BÁO cáo NHÓM môn NGUYÊN lý QUẢN TRỊ PASSION FOR THE OUTDOORS AND FOR PEOPLE

Tuy nhiên, thay vì được chào đón và cảm thấy vui vẻ, các nhân viên cảm thấy bị khủng bố khi những chú hề không ngừng lao vào mặt mọi người, làm gián đoạn các cuộc họp và thường gây ra mộ

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO NHÓM MÔN NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ

PASSION FOR THE OUTDOORS AND

ĐIỂM BÀI BÁO CÁO NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ

1 Hình thức trình bày:

 Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số

trang, mục lục, bảng biểu, …)

 Không lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích

dẫn tài liệu tham khảo

0.5 0.5

2 Nội dung:

Nội dung bài dịch (chuyển tải nội dung chính xác

Case study)

2.0

Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào

ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mục lục

Đ NG Ộ VIÊN LÀ GÌ 1

LÝ THUYÊẾT B C Ậ THANG NHU CẦẦU C AỦ ABRAHAM MASLOW 5

Thuyếết E-R-G c a Alderfer ủ 8

McGREGOR’S THEORY X AND THEORY Y 9

HERZBERG’S TWO-FACTOR THEORY 10

Yếếu tốế đ ng viến ộ 11

Yếếu tốế duy trì 11

CASE 12

B N D CH Ả Ị 13

Tóm tắt tình huống 15

DISCUSSION QUESTIONS 20

ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP C A NHÓM Ủ 24

CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA TH C HI N (NHÓM 8) Ự Ệ 25

ĐỘNG VIÊN LÀ GÌ

Tình huống dẫn dắt: Mark Pincus, người thành lập công ty trò chơi xã hội Zynga, công ty

đã tạo ra trò chơi nổi tiếng FarmVille, là một doanh nhân nhạy bén Khi Zynga ra mắt công chúng, công ty đang ở vị trí tiên phong của việc trò chơi xã hội ngày càng phổ biến Tuy nhiên, hai năm sau khi phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, công ty đã phải đốimặt với một kịch bản hoàn toàn khác Hiệu suất của công ty đã giảm sút và giá cổ

phiếuđã giảm Để thúc đẩy tinh thần của nhân viên và giúp tâm trạng phấn chấn hơn, Pincus nghĩ rằng sẽ là một trò đùa thú vị khi thuê nửa tá chú hề đến vây quanh trụ sở công ty ở San Francisco Tuy nhiên, thay vì được chào đón và cảm thấy vui vẻ, các nhân viên cảm thấy bị khủng bố khi những chú hề không ngừng lao vào mặt mọi người, làm gián đoạn các cuộc họp và thường gây ra một vụ náo động đáng lo ngại trong nhiều ngày.Nhân viên công ty không thích thú và một số khá khó chịu

Bạn có bao giờ nghĩ rằng những chú hề có thể được sử dụng như một cách để thúc đẩy ai

đó không? Bạn đã bao giờ nghĩ về cách tạo động lực cho ai đó chưa? Đây là một chủ đề quan trọng trong quản lý và các nhà nghiên cứu đã quan tâm đến nó từ lâu Tất cả các nhàquản lý cần có khả năng tạo động lực cho nhân viên của mình, điều này trước tiên đòi hỏibạn phải hiểu động lực là gì

 Sự định hướng: tuân theo mục tiêu tổ chức.

 Sự kiên trì: nỗ lực để đạt được mục tiêu

Động viên có hiệu quả khi mà nhu cầu cá nhân tương thích với mục tiêu của tổ chức.Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần

Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc?

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định Một nhân viên cóđộng cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ) Do đónhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả

Những yếu tố động viên nhân viên:

Theo giáo trình chính

Nhu cầu được thoả mãn

Trên thực tế, trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao động nam và 13.000 lao động nữ, Công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc Nghiên cứu này được thực hiện trong 20 năm

từ 1945 đến 1965 Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an toàn và ổn định trong công việc lên hàng đầu Ba yếu

tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình công việc, và niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm việc

Trong một cuộc thăm dò của Gallup cho thấy phần lớn nhân viên Hoa Kỳ khoảng 70%

-không hào hứng với công việc của họ Như các nhà nghiên cứu đã tuyên bố, “Những nhân viên này về cơ bản đã “hoàn thành công việc” Họ bị mộng du trong suốt ngày làm việc của họ chứ không phải dồn hết năng lượng hay đam mê vào công việc.” Con số trên

toàn cầu thậm chí còn đáng lo ngại hơn - khoảng 87% không hào hứng với công việc của

họ Không có gì ngạc nhiên khi cả quản lý và học giả đều muốn hiểu và giải thích động lực của nhân viên

Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc

“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn

hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thumình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Động viên là kỹ năng có và cần phải học

và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì

Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lýchưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu Bảy chiến lược chung có thể

sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động:

1 Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao

2 Kỷ luật nghiêm và hiệu quả

3 Đối xử công bằng

4 Thoả mãn các nhu cầu của người lao động

5 Đặt công việc gắn với mục tiêu

6 Bố trí lại công việc cho phù hợp

7 Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc

Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ được pha trộn hợp lý theo từng môi trường làm việc cụ thể Cơ bản thì thường có khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức mong muốn và người ở vị trí quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách này.Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lí thuyết động viên được trình bày trong các tài liệu khác nhau Sau đây là một số lí thuyết động viên đang được các nhà quản trị

áp dụng phổ biến trong thực tế

LÝ THUYẾT BẬC THANG NHU CẦU CỦA ABRAHAM

MASLOW

Tình huống dẫn dắt: Có một chiếc xe để đi làm là một nhu cầu cần thiết của nhiều người

lao động Khi hai nhân viên quan trọng của Vurv Technology ở Jacksonville, Florida, gặpkhó khăn khi đi làm, ông chủ của họ là Derek Mercer đã quyết định mua hai chiếc xe hơi

rẻ tiền, đã qua sử dụng cho các nhân viên Một trong những nhân viên có xe nói rằng đókhông phải là chiếc xe tốt nhất hay đẹp nhất, nhưng nó mang lại cho anh một cảm giácnhẹ nhõm bởi vì nó mang lại cho anh cảm giác được tin tưởng để biết rằng anh có mộtcách đáng tin cậy để đi làm Vì thế khi công ty cần anh ấy làm việc chăm chỉ, anh ấy sẵnsàng làm điều đó Ông chủ hiểu nhu cầu của nhân viên và tác động của nhân viên đếnđộng lực Ly thuyết động lực đầu tiên là giải quyết các nhu cầu của các nhân viên

Lý thuyết nổi tiếng nhất về động lực là Lý thuyết bậc thang nhu cầu của AbrahamMaslow Ông đã cho rằng bên trong mỗi con người có 5 bậc thang nhu cầu bao gồm: nhucầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoànthiện

Hệ thống nhu cầu của Maslow được mô tả theo hình dạng 1 kim tự tháp và các nhu cầu được phân cấp, sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao:

Nhu cầu tự hoàn thiệnNhu cầu được tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu an toànNhu cầu sinh tồn

 Nhu cầu sinh tồn: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người

như đồ ăn, thức uống, nhà ở, tình dục và những đòi hỏi thể chất khác, …

 Mức lương cơ bản để mua các mặt hàng thiết yếu.

 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu mà con người muốn được an toàn về tính

mạng, cảm xúc, công việc, …

 An toàn lao động, bảo hiểm y tế.

 Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu của con người về mặt tình cảm, sự phụ thuộc,

sự chấp thuận và tình bạn

 Các cá nhân, các mối quan hệ, các tổ chức

 Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu của con người muốn được người khác

tôn trọng Nhu cầu này thể hiện con người muốn có quyền lực và địa vị, …

 Sự thăng chức và được công nhận thành tích

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu của con người mong muốn được khẳng định và

hoàn thiện bản thân, hướng đến phiên bản tốt nhất mà mình muốn trở thành

 Sử dụng tối đa những khả năng đang có.

Tên nhu cầu Lý thuyết Thực tế

Được tôn trọng Trạng thái Chức danh công việc

Tự hoàn thiện Thành tích đạt được Những thử thách trong

công việc

So sánh 5 nhu cầu trong lý thuyết so với thực tế

Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

 Nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp là

có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ

hơn).

 Nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hoàn

thiện Nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thường

Từ nghiên cứu của Maslow, có thể nhận thấy:

 Để động viên 1 người nào đó, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở cấp

độ nhu cầu nào và cố gắng đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn nhu

cầu của họ => Đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

 Tại mỗi thời điểm, trong con người xuất hiện 1 nhu cầu, và theo thứ tự như trong bậc thang từ thấp đến cao

 Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến nhu cầu bậc cao của con người

Thuyết E-R-G của Alderfer

Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow Thuyết ERG cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời, thay

vì theo một trật tự như tháp nhu cầu của Maslow

Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách đáp ứng:

1 Nhu cầu tồn tại: nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn và an toàn

2 Nhu cầu quan hệ: sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được chấp nhận

3 Nhu cầu phát triển: phát triển, tự hoàn thiện bản thân và được tôn trọng

So sánh với thuyết của Maslow:

Tương tự như thuyết ERG, Maslow tin rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản:

1 Nhu cầu sinh lí

2 Nhu cầu an toàn

3 Nhu cầu xã hội

4 Nhu cầu được tôn trọng

5 Nhu cầu tự hoàn thiện

Sự khác biệt là Maslow cho rằng các nhu cầu chỉ có thể được thỏa mãn lần lượt: Khi một nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng (nhận được một công việc mới), con người mới bắt đầu cố gắng để đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn (được thăng chức)

Nếu một nhu cầu cấp thấp hơn - như sức khỏe không còn được thỏa mãn, ví dụ như bị chẩn đoán mắc bệnh lâu dài, việc được thăng chức không còn quan trọng nữa Ưu tiên của người đó sẽ nhanh chóng di chuyển xuống dưới hệ thống phân cấp để cố gắng đáp ứng nhu cầu sinh lí là chữa bệnh

Trong khi đó, thuyết ERG thì cho rằng con người có thể cố gắng thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc; không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm ngặt từ cấp độ này đến cấp

độ khác

Ngoài ra, thuyết ERG đề cập đến qui trình thất vọng - thoái lui gặp thất bại Qui trình nàycho rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, con người sẽ quay trở về mức nhu cầuthấp hơn

McGREGOR’S THEORY X AND THEORY Y

Douglas McGregor được biết đến nhiều nhất về việc đưa ra 2 giả thiết trái ngược nhau về bản chất con người: Thuyết X và Thuyết Y.

Thuyết X và Thuyết Y được hiểu đơn giản như sau:

 Thuyết X : là cái nhìn tiêu cực về con người tính cả công nhân có ít tham vọng,

không hứng thú với công việc, muốn trốn tránh trách nhiệm Và họ cần được kiểm soát 1 cách chặt chẽ để làm việc hiểu quả

 Thuyết Y : là cái nhìn tích cực hơn về những người lao động thích, tận hưởng côngviệc, thích tìm tòi và có trách nhiệm và rèn luyện sự định hướng của bản thân

 Đối với nhà quản trị “bản chất X” nên nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên

 Đối với nhà quản trị “bản chất Y” nên chỉ dẫn việc thực hành quản lý và đề xuất tham gia vào quá trình ra quyết định; các công việc mang tính trách nhiệm, thách thức và cónhững quan hệ nhóm tốt sẽ tối đa hóa động lực của nhân viên

Tuy nhiên, không có bằng chứng nào xác nhận rằng một trong hai giả định là hợp lý hoặctrở thành nhà quản lý theo Thuyết Y là cách duy nhất để tạo động lực cho nhân viên Điểnhình như câu chuyện của Jen-Hsun Huang Trước khi được biết đến vì dùng những cái

ôm ấm áp và tình yêu thương để động viên nhân viên thì trong một cuộc họp, ông đã quátmắng một nhóm nhân viên vì họ đang có xu hướng lặp lại sai lầm cũ Ông đã hỏi một nhóm nhân viên lơ mơ: “Bạn có chơi chất cấm không?”, “Nếu có, bạn hãy đứng dậy và

điển rằng: nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu chứ đừng lặp lại sai lầm cũ Nhưng trong trường hợp này, lý thuyết chỉ có hiệu quả khi nhân viên thừa nhận sai lầm của mình và tìm cách sửa sai

Qua ví dụ về ông Jen-Hsun Huang, ta rút ra được bài học: Kể cả khi đây 1 là sự tiếp cận khó khăn giữa người quản trị và nhân viên nhưng ta phải đặt mình vào vị trí của người nhân viên để biết và hiểu được vấn đề mà họ đang gặp phải đồng thời phải định hướng cho họ => Sự lãnh đạo

Là quá trình ảnh hưởng và hỗ trợ người khác làm việc nhiệt tình để đạt được các mục tiêucủa tổ chức trong bối cảnh liên tục thay đổi

Lãnh đạo chính là chất xúc tác để chuyển tiềm năng thành thực tế

HERZBERG’S TWO-FACTOR THEORY

Bao gồm 2 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì.

Nhóm yếu tố động viên: liên quan đến

tính chất công việc, nội dung công việc

và những phần thưởng.

Nhóm yếu tố duy trì: liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc

o Thành tích o Phương pháp giám sát

o Cơ hội thăng tiến o Điều kiện làm việc

o Sự công nhận o Chính sách công ty

o Ý nghĩa của các trách nhiệm o Địa vị

o Thách thức của công việc o Quan hệ với đồng nghiệp

o Đời sống cá nhân

o Trạng thái

o Lương bổng

Ảnh hưởng của nhóm yếu tố động viên Ảnh hưởng của nhóm yếu tố duy trì

Hài lòng Không hài lòng lòngKhông không hài Không hài lòng

trách nhiệm hơn)

Nhóm yếu tố động viên và yếu tố duy trì

Qua học thuyết của Herzberg, ta nhận thấy:

 Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhóm yếu tố gây nên

sự bất mãn của họ Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi có được sự thỏa

mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây nên

sự bất mãn.

Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện đúng các

yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời thực hiện đúng các yếu tố động

viên để tạo ra sự thỏa mãn.

Yếu tố động viên

Tự chủ trong công việc, thành đạt, có khả năng phát triển, thăng tiến, được

công nhận

Hài lòngKhông hài lòng

Yếu tố duy trì

Địa vị, các mối quan hệ, sự giám sát, chính sách và cách quản lý của tổ chức,

lương và phúc lợi thấp, an toàn và điều kiện làm việc

Không bất ã

Bất mãn

At its headquarters in Ventura, California, Patagonia’s office space feels more like a national park lodge than the main office of a $400 million retailer It has a Douglas fir staircase and a portrait of Yosemite’s El Capitan The company’s café serves organic foodand drinks There’s an infant and toddler child-care room for employees’ children An easy one-block walk from the Pacific Ocean, employees’ surfboards are lined up by the cafeteria, ready at a moment’s notice to catch some waves (Current wave reports are noted on a whiteboard in the lobby.) After surfing or jogging or biking, employees can freshen up in the showers in the restrooms And no one has a private office If an

employee doesn’t want to be disturbed, he or she wears headphones Visitors are evident

by the business attire they wear The company encourages celebrations to boost employeemorale For instance, at the Reno store, the “Fun Patrol” organizes parties throughout the year

Patagonia has long been recognized as a great workplace for mothers And it’s also earned a reputation for loyal employees, something that many retailers struggle with Its combined voluntary and involuntary turnover in its retail stores was around 25 percent, while it was only 7 percent at headquarters (The industry average for retail is around 44 percent.) Patagonia’s CEO Casey Sheahan says the company’s culture, camaraderie, and way of doing business is very meaningful to employees and they know that “what they doeach day is contributing toward a higher purpose—protecting and preserving the areas that most of them love spending time in.” Managers are coached to define expectations, communicate deadlines, and then let employees figure out the best way to meet those Founded by Yvon Chouinard (his profile as a Leader Making a Difference can be found

on page 188), Patagonia’s first and strongest passion is for the outdoors and the

environment And that attracts employees who are also passionate about those things ButPatagonia’s executives do realize that they are first and foremost a business and, even though they’re committed to doing the right thing, the company needs to remain

profitable to be able to continue to do the things it’s passionate about But that hasn’t