Giáo trình Kỹ năng giao tiếp kinh doanh (Tập 2: Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh): Phần 2

Giáo trình Kỹ năng giao tiếp kinh doanh (Tập 2: Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh): Phần 2 gồm có những nội dung chính sau: Chương 12: kỹ năng quản lý xung đột, chương 13: kỹ năng marketing trực tuyến, chương 14: kỹ năng lãnh đạo và quản trị, chương 15: kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm nội dung chi tiết.

Chương 12

KY NANG QUAN LÝ XUNG ĐỘT

v_ Tổng quan về quản lÿ xung đột

v Nguyên nhân và hệ lụy của xung đột

vˆ Các giai đoạn trong quá trình xung đột ` v' Quy trình giải quyết xung đột

v Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột

Không có gì bản thân là tốt hay xdu có, chỉ có suy nghĩ

của chúng ta mới khiến nó như vậy

#2 SHAKESPERARE

Xung đội chi don giản là một sự căng thẳng, chứ chưa

hẳn là hoàn toàn tiêu cực như nhiều người nghĩ khi nhắc

tới hai từ “xung đột”

* * Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 291

12.1 TONG QUAN VE QUAN LY XUNG BOT

12.1.1 Khái niệm xung đột

Thuật ngữ xung đột (tiếng Anh: conflict) có nguồn gốc từ tiếng La tỉnh (Conflictus), đầu tiên được hiểu là va chạm, Sự xung đột, xô xát tranh chấp giữa con người với rihau, gắn liền với trải nghiệm xúc cảm tiêu cưc, gay gắt Tuy nhiên, có nhiều quan điểm

về xung đột hiểu theo một cách khác nhau Mỗi quan điểm về xung đột được nêu ra với những góc nhìn khác nhau, và do vậy, nội hàm cũng rat khác nhau Điển hình một số các quan điểm về xung đột bao gồm là:

- Theo quan điểm cổ điển cho rằng tất cả xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối

vì vậy cần phải né tránh Nói cách khác, xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức Để khắc: phục mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyễn nhân của xung đột nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức

- ‘Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con: người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bất

cứ một nhóm nào Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc hoạt động tích cực trong việc quyết định hoạt động nhóm

-s= Theo quan điểm các mối quan hệ trương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả

-:Theo Max Weber (1864-1920), xung đột Xã hội c có những ý ý nghĩa tất khác nhau tùy theo chúng dựa trên quyền lợi giai cấp như thế nao, tu tưởng xã hội học về quyền uy đã mở ra một cách đặt vấn đề cho thuyết xung đột: vấn đề không chỉ còn là sự phá vỡ những « cầu trúc xã hội đang tn tại thông qua xung đột

292 Chương 12 Kỹ năng quản TÚ xung đột

- Theo lý thuyết xung đột hiện đại như Dahrendort (1959) và Colins (1975; 1979) xác định xung đột không chỉ đơn giản dựa

trên đâu tranh giai cấp và những căng thing giữa chủ và công

nhân hoặc người sử dụng lao động, mà còn xuất hiện trong rất nhiều nhóm khác nữa

- Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia”: “Xung đột có

thể hiểu là sự đối lập về những như cầu, giá trị và lợi ích” Như

vậy, một cách, khái quát, xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

Trên cơ sở tham kháo các quan điểm về xung đột ở trên ta

có thể xem xét bản chất trong từng trường hợp có thể hiểu: Xung

đột là qua trình trong đó một bên nhận ra rằng quyên lợi của mình

hoặc đổi lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột

có thể mang đến những kết quả tiêu cực hay tích cực, phụ thuộc vào

bản chất, cường độ của xung đột và cách giải quyết xung đội

Xung đột có thể giúp giải thích nhiều mặt của xã hội như sự

bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những cuộc đâu

tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí đo các bên có mục tiêu tư tưởng hay tình cảm có mục tiêu trái ngược nhau Nếu không có

sự điều hòa và giải pháp thỏa đáng, xung đột có thể đẫn đến stress hay căng thắng giữa những cá nhân hay nhóm người liên quan

Nhe vậy, xung đột có thể là xung đột với nhau về mục tiêu

loi ich, về nhận thức và về tình cảm, Có thé xem đây là một

khái niệm đầy đủ về nội hàm, nêu lên được các loại hình xung

đột thường xảy ra trong cuộc sống xã hội con người

Theo quan điểm các mối quan hệ tương tác có ảnh hưởng to

lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức Do đó để

* * Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 293

tiêu chung hoặc hai bên cùng có lợi;

- Cạnh tranh: sự cạnh tranh xáy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuôi cùng mục tiêu;

: - Xung đột: sự xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng

phía bên kia phá hủy, chống lại những nỗ lực đạt kết quả mong

muốn của phía khác Nói cách khác, xung đột có tổn tại hay

không là một vấn đề nhận thức Nếu không ai nhận thấy xung

đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột

Xung đột là kết cục xảy ra khi giữa hai hay nhiều phía t trong quá trình theo đuôi mục tiêu đã đưa ra những hành động kiông

tương dong và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở những

Xung đột là tắt-yếu trong các tổ chức, nó có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu quả làm việc của tổ chức tùy

thuộc vào: bản chất của xung đột và cách thức xử lý xung đột

Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích

cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột và vào

cách giải quyết xung đội Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như:

- Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm;

- Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc ‘thio luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn;

294 Chương 12 Kỹ năng quản lú xung đột

- Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất

Ngược lại, xung đột không được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn

phá lớn: mâu thuẫn trong công việc đễ đảng chuyển thành mâu

thuẫn cá nhân, tỉnh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng

12.1.2 Phân loại xung đột và cấp độ xung đột

12.1.2.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

Giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là công

việc mà các nhà quan lý phải đành 21% thời gian trong tuần để

giải quyết các xung đột có lợi, có hại cho sự phát triển của

Xung đột có lợi: xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một

doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực

Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có tất it hoặc chẳng có chút sáng tạo

nào Là nhà quản lý, bạn cẦn phải biết phân biệt các xung đột và

mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tỗ chức Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

12.1.2.2 Phân loại theo chức năng

- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự

đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện

nhiệm vụ của tổ chức Những xung đột chức năng có thể dẫn tới

việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây

đựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tô chức.

** Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 295

- Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa

hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của

nhóm hay tổ chức Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm Khi xung đội trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng đề loại trừ loại xung đột nảy

Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có

hại Nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm

mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng 12.1.2.3 Phân loại theo bộ phận

- Mau thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xây ra giữa các nhóm lam việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia

với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên

- Mâu thuân, xung đột nội tại của một cá nhân: một cá nhân

có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp trên của

một nhân viên để nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc

quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ

rằng đó là sự thiếu tận tụy và mơng muốn nhân viên làm việc

tăng ca nhiều hơn,

12.1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là

phổ biến Qua xung đột, chúng †a thầy được một sự khác biệt về

nhận thức giữa hai hay nhiều bên đẫn đến sự đối lập nhau và có

296 Chương 12 Kỹ năng quản Lý xung đột

thể xây ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức và giữa các nhóm tổ chức

Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đôi khi con người trưởng thành,

- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng;

- Tinh trang phy thuộc đến độc lập;

- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;

- Quan tâm đến những vẫn đề một cách nông cạn, cầu thả,

thất thường đến sâu sắc hơn;

- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết

định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại và tương lai);

- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sắt (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);

- Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức

sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như người trưởng thành Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách, giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xây ra khí người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh, Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

Xung đột giữa cá nhân và tỗ chức: vì hiệu quả công việc

mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn đưới

sự chuyên môn hóa công việc ngày cảng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân Hệ quả của sự tiêu

* 4 Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 297

chuẩn hóa trong tô chức là:

- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát

được thực hiện bởi máy móc;

- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền;

- Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn;

- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lp lại đòi hỏi kỹ

năng và khả năng ở mức thấp nhất

Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ

bản ngày càng tăng của cá nhân Xung đột trở nên mạnh nhất

- Những nhân viên “lão làng”;

- Những công việc chuyên môn hóa quá cao;

~ Các quy tắc và thủ tục chính thức;

- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc

Đo đó, xung đột mạnh xảy Ta ở những cấp độ tổ chức thấp

hơn, giữa những người lao động chân tay và nhãn viên văn

- Rời khỏi tổ chức hoặc lên cấp quản lý cao hơn;

~ Sử dụng cơ chế phòng thú để tự bảo vệ mình;

- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công

việc hoặc hạ thập tiêu chuẩn);

- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức;

~ Tìm đồng minh va thich nghi bằng sự hạn chế, bãi công \ và

phá hoại

Trong khi xưng đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể

có tính xây dựng hay phá hoại VÍ dụ, xung đột có nghĩa là cá

nhân và các nhóm có thê trở thành thù địch, giữ kín thông tin và

các nguôn lực và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau Nó có

298 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tang chi phí và khiến

cho các nhân viên giỏi ra đi Sự xung đột có thể có kết quả tích

cực (có tính xây dựng) Một mặt, xưng đột nêu bật các van dé va

nhu cầu tìm ra giải pháp Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đối khi các bên làm việc để giải quyết vẫn đề Xung đột có thể nâng cao tỉnh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mỗi quan tâm và thất vọng Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới

Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bỗ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không

đều, thiếu hợp tác lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đội

Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có

thé gây hại cho hoạt động của tổ chức Mức độ xung đột rất thấp

có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ân đi và bóp nghẹt những ý

tưởng mới Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một

phần lớn năng lượng đang bị lăng phí trong các bất đồng và đối

nghịch Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của

cuộc xưng đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó, và

khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực

12.1.2.5 Bán chất xung đột là gì?

Xung đột (XP) là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, XÐ

không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn

tại của chúng mà đo người ta không biết xử lý như thế nao

Chính vi vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý XÐ theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nha quản

lý (NQL) cũng như mỗi cá nhân nói chung

Ban chất của hoạt động quản lý gắn với những mục tiêu đầy tính thách thức Quá trình quản lý hướng tới tăng năng suất lao

*# Kỹ năng siao tiếp kinh doanh 299

động, sự cam kết, hứng khởi trong thực thi thông qua các kỹ

thuật tổ chức lao động, khích lệ và tạo điều kiện cho sáng tạo và

phối hợp kết hợp với các sáng kiến làm giảm chi phí, giảm sự

mệt mỏi và rệu rã Rõ ràng, cả mục tiêu và phương tiện quản

lý; ở cả trong tổ chức công và tổ chức tư đều liên quan đến con

người, và ở một mức độ nhất định có, thể nói, là chủ yếu liên

quan đến con người Thực tiễn chỉ ra rằng các NQL thành công

chính là những người đạt duce Trục tiêu hành động thông qua

cơ Sở cộng tác và lợi ích đa phương chứ không phải XÐ hay sự

chẳng đối, phe cánh và tán rã Với các NQL, năng lực nhận diện

và quản lý xung đột (QLXĐ) vừa là một thách thức, một trách

nhiệm không thê tránh và cũng là cơ hội để họ thé hiện tài năng

trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí

hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển của tổ

chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng

tạo và dấu ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của

XD, giam thiểu những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và

hành vi cụ thể

Ñguyên nhân trực tiếp đề xây ra ä xung đột rất da dang, | nó có

thể vô tình, cũng có thể là cố tỉnh "Khi các : bên cần tiếp cận đến

cùng một mục tiêu, sự khác biệt về quyền lực, giá trị, quan điểm

và yếu tố xã hội góp phần làm nảy sinh các xung đột Trong hoạt

động kinh đoanh, lợi ích thường là nguyên nhân cơ bán của

xung đột, xung đột là điền không thể tránh khỏi, thậm chí là cần

thiết vì nó đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiền bộ

Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cẦn thiết cho

khái:niệm nhóm, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển

động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ hiểu

tiếp rằng xung đột “chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên

300 Chương 12 Kỹ tăng quản lú xung đột

của vấn đề, giếng như tính âm của nước hay tính ấm áp của ánh mặt trời.” Theo lý luận đó, xung đột luôn có những: khía cạnh

tích cực và khía cạnh (tiêu cực Khi đó có lẽ cái cần quan tâm

hơn là nhận điện xung đột, xác định những nguyên nhân trực

tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó có thể chủ động điều chỉnh nó

Xung đột được hình thành như thế nào?

Các nguyên nhân phổ biến gây ra xung đột bao gồm: nhận

thức, quá trình, nguyên tắc, thực tế

Nhận thức: con người thường nhận thức về xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột phát sinh Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan

điểm này, ta vô tình kích thích xung đột

Vấn đề: bất kỳ ai cũng có thể bị cuốn vào xung đột Bao

gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu ảnh hưởng

gián tiếp, những người tham gia giải quyết

Quy trình: giải quyết xung đột cần có một quy trình thích

Hoàn cảnh thực tế quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình

huống nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải

quyết xung đột của rỗi bên

Nguyên nhân trực tiếp của xung đột, như đã nói, là rất đa dang, duy nhiên có thể phân thành ba nhóm bao gém (i) nhóm các yếu tô giao tiếp, (ï) nhóm các yếu tổ tô chức, (1i) nhóm các

yếu tố cá nhân.

* Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 301

Rao can giao tiếp thường là những nguyên nhân hàng đầu và

quan trọng nhất dẫn đến hiểu nhằm Rào cản giao.tiếp có thể là

biệt trong cách giải thích và nhận thức vẫn đề, hay các biểu hiện

phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết

-::' Bất đồng về tổ chức liên quan đến kích thước tổ chức, tỉ lệ thu nhập, mức độ tham gia, hệ thống khèn thưởng, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên trong cùng một vấn đề hay giữa các thành viên trong cùng một nhóm

- Bất đồng cá nhân bắt nguồn từ các vấn để như tính tự trọng

cá nhân, mục tiêu cá nhân, giá trị và nhu cầu

Để có thể nhận biết xung đột sớm, ta phải xác c định được những đấu hiệu của nó Những dấu hiệu này có thể chúng ta đã

va đang gặp, nhận thức thấy hàng ngày, chẳng hạn như:

- Cử chỉ, hành động, bất đồng, không cần quan tâm đến vấn

để cần giải quyết

- Che giấu thông tin xấu, thiếu trung thực với các vẫn đề

nhạy cảm;

tiện n truyén thông, +);

- Sai lệch về hệ thông giá trị,

- Tìm kiếm quyền lực và thiểu sự tôn trọng;

- Thiếu mục tiêu cụ thể, không có' quy trình thực hiện rỡ rang, mu mo vé thong tin

Từ những dẫu hiệu bên ngoài, ta có thể đối 'chiếu, phân tích

và xác định nguyên nhận trực tiếp tạo ra những biển hiện của xung đột đó Tà gì: Một số nguyên nhân trực tiếp của xung đột có thé tham’ chiếu bao gồm: hiểu nhằm; giá trị bản thân bị kiểm

chứng; cách nhận thức bị đặt câu hỏi; cạnh tranh nguồn lực;

302 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

khác biệt trong phương pháp hay phong cách; khác biệt về giá trị hay mục tiêu

Xung đột không hoàn toàn tiêu cực, ngược | lại nó mang đến những ý nghĩa và động lực hết sức tích cực Hiểu bản chất xung đội, nguyên nhân sâu xa và nguyên nhân trực tiếp là điều kiện cần để tìm ra một phương án chủ động điều chỉnh, quy mô, mức

độ và hướng xung đột sao cho tác động mang lại tích cực nhất

với nhóm, với tổ chức, với cộng đồng

12.2 NGUYÊN NHÂN GÂY RA XUNG ĐỘT VÀ HỆ LỤY CỦA XUNG ĐỘT

12.2.1 Nguyên nhân gây ra xung đột

12.2.1.1 Các vấn đề truyền đạt

Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào can giao

tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là đo kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không day đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị

bỏ qua hoặc không được nhận biết Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây đựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm

Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác

với xung đột do những khác biệt lớn, đù sao thì nó vẫn có hại

Ví đụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột

và công việc vẫn không thể hoàn thành

12.2.1.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay

nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau dé hoàn thành nhiệm vụ của họ

* ® Kỹ năng giao tiếp linh doanh 303

và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau

tăng lên có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:

= §ự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp cùng nhau để đạt đến mục tiêu mà nhiệm vụ đã đề ra

~ Sự phụ thuộc lần nhau mang tinh nối tiếp nhau: khi một nhóm không thế thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm-trước đó không kết thúc Sự phụ thuộc này điển ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm

- Sự phụ thuộc gua lại lẫn nhau loại này xây ra đối với những nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của nhóm khác A phụ thuộc vào B và C Trong khi B và C phạt thuộc lẫn nhau và cũng phụ thuộc vào A

Vị đụ: Trong một công ty van tai 66 3 phong: phòng kinh doanh, phòng điều độ (điều hành phương tiện và tài xế), phòng

kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử dựng của các phương tiện) Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hang của khách

hàng khi không biết mình còn bao, nhiêu xe trống và bao nhiêu

xe, còn hoạt động được (tức là phụ thuộc vào B và ©) Phong điểu độ sẽ không biết bao nhiêu xe có thể hoạt động niễu phòng

kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C) Phòng điều độ và phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh đoanh không có đơn hàng (B và C ‘phy thudc vao 0 A)

12.2.2.3 Mục tiêu không tương đồng

Mặc dù các nhà quản lý cố ging tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức,

song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại pitta’ 'các nhóm do

304 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công suất và nhân lực đáp img Giám đốc kinh doanh để nghị đầu tr mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao

Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những, điều kiện khan hiểm Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đây vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua và những cuộc cạnh tranh như

vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng

12.2.1.4 Sử dụng đe dọa

Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc

đe dọa phía bên kia Khi không có sự đc doa hẳu như các nhóm

sẽ hợp tác nhiều hơn Nhưng khi một bên có khả năng đe dọa đối phương họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó vì quyền lợi của mình

Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn hàng mới về rồi

12.2.1.5 Do nguồn lực khan hiếm

Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiém

chung ta sé dé dang hiểu tại sao xung đột nổ ra Khi nguồn lực

khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau

*w# Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 305

dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng

lại xảy ra xung đội

công ty con của công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai

công ty này có lượng giao địch rất lớn) Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chỉ nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công

ty B có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chỉ nhánh thành

phố Hồ Chí Minh Công ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi

tại ngân hàng Z chỉ nhánh Chỉ nhánh ngân hàng Z này dé nghị Công ty A chuyên tài khoản về chỉ nhánh TP HCM sẽ được nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ néu được công ty

mẹ bảo lãnh và mâu thuẫn giữa hai chỉ nihánh phát sinh từ đây

12.2.2 Hệ lụy của xung đột

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xưng đột có lợi và có hại

cho doanh nghiệp Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn

cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát

trong tổ chức, năng suất giảm và sự thd han gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn, Với mức độ cao của mâu thuần Và xưng đột, sự giận đữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thé thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này

Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp

khi nó xuất phát từ những bat đồng về năng lực Khi có quá Ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa c các tổ chức và ở chính cá nhân

306 Chương 12 Kỹ năng quản lÚ xung đột

12.2.2.1 Ích lợi

Tập trung vào nhiệm vụ có ích

Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng

cao Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm (như là tuổi tác, trình

độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc hoàn

thành nhiệm vụ Những điều này cho phép các phòng ban vượt

trội hơn ở những nhiệm vụ cy thé

Kết đính và sự thôa mãn

Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết đính Các thành viên

bị thu hút vào nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập

này Các thành viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang

một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của

nhóm Mỗi quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều

kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa

Quyền lực và sự phần hồi

Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này

làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình

trạng của bộ phận Nhận thức của người lao động về vai trỏ và

tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn và điều chỉnh sức mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực

Đạt được mục tiêu

Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến

năng lực của các nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu Cạnh

tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc

** Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 307

Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các nhóm thực hiện

Sự nhận thức méo mó

Sự đánh giá và nhận thức vấn đề tro nên kém chính xác khi

xung đột tăng Rồi sau đó nhóm sẽ mặc säi lầm, chỉ thấy được

sự đối lập thay vì nhìn thay những sai lầm của nó Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kiả

Phần ứng của người thua cuộc

Một phương diện khác của xung đột là sự tốn thất của người nào đó Người thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận hoặc xuyên tạc tính chân thực

và tìm kiếm ¡ những người chịu trách nhiệm về sai lầm Sự gan kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quyết thỏa đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những

bộ phận khác

Vấn đề cudi, cing là sự nhấn miạnh vào mục tiêu của tổ

chức Các mục tiêu này sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau.sẽ phá vỡ tất cá Các mục

308 Chương 12 Kỹ năng quản lÚ xung đột

tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức Với những xung

độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu mối liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên không thông | cảm với quan điểm của những nhóm khác Khi xung đột

gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết Sự thôa

hiệp là không thể xảy ra

12.3 CÁC GIẢI ĐOẠN TRONG QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT

Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn sau: xuất hiện

các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa,

Truyển tải thông tin: khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và

“nhiễu” thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột những thực tế đã chứng ninh rằng những vấn để xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự

hiểu lầm

Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các kênh thông tin đều làm giám hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đẻ của xung đột Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong giao tiếp, cách nhận thức và việc thiếu thông tin về những người

** Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 309

khác Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là:

Mam mống của xung đột tăng lên khi quá ít hoặc quá nhiều

thông tin được truyền tải Ngoài ra, kênh được lựa chọn để

truyền tải thông tin cũng có thé gây-ra sự đối lập hoặc sự khác biệt trong cách truyền tải so với những kênh chính thức hoặc những kênh đã được thiết lập trước đó cũng tạo điều kiện làm

Đặc điểm của nhóm: mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về

quy mô, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm: tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đây xung đột Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa cảng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau: Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra

Các nhận định về phong cách lãnh đạo chặt chẽ có sự giám

sát thường xuyên và kiểm Soát nghiêm ngặt hành vi của người

khác làm tăng mâm mống xung đột tuy đã có cơ sở nhưng chưa được kiêm chứng Các hệ thống khen thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệt hại cho thành viên khác Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác (khác với hai nhóm phụ thuộc lẫn nhau) hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho một nhóm và bây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh:

Sự khác biệt cá nhân: khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng

310 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

khác Người ta đã chứng rninh rằng một số tính cách nhất định —

ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mnà người ta thường dễ dàng bỏ qua Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tô như tự

đo, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng

Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn để như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng Ví dụ, một nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưng giám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng, một người nghĩ rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi nó là vô dụng Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột

Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa

Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn một phía bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yễu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền để Tuy nhiên, một xung đột được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa Một cá nhân có thể nhận thay bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhung sự bất đồng đó có thể không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thê không ảnh hưởng tới tính cảm của anh ta đối với người cộng sự Xung đột chỉ được nhận thấy khi sự lo lắng, cẳng thẳng và đối

Giai đoạn 3: Hành ví

Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi

một thành viên có hành động cản trở việc đạt được các mục tiêu

tee Ki ning giao tiếp kinh doanh 311

của một thành viên khác hoặc ngăn cản các lợi ích của người đó, Đây phải là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác phải được tính toán trước Đây là thời điểm xung đột được bộc lộ Xung đột bao gồm mệt loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh

Giai đoạn 3 cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xuig đột Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó Năm phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là:.cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nap va théa hiệp

Cạnh tranh: khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột Trong cuộc đấu tranh một mất một còn nảy, các bên thường sử dụng lợi thế của mình để giành chiến thắng

-Hợp tác: khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối

quan tâm của cả hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực

hướng đến một kết quả chung cùng có lợi Trong hợp tác, hành

vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn để và loại bỏ bất đồng hơn là: dung nạp các quan điểm khác nhau Các phía

xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng

thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên

nhân bất đồng Hợp tác thường được xem là cách thức giải quyết

xung đột cùng có lợi vì giải pháp đưa ra đem lại lợi ích cho tất

cả các bên Biện pháp này thường được các nhà tư vấn hôn nhân

Né tránh: một phía có thé ¥ thức được sự tồn tại của xung

đột nhưng họ phản ứng bing cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột

đó Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai có thể

312 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

dẫn tới việc rút khói xung đột: các bên chấp nhận sự chia ré co

học và mỗi bên chiếm giữ phần “lãnh thể” đã được xác định của mình Nếu việc rút khôi xung đột không thể thực hiện được, các phía có thể đập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng Khi các thành viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ

thuộc lẫn nhau trong các công việc của họ, việc đập tắt xung đột

thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột

Dung nạp: khi một bên mong muốn xoa địu bên kia, họ có thể sẵn sảng đặt các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình Để duy trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình Hành vì này được gọi là dung nạp Đây cũng là cách phô biến giải quyết bắt đồng giữ các cặp vợ chồng

Thúa hiệp: trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và

người thua một cách rõ ràng Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ

bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhận nhượng những lợi ích có giá trị thay thé Đo đó, điển đặc trưng của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một sé lợi ích nhất định Trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra

giải pháp và đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động

Tác động của văn hóa đối với hành vỉ: phương pháp giải

quyết xung đột, ở một mức độ nào đó, sẽ chịu tac động của nguồn gốc văn hóa

Ở các quốc gia có mức độ chấp nhận mạo hiểm cao, sự bat

ổn không phải là mối đe dọa và tạo ra cảm giác bất én cho con người, Đó là lý do tại sao các tô chức của họ có xu hướng tương đối mở và linh hoạt Các quốc gia nam quyền coi trong tinh

quyét đoán Môi trường văn hóa ưa mạo hiểm và nam quyền có

xu hướng hình thành một xã hội mở, thẳng thắn và cạnh tranh,

Đó là môi trường tốt để các phương pháp giải quyết xung đột

kk KG ning giao tiếp kinh doanh 313

như cạnh tranh và hợp tác phát triển Ngược lại, ở những nơi coi trọng sự bình ổn và nữ quyền, chẳng hạn Nhật Bản, Hy Lạp,

phương pháp né tránh và đụng nạp tỏ ra thích hop hon

Giai đoạn 4: Các két qua

Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả, các kết quả này có thể có tính chức năng trong trường hợp

xung đột cải thiện hoạt động của nhóm Trái lại, hoạt động của

nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột sẽ mang tính phí

chức năng

Những kết quả chức năng

Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào?

Không dễ đàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công

khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng

chúng ta có thê nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp và ôn

hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm

Xung đột sé hitu ich khi nó nâng cao chất lượng các quyết

định, thúc đây sáng tạo và đổi mới, khuyên khích sự quan tâm của

các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vẫn

đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc déy người lao

động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình Thực tễ cho thấy xung đột có thé nang cao chất lượng việc ra quyết định, nhất

là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điêm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn những quyết định thiểu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế, Xung đột thúc đây sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giả lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm

Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản

đo thiếu xung đột chức năng Các doanh nghiệp này đã tuyển

314 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

dung và bố nhiệm những người “chỉ biết vâng lời”, không bao giờ

chất vấn về các hoạt động của công ty Phần lớn các giám đốc của

các công ty này là những người báo thủ Họ chống lại các thay

đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong quá khứ hơn là hướng

về những thách thức trong tương lại Hơn nữa, các nhà quản trị cấp cao của công ty chỉ quanh quan trong trụ sở của họ, không nghe thấy những gì họ không muốn nghe và hình thành một “thế giới cách biệt” với những đổi thay đang diễn ra mạnh mẽ

Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng cao hiệu quả của nhóm Các nhà nghiên cứu đã nhận xét rằng các nhóm mà quyết định được xây dựng

trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động có hiệu quả hơn những nhóm mà sự đồng

thuận đạt được tương đối đễ dàng Trên thực tế, những nhóm

gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm thuần nhất Những phát hiện ở trên chứng tỏ xung đột trong nhóm có thê là dấu hiệu của sức mạnh hơn là đấu hiệu của sự yếu kém theo quan điểm truyền thống Kết quả phi chúc năng

Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến Người ta cho rằng: tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung đẫn đến sự sụp đỗ của nhóm

Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm

giảm hiệu quả hoạt động của nhóm Hậu quả là việc truyền tái

thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục

tiêu của nhóm hoản toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các

thành viên Ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm đứt hoạt

động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.

*# Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 315

Lập luận này đã đưa chúng ta trở lại vấn để là những gì có tính chức năng và những gì là có tính phi chức năng Nghiên

cứu về xung đột đã đưa ra hai giả thuyết

- Thứ nhất, xung đột ở mức độ cao thể hiện qua đầu tranh công khai và bạo lực hiếm khi có tính chức năng Xung đột chức năng

được đặc trưng bởi sự đối lập tỉnh tế và ở mức độ thấp và ôn hòa

- Thứ bai, dạng hoạt động của nhóm là một yếu tố xác định

tính chức năng của xung đột Việc đưa ra quyết định của nhóm càng sáng tạo và không máy móc bao nhiêu, thì khả năng xung

đột hữu ích cảng lớn Những nhóm giải quyết các vấn đề đòi hỏi

những giải pháp mới — ví dụ, trong nghiên cứu hoặc trong quảng cáo — xung đột chức năng sẽ nhiều hơn những nhóm mà hoạt

động được chương trình hóa cao độ, chẳng hạn, các đội làm việc

trong đây chuyên lắp ráp ô tô (Giáo trình Hành vi tổ chức Chủ

biên: PGS.TS Bùi Anh Tuần, PGS.TS Phạm Thúy Hương)

12.4 QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Đễ giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhả lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên cơ sở

đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột

12.4.1 Các bước giải quyết xung đột

(1) Lắng nghe các bên trình bảy và giải thích quan điểm của mình, nghe họ đánh giá về đối phương Nhà lãnh đạo cần xem

xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột

'() Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn xung đột có

thể giải quyết được ngay Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất vẫn đề Hãy dùng quyển yêu cầu chấm đứt Tigay xung đột

và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên

316 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

(3) Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin

Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên

quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn,

xung đột cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị

(4) Tìm hiểu nguyên nhân Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân

có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu, từ đó mới tìm ra hướng giải quyết

(5) Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phố biến: một là thắng -

12.4.2 Chiến lược giải quyết xung đột

Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu

và thương lượng:

Chiến lược thẳng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột

và gây rắc rỗi cho doanh nghiệp

Chiến lược thua - (thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn Các bên

liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tài thường đề nghị một

giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100% Các bên hên quan bị bắt buộc sử đụng luật mà không có bên nào linh động

Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian dé chờ đợi Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mỗi quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân

* 4 Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 317

Chiắn lược cùng thắng (thắng - thẳng) Tư duy cùng thắng

là khi khối óc và con tim tìm kiếm lợi ích chung dựa trên sự tôn

Day chinh 1a suy nghĩ về sự đổi đào của những cơ hội, của

cải và nguồn lực cho tất cả mọi người, chứ không phải sự khán

hiếm và cạnh tranh một mắt một còn Đây không phải là kiểu

suy.nghĩ ích kỷ (thắng - thua) hoặc nhượng bộ (thua - thắng) Trong công việc và cuộc sống gia đình, các thành viên suy nghĩ

một cách tương thuộc - theo nghĩa “chúng ta” chứ không phải

Tu duy cing thắng thúc đây việc giải quyết mâu thuẫn và

giúp các cá nhân tìm kiếm giải pháp đem lại lợi ích chúng Đó là

sự chía sẻ thông tin; quyền lực, sự công nhận và phần thưởng.-

12.5 PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội

tại nên phải quản trị nó Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra

những kỹ thuật được sử dụng để giải quyết xung đột nội tại Phan lớn liên quan sự trao-đổi giữa các bên xung đột, để xuất phương án đễ đàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dung

Thay đổi các nhân tố tình huống Một cách rõ ràng để giám thiểu xung đột là thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề Vì

vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm để cung cấp thêm nguồn

lực, cấu trúc tổ chức để giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế chế

độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin

Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung

đột quá mức, khó thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào những mục tiêu cao cả.

318 Chương 12 Kỹ năng quản lÚ xung đật

Những mục tiêu cao cá thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực của tất cả các bên Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự

cạnh tranh có thể thấy được Sự thành công của những mục tiêu

cao cả phụ thuộc vào việc nhận diện mục tiêu một cách đầy đủ

và sự quan trọng đối với các bên

Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh

sự thay đổi tình huống hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả,

mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân là một cách khác dé giải quyết xung đột Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm

thiểu hoặc giải quyết xung đột (Năm mẫu người khi xử lí mâu

thuẫn cia Thomas va Kilmann hữu ích với những ai luôn phải

đối mặt với xung đột Mỗi phương hướng giải quyết có hiệu quả

khác nhau trong những hoàn cảnh cụ thể, điều quan trọng là cần

hiểu thời điểm nào nên áp dụng chúng và người khác có thê tinh hội cách hòa giải của bạn như thế nào

Quan tâm nhiều

đến mình

Phương pháp lắng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra

khỏi tình huỗng xung đột hay giữ tính trung lập Các nhân viên

trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng các

*# Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 319

vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột

bằng cách tránh xa chúng Một trong những cách đơn giản để

tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người Khi được hỏi về một chú để đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời ¡gian

để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưỡng” hoặc: “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”

Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn

tới những hậu quả tiêu cực đối với Công ty Tuy nhiên, trong

một số trường hợp phong cách này tỏ ra khó hữu ích Chẳng hạn, trong những tình huống sau:

- Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để mắt thời gian hay sức lực

- Trorig trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết

xung đột một cách hiệu quả tại thời điểm đó

- Quyén hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểm đối lập Bởi vậy, người đó có rất ít cơ hội

- Những người khác có “thé giải quyết xung đột hiệu quả hơn

Đây là phương pháp vừa a khong quyết đoán vừa không hợp tác Những người sử dụng cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột Nó thường được áp dụng với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hoặc với những vấn để quan trọng hơn cần được giải quyết Do' vậy, chỉ phí để giải quyết xung đột nói trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải

quyết nó.

320 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

12.5.2 Phương pháp nhượng bộ

Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung 'đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung

Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng:

“Tôi sẵn sàng không tranh luận về quan điểm của mọi người nếu

điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi người” Hay: “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng

có thể làm tổn thương tình cảm của người khác” Hoặc: “Chúng

ta đừng nên lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu

đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ Ổn thỏa”

Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian Họ chú trọng đến hợp tác trong nhóm và cố gắng làm giảm những mâu thuẫn và căng thăng bằng cách đưa ra những ủ ủng hộ

và khẳng định lại sự đảm bảo Phương pháp này cho thấy sự chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất Ít tới nguyên nhân của xung đột Do đó, phương pháp này sẽ không mang lại

hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ Tuy nhiên, nó có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:

- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình

cảm tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung

đột;

- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chía rẽ nội bộ;

- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân

Đây là phương pháp không đứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập với phương pháp cạnh tranh, Những lãnh

dao sử dụng phong cách này có thể bỏ qua quyền lợi của chính

họ để thoả mãn nhủ cầu của người khác.

* Kỹ năng giao tiếp kinh doanh: 321

Phương pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn

đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác hơn

là bản thân bạn, hoặc khi bạn đặt tiêu chí duy trì sự hòa đồng và hai hòa trong tổ chức lên hàng đầu

Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung đội

Cae nha quan tri theo phuong ghép này có thể áp đụng để đối xử nhân viên như: “Nếu như anh không, chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty.” Hay: “Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công fy sẽ tìm người thay thế.”

- Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực đối với người đó

Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong

trường hợp xung đột mang tính thắng — thua Khi giải quyết cáo xung đột này, các nhà quản trị theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh

giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến

thắng Điều đó thẻ hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý ý kiến đối lập của cấp dưới Phương pháp nay thường gắn liền với những tình huống cổ:mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao “

Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc

của nhân viên bởi ý nguyện của họ không được quan tâm: Những thông tin cần thiết và những giải pháp khác đã bị bỏ qua Tuy nhiên, trong một số tình huồng, phương pháp này trở nên

322 Chương 12 Kỹ năng quản LÚ xung đột

Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang

nhiều tính hợp tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng

quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền lợi của chính họ đối với vấn

đề tài chính của người khác Phương pháp này sử đụng tốt nhất

trong những tình huống đỏi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp

12.5.4 Phương pháp thỏa hiệp

Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá

nhân chấp nhận hi sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa

ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận Thái độ thiên

về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được thể hiện như: “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp

nhận đề tôi đạt được SỰ thành công nào đó” Hoặc “Tôi cố gắng

đáp ứng hài hòa quyền lợi của tất cả các bên” Sự thóa hiệp là đạt tới sự cân bằng giữa những hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác

và không hợp tác Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy

rằng: nhiều người coi phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể théa mãn những mỗi

quan tâm của người khác

Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:

- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn

so với tình trạng không đạt được sự thỏa thuận;

** Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 323

- Trong tình trạng không đạt được một thỏa thuận có thể

mang lại sự thành công cho mỗi bên;

- Trong trường hợp có sự mâu thuần về mục tiêu hay quyền lợi

Nhưng trong nhiều tình huống xung, đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp đưa Tả quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối:

- Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thỏa hiệp dựa trên những tình huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế

- Thứ hai, người ta đễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được tat cả các bên dễ dàng chấp nhận

Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết

đoán và hợp tác Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ Do đó cách này hay được ấp dụng khi mục đích người ta đặt ra ở mức

độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải

quyết

Phương pháp thỏa hiệp là người trung gian hoà giải xung đột có thể là vẫn đề đầy thử thách và tốn nhiều thời gian Bạn cần sẵn sàng bất tay vào can thiệp khi xung đột xay ra va giúp

đỡ họ đạt được sự thống nhất sẽ thiết lập lên thành bệ vững chắc cho sự thành công của doanh nghiệp cũng như thành công của nhóm do bạn dẫn đầu

12.5 5 Phương pháp hợp tÁc - -

Phong cách hợp tác cố gang để đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người tham gia, bao gồm cả bản thân mình Những người này có thể được đánh giá cao quyết đoán những không giống nhự các đối thủ cạnh tranh, họ hợp tác hiệu quả và thừa nhận rằng tất cả mọi người là rất quan trọng Phong cách này rất hữu

324 Chương 12 Kỹ năng quản lý xung đột

ích khi bạn cần phải tập hợp một loạt các quan điểm để có được giải pháp tốt nhất, khí đã có những xung đột trước đó trong nhóm Tuy nhiên nó có thể trở thành vấn đề trong tình huống mà quyết định này cần phải được thực hiện một cách nhanh chóng hoặc khi tham gia với một người không phải là sẵn sàng hợp tác

về vấn để này Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác,

nó đối lập với phong cách láng tránh Khi cộng tác, cá nhân

thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải pháp sao

cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng Nó thường được sử đụng trong tình huống cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp Phương pháp là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan

Đặc trưng nỗi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sảng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, chia sé thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có

lợi cho tất cả các bên

Phương pháp hợp tác trong quần trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:

- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã

không thỏa thuận được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó;

- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để

giải quyết xưng đột;

- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những đánh giá về mặt chuyên môn và những thông

* % Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 325

chủ yếu cần có sự hợp tác của các bên;

- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân tích

những khó khăn thực tế và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau;

- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gỉ mà

người khác đang suy nghĩ Cần kiểm tra những giá thiết của bạn

trong thực tế;

nhát, loạn thần kinh ) `

- Hãy hướng về tương lai Những gì mà chúng ta đang suy

nghĩ va dang lam thì quan trọng hơn nhting điều đã xãy ra trong

quá khử :

_ Phương pháp hợp tác có một tiềm răng rất to lớn để quan tri

các xung đột có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng

phải tuân theo những nguyên tắc hướng dẫn Đồng thời, chúng

ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột chỉ

phát huy tác đụng trong những tình huống cụ thể nhất định

Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương

pháp lãnh đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức Các nhà

quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi

hơn so với các quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán Đồng

thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có

những đặc trưng văn hóa mở và hễ trợ so với những tổ chức có

những đặc trưng văn hóa khép kín và chuyên quyền

12.5.6 Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản

trị xung đột

Thưởng lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm

đưa ra những đề nghị (dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay

nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thảo thuận Quá trình

thương lượng đặc biệt quan trọng đối với những tình huống

326 Chương 12 Kỹ năng quản lÚ xung đột

xung đột phức tạp và xung đột thắng — thua

Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách cuối cùng Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công

Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình thương lượng Sự kết hợp nay td ra rat hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp nhự các cuộc thương lượng giữa nhà cung ofp va khach hang, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn Như vậy, yếu tổ quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột chiếm

ưu thể trong quá trình thương lượng

Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thé trong thương lượng thì các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể điễn ra

thuận lợi

Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né tránh chiếm ưu thé thi quá trình thương lượng thường đem lại hiệu quả rất thấp Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cap dén những vẫn đề chính của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác

Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần đự đoán tỉnh huống xung đột mà sẽ dẫn tới

* 4 Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 327

phải thương lượng Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của

xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó,

có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương

A Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng

là gì?

2 Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gi?

3 - Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về

Nguyên tắc chung

- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp -

- Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

Các nguyên the dành cho người trung gian giải quyét xung đột

~- Với các c kiểu xưng s đột, thì nên quyết đoán, xử lý xung đột

một cách bình đẳng và cộng tác với các bên

- Chuẩn bị giải quyết xung đột phải biết lợi ích của cả hai

bên để chuẩn bị các giải pháp sáng tạo.

328 Chương 12 Kỹ năng quản Lý xung đột

Kết luận: Shakespeare đã từng viết: “Không có gi ban than

là tốt hay xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy” Và Stephen Robbins, tác giả cuỗn sách “Ozganizational Behavior”, cũng cho rằng xung đột chỉ đơn giản là một sự căng thẳng, chứ chưa hắn là hoàn toàn tiêu cực như nhiều người nghĩ khi nhắc tới hai từ “xung đột” Nhưng thật ra, xung đột bản thân

nó chẳng tốt cũng chẳng xấu, mà quan trọng là chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung đột hay căng thẳng đó một giá trị tích cực hay tiêu cực mà thôi Tất cả phụ thuộc vào cách thức các nhà quản tý nhìn nhận sự căng thẳng được tạo ra và những

gì sẽ làm với nó

Qua chương này, chúng ta hiểu được xung đột luôn hết sức

tự nhiên Nó hiện hữu mọi nơi, mọi thời điểm Đối với một nhà

quản trị giỏi, xung đột nhỏ được xem là cần thiết để tạo ra

những thành tích cao trong sản xuất, khuyến khích phát triển chiến thuật và chiến lược mới hưng khi xung đột quá mạnh thì

có thể gây lãng phí nguồn lực, nhận thức méo mó sự việc và

phối hợp thiếu nhịp nhàng, vì vậy, một nhà quản trị giỏi cần phải luôn trong tư thế sẵn sàng đối phó bằng các biện pháp phù

hợp, lựa chọn phương án tối ưu để thực hiện xử lý các xung đột

một cách có hiệu quả

* Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 329

TÓM TẮT CHƯƠNG 12 -

Xung đột có thé hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị

và lợi ích Xung đột có thể là nội tại (trong bản thân) cá nhân Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên

có mục tiêu tư tưởng bay tình cảm có trái ngược nhau

Nguyên nhân trực tiếp để xay ra xung đột rat da dạng, nó có thể vô tình, cũng có thể là cố tình Khi các bên cần tiếp cận đến

cùng một mục tiêu, sự khác biệt về quyền lực, giá trị, quan điểm

và yếu tố xã hội góp phần làm nảy sinh các xung đột Trong hoạt động kinh doanh, lợi ích thường là nguyên nhân cơ bản của xung đột, xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần

thiết vì nó đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ

Muốn quản lý tổ chức thành công, người quản trị phải quản

lý:được xung đột Tại sao xung đột trong tổ chức là tất yếu:

qd TẤt cả các tổ chức tồn tại trong một môi trường mà môi

trường này đòi hỏi các tổ chức phải cạnh tranh cho những nguồn

lực có giới hạn

(2) Sự phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình hoàn thành nhiệm

vụ của nhóm, các cá nhân là tất yếu

@) Sự khác biệt về mục tiêu xung đột Xây ra vì con người

theo đuôi những mục tiêu đôi lập, mâu thuần nhau

sai lệch

(5) Mỗi thành viên trong tổ chức là một khác biệt về nhân cách, về địa vị, về nhân thân, về quyền lực cũng là nguyên do

Các bước giải quyết xung đột

qd) Ling nghe các bên trình bay và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương Nhà lãnh đạo cần

xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột.