Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn ''Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng có cấu trúc gồm 3 chương trình bày cơ sở lý luận của đề tài; thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng; đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam – CN Đà Nẵng.

ĐOÀN THỊ NGỌC ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG

TAINGAN HANG TNHH MTV PUBLIC VIET NAM —

CHI NHANH DA NANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYÊN QUỐC TUẦN

Đà Nẵng - Năm 2021

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bé trong bắt kỳ công trình nào khác

'Tác giả luận văn

(whe

Đoàn Thị Ngọc Anh

1.1 KHÁI NIỆM VỀ TUYÊN DỰNG NGUÔN NHÂN LỰC „8

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực . c TÔ

1.2 NOI DUNG CONG TAC TUYEN DUNG TRONG DOANH NGHIEP 13

1.2.4 Hội nhập nhân viên mới và đánh giá tuyển dung —

13 CÁC YÊU TÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM ~ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.34 2.1 GIỚI THIEU TONG QUAN VE NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC

2.1.1 Thông tin cơ bản 222222 sone 34

TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 36

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu lao động của Chỉ nhánh giai đoạn 2017 — 2019 36 2.2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chỉ nhánh Đà Nẵng 37

2.3 CAC YEU TO ANH HUGNG DEN CONG TAC TUYEN DUNG TAI

2.3.1 Các yếu tổ bên trong Chi nhánh — 49)

2.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG NGUÒN NHÂN LỰC TẠI

3.1.3 Những định hướng chiến lược về chính sách nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chỉ nhánh Đà Nẵng 58

3.2 MOT SO GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC TUYEN DUNG TAI

3.2.2 Hoàn thiện các bước ở vòng lựa chọn 67

3.2.3 Thiết kế và thực hiện công tác đánh giá tuyển dụng nguồn nhân

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN

GIÁY ĐÈ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN

KIÊM TRA HÌNH THỨC LUẬN VĂN

bảng

2 Cơ cấu lao động theo độ tuôi lao động giải s

đoạn 2017 - 2019

32 So sinh nhu edu tuyến dụng dự kiến và thực u

té cla Chi nhanh qua các năm từ 2017 - 2019

33 Kết quả chiêu mộ của PBVN — CN Đà Nẵng 8

31 Bảng đánh giá ứng viên theo mô hinh KSA 68

32 Bảng đánh giá bài kiêm tra năng lực ứng viên 70

33 Bảng kết quả đánh giá phỏng vẫn ứng viên 73

34 Mô hình đánh giá quá trình tuyên dụng 74

PBVN Public Bank Viét Nam

CN Chỉ nhánh.

Tuy vậy, yếu tố nguồn nhân lực chiếm vai trò quan trọng nhất — nó quyết định

sự tổn tại và phát triển của cả tô chức bởi không có con người, máy móc thiết

bị sẽ không được sự vận hành một cách tự động, đặc biệt là trong giai đoạn

hiện đại hoá và hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu

'Qua đó, ta nhận thấy được tầm quan trọng trong việc tuyển dụng nguồn

nhân lực đầu vào phù hợp cho tổ chức Dù vậy, không phải doanh nghiệp

nảo cũng biết cách tìm kiếm nguồn nhân lực hiệu quả Qua đó ta được muốn nâng cao hiệu quả và chất lượng trong kinh doanh hay sản xuất, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn phải được đặt lên hàng đầu Vậy cần làm thế nào đề thu hút, chiêu mộ và lựa chọn được một nguồn nhân lực đáp ứng toàn diện về cả số lượng và chất lượng? Một trong các giải

pháp hiệu quả chính là việc doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác tuyển dụng

để tìm ra được các ứng viên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu đề ra của công

việc và có thể thích nghỉ tốt được với những biến đổi hay những tác động từ môi trường

Thực tế tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam ~ hiện đang mở, rộng mạng lưới để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trên toàn Việt Nam, đặc biệt chỉ nhánh Đà Nẵng của PBVN là chỉ nhánh chủ chốt tai địa bàn khu vực miền Trung, nơi đào tạo và cung cấp nhân lực cho các chỉ nhánh/ phòng giao dịch mở mới trong tương lai, công tác tuyển dụng được nguồn nhân lực đáp ứng tốt với công việc là một điều cực kỳ quan trọng Qua quá

trình nghiên cứu, tìm hiểu về lý luận lẫn thực tế đối với công tác tuyển dụng

đạt được một số thành tựu nhất định nhưng song song với đó vẫn có những tồn tại Ban lãnh đạo dù dành sự quan tâm rất nhiều đến công tác này nhưng nhận thấy vẫn có một số bắt cập dù quy trình tuyển dụng tuy đầy đủ các bước:

xác định nhu cầu, chiêu mộ nhân lực, lựa chọn nhân lực, hội nhập mới nhưng

ở bước lựa chọn đặc biệt là các bài kiểm tra hiện vẫn còn nhiều thiếu sót,

chưa khoa học và chưa có đủ tính thuyết phục Thêm vào đó, hiện ở Chỉ

nhánh vẫn có tình trạng nghỉ việc nhiều, đa số ở những bạn trẻ mới được

tuyển thêm vào, nghỉ sau 01 năm làm việc hoặc sau quá trình thử việc - điều này khiến Chỉ nhánh tốn nhiều công sức hơn trong việc tìm kiếm và tuyển dụng lại các ứng viên khác

Việc tuyển dụng chủ yếu thông qua đăng tuyển trên trang tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội, được giới thiệu bởi nhân viên hay khách hàng nhưng vẫn không được biết đến rộng rãi bởi khá ít người biết đến PBVN cũng như vì giới hạn kinh phí nên chỉ đăng tuyển được trên 01 trang tuyển dụng trực tuyến

là Vietnamworks nên vẫn bị giới hạn về số lượng ứng viên

Thêm vào đó, việc đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng vẫn chưa được tiến hành; do đó, vẫn chưa thê nhận diện ra được các ưu điểm và nhược điểm

trong công tác tuyển dụng đề tìm ra giải pháp nâng cao, cải tiến Chính những

bất cập này đã làm cản trở sự phát triển của PBVN ~ CN Đà Nẵng Nhận thức

được tầm quan trọng của việc tìm hiểu và đưa ra giải pháp nêu trên để khắc

phục công tác tuyên dụng tại PBVN ~ Chi nhánh Đà Nẵng, với sự hướng dẫn

tận tâm của Thầy TS Nguyễn Quốc Tuấn, tác giả đã chọn đẻ tài “Hoàn thiện

công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Publie Việt Nam - Chi

nhánh Đà Nẵng” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

nghiên cứu và ứng dụng hệ thống lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó áp dụng vào việc xây dựng hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại PBVN - CN Đà Nẵng

~ Phan tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TNHH MTV Publie Việt Nam - CN Đà Nẵng, qua đó nhận diện

ra những bắt cập trong công tác tuyển dụng nhân lực một cách rõ ràng để tìm

ra nguyên nhân gây ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân

hàng,

~_ Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục, cải thiện những tồn tại nêu trên và giúp cải tiến chất lượng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - CN Đà Nẵng trong tương lai tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và hiệu quả của công

tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam

CN Da Ning

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Địa chỉ: 92 ~ 94 Nguyễn Văn Linh, Phường Nam Dương, Quận Hải Chau, TP Da Ning

+ Thoi gian: nghién ciru vé cng tac tuyén dung tai Ngan hing TNHH

MTV Public Việt Nam ~ CN Đà Nẵng trong thời gian 2017 ~ 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

4.1 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu

~ Thu thập thông tin trực tiếp tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - CN Đà Nẵng: tham khảo số liệu báo cáo về lao động để thu thập được

số lượng tuyển dụng mới trong giai đoạn 2017 ~ 2019 của PBVN ~ CN Đà Nẵng, các quy chế tuyển dụng của PBVN Các tài liệu, thông tin có liên quan đến nội dung nghiên cứu dé tài thông qua các trang Web, báo cáo, sách báo

~ Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn các chuyên viên của các bộ phận

để thu thập thông tin về mức phù hợp của các ứng viên trong 02 tháng thử việc và bắt đầu làm việc chính thức trong 01 năm đầu

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

~ Phương pháp thống kê: thống kê về số lao động, tình hình tuyển dụng

ao động cũng như là những biến động nhân lực trong giai đoạn 2017 ~ 2019

Dựa trên những số liệu, tài liệu thu được đẻ đánh giá những điểm yếu trong

quy trình tuyển dụng của PBVN ~ CN Đà Nẵng từ những phản hồi các

chuyên viên tại Chỉ nhánh Phương pháp nảy cũng nhằm nhận định và góp

phan tim ra được những điểm yếu trong quy trình tuyển dụng tại PBVN - CN

Da Ning.

nội dung cụ thể đề tiến hành phân tích, đánh giá

~_ Phương pháp so sánh: được sử dụng trong phân tích tình hình nhân sự

tại PBVN - CN Đà Nẵng gồm các nội dung sau:

+ So sánh số lượng nhân viên mới, số lượng nhân viên được tuyển dụng

theo kế hoạch theo tỷ lệ phần trăm (%) hay số chênh lệch tăng giảm

+ Phương pháp này còn được dùng đề phản ánh sự biến động hay tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu thuộc công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: chất

lượng tuyển dụng, số lượng tuyển dụng mới so với kế hoạch cũng như so sánh

tỷ lệ giữa số lao động làm được việc so với số lao động được tuyển mới để đánh giá được chất lượng tuyển dụng tại PBVN - CN Đà Nẵng trong giai đoạn 2017 ~ 2019

5 Bố cục đề tài

Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như sau

“Hoàn thiện công tác tuyễn dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam — Chỉ nhánh Đà Nẵng"

Kết quả của đề tài sẽ là tài liệu tham khảo góp phẩn hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam —

Chỉ nhánh Đà Nẵng Bồ cục luận văn như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đ tài

Chương 2: Thực trạng công tác tuyén dung tai Ngdn hang TNHH MTV Public Viét Nam ~ CN Đà Nẵng

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

của Ngân hàng TNHH MTV Publie Việt Nam ~ CN Đà Nẵng

tài liệu nghiên cứu về nguồn nhân lực, các khía cạnh xoay quanh nó như tuyển dụng, đảo tạo, phát triển nguồn nhân lực Vậy nên từ trước đến nay, rất nhiều người lựa chọn nghiên cứu về nguồn nhân lực nói chung và đi sâu vào tầm quan trọng của công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp nói riêng

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo (rình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình cho chúng ta các kiến

thức cơ bản nhất về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức: bắt đầu tir

khi người lao động bước chân vào tổ chức cho đến khi họ rời quá trình lao đông (chia làm ba giai đoạn): Hình thành, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đây là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính

Jim Collins (2001), Tir t6t dén vi dai (Nhiéu tac gia dich)

Tác giả đã đưa ra những câu chuyện quý giá về cách mà các ông trùm

trong giới kinh doanh tạo ra và duy trì một bộ gen tuyệt vời cho nguồn nhân

diệu mà không phải công ty nào cũng làm được Cuối củng, chúng ta được

dạy cách biến đổi tổ chức tốt, bình thường, thậm chí là tầm thường thành những tô chức sở hữu sự vĩ đại lâu bẻn

Brian Tracy, Bi quyét tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Trương Hong Dũng - Trương Thảo Hiền dịch)

Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra những nghiên cứu và những nguyên tắc vô cùng quan trọng trong khâu chiêu mộ và trong khâu giữ chân

nhân viên của những nhà quản trị đứng hàng đầu của thể giới

Svetlana Ivanova (2008), Phóng vấn tình huống - Nhận diện ứng viên

(Nhiều tác gid dich)

Tác giả đã khẳng định vai trò ưu tiên của khâu phỏng vấn của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và dẫn ra một số phương pháp phân tích nhiều loại tình huồng trong khi thực hiện phỏng vấn để lọc ra được ứng viên sáng giá nhất cho chức vụ đang tuyển dụng Dựa vào việc tập trung nghiên cứu mọi loại tình huống phỏng vấn của các công ty đứng đầu trên thế giới để từ đó nhận định ra nhiều kinh nghiệm cho các tình huồng phỏng vấn và có thể đánh giá được mức độ tương thích của các ứng viên với vị trí đang tuyên dụng của

tổ chức

Abhijit Bhaduri (2012), Đừng thuê người giỏi nhất (Nhiều tác giả dịch)

Tác giả đã trả lời một cách rất cẩn thận cho các câu hỏi về cách tuyển

dụng nhân lực cho tổ chức Từ kết quả nghiên cứu dựa trên hàng loạt các

trường hợp, từ các tên tuổi nỗi tiếng trên thế giới đến các công ty khởi nghiệp

nhỏ chỉ với một số ít lãnh đạo, tác giả đã nhắn mạnh sự khác biệt giữa việc tuyển dụng ứng viên phù hợp so với tuyển dụng người giỏi nhất Ngoài ra, tác giả còn hướng dẫn chúng ta cách thu hút và lựa chọn những ứng viên thích

Ngan hang TNHH MTV Public Vigt Nam — Chỉ nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ TUYẾN DỤNG NGUÒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẫn của dân

cư, khả năng huy động góp phần vào quá trình tao ra vật chất cũng như tỉnh

thần cho xã hội trong hiện tại và tương lai

Trong quá trình sản xuất — kinh doanh, cùng với các yếu tố đầu vào cơ bản nhất là vốn và cơ sở vật chất, công nghệ — kỹ thuật thì nguồn lực có vái

trò quan trọng bậc nhất đi đến quyết định sự thành công hay thất bại của tô

chức/ doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận

khác nhau về nguồn lực này trong tổ chức/ doanh nghiệp

Trong phạm vi của tổ chức, nguồn nhân lực chính là một bộ phận của

nguồn nhân lực xã hội Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tô chức Sức mạnh của tập

Theo khía cạnh cá nhân, nguồn nhân lực có thể hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm có cả thể lực và trí lực Thể lực chỉ

sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng

con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,

giới tính Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,

năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

[2.tr6]

Nguồn nhân lực hiện nay còn cần phải thực hiện một nhiệm vụ vô cùng

to lớn chính là phải đem lại khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi xã hội

đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố

nguyên vật liệu và máy móc không còn quá quan trọng như xưa nữa Vậy nên, nguồn vốn trí tuệ chính là tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Và để nguồn lực cạnh tranh này ồn định và mạnh mẽ, doanh nghiệp

cần chú ý đến các đặc điểm yếu tố của nguồn nhân lực như sau:

~ Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm sóc sức khỏe và rèn luyện từng cá nhân cụ th Một cơ thể khỏe mạnh, thích

nghỉ với môi trường sống thì năng lượng nó sinh ra sẽ đáp ứng yêu cầu của

một hoạt động cụ thể nào đó Thể lực có ý nghĩa quyết định năng lực hoạt động của con người Phải có thể lực con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội

~ Trí lực được xác định bởi trí thức chung về khoa học, trình độ kiến thức

chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đoán của

mỗi con người Trí lực thực tế là một hệ thống thông tin đã được xử lí và lưu

giữ lại trong bộ nhớ của mỗi cá nhân con người, được thực hiện qua nhiều

kênh khác nhau Nó được hình thành và phát triển thông qua giáo dục đảo tạo

cũng như quá trình lao động sản xuất

~ Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trong trong yếu tố xã hội của nguồn nhân lức bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quan phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liền với truyền thống văn hóa Một nền văn hóa với bản sắc riêng

luôn là sức mạnh nội tại của một dân tộc

Tuy nhiên mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rất rộng lớn Thể lực và tinh trạng sức khỏe gắn liền với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức khỏe Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dục đào tạo, còn phẩm chất đạo đức chịu ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dân tộc, nền tảng văn hóa và thể chế chính trị Do vậy, để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên

ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm chất của người lao động

Từ những quan điểm trên, ta có thể hiểu chung nhất về nguồn nhân lực

trong tô chức như sau:

Nguôn nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng

lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mí nhân và của cả tổ chức

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để

hiểu khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trước hết cần hiểu khái niệm về

quan tri

Quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong

đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách hiệu quả nhất Hoạt động quản trị được thực hiện ở

bắt kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tắt cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát [6, tr.24]

Hiện nay tổn tại nhiều cách khác nhau tiếp cận quản trị nguồn nhân lực

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát

các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thê đạt được các mục tiêu của tổ chức [7, tr.7]

Quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một

bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp”5, tr.13] “Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như sau: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức [5, tr.14] Khi đó, quản trị nguồn nhân lực có thễ được hiểu như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” [5, tr.15] Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tắt cả các hoạt động của một tổ chức đề thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với

yêu cầu công việc của tô chức về cả mặt số lượng và chất lượng

1.2.2 Khái niệm về tuyến dụng nhân lực

Nhu trên ta nhận thấy quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của

quản trị bởi vì quản trị suy cho cùng là quản trị con người Đặc biệt, tuyển

dụng là công tác đầu tiên của quản trị nhân lực Có thể hiểu chung nhất tuyển dụng nhân lực như sau:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực

để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bố sung lực lượng lao động cân thiết nhằm

thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng bao gồm các hoạt động căn bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; chiêu mộ; lựa chọn; hội nhập

nhân viên mới và đánh giá kết quả tuyển dụng

Trong đó, chiêu mộ, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được

thực hiện nhằm tìm ra ứng viên phủ hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Tìm kiểm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiễn dé cho việc lựa chọn nhân lực Lựa chọn gắn liễn với việc đánh giá năng lực của ứng viên nhằm chọn ứng viên thích hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp Nếu chiêu mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút đề tập trung các ứng viên, thì lựa chọn là lựa chọn là đề đi đến quyết định trong số các ứng viên thì ai mới là người phù hợp với nhu cầu của doanh

nghiệp

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực được tiền hành nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng và thêm vào lực lượng lao động cần — đủ để đi đến mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành định kì có kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biển động về nguồn lực con người

Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra hiện tượng thiếu hụt nguồn lực con người, doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng Thực tế khi xảy

ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà vẫn quyết

định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài

hạn doanh nghiệp không có nhu cầu.

12 NỘI DUNG CONG TAC TUYEN DUNG TRONG DOANH

NGHIỆP

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được làm theo trình

tự thể hiện ở hình 1.1 Quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh

nghiệp có sự sáng tạo riêng cho sự thích hợp với điều kiện và môi trường cụ

thể.

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc định rõ số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần nguồn nhân lực đó tại

doanh nghiệp

'Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A

trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+l, sau khi cân đối

nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyền, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyên 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó

có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán hàng (phản ánh

nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh) Công ty A cũng đưa ra yêu

cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng) Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là ngày 15/08/n (phán ánh nhu cầu về mặt thời gian)

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hut (bao gồm cả số lượng và cả về chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian có định trong doanh nghiệp Nhưng cũng cần lưu ý không phải với mọi trường hợp thì trạng thái thiếu hụt này đều

dẫn đến nhu cầu cần thêm nhân lực Doanh nghiệp cần phải cân nhắc đến một

số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công và chỉ trong trường hợp các biện pháp trên không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và

dai hạn thì mới trở thanh nhu cầu tuyển dụng [6, tr.185]

Trong khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc định hướng chất lượng đóng vai trò quan trọng Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí Nhất là trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của

vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), đi cùng với mức thu nhập doanh nghiệp có thé chỉ trả cho vị trí đó Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù

hợp đối với đội ngũ nhân viên hiện có (liên quan đến việc bồ sung năng lực khuyết thiếu) và thích hợp với môi trường, văn hóa tô chức của doanh nghiệp

Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng

mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp |6, tr184]

Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý theo

nhóm nhỏ Mỗi khi nhóm có nhu cầu về con người, họ sẽ chuyển nhu cầu này

đến bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự sẽ tiến hành chiêu mộ, còn việc lựa chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển dụng ứng viên phù hợp (thông qua phỏng vấn, thi tuyển ) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc tuyển quản lý của mình) Việc phân quyền rộng rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện tại trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bô sung của nhóm là năng lực nào? Và đặc biệt

họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “miếng ghép hình” phù hợp

để năng lực chung của nhóm trở thành “bức tranh hoàn chinh”

Việc định hướng nhu cầu tuyên dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình từ dưới lên, quy trình từ trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hop

từ dưới lên, từ trên xuống):

~ Quy trình từ dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ

phân có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (có thê định kỳ theo đợt tuyển dụng của

công ty hoặc đột xuất khi cần thay thế nhân sự, bỗ sung do nghỉ việc ) theo mẫu của phòng nhân sự Bộ phận nhân sự sẽ tiếp nhận và tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn doanh nghiệp

~ Quy trình từ trên xuống: là quy trình mà ở đó, bộ phận nhân sự sẽ phân

tích cân đối nhu tổng quan cầu nhân sự của doanh nghiệp cần có với hiện

trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để chỉ ra được nhu cầu tuyển dụng nhân

lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao gồm cả việc cân đối các giải pháp thay thế như: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển,

ký hợp đồng phụ, thuê gia công )

~ Quy trình kết hợp: là quy trình mà tại đây, bộ phận nhân sự sẽ tổng

hop nhu cầu đề phân tích và dé ra quyết định cuối cùng trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống Trong.

nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở mỗi bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể nói đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả

~ _ Phương pháp De|phi: được sử dụng tương đối phổ biến trong kỹ thuật

dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau Phương pháp này chỉ ra dự báo về nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến đóng góp của chuyên gia trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung thuộc những

bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị Nhờ có đánh giá chung của họ vẻ tổng thể tổ chức trong tương lai, điều kiện về mặt kinh tế, xã hội của tổ chức, cùng những kinh nghiệm tích lũy của họ sẽ giúp đưa ra cách thức dự đoán cầu nhân

lực của tô chức cần tuyển trong giai đoạn kế hoạch

~ Phương pháp phân tích xu hướng: Cơ sở dựa vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán hàng; ước tính những thay đổi về công nghệ hay kỹ thuận có sự tác động đến công việc kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong thời gian tới so sánh với hiện tại, ước lượng số lượng nhân lực cần để hoàn thành yêu cầu và nhiệm vụ đề ra của tổ

chức thời kỳ kế hoạch Từ đó, có cơ sở đẻ xác định nhu cầu nhân lực cần phải

1.2.2 Chiêu mộ

Chiêu mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh

nghiệp lựa chọn [6, tr.189]

Chiêu mộ có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng

về hai mặt số lượng và chất lượng sẽ làm tiền đề lựa chọn được nhân lực phù

hợp với vị trí cần Hơn thế, chiêu mộ tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi đề triển khai hoạt động về sau của quản trị nguồn nhân lực

Để tiến hành khâu chiêu mộ, chúng ta cần thực hiện các công việc chính như sau:

a Xée định nguồn chiêu mộ

“Xác định nguồn chiêu mộ là xác định các địa chỉ cung cắp ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án chiêu mộ phù hợp Có 2 nguồn chiêu mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [6, tr.189] 'Với mục đích chiêu mộ được đầy đủ người lao động với số lượng và chất lượng Ổn định vào các vị trí công việc còn thiếu, tổ chức cẩn suy xét, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và kèm theo phương pháp tuyển dụng mang

tính tương thích Có hai nguồn chiêu mộ đó là từ: nguồn chiêu mộ từ bên

trong tổ chức và nguồn chiêu mộ từ bên ngoài tổ chứ

Chiêu mộ từ bên ngoài hay đề bat nhân viên từ vị trí công việc thấp hon

lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đẻ phải xem xét kỹ vì các lý do sau:

tạo ra được động cơ tốt cho tắt cả nhân viên của tổ chức Vì khi họ biết sẽ có

cơ hội được thăng tiến thì họ sẽ có gắng làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đây quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tô chức

~ Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã vượt qua được yêu cầu về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi dé bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, và lúc này thì quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, trơn tru, không bị gián đoạn, nó cũng hạn chế tối đa việc đưa ra các quyết định nhằm lẫn hay sai sót trong đề bạt và luân chuyển vị trí công tác của nhân viên

~ Nhược điểm của nguồn này là:

+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo Những nhược điểm này thường tạo ra những mâu thuẫn tâm lý như chia bè phái, gây xung đột trong nội bộ

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không có sự thay đổi chất lượng lao động

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương

trình phát triển lâu dai với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ rằng

xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và trường dạy nghề (tắt cả những người được đào tạo ở trong nước và ở

nước ngoài)

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

~ Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tô chức

+ Họ có khả năng làm thay đôi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ sự phản ứng của những nhân viên cũ, kỳ cựu trong tô chức

~ Nhược điềm của nguồn này là:

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải tốn kha khá thời gian để hướng dẫn họ thích nghỉ với công việc

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng ho sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi triển khai và cụ thể hoá các mục tiêu của tổ chức

+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ

sẽ kiện Vì xưa nay còn tổn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang

với chủ mới thường hay lộ bí mật vẻ các thông tin kinh doanh của họ

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tô chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi

ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở

dạng tiềm năng nó chưa được thẻ hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người

được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc

b Tiếp cận nguằn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng.

viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp Mỗi nguồn tuyên mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua

hệ thống cơ sở đảo tạo, qua sự giới của người quen, qua các công ty

tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng mạng lưới [6, tr 189-190]

Bên cạnh đó, khi bắt đầu hoạt động chiêu mộ, doanh nghiệp cần cân nhắc đến các vấn đề thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng tạo ra nhiều cơ hội có được những ứng viên sáng giá); về việc xác định thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương

thức sử dụng nhân lực, phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao động ) và tạo ra chương trình tuyển dụng thông qua quảng bá

Một trong những phương thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển

dụng của doanh nghiệp đến thị trường được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng Nó được đưa ra nhằm thu hút các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau và giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt được kết quả mong muốn Một số trường hợp thông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp nhắm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng Thông báo tuyển dụng cẩn được tiến hành theo ba bước: xác định mục đích cần thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo tin

tuyên dụng

e Các phương pháp chiêu mộ

'Về nguồn chiêu mộ từ bên trong tô chức, chúng ta có thể áp dụng các

phương pháp sau:

+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua bản thông báo tuyển dụng,

đây là bản thông báo về các vị trí công việc thiếu người Bản thông báo này

được chuyển đến tất cả các thành viên trong tổ chức Nó bao gồm các thông,

tin về nhiệm vụ công việc cũng như các yêu cầu về trình độ của ứng viên cần thiết cho chiêu mộ.

+ Phương pháp thu hút dựa trên sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong

tô chức Qua kênh này, chúng ta có thể tìm ra được những ứng viên có năng,

lực thích hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các

kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường có các

thông tin: kỹ năng hiện có, trình độ học vấn, quá trình làm việc và kinh

nghiệm tích luỹ và các yếu tố khác có liên hệ đến phẩm chất của những lao

động cần chiêu mộ

Đối với nguồn chiêu mộ từ bên ngoài, ta có thể áp dụng nhiều phương pháp thu hút sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức

trong tổ chức (tương tự như trên)

+ Phương pháp thu hút nguồn chiêu mộ trên quảng cáo tại các phương tiên truyền thông đại chúng như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ẩn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào sồ lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập chung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo đề người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan chiêu mộ

+ Phương pháp thu hút các ứng viên nhờ vào các trung tâm môi giới và

giới thiệu việc làm Nó giúp thu hút đang áp dụng phô biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp, tô chức không có bộ phận chuyên vẻ nhân lực Các

trung tâm này thường có mặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp

nghề hay có mặt ở các tổ chức quần chúng, các cơ quan quản lý lao động ở

địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn

+ Phương pháp thu hút các ứng viên qua các hội chợ việc làm Đây là

phương pháp mới đang được nhiều các tô chức áp dụng Phương pháp thu hút

này cho phép các ứng viên được làm quen trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng,

mở ra khả năng chọn lọc rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm

các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng

viên và nhà tuyển dụng

1.2.3 Lựa chọn

Lựa chọn được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên

nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp [8,tr.190]

Để có thông tin phục vụ việc nhận định giá trị ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xem xét hỗ sơ, sơ

tuyển, thi tuyển (thi trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ,

trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề, phỏng vấn

Lựa chọn gắn liền với việc lọc ra các ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối

ưu nhất) cho nhu cầu tuyển dụng đã xác định từ đầu của tổ chức

Đề thực hiện khâu lựa chọn, một số việc được chỉ ra cần thực hiện

4 Tiếp nhận và sàng lọc ứng viên

Tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chỉ phí và không được để lạc mắt hồ sơ Các công việc cần làm khi thực hiện tiếp nhận hỗ sơ: xây dựng kế hoạch nhận hỗ sơ của các ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ

“Tiếp theo, doanh nghiệp cẳn tổ chức sàng lọc ứng viên dé có sự đánh giá

sơ bộ về năng lực mức độ phù hợp của từng ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển để chọn ra ứng viên cho các bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng.

Việc tiếp nhận và sàng lọc ứng viên nếu được thực hiện tốt sẽ giúp

doanh nghiệp có định hướng tốt hơn trong quá trình lựa chọn sau này

b Thiết kế và thực hiện đánh giá ứng viên

Kiểm tra

Kiểm tra được thực hiện trên mục đích đánh giá mức độ thích hợp dựa vào kiến thức, kỳ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của mỗi ứng viên

đối với vị trí cần tuyển Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển

dung loại hỗ sơ, một số trường hợp khác thỉ tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên phỏng vấn

“Thông thường, các bài kiểm tra rơi vào hai dạng chính:

~_ Các bài kiểm tra khả năng đánh giá cách thức một cá nhân có thể học

và tiếp nhận các kỹ năng và khả năng

~_ Các bài kiểm tra thành tích đo lường kiến thức và kỹ năng

Trước khi sửa dụng bất cứ bài kiểm tra nào, các tổ chức nên kiểm tra tính hiệu lực và độ tin cậy của bài kiểm tra

+ Các bài kiểm tra khả năng nhận thức: Các bài kiểm tra năng lực trí tuệ được thiết kế để đo lường những khả năng trí óc như các kỹ năng bằng lời nói, các kỹ năng định lượng và kỹ năng suy luận

+ Các bài kiểm tra về thực hiện và mô phỏng công việc: Nhiều loại công, việc đòi hỏi ứng viên phải giỏi trong việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên

môn Việc kiểm tra có thể liên hệ đến một tình huống công việc mô phỏng, có

thể

trong một trung tâm đánh giá hoặc trong môi trường ảo trên máy tính — các chương trình lựa chọn cụ thể đa dạng sử dụng các phương pháp nhiều lựa chọn để đánh giá các ứng viên Một trung tâm đánh giá thường bao gồm các

bài kiểm tra giải quyết công việc, các bài kiểm tra về năng lực tông quát và

các bài kiểm tra tính cách.

+ Tìm hiểu về tính cách: Bài kiểm tra tính cách thường dùng là MBTI va Big 5 — Năm đặc điểm tính cách chính Bài kiểm tra MBTI dựa trên cách

phân loại tính cách theo 4 loại tính cách và có hai xu hướng trong mỗi loại, đó

là xu hướng hướng nội hướng ngoại, nhận thức giác quan - trực giác, quyết định lý tri — tình cảm và cách thức hành động nguyên tắc - linh hoạt Bài

kiểm tra Big 5 dựa trên cách phân loại tính cách thành 5 đặc điểm chính là hướng ngoại, thích nghỉ, thiện cảm, tận tâm và cởi mở để trải nghiệm

+ Kiểm tra sức khoẻ: Khá quan trọng đối với các công việc đòi hỏi thể lực, các tổ chức có thể mong muốn thực hiện các bài kiểm tra nay dé xem ứng

viên có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc đề ra hay không Để bảo vệ tính riêng tư của ứng viên, các bài kiểm tra sức khoẻ phải liên quan đến yêu cầu công việc và sẽ không thực hiện cho đến khi ứng viên được chấp nhận công

việc

Các dạng kiểm tra trắc nghiệm trong lựa chon:

+ Trắc nghiệm về thành tích: Là đánh giá liệu các cá nhân có nắm vững kiến thức nghề nghiệp, hiểu biết đến mức độ nào, hay thành tích của họ đạt được cũng như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Được dùng chủ yếu dé chỉ ra Tiêu cá nhân nào được đảo tạo bai bản, có thực hiện tốt công việc trong tương,

lai hay không, tiếp thu tốt các kiến thức mới như thế nào

+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Giúp tìm ra các đặc điểm tâm lý

cá nhân người lao động như những mong muốn, nguyện vọng của các ứng

viên để nghị

+ Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho

việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự

Những trắc nghiệm này gồm những câu hỏi nói đến nhiều khía cạnh của công

việc như chấp hành kỷ luật công ty khi không bị giám sát, thái độ của cá nhân

đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tắt cả các

trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển

Doanh nghiệp, tổ chức nên áp dụng một mô hình đánh giá chuẩn quốc tế trong kỷ nguyên 4.0 này bởi đánh giá năng lực không thê đơn thuần là những quyết định mang tính chủ quan và một chiều từ phía các nhà lãnh đạo nữa Hiện nay, mô hình KSA (viết tắt của Knowledge - Skill - Attitude) là mô hình

tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến nhất trên thé giới Từ những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), mô hình KSA này đã được chuẩn hoá thành một mô hình đánh giá năng lực nhân sự đầy đủ, gồm 3 nhóm chính:

+ Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy, là hiểu biết mà cá nhân có được sau khi trải qua quá trình giáo dục - đào tạo, đọc hiểu, phân tích

và ứng dụng Ví dụ: kiến thức chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,

+ Skill (Kỹ năng): Thuộc về kỹ năng thao tác, là khả năng biến kiến thức

có được thành hành động cụ thể, hành vi thực tế trong quá trình làm việc của

cá nhân Ví dụ: kỹ năng tạo ảnh hưởng, kỹ năng quản trị rủi ro,

+ Attitude (Phim chat / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm,

ng thời thê hiện thái

độ và động cơ với công việc Ví dụ: trung thực, tỉnh thần khởi nghiệp - dắn

là cách cá nhân tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế,

than,

Bộ phận tuyển dụng xây dựng khung năng lực cho các vị trí tuyển dụng

(bao gồm Tên, Mô tả vị trí, Đầu ra công việc, Năng lực tương ứng, Biểu hiện

hành vi và Bộ câu hỏi phỏng vấn) và đề cập rõ ràng đến chúng trong các tin

tuyển dụng để hạn chế các ứng viên không phủ hợp.

Doanh nghiệp sẽ rút gọn được thời gian và quy trình phỏng vấn ứng viên

ở các vòng sau, đồng thời không bị bỏ lỡ các ứng viên phù hợp với yêu cầu

công việc.[9]

Phỏng vấn

Mục đích chính của phỏng vấn là đánh giá thực lực và động cơ của ứng

viên qua việc tiếp xúc với ứng viên Để phỏng vấn thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phù hợp và phỏng vấn viên cần

phải được cung cấp cẩn thận những kỹ năng về phỏng vấn nhất định ở các

khía cạnh: đặt câu hỏi phỏng vấn, nhập vai phỏng vấn và đánh giá phỏng vần

Trước phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần làm một số công việc: xem lại hồ

sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dung phiéu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn

Trong khi diễn ra phỏng vấn, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau Tuy nhiên, quá trình phỏng vấn thường bao gồm 5 giai đoạn: thiết lập quan hệ

và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển,

giới thiệu công ty và kết thúc phỏng vấn

Doanh nghiệp cũng nên ứng dụng mô hình KSA để làm tiêu chí đánh giá trong phỏng vấn Ở quy trình này, biểu hiện hành vi và mức độ đạt điểm của từng kiến thức / kỹ năng / thái độ trong khung năng lực từng vị trí với mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 mức biểu hiện hành vi từ 1-5 tương ứng với các mức

độ thông thạo về năng lực: Cơ bản, Trung bình khá, Khá, Tốt và Rất tốt Quy

trình đánh giá này giúp chuẩn hoá việc tuyển dụng của doanh nghiệp theo

chuẩn quốc tế, càng hữu ích hơn nữa với doanh nghiệp đang trên đà tăng trưởng nóng hoặc muốn tiếp cận các ứng viên ngoại quốc - những người có

cách thể hiện năng lực bản thân khác với người Việt [9]

thể sử dụng thang điểm có trọng số, hay đơn giản chỉ là dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi đánh giá ứng viên

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng Đây là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên

dự phòng Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được kí hợp đồng với doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân viên mới và tham gia vào tô chức

1.2.4 Hội nhập nhân viên mới và đánh giá tuyển dụng,

a Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển

những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến

hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp Để đảm bảo hội nhập

nhân viên mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội

nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập |6, tr.196-197]

Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân viên mới bằng cách

“Làm mềm nhân lực mới” Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao

cho nhân lực mới được tuyển một khối lượng công việc “không lồ” đến mức

mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm hết Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của nhân lực mới được tuyển đề có cơ sở tạo kế hoạch sử dụng nhân lực lâu dài, hiệu quả Đồng thời, tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng trên cơ sở

có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của những người đi trước trong cả công việc

và trong đời sống tập thể Trong bồi cảnh đó, ho thực hiện công việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của họ đến đó Từ đó, giúp quản lý đánh giá được khả năng thích ứng, nhận định hướng phát triển của nhân viên mới có phủ hợp với

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho người từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực sáng tao va tiềm năng của người lao động

b Đánh giá tuyễn dụng

Đánh giá tuyển dụng được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin

để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã để ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp [8.tr.193-194]

Đánh giá tuyển dụng thường có ba giai đoạn chính: đầu tiên là nhận diện các chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng (các mục tiêu và mức độ cần đạt ),

thứ hai là đo lường kết quả đẻ từ đó so sánh kết quả đo lường được với các

chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt

động điều chỉnh để bảo đảm cho kết quả thu được cũng như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là một bước hữu ích và không thẻ thiếu

bởi chính nhờ nó mà doanh nghiệp có thể thực hiện xác định tính hiệu quả của

tuyển dụng, mức độ đóng góp của tuyển dụng đối với việc đạt được các mục

tiêu chung của doanh nghiệp

1.3 CAC YEU TO ANH HUONG DEN CONG TAC TUYEN DUNG NHAN LUC

1.3.1.Các yếu tố bên ngoài tổ chức

a Chính sách, pháp luật

Chính sách tiền lương và các quy định về tuyên dụng lao động có tác

động không ít đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp Nhờ vào

những quy định này, Nhà nước quản lý được nguồn nhân lực được bảo vệ

quyền lợi, được lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, hoàn cảnh của bản thân người lao động Còn người sử dụng lao động có thể dựa trên cơ sở pháp lý này để thực hiện tuyển dụng lao động đúng quy định của Nhà nước

Việc tuyển dụng lao động được quy định rõ trong Bộ luật Lao động

2012 Theo quy định tại Điều 6, người sử dụng lao động có các quyền sau đây

“a) Tuyển dụng, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh; khen thưởng và xử lý vi phạm kỷ luật lao động;

b) Thành lập, gia nhập, hoạt động trong tổ chức nghề nghiệp và tổ chức khác theo quy định của pháp luật,

e) Yêu cầu tập thể lao động đối thoại, thương lượng, ký kết thoả ước lao động tập thể; tham gia giải quyết tranh chấp lao động, đình công; trao đôi với công đoàn về các vấn đề trong quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất

và tỉnh thần của người lao động;

4) Đóng cửa tạm thời nơi làm việc.”

Quyền tuyển dụng của người sử dụng lao động được quy định cụ thể tại

điều 11 như sau:

“Người sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chức dịch

vụ việc làm, doanh nghiệp cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyền tăng, giảm lao động phù hợp với nhu cầu sản xuất, kinh doanh.”

b Các yếu tố kinh tế

Sự lớn mạnh và đi lên của nẻn kinh tế có ảnh hưởng một cách trực tiếp

đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp Một khi nền kinh tế đi lên nhanh chóng, các doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi, tắt yếu dẫn đến việc tuyển dụng thêm nhân lực để phục vụ cho nhu cầu mở rộng quy mô Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp sẽ nghĩ đến việc loại bỏ bớt nhân viên bởi họ không còn khả năng tài chính để chỉ trả

e Thị trường lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp Thị trường lao động được thể hiện qua cung cầu lao động Khi cung lao động vượt mức cầu lao động, việc tuyển dụng lao động của doanh

nghiệp sẽ tiền triển tốt hơn và ngược lại Lúc này, doanh nghiệp có thê tuyên

được số lượng theo dự kiến, không những thế còn có cơ hội lớn để nhận được các ứng viên tiềm năng Mặt khác, khi nhắc đến thị trường lao động thì không thể thiếu chất lượng nguồn cung lao động, nếu chất lượng lao động cao thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Vậy thì nếu xét về quy mô và chất

lượng thị trường lao động thì chúng đều ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tuyển

dụng nhân lực

di Sự cạnh tranh của các tổ chức khác

Ngày nay, các doanh nghiệp nhau cạnh tranh nhân lực với nhau bằng

mọi

cách, bởi nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá đối với mỗi tổ chức, có được nhân tài là mong muốn của bắt kỳ tổ chức nào Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài đang diễn

ra khá gay gắt Trong phạm vi cho phép, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh

tranh về những người giỏi, điểm then chốt chính là sự cạnh tranh trong công tác tuyển dụng Như thế, nếu doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh tranh căng thẳng thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp

sẽ rất được chú ý và xem xét,

1.3.2 Các yếu tố bên trong tỗ chức

a Muc tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức

Trong thực tế khi triển khai mọi hoạt động của tổ chức nói chung và đối với tuyển dụng nói riêng thì mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp luôn được nhà quản trị căn cứ vào nó Mỗi tổ chức đều có một sứ mệnh, viễn cảnh riêng biệt để tổ chức theo đuổi Các bộ phận lại căn cứ vào điều này để phân công công việc và bồ trí nhân sự sao cho thích hợp nhất Từ đó ta nhận thấy rằng công tác tuyển dụng có sự phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu dé đưa ra kế hoạch và cách thức thực hiện kế hoạch hợp lý

b Thương hiệu và uy tin của tổ chức

Đây là yếu tố đầu và tiên quyết ảnh hưởng đến thu hút các ứng viên và

cả chất lượng công tác tuyển dụng Chúng ta đều biết thương hiệu và uy tín của tổ chức chính là kho báu quý giá đóng vai trò tạo ấn tượng tốt với các ứng viên và hỗ trợ tiết kiệm chỉ tiết tuyên dụng Thêm nữa, khi tô chức hấp dẫn được nhiều ứng viên sáng giá thì cơ hội lựa chọn được người phù hợp với

công việc sẽ cao hơn Trong thực tế, các công ty tên tuổi khi thông báo tuyển

dụng sẽ nhận được lượng đơn xin việc nhiều về cả số lưỡng lẫn chất lượng so

với thông báo tuyển dụng cùng một vị trí ở một công ty bình thường kém tên tuổi khác

e Khả năng tài chính của tỗ chức