguyên tắc công khai, công bằng và minh bạch, nhằm đánh giá nỗ lực và thành tích của từng cá nhân cũng như tập thể; kết quả bình xét được dùng làm căn cứ để khen thưởng và tôn vinh những tập thể, cá nhân đạt thành tích Đồng thời Hội đồng phối hợp với các bộ phận liên quan để trao đổi, rà soát và thống nhất các tiêu chuẩn, nhằm đảm bảo sự nhất quán trong công tác thi đua khen thưởng.
Chủ tịch Công đoàn xem xét và thưởng cho các đơn vị và cá nhân đã hoàn thành kế hoạch được giao và có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xét thưởng nhằm động viên tinh thần lao động, thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, đồng thời ghi nhận những đóng góp nổi bật của tập thể và cá nhân Tiêu chí xét thưởng bao gồm mức độ hoàn thành kế hoạch, thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, sáng kiến cải tiến quy trình và an toàn lao động, cũng như đóng góp của các đơn vị và cá nhân Kết quả sẽ được thông báo công khai để bảo đảm tính minh bạch và công bằng.
Chế độ thưởng chỉ áp dụng cho nhân viên đã ký hợp đồng chính thức với công ty Thời gian ký hợp đồng được tính thành tháng thưởng: nếu ký trước ngày 15, tháng đó được tính là một tháng làm việc; nếu ký sau ngày 15 thì tháng đó sẽ không được tính Thời gian làm việc dưới 6 tháng hoặc dưới 1 năm được xét theo chu kỳ thưởng, và mức thưởng sẽ được tính dựa trên số tháng làm việc tương ứng với hợp đồng chính thức ký kết Các hình thức nghỉ sẽ bị trừ thưởng.
Hiện tại, Công ty đang áp dụng hình thức thưởng quý của từng người lao động, theo hệ số thành tích A, B, C, D
+ Tlhqi: Tiền lương hiệu quả của người lao động
+ Vhq: Quỹ tiền lương hiệu quả
+Hi: Hệ số mức độ hoàn thành cá nhân
Hệ số mức độ hoàn thành cá nhân:
A: Hệ số 1,5; B : Hệ số 1,2; C : Hệ số: 1,0 D: Hệ số: 0,7
Ngoài lương, cuối mỗi quý người lao động được nhận một khoản tiền thưởng dựa trên hiệu quả công việc cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; tuy nhiên thưởng quý chưa thực sự tạo động lực cho người lao động Quỹ tiền thưởng hàng quý bằng 3% tổng quỹ tiền lương và việc đánh giá tại văn phòng chỉ mang tính định tính, chưa lượng hóa được khối lượng công việc của từng người để đánh giá Thực tế, khoản tiền thưởng còn khá thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành, chủ yếu mang tính khích lệ và tượng trưng Bên cạnh đó, công ty chưa đa dạng hình thức thưởng: thưởng hiện vật như đồ dùng gia đình, đồ công nghệ; tổ chức các trò chơi quay số, rút thăm trúng thưởng để tăng thêm tính thú vị cho hoạt động này.
Do đó, chưa thực sự kích thích chính xác theo hiệu quả công việc của người lao động
Khảo sát 200 người lao động của QNPC vẻ việc tạo động lực của Công ty qua chính sách lương, tiền thưởng, kết quả thu được như sau
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát vỀ công tác tạo động lực qua chính sách tiền lương, tiền thưởng của QNPC
Tiển lương, thưởng tương l 23 | 4s |4 | 77 | 11 | 3,04 xứng với kết quả làm việc
Anh/chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương 5 14 21 104 56 3,96 của công ty
Tien lương, thưởng được trả công bằng giữa các nhân| 32 | 41 65 44 18 | 2,88 viên
Tiên lương trả đây đủ và
Anhhị biết rõ lương, thưởng và trợ cấp của công | 12 | 21 | 32 | 8l | 54 | 372 ty
Ngudn: Két quả kháo sát
Theo kết quả khảo sát, mức lương và thưởng tại QNPC đóng góp tích cực vào động lực làm việc của người lao động và được họ đánh giá cao về mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ.
Theo d6, tiền lương được trả đầy đủ đúng hạn (điểm trung bình 4,33), người lao động có thể dựa hoàn toàn vào tiền lương (điểm trung bình 3,96) và cán bộ, công nhân viên của công ty biết rõ lương, thưởng và trợ cấp (điểm trung bình 3,72) Tuy nhiên, tiền lương, thưởng chưa được trả công bằng giữa các nhân viên (điểm 2,88); chính sách thưởng chưa thực sự công bằng và xứng đáng (điểm 2,97); và tiền lương, thưởng chưa tương xứng với kết quả làm việc (điểm 3,04) Nhìn chung, chính sách lương thưởng của công ty còn thiếu công bằng và cân đối, ở mức bình quân, nên chưa tạo được sự công bằng và đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao động.
2.2.2 Tạo động lực thông qua phúc lợi cho người lao động