Giáo trình quản lý dự án công nghệ thông tin (nghề kỹ thuật sửa chữa, lắp ráp máy tính cao đẳng)

Tóm lại có thể định nghĩa bằng một câu: Dự án là một chuỗi các công việc nhiệm vụ, hoạt động, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian

Các khái niệm cơ bản, các giai đoạn, vòng đời của dự án

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Quan điểm chung cho dự án cho thấy đây là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, nơi một nhiệm vụ được thực hiện theo một phương pháp riêng, trong khuôn khổ nguồn lực sẵn có và với kế hoạch tiến độ cụ thể nhằm tạo ra sản phẩm mới Do đó, dự án có tính cụ thể và mục tiêu rõ ràng được xác định nhằm đảm bảo quá trình phát triển và thành phẩm được tối ưu Việc xác định nguồn lực, thiết lập phương pháp làm việc và lên kế hoạch tiến độ giúp tạo sự nhất quán giữa các hoạt động và kết quả mong đợi của dự án.

Theo PMBOK® Guide 2000, p 4, dự án là “một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”

Theo cách định nghĩa này, hoạt động dự án tập trung vào 2 đặc tính:

Nỗ lực tạm thời là đặc trưng của mọi dự án: mỗi dự án có điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng Dự án chỉ kết thúc khi đã đạt được mục tiêu đã đặt ra hoặc khi dự án thất bại.

Chúng tôi mang đến sản phẩm và dịch vụ duy nhất, tạo sự khác biệt rõ rệt so với các sản phẩm, dịch vụ tương tự trên thị trường hoặc kết quả của các dự án khác Chất lượng độc đáo được thể hiện ở công nghệ tiên tiến, quy trình triển khai tối ưu và khả năng đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, mang lại hiệu quả và giá trị gia tăng đáng kể Nhờ đó, giải pháp của chúng tôi tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng cao trải nghiệm người dùng Đây là nền tảng để xây dựng uy tín và thành công cho đối tác khi triển khai dự án và phát triển kinh doanh.

Một dự án là tập hợp các công việc và nhiệm vụ được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, trong khuôn khổ phạm vi, thời gian và ngân sách được xác định Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp của nguồn lực, kế hoạch chi tiết và kiểm soát tiến độ để đảm bảo kết quả cuối cùng đáp ứng yêu cầu về chất lượng và mục tiêu kinh tế – kỹ thuật Nói ngắn gọn, dự án là chuỗi hoạt động có mục tiêu rõ ràng và các giới hạn cụ thể về phạm vi, thời gian và ngân sách nhằm mang lại kết quả mong muốn.

Một dự án có mục đích và kết quả rõ ràng được xác định trước, mỗi nhiệm vụ cụ thể đóng góp vào các kết quả độc lập tạo thành kết quả chung của dự án và có thể được theo dõi, đánh giá bằng hệ thống tiêu chí rõ ràng Dự án bao gồm nhiều hợp phần được quản lý đồng bộ để đảm bảo thống nhất về thời gian, nguồn lực và chất lượng Thời gian tồn tại của dự án là hữu hạn và được xem như một sự sáng tạo đi qua các giai đoạn hình thành, phát triển và kết thúc; khi hoàn thành, kết quả dự án được chuyển giao và đưa vào khai thác sử dụng Sản phẩm hoặc kết quả của dự án mang tính độc đáo, mới lạ, khác với sản phẩm sản xuất hàng loạt và thể hiện sức sáng tạo của con người, do đó mang tính duy nhất và khác biệt so với các sản phẩm cùng loại.

Trong nhiều dự án, tính duy nhất thường khó nhận ra, vì vậy mỗi dự án cần tạo ra những giá trị mới thông qua thiết kế khác biệt, môi trường triển khai đa dạng và đối tượng sử dụng được định hình rõ ràng Nhờ đó, dự án có thể khác biệt hóa so với các giải pháp thay thế, tối ưu trải nghiệm người dùng, tăng khả năng tiếp cận và thành công trên thị trường Nếu chúng ta nhận diện và phát huy những giá trị độc đáo này từ đầu, dự án sẽ nổi bật hơn, thu hút đúng đối tượng mục tiêu và mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.

Hai dự án hoàn toàn giống nhau và không tạo giá trị mới cho thấy sự đầu tư trùng lặp và lãng phí, một hiện tượng phổ biến ở các dự án nói chung, nhất là CNTT Dự án liên quan đến nhiều bên: nhà tài trợ, khách hàng, tư vấn, nhà thầu và đôi khi cơ quan quản lý nhà nước khi nguồn vốn từ ngân sách; sự tham gia của các bên thay đổi tùy tính chất và yêu cầu của dự án Để đạt mục tiêu, quản lý dự án cần duy trì liên tục mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác Dự án thường mang tính không chắc chắn do quy mô vốn, vật liệu và lao động lớn, và CNTT còn chịu rủi ro cao khi công nghệ thay đổi nhanh (ví dụ chu kỳ Moore khoảng 18 tháng) Môi trường tổ chức thực hiện dự án đòi hỏi chia sẻ nguồn lực khan hiếm như đội ngũ phân tích, kiến trúc sư, lập trình, kiểm thử và đào tạo, đồng thời cạnh tranh về vốn và thiết bị; đôi khi có hai thủ trưởng khiến mệnh lệnh bị mâu thuẫn, cho thấy môi trường quản lý dự án rất phức tạp nhưng cũng đầy động lực.

- CNTT = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, Phần mềm và con ngườ

- Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng

Ví dụ DA CNTT mô tả dự án xây dựng hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng tại các Bưu điện Tỉnh/Thành, nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của mạng lưới bưu điện Dự án triển khai hệ thống tính cước chi tiết, quản lý thông tin khách hàng và quy trình chăm sóc khách hàng từ tiếp nhận yêu cầu đến xử lý và giải quyết vấn đề Việc triển khai tại các Bưu điện Tỉnh/Thành giúp chuẩn hóa dữ liệu, tăng tính chính xác của hóa đơn, rút ngắn thời gian xử lý thanh toán và cải thiện trải nghiệm khách hàng Hệ thống còn cho phép theo dõi KPI vận hành, báo cáo và phân tích hiệu quả dịch vụ, từ đó tối ưu hóa chi phí và năng lực phục vụ sản xuất kinh doanh.

1.1.2 Quản lý Dự án là gì?

Phương pháp quản lý dự án lần đầu được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quân sự của Mỹ vào những năm 1950, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong quản trị dự án và thiết lập nền tảng cho các quy trình lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và theo dõi tiến độ Các lực lượng cơ bản thúc đẩy sự phát triển của quản lý dự án gồm nhu cầu tối ưu hóa nguồn lực và thời gian, kiểm soát chi phí và rủi ro, tăng cường sự minh bạch và chuẩn hóa các quy trình Nhờ những yếu tố này, quản lý dự án dần được chuyển từ lĩnh vực quân sự sang các ngành công nghiệp và dân sự, giúp nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện quản lý rủi ro và thúc đẩy hiệu quả dự án trên quy mô lớn.

Thực tế cho thấy khách hàng ngày càng khắt khe và khó tính đối với hàng hóa và dịch vụ, khiến yêu cầu về chất lượng và trải nghiệm người dùng tăng lên Sự thay đổi này đẩy mức độ phức tạp trong quy trình tổ chức, quản lý sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ lên cao hơn Để đáp ứng mong đợi thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tối ưu hóa chu trình vận hành, nâng cao quản trị chất lượng và triển khai các giải pháp cải tiến liên tục.

Kiến thức của con người không ngừng phát triển về tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật, tạo nền tảng cho mọi đổi mới và ứng dụng thực tiễn Quản lý dự án là quá trình ứng dụng có hệ thống kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án nhằm thỏa mãn các yêu cầu của dự án Theo chuẩn PMI, quản lý dự án tích hợp các yếu tố này vào suốt vòng đời dự án để tối ưu hóa hiệu quả, cân bằng giữa phạm vi, thời gian, chi phí và chất lượng, đồng thời đảm bảo tạo giá trị cho tổ chức Việc nắm vững các nguyên tắc quản lý dự án giúp các nhà quản lý điều phối rủi ro, quản lý thay đổi và đảm bảo sự thành công của dự án trong môi trường thay đổi liên tục.

Theo PMBOK® Guide (2000), quản lý dự án là một quá trình tích hợp các hoạt động lập kế hoạch, điều phối thời gian và nguồn lực, cùng với giám sát tiến độ để đảm bảo dự án hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt, và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kỹ thuật và chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ Quản trị dự án nhấn mạnh việc xây dựng các phương pháp và điều kiện tối ưu nhằm đảm bảo dự án được triển khai hiệu quả từ khâu lập kế hoạch đến khi kết thúc.

1.1.2.1 Mục tiêu của quản lý dự án

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo đúng tiến độ thời gian cho phép

Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực …) và chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng tựu chung, đạt được tốt đối với mục tiêu này thường phải “hy sinh một trong hai mục tiêu kia Cụ thể, trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra các hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn các mục tiêu kia trong ràng buộc không gian và thời gian Nếu công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khách quan, cũng như chủ quan công việc dự án thường có nhiều thay đổi nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án

1.1.2.2 Tác d ụng của q u ản lý dự án

Phương pháp quản lý dự án là sự điều phối nỗ lực của từng cá nhân và tập thể nhằm đạt được mục tiêu chung Nó đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ và sự kết hợp hài hòa giữa các nguồn lực hạn hẹp như thời gian, ngân sách và công nghệ Bản chất của quản lý dự án là lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các hoạt động để tối ưu hóa hiệu suất, đảm bảo phạm vi công việc, tiến độ, chi phí và chất lượng ở mức chấp nhận được, đồng thời quản lý rủi ro và sự tham gia của các bên liên quan Một phương pháp quản lý dự án hiệu quả sẽ cung cấp khung quy trình rõ ràng, công cụ phù hợp và sự linh hoạt để điều chỉnh khi điều kiện thay đổi.

- Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

Các bên tham gia trong một dự án

- Biết được các bên tham gia hoặc liên quan trực tiếp đến dự án

Các bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của dự án, cụ thể:

- Có lợi ích nghiệp vụ trong kết quả dự án

- Liên quan trức tiếp tới dự án

- Đóng góp các nguồn lực cho dự án

Các bên liên quan dự án có những lợi ích, nhu cầu và ưu tiên khác nhau

Những dự án thường có những quan điểm khác nhau về mục tiêu và phạm vi, vì vậy xác định các bên liên quan từ giai đoạn xây dựng ý tưởng càng sớm càng tốt sẽ giúp cân bằng kỳ vọng, xác định phạm vi và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý Việc rà soát các bên liên quan chưa lộ diện có thể tạo ra rủi ro lớn cho quá trình tổ chức thực hiện dự án vì thiếu nhận thức ai sẽ bị tác động và ai cần tham gia quyết định Thông thường, các bên tham gia dự án bao gồm chủ dự án, nhà tài trợ hoặc khách hàng, nhà thầu và nhà cung cấp, đội ngũ quản trị và kỹ thuật, cũng như người dùng cuối và các đối tác liên quan Việc lập danh sách và phân công quyền hạn, trách nhiệm cho các bên liên quan từ đầu sẽ tăng khả năng giao tiếp, quản trị rủi ro và đạt được mục tiêu dự án một cách hiệu quả.

Người chịu trách nhiệm cuối cùng cho sự thành công của dự án là chủ dự án Nhà tài trợ có trách nhiệm ký duyệt và hoàn tất các tài liệu lập kế hoạch cũng như các yêu cầu thay đổi, đảm bảo quy trình quản trị thay đổi được thực thi đầy đủ và kịp thời.

O Đồng thời cho phép nhóm quản lý dự án sử dụng các nguồn lực, bảo vệ và cố vấn cho nhóm quản lý dự án

Trong quá trình thực hiện dự án, nhà tài trợ có thêm trách nhiệm xem xét lại các tiến trình và chất lượng để đảm bảo tiêu chuẩn và kết quả mong đợi Họ sẽ tham gia lễ cắt băng khai trương và lễ khánh thành để đánh dấu các mốc quan trọng của dự án, đồng thời ký kết và công bố tôn chỉ của dự án, công khai các nguyên tắc và mục tiêu cốt lõi định hướng toàn bộ quá trình triển khai.

- Nhà quản lý dự án (giám đốc dự án):

O Làm việc với các đối tượng liên quan để định nghĩa dự án

Trong quản trị dự án, việc lập kế hoạch chi tiết, sắp xếp lịch trình và dự thảo ngân sách cho các hoạt động là yếu tố quan trọng khi làm việc với đội ngũ ban đầu; từ đó, quản lý và chỉ huy nhóm dự án để thực thi kế hoạch một cách hiệu quả, đảm bảo nguồn lực, tiến độ và chất lượng dự án.

O Giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh

O Thường xuyên thông báo cho nhà tài trợ và các đối tượng liên quan dự án: đưa ra yêu cầu và trình bày những thay đổi về phạm vi

O Đóng vai trò là người trung gian giữa nhóm dựán và các đối tượng liên quan

- Nhà quản lý chức năng: Các nhà quản lý này chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động hay kết quả của dự án

O Kiểm soát và đóng góp nguồn lực cho dự án (con người, trang thiết bị…)

O Có thể có những yêu cầu trái ngược với kết quả dự án

O Trong một số trường hợp là cấp trên của nhà quản lý dự án

Khách hàng là nhà tài trợ khi họ không phải là đơn vị triển khai sản phẩm của dự án; trong trường hợp này, nhà tài trợ được xem là khách hàng chính và có các nhiệm vụ như định rõ yêu cầu và mục tiêu dự án, cấp kinh phí và phê duyệt ngân sách, giám sát tiến độ và chất lượng sản phẩm, phê duyệt các sản phẩm giao và đảm bảo kênh thông tin giữa các bên liên quan hoạt động thông suốt.

O Nhận đầu ra của dự án

O Thanh toán cho đầu ra dự án

O Xác định nhu cầu cho đầu ra dự án

O Có thể là nhiều công ty hay cá nhân với những đặc điểm và yêu cầu trái ngược nhau

Nhà cung cấp là thành phần quan trọng của một dự án với nhiều hạng mục khác nhau; trong quá trình xem xét yếu tố khả thi, nhà tài trợ sẽ quyết định mua các hạng mục cần thiết Nhiệm vụ của nhà cung cấp là cung cấp đầy đủ thiết bị, sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho hoạt động của dự án thông qua hình thức hợp đồng, nhằm đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Ảnh hưởng của môi trường đến công tác tổ chức, quản lý dự án

- Biết được những tác động của môi trường đến dự án

Nội dung a) Quản lý vĩ mô

Quản lý vĩ mô, còn được gọi là quản lý nhà nước đối với các dự án, là hệ thống các biện pháp vĩ mô tác động đồng bộ đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc dự án Những biện pháp này nhằm điều chỉnh nguồn lực, chính sách và quy trình ở cấp độ vĩ mô để đảm bảo sự cân đối, hiệu quả và tính bền vững của dự án trong suốt vòng đời từ giai đoạn hình thành đến khi kết thúc.

Trong quá trình triển khai dự án, nhà nước theo dõi chặt chẽ, định hướng và chi phối hoạt động nhằm đảm bảo dự án đóng góp tích cực trực tiếp hay gián tiếp vào phát triển kinh tế - xã hội Các công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước gồm chính sách, kế hoạch và quy hoạch, như chính sách tài chính, tiền tệ, tỷ giá và lãi suất, cùng với chính sách đầu tư và thuế Đồng thời, quản lý vi mô đối với các hoạt động dự án được áp dụng để tối ưu hóa hiệu quả và đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững.

Quản lý dự án ở tầm vi mô tập trung vào quản lý các hoạt động cụ thể của dự án như lập kế hoạch chi tiết, điều phối nguồn lực và kiểm soát tiến độ nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu công việc Việc quản lý ở mức vi mô bao gồm xác định phạm vi, thiết lập lịch trình, theo dõi chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp đúng yêu cầu Các vấn đề chủ chốt được quản lý gồm thời gian, chi phí, nguồn nhân lực, chất lượng, rủi ro và cả hoạt động mua bán, cấp phát tài nguyên Quản lý dự án ở tầm vi mô giúp tối ưu hoá hiệu suất, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo đạt được mục tiêu dự án thông qua kiểm soát chặt chẽ các yếu tố thời gian, chi phí và chất lượng.

Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm 9 lĩnh vực chính cần được xem xét, nghiên cứu là:

Lập kế hoạch tổng thể cho dự án là quá trình tổ chức dự án theo trình tự lôgíc, chi tiết hoá các mục tiêu thành những công việc cụ thể và lập một chương trình thực hiện nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau được phối hợp kịp thời, chính xác và đầy đủ Quá trình này giúp xác định phạm vi, thời gian và nguồn lực, liên kết các hoạt động từ thiết kế đến triển khai và giám sát, đồng thời chuyển đổi mục tiêu thành các hoạt động cụ thể để tạo ra lộ trình thực tế cho đội ngũ và các bên liên quan Nhờ đó, kế hoạch tổng thể tăng cường sự phối hợp giữa các chức năng quản lý, đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả của dự án.

Quản lý phạm vi là quá trình xác định, kiểm soát và giám sát phạm vi dự án nhằm đảm bảo mọi hoạt động phù hợp với mục tiêu được đặt ra Nó phân định rõ công việc thuộc dự án và cần thực hiện so với những công việc nằm ngoài phạm vi để tránh tình trạng tràn hay thiếu phạm vi Việc quản lý phạm vi giúp theo dõi tiến độ, tối ưu nguồn lực và kiểm soát thay đổi, từ đó đảm bảo dự án đạt mục tiêu đúng thời hạn và ngân sách, đồng thời nâng cao chất lượng kết quả và giảm thiểu rủi ro.

Quản lý thời gian trong dự án là quá trình lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và giám sát tiến độ nhằm đảm bảo hoàn thành đúng hạn Quá trình này xác định thời lượng của từng công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc, đồng thời ước lượng tổng thời gian cho toàn dự án để biết thời điểm hoàn tất Làm tốt quản lý thời gian giúp tối ưu lịch trình, giảm thiểu trì hoãn và đảm bảo các phần việc liên kết với nhau theo kế hoạch Nhóm làm việc có thể điều chỉnh tiến độ khi cần thiết để tránh trễ hạn và tối ưu hóa nguồn lực.

Quản lý chi phí là quá trình dự toán kinh phí và giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và cho toàn bộ dự án Cụ thể, quản lý chi phí bao gồm tổ chức dữ liệu chi phí, phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí nhằm đảm bảo kiểm soát ngân sách và tối ưu hiệu quả dự án.

Quản lý chất lượng là quá trình triển khai giám sát các tiêu chuẩn chất lượng trong việc thực hiện dự án, nhằm đảm bảo kết quả dự án đáp ứng mong muốn của nhà tài trợ (chủ đầu tư) Quản lý chất lượng bao gồm xác lập tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ và đánh giá chất lượng đầu ra để có thể điều chỉnh kịp thời, đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ của dự án đạt chất lượng như yêu cầu Việc thực hiện quản lý chất lượng giúp tăng sự tin cậy của nhà tài trợ và tối ưu hóa hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rủi ro cho dự án.

Quản lý nhân lực là quá trình hướng dẫn và phối hợp nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án nhằm hoàn thành mục tiêu dự án Quá trình này cho thấy mức độ hiệu quả trong việc sử dụng lực lượng lao động của dự án, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực, phân bổ nhiệm vụ và theo dõi tiến độ làm việc Nhờ quản lý nhân lực hiệu quả, dự án có thể đạt hiệu suất cao, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự đồng thuận giữa các thành viên để đạt được mục tiêu đề ra.

Quản lý thông tin (truyền thông) là quá trình bảo đảm các dòng thông tin thông suốt, nhanh chóng và chính xác giữa các thành viên dự án, giữa các cấp quản lý và giữa các nhóm quản lý dự án Thông qua quản lý thông tin, dự án có thể xác định ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết phù hợp và cách các nhà quản lý dự án báo cáo cho họ.

Quản lý rủi ro là quá trình nhận diện các nhân tố rủi ro trong dự án và sử dụng các phương pháp đánh giá định tính và định lượng để xác định tính chất và mức độ rủi ro, từ đó xây dựng kế hoạch đối phó và quản lý từng loại rủi ro Việc phân tích rủi ro giúp xác định mức độ ảnh hưởng, ưu tiên hành động và lựa chọn các biện pháp giảm thiểu phù hợp Quản lý rủi ro hiệu quả hỗ trợ dự án đạt được mục tiêu bằng cách theo dõi, cập nhật và điều chỉnh các biện pháp ứng phó theo diễn biến thực tế.

Quản lý hợp đồng và các hoạt động mua sắm là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ, thương lượng và quản lý các hợp đồng, đồng thời điều hành mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị và dịch vụ nhằm đảm bảo nguồn cung cho dự án Các câu hỏi trọng tâm được giải quyết gồm cách cung cấp đầy đủ hàng hóa và vật liệu cần thiết, đảm bảo tiến độ cung cấp và chất lượng ở mức mong muốn, cũng như tối ưu chi phí mua sắm Quản lý chuỗi cung ứng còn liên quan đến đánh giá năng lực và rủi ro của nhà cung cấp, thiết lập tiêu chuẩn chất lượng, theo dõi tiến độ giao hàng và chi phí, cũng như tuân thủ quy định pháp lý Quá trình này cũng đòi hỏi thương lượng các điều khoản, điều kiện giao nhận và gia hạn hợp đồng, nhằm tối ưu hiệu quả chi phí đồng thời duy trì chất lượng và tính bền vững Tổng thể, quản lý hợp đồng và mua sắm giúp dự án được cung cấp đầy đủ đúng thời hạn, giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả tài chính.

Hình 1-2 Lĩnh vực cơ bả n trong qu ả n lý d ự án

Tri ể n khai k ế ho ạ ch

Tri ể n khai k ế ho ạ ch d ự án

Sau khi xác định mục tiêu dự án sẽ đạt được, bước tiếp theo là xác định cách thức để hoàn thành các mục tiêu đó Để thực hiện mục tiêu hiệu quả, ta xây dựng cấu trúc phân tích công việc, ước lượng thời gian, lập lịch trình, cấp phát tài nguyên, tính chi phí và quản lý rủi ro trong dự án, từ đó hình thành kế hoạch dự án chi tiết và tối ưu nguồn lực.

- Định nghĩa kế hoạch dự án:

Quản lý dự án hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định và quản lý những yếu tố then chốt của mục tiêu dự án, từ lý do tồn tại dự án đến các chỉ tiêu thành công và phạm vi công việc Lý lẽ vững chắc cho mục tiêu giúp định hình cách thức đạt được mục tiêu, lựa chọn chiến lược phù hợp, và làm nền tảng cho kế hoạch triển khai Các bước để đạt được mục tiêu được trình bày rõ ràng, từ thiết lập mục tiêu SMART, xác định phạm vi, lên kế hoạch hành động chi tiết, phân bổ nguồn lực và thời gian cho từng hoạt động Hướng dẫn thực hiện dự án đi từ lên kế hoạch đến triển khai và kiểm soát, bảo đảm tiến độ, chất lượng và tuân thủ ngân sách Quá trình kiểm soát dự án bao gồm theo dõi tiến độ, đánh giá rủi ro, điều chỉnh kịp thời và báo cáo kết quả, nhằm duy trì sự phù hợp với mục tiêu và tối ưu hiệu quả làm việc của cả nhóm.

- Các thành phần của kế hoạch dự án:

Tổng quan, nhà tài trợ và các thành viên đội dự án, yêu cầu, kế hoạch về tài nguyên, tài chính, triển khai, chất lượng, quản lý, báo cáo…

Kế hoạch dự án toàn diện có thể được thể hiện từ vài dòng trên một chiếc khăn ăn cho đến một tài liệu dài hơn 400 trang, nhưng điều quan trọng không phải ở số trang hay thời gian biên soạn mà là bạn đã đề cập đầy đủ tất cả các yếu tố căn bản hay chưa Định nghĩa cơ bản của kế hoạch dự án toàn diện là một khung làm rõ mục tiêu, phạm vi và kết quả mong đợi; xác định phạm vi công việc, các nguồn lực, ngân sách và lịch trình; nhận diện và quản lý rủi ro; thiết lập vai trò, trách nhiệm và cơ chế kiểm soát thay đổi; cùng với các tiêu chí thành công và phương thức báo cáo tiến độ Điều này cho thấy quan điểm của một vài Giám đốc dự án có thể cho rằng quy mô hay thời gian soạn thảo quyết định, nhưng bản chất của một kế hoạch toàn diện là sự bao quát đầy đủ các yếu tố cơ bản cho quản lý dự án hiệu quả.

Kế hoạch dự án (Project Plan) là một tài liệu dự án chứa toàn bộ kế hoạch cho dự án, ghi lại những giả định trong quá trình lập kế hoạch Kế hoạch dự án phải được nhà tài trợ ký kết hoàn tất trước khi chuyển sang giai đoạn thực hiện Đây là bản tóm lược quản lý các yếu tố thiết yếu của mục tiêu dự án, các lý lẽ và cách thức đạt được mục tiêu, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin với các bên liên quan Kế hoạch dự án cũng là tài liệu hướng dẫn thực hiện và kiểm soát dự án Nó tiến triển qua các giai đoạn liên tiếp trong vòng đời của dự án và được cập nhật mỗi khi có những thay đổi quan trọng Như đã thảo luận trước, kích thước của bản kế hoạch dự án và tài liệu kèm theo phụ thuộc vào quy mô và loại dự án cũng như chuẩn mực cơ cấu của tổ chức.

Các thành phần cơ bản kế hoạch dự án bao gồm:

- Tổng quan về dự án

- Nhà tài trợ và thành viên đội dự án

- Quy trình kiểm soát thay đổi

- Các vấn đề về môi trường

- Kế hoạch hỗ trợ và đào tạo

- Tôn chỉ của dự án

- Cấu trúc chi tiết công việc

- Kế hoạch quản lý rủi ro

- Kế hoạch quản lý chất lượng

- Kế hoạch chuyển giao vận hành

- Kế hoạch trao đổi thông tin

- Kế hoạch quản lý mua sắm

Ví dụ: một công ty dịch vụ lương thực đã khởi động dự án ERP ProjectSoft trong hai năm với ngân sách 6 tỷ USD, kết hợp nguồn lực nội bộ và dịch vụ tư vấn từ một công ty tư vấn bên ngoài Bản kế hoạch dự án của họ nêu rõ các thành phần chính, bao gồm phạm vi dự án, lịch trình, quản lý ngân sách và phân bổ nguồn lực, cùng với quản trị rủi ro và cơ chế giám sát tiến độ nhằm đảm bảo sự phối hợp giữa các bên liên quan và đạt được mục tiêu kinh doanh.

- Tôn chỉ của dự án

- Báo cáo công việc của nhà cung cấp

- Kế hoạch quản lý rủi ro

- Kế hoạch quản lý chất lượng

- Kế hoạch chuyển giao vận hành

- Kế hoạch trao đổi thông tin

- Kế hoạch quản lý mua sắm.

Th ự c thi k ế ho ạ ch

Việc lập kế hoạch dự án một cách cẩn trọng là chìa khóa mở ra thành công, còn quá trình triển khai là cơ hội để Giám đốc dự án thể hiện năng lực quản lý Quản lý tốt tiến độ và ngân sách là nền tảng để theo dõi tình hình dự án; quản lý đường tới hạn cho phép theo dõi thời hạn của từng công việc và đề xuất biện pháp đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ Các vấn đề liên quan đến chất lượng và hợp đồng mua sắm được theo dõi một cách kỹ lưỡng Quan trọng là Giám đốc dự án phải phối hợp và quản lý các thành viên đội dự án như những thành viên bình thường, đồng thời theo dõi, giám sát ở quy mô tổng thể để đảm bảo dự án đạt được mục tiêu ban đầu Trong các tình huống khẩn cấp, giám đốc dự án phải cân đối thời gian, chất lượng và nguồn lực để đưa ra quyết định kịp thời dựa trên sự đánh đổi các mục tiêu trung gian nhằm đảm bảo mục tiêu dự án.

Các dự án CNTT thường phức tạp, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng không thể kiểm soát được; với sự giám sát đúng đắn, tiến độ, chi phí và chất lượng có thể được quản lý hiệu quả Bản chất chuyển động và thay đổi của CNTT khiến dự án dễ bị biến động, vì vậy việc theo dõi liên tục và điều chỉnh kế hoạch là cần thiết Bài viết này giới thiệu các phương pháp quản lý và những yếu tố quan trọng giúp giám sát dự án CNTT hiệu quả hơn trong suốt quá trình triển khai, từ giai đoạn lên kế hoạch đến khi đóng dự án.

Quản lý một dự án CNTT giống như sang sông bằng bè giữa dòng chảy: nếu không chăm chú theo tiến độ và các tín hiệu của dự án, bè có thể lật và cả đội sẽ bị cuốn vào vùng lạnh giá, ướt sũng và phải ngoi lên mặt nước để tìm nguồn không khí và thông tin cần thiết Một yếu tố tối quan trọng trong quản trị dự án CNTT là luôn nắm bắt và điều khiển được những gì đang diễn ra: theo dõi tiến độ, quản lý rủi ro, kiểm soát ngân sách và nguồn lực, đồng thời duy trì giao tiếp hiệu quả để điều chỉnh kế hoạch và đảm bảo dự án CNTT đi đúng hướng.

Dù bạn triển khai một giải pháp trị giá hàng triệu đô la hay chỉ dùng giấy bút, hãy xây dựng một chiến lược để thường xuyên thu thập và phân tích các thông tin quan trọng của dự án Nội dung này sẽ giúp phát triển các chiến lược giám sát và duy trì dự án một cách hiệu quả.

- Chủ động giám sát dự án

- Vạch ra chiến lược theo dõi sự ủng hộ của nhà tài trợ và cổ đông

- Vạch ra chiến lược cho các kênh truyền thông

- Vạch ra chiến lược cho các phương pháp và tiêu chuẩn

- Vạch ra chiến lược giám sát việc tuân thủ các quy tắc đề ra

- Xác lập một hệ thống thông tin để theo dõi

- Xác định được các dấu hiệu rủi ro

2.2.1 Giám sát và duy trì

Để quản lý quá trình thực hiện dự án hiệu quả, hãy chủ động giám sát các thành phần cơ bản của dự án và quản lý thời gian thật chặt chẽ Thông tin về các thành phần này rất khó hình dung nếu chỉ ngồi tại bàn; bạn phải đi thực địa, quan sát, hỏi han và kiểm tra để nắm bắt thực tế Khi kết hợp giám sát liên tục với quản lý thời gian nghiêm ngặt, bạn có thể nhận diện rủi ro sớm, điều chỉnh kế hoạch kịp thời và nâng cao hiệu quả làm việc của cả đội.

Xác định một chuỗi hành động hiệu chỉnh bằng cách lập ra các chỉ tiêu đánh giá và một quy trình giám sát để theo dõi chúng Tập trung vào biến động, đặt ngưỡng cùng các dấu hiệu rủi ro để có thể kiểm soát được tình huống xấu xảy ra Khi một ngưỡng giới hạn bị vượt, cần xác nhận đã có kế hoạch đối phó với biến động đó hay chưa; nếu có thì thực hiện ngay kế hoạch đó, còn nếu chưa có thì đưa ra một phương án hành động kịp thời và hợp lý để thực hiện Cuối cùng trong chuỗi hành động hiệu chỉnh là phải đảm bảo rằng biến động đã được giải quyết một cách tốt đẹp bằng cách quay trở lại quy trình giám sát.

2.2.2 Giám sát dự án một cáchđều đặn

Do bản chất phức tạp và hay thay đổi của dự án CNTT, quản lý dự án CNTT cần xác định các tiêu chí đánh giá và thiết lập quy trình thu thập, phân tích thông tin một cách liên tục trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch Những tiêu chí này nên được xác lập từ đầu và được cập nhật theo từng giai đoạn để theo dõi tiến độ, chi phí, chất lượng và sự phụ thuộc giữa các thành phần hệ thống Việc thu thập dữ liệu bao gồm thông tin về tiến độ nhiệm vụ, rủi ro, biến động yêu cầu và biện pháp khắc phục, trong khi phân tích giúp nhận diện điểm nghẽn, dự báo trễ hạn và điều chỉnh kế hoạch phù hợp Quá trình này là một phần then chốt của quản trị dự án CNTT nhằm đảm bảo dự án luôn đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Chỉ dẫn: Để giám sát dự án:

- Luôn chủđộng giám sát dự án

Để đảm bảo cổ đông và nhà tài trợ tiếp tục chia sẻ trách nhiệm và hỗ trợ cho dự án, cần vạch ra một chiến lược duy trì và giám sát các cam kết tài chính và nguồn lực, đồng thời thiết lập cơ chế đo lường tiến độ và hiệu quả để tăng sự đồng thuận lâu dài giữa các bên liên quan Quá trình quản trị dự án sẽ làm rõ vai trò, quyền hạn và các chỉ số đánh giá, đảm bảo sự thống nhất và cam kết từ cổ đông cũng như nhà tài trợ Việc liên lạc với nhà tài trợ phải diễn ra đúng kế hoạch truyền thông của dự án, đảm bảo thông tin được cập nhật và minh bạch Cùng lúc, cần sử dụng cả kênh truyền thông chính thức và phi chính thức để thông điệp đến các bên liên quan được lan tỏa rộng rãi, duy trì sự ủng hộ và tăng cường niềm tin vào sự tiếp nối của dự án.

Trong trường hợp có mối lo ngại về sự ủng hộ của nhà tài trợ đang lung lay, hãy xác định nguồn gốc của mối lo và sử dụng kỹ năng giao tiếp để xây dựng lại niềm tin, cố gắng lôi kéo lại sự ủng hộ Xác định các yếu tố liên quan và ảnh hưởng của chúng để hiểu rõ bối cảnh, từ đó đề xuất các biện pháp điều chỉnh nhằm cân bằng tác động tiêu cực mà nhà tài trợ đang chú ý.

Để đảm bảo hiệu quả, thiết lập và thực thi một chiến lược duy trì và theo dõi các kênh truyền thông, đảm bảo nội dung, các kênh và tần suất đăng đã được xác định trước vẫn đang hoạt động Theo dõi hiệu suất của từng kênh, phân tích phản hồi và tương tác để nhận diện khoảng trống và điều chỉnh lịch đăng bài cho phù hợp với mục tiêu tiếp cận và tối ưu hóa phạm vi và thứ hạng nội dung trên các nền tảng Đặt ra các chỉ số đánh giá (KPIs) cho nội dung, kênh và tần suất, áp dụng các điều chỉnh kịp thời nhằm duy trì tính nhất quán và tăng cường hiệu quả chiến dịch.

Để đảm bảo phạm vi dự án không bị mở rộng so với lịch trình và ngân sách, cần vạch ra chiến lược duy trì và giám sát các quy trình kiểm soát một cách bài bản Chiến lược này tập trung vào quản trị phạm vi, quản lý thay đổi, theo dõi tiến độ và chi phí, đồng thời thiết lập các cơ chế phê duyệt và báo cáo định kỳ Bằng cách thiết lập các chỉ số hiệu suất, vai trò và trách nhiệm rõ ràng, cùng với các biện pháp kiểm tra và đánh giá định kỳ, dự án sẽ được giữ ở mức phạm vi và ngân sách đã phê duyệt, giảm thiểu rủi ro vượt thời gian và chi phí Việc duy trì kiểm soát cũng tăng tính minh bạch, cải thiện khả năng dự báo và cho phép điều chỉnh kịp thời khi có sự cố phát sinh.

Để đảm bảo dự án luôn tuân thủ các phương pháp và tiêu chuẩn được quy định trong kế hoạch chất lượng, cần vạch ra một chiến lược duy trì và giám sát các phương pháp và tiêu chuẩn này Kế hoạch chất lượng nên phân công rõ ràng trách nhiệm cho từng thành viên dự án liên quan đến từng phương pháp và tiêu chuẩn, đồng thời thiết lập cơ chế theo dõi và đánh giá sự tuân thủ Thực hiện kiểm tra định kỳ và đánh giá hiệu quả các phương pháp, tiêu chuẩn đã áp dụng để đảm bảo dự án duy trì chất lượng và điều chỉnh khi phát hiện bất kỳ sự lệch chuẩn nào.

Để đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc và tiêu chuẩn của ngành, cần xây dựng một chiến lược duy trì và giám sát việc thực thi và, khi cần thiết, nhờ sự hỗ trợ của ban pháp luật Các nhóm chuyên môn thường cung cấp nguồn thông tin đa dạng về các chuẩn ngành, giúp tổ chức cập nhật kịp thời và điều chỉnh hoạt động phù hợp.

Xây dựng và phát triển một hệ thống thông tin nhằm theo dõi lịch trình, chi phí, rủi ro và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dự án Nên ưu tiên sử dụng hệ thống thông tin quản lý dự án PMIS khi có quyền truy cập để tích hợp dữ liệu và tăng tính nhất quán Nếu PMIS không khả dụng, cần kết hợp bảng tính và các phần mềm cơ sở dữ liệu (CSDL) để quản lý dữ liệu một cách hiệu quả Đồng thời xem xét triển khai mạng nội bộ để hỗ trợ truy cập và phổ biến cơ sở dữ liệu đến các bên liên quan, đảm bảo sự phối hợp và chia sẻ thông tin được thực hiện thông suốt.

Xác định các dấu hiệu rủi ro cho các thành phần chính của dự án và duy trì chúng ở mức trên hoặc gần với ngưỡng giới hạn đã đặt ra, nhằm có thể phát hiện sớm những yếu tố đe dọa tiến độ, ngân sách và chất lượng Việc nhận diện dấu hiệu rủi ro giúp tập trung nguồn lực vào những khu vực trọng yếu, đồng thời thiết lập cơ chế cảnh báo và các biện pháp giảm thiểu kịp thời Bằng cách này, các thành phần quan trọng luôn được kiểm soát và giữ ở phạm vi an toàn, tăng khả năng đạt mục tiêu dự án mà không bị lệch kế hoạch.

Ki ểm soát các thay đổ i t ổ ng th ể

- Nguyên tắc quản lý thay đổi

- Vị trí quy trình kiểm soát trong các quy trình dự án

Trong phần này, chúng ta xem xét các cách theo dõi, đánh giá và thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo dự án IT đi đúng tiến độ và đạt được kết quả như mong đợi Để trở thành một Giám đốc dự án IT thành công, yêu cầu then chốt là có khả năng kiểm soát tiến độ và định hướng dự án tới các kết quả đã đề ra Việc theo dõi tiến độ hiệu quả phụ thuộc vào một kế hoạch dự án được xây dựng bài bản; một kế hoạch kém sẽ làm cho quá trình kiểm soát trở nên khó khăn Vì vậy, một kế hoạch dự án toàn diện và chi tiết càng kỹ lưỡng sẽ giúp dễ dàng nắm bắt tiến độ, quản lý rủi ro và thực hiện điều chỉnh kịp thời Các hoạt động đánh giá định kỳ và điều chỉnh phù hợp sẽ duy trì sự đồng bộ giữa tiến độ và mục tiêu, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị dự án IT.

2.3.1 Nguyên tắc quản lý thay đổi

Quản lý các yêu cầu thay đổi rất quan trọng để ngăn chặn các thay đổi ngoài ý muốn hoặc không chính đáng trong phạm vi dự án, hay còn gọi là bùng phát phạm vi Nếu quy trình quản lý thay đổi quá nặng nề và cồng kềnh, mọi người sẽ tìm cách né tránh hoặc bỏ qua nó; ngược lại, nếu quy trình quá lỏng lẻo, dự án sẽ ra ngoài sự kiểm soát Trong suốt quá trình khởi tạo dự án, trọng tâm chính là đảm bảo thủ tục quản lý thay đổi được đặt đúng vị trí và vận hành hiệu quả Các nguyên tắc quản lý thay đổi sẽ giúp bạn thiết kế và thực thi thủ tục phù hợp, từ đó duy trì kiểm soát phạm vi và tăng cơ hội thành công cho dự án.

Nguyên tắc Quản lý thay đổi phải tuân theo các nguyên tắc sau: a Cố gắng hết sức để giữ tất cả các yêu cầu thay đổi

- Xác lập mẫu yêu cầu thay đổi dễ sử dụng giữ những thông tin cơ bản về ai, cái gì, ở đâu, khi nào và như thế nào

-Xác lập sổ ghi chép thay đổi cho phép bạn nắm bắt được từng thay đổi theo yêu cầu

- Chấp nhận số thu các yêu cầu thay đổi bằng cách thích hợp b Sử dụng giác quan thông thường khi chọn lọc các yêu cầu thay đổi

- Từ chối các yêu cầu thay đổi không thể xẩy ra (Ví dụ như chạy chương trình Exchange trên nền tảng Oracle)

- Từ chối các yêu cầu thay đổi cần cho những thay đổi về vận hành như một phần của dự án (Ví dụ như tăng tiền lương)

- Từ chối các yêu cầu thay đổi cần cho những thay đổi về cơ sở vật chất như một phần của dự án (Ví dụnhư bàn làm việc mới hoặc máy tính xách tay) c Đảm bảo rằng thay đổi theo yêu cầu giải quyết phạm vi dự án hơn là cấu trúc dự án hay kiểm soát:

- Thay đổi theo yêu cầu có chú trọng vào các yêu cầu nghiệp vụ, kỹ thuật hoặc chức năng hay không?

- Thay đổi theo yêu cầu cần cho phần có thể chuyển giao có được thêm vào hay không?

- Thay đổi theo yêu cầu có cần cho sự thay đổi phần có thể chuyển giao của dự án hay không? Điều này cần phải được thương lượng với khách hàng trước khi chấp thuận d Đảm bảo rằng ảnh hưởng của thay đổi được phác thảo rõ ràng:

- Ảnh hưởng của thay đổi lên lịch trình là gì?

- Ảnh hưởng của thay đổi lên chi phí là gì?

- Ảnh hưởng của thay đổi lên chất lượng là gì?

- Ảnh hưởng của thay đổi lên tính năng là gì? e Đưa những người thích hợp tham gia:

- Nếu thay đổi có tác động nhỏ thì giám đốc dự án có thể có quyền phê duyệt

- Nếu thay đổi thiết thực hơn và không tác động tới chi phí hay lịch trình thì sự tham gia của nhà tài trợ có thể không thích hợp

Trong trường hợp có thay đổi lớn, hãy đưa các đối tượng liên quan đến dự án—nhà tài trợ và đội dự án—vào quá trình ra quyết định để đảm bảo sự đồng thuận và tính khả thi của thay đổi Các bên liên quan nên được tham gia vào việc đánh giá tác động, lựa chọn phương án tối ưu và phê duyệt trước khi triển khai Yêu cầu thay đổi phải được cấp phép chính thức trước khi tiếp tục thực hiện nhằm quản lý rủi ro, duy trì cam kết với nhà tài trợ và tuân thủ quy trình quản trị dự án.

Trong quản lý thay đổi dự án, cần lấy chữ ký của nhà tài trợ trên báo cáo tác động đối với mọi yêu cầu thay đổi lớn, nhằm đảm bảo tính xác thực và sự đồng thuận Đồng thời, cần thông báo đầy đủ cho tất cả các đối tượng liên quan tới dự án chính và đội ngũ thành viên về cách xử lý thay đổi để tránh hiểu lầm và trễ tiến độ Đội dự án, các bên liên quan và nhà tài trợ phải được nhận thức rõ thời điểm triển khai thay đổi nhằm chủ động điều phối nguồn lực Cuối cùng, lịch trình, ngân sách và đặc điểm kỹ thuật của dự án cần được điều chỉnh để phản ánh đúng các thay đổi được phê duyệt, đảm bảo dự án tiếp tục đúng phạm vi và mục tiêu.

Việc lập kế hoạch lại đồng nghĩa với sự thay đổi, điều không dễ dàng đối với nhiều người Khi dự án đã có đà và tiến độ đã đi vào quỹ đạo, việc điều chỉnh quy trình có thể trở nên khó khăn và thường gặp sự kháng cự từ phía đội ngũ cũng như các bên liên quan Quản lý thay đổi hiệu quả có thể giúp bạn vượt qua sự kháng cự này bằng cách tăng sự đồng thuận, tái phân bổ nguồn lực và điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với thực tế triển khai.

Mục đích của quản lí thay đổi là để tạo ra thay đổi trong cách thức làm tối thiểu hoá những tác động tiêu cực lên năng suất

Trong quản lý thay đổi, một trong những bước đầu tiên là chuẩn bị cho mọi người trước sự thay đổi để họ không bị bất ngờ hay cảnh giác Nếu bạn không chuẩn bị cho họ, bạn rất có thể sẽ đối mặt với sự kháng cự của họ Thay người và sự vắng mặt là hai cách mọi người diễn đạt việc không chấp thuận sự thay đổi Các cách khác bao gồm phá hoại thay đổi (như không tuân thủ nó) và tìm cách khác để thay đổi.

Có nhiều cách để chuẩn bị cho mọi người trước thay đổi Trước hết, hãy đảm bảo sự tham gia của những người bị ảnh hưởng bằng cách xác định rõ ai sẽ bị tác động và thu thập phản hồi của họ Đồng thời, yêu cầu họ ký xác nhận vào các tài liệu thích hợp để ghi nhận sự đồng thuận đối với các ước lượng, phát biểu về công việc và các tài liệu quan trọng khác Sự tham gia từ họ sẽ giúp phát hiện các mâu thuẫn tiềm ẩn và cho phép điều chỉnh kế hoạch thay đổi để diễn ra suôn sẻ hơn.

Để quản trị hiệu quả, hãy duy trì giao tiếp mở ở mọi cấp—từ trên xuống dưới và ngược lại trong phân cấp quản lý, trong dây chuyền chỉ huy và với khách hàng Hãy nói thẳng với mọi bên về mọi thay đổi để tất cả hiểu rõ mục tiêu và kế hoạch Chỉ một chút nghi ngờ về động cơ và niềm tin vào bạn cũng có thể khiến bạn đối mặt với thiếu sự ủng hộ cho kế hoạch mới.

Để triển khai kế hoạch thay đổi hiệu quả, hãy chuẩn bị cho mọi người và tránh để họ bị động hoặc ngạc nhiên, từ đó giảm kháng cự Tổ chức các buổi tập huấn ngắn về kế hoạch mới để làm rõ những gì đã thay đổi, những gì vẫn giữ nguyên và lý do cho từng thay đổi Cung cấp tài liệu hướng dẫn mới cho mọi người và chỉ rõ ai là người liên hệ khi có câu hỏi Loại bỏ càng nhiều chướng ngại cho sự thay đổi trước khi nó phát huy tác dụng bằng cách tối ưu quy trình và công cụ làm việc Tóm lại, hãy chuẩn bị trước khi thực hiện thay đổi để tăng cơ hội thành công và sự đồng thuận từ đội ngũ.

Để thuyết phục về sự thay đổi, mọi người sẽ chấp nhận nếu họ nhận ra lợi ích của nó và hiểu chi phí duy trì nguyên trạng; việc thuyết phục hiệu quả khiến họ nghĩ rằng họ cần thay đổi, vì vậy bạn cần giải thích, theo viễn cảnh của họ, tại sao thay đổi là cần thiết cho tổ dự án, đồng thời tránh cho họ ấn tượng rằng thay đổi sẽ mang lại cải tiến tức thì và diễn ra một cách suôn sẻ, hãy nói rõ rằng khó khăn sẽ phát sinh và đưa ra gợi ý thực tiễn để vượt qua chúng một cách thuyết phục.

Là người quản lý dự án, bạn cần kiên nhẫn giải quyết các thay đổi vì việc xử lý tính động của chúng đòi hỏi nỗ lực đáng kể Không phải mọi thứ đều diễn ra theo kế hoạch mới của bạn; thực tế, các kế hoạch cập nhật đôi khi cần được xem xét lại để vẫn phù hợp với thực tế Về mặt tâm lý, bạn phải thích nghi với áp lực và sự căng thẳng đi kèm với sự thay đổi, đồng thời duy trì sự tập trung và linh hoạt để dẫn dắt đội ngũ vượt qua những thử thách.

Áp lực ngang quyền có thể được dùng như công cụ thiết yếu để thiết lập sự thay đổi trong dự án Đôi khi sự kháng cự đến từ những người bảo vệ dự án; họ sẵn sàng làm bất cứ việc gì để cản trở thay đổi Khi áp lực ngang quyền được vận dụng, nó có thể tác động đến cả những người kiên định nhất Nếu có người ủng hộ sự thay đổi, hãy để họ thuyết phục thay cho bạn Đây là một vũ khí mạnh để thúc đẩy mọi người đồng thuận với mục tiêu đã đề ra Nếu sự đối đầu vẫn tiếp diễn, ta có thể làm như nhiều người đã làm khi đối mặt với một bức tường gạch: tìm cách vượt qua nó, hoặc đi vòng qua nó và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

Bạn cần nhận ra rằng việc thay đổi yêu cầu phải được sự đồng thuận của ba bên tham dự: tổ của bạn, cấp quản lý và khách hàng Không có sự hỗ trợ của họ, quá trình thực hiện thay đổi sẽ rất khó khăn và bạn có thể đối diện với kiện tụng nếu đổi lịch mà không được sự đồng ý của khách hàng Ngoài ra, nếu bạn không tư vấn cho tổ dự án, một số thành viên có thể cảm thấy bị bỏ rơi hoặc coi mình như "con tốt đen", dẫn đến sự xa lánh và hiệu suất làm việc giảm sút Nếu bạn không tham vấn quản lý cấp trên, họ có thể cảm thấy bị coi thường và sẽ giảm sự ủng hộ về nguồn lực và tài trợ trong tương lai.

Khởi thảo

3.1.1 Ràng buộc tam giác Định nghĩa:

Ràng buộc tam giác của quản lý dự án là các giới hạn cần được cân bằng để đạt thành công dự án Ba ràng buộc phổ biến gồm thời gian, chi phí và phạm vi (nguồn lực), với chất lượng là yếu tố liên kết giữa chúng Mục tiêu ba chiều của dự án là hoàn thành đúng tiến độ, đúng ngân sách và đạt chất lượng theo yêu cầu Như hình 3.1 cho thấy, thay đổi ở một ràng buộc sẽ kéo theo sự điều chỉnh ở các ràng buộc còn lại, cho thấy sự phụ thuộc chặt chẽ giữa thời gian, chi phí, phạm vi và chất lượng trong quản lý dự án.

Hình 3.1: Ràng bu ộ c tam giác

Ví dụ: Hình 3.1: Ràng buộc tam giác

Phong là giám đốc dự án phát triển web được nhà tài trợ yêu cầu hoàn thành trong vòng ba tháng Anh tin dự án có thể đạt được thời hạn nhờ đội ngũ lập trình viên Java cao cấp trong nhóm Để bảo vệ bản thân trước nguy cơ mất mát nguồn lực, anh đã nêu rõ các rủi ro trong tài liệu phạm vi và tính toán một khoản dự phòng, đồng thời cảnh báo nhà tài trợ tiềm năng rằng có thể cần thêm ngân sách để tuyển dụng và duy trì các nguồn lực kỹ thuật có trình độ cao nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng dự án theo lý thuyết.

Có lẽ một trong những sai lầm phổ biến nhất là cho rằng ta có thể làm được nhiều hơn trong một khoảng thời gian ngắn hơn Nhiều giám đốc dự án CNTT nhận ra câu tục ngữ này hiển nhiên sai, nhưng vẫn thiếu một mô hình tư duy để chứng minh điều đó Mô hình dựa trên ràng buộc tam giác sử dụng nguyên lý hình học để thể hiện mối quan hệ thỏa hiệp thật sự giữa phạm vi dự án, thời gian và nguồn lực, cùng với chất lượng như một biến số liên quan Mô hình như vậy được gọi là mô hình tam giác quản lý dự án (hay tam giác sắt) và nhấn mạnh rằng mọi thay đổi ở một yếu tố sẽ tác động lên hai yếu tố còn lại để duy trì chất lượng Hiểu đúng bản chất thoả hiệp này giúp quản trị dự án lập kế hoạch thực tế, đánh giá rủi ro và tối ưu hoá tiến độ từ phạm vi sang chất lượng.

“Tam giác thép trong IT” bởi vì nó không thể bị bẻ cong hay xoắn lại do lập luận kém hay mơ tưởng Định nghĩa:

Trong quản lý dự án CNTT, tam giác thép nêu ba ràng buộc chính là thời gian, nguồn lực và chất lượng (phạm vi dự án) Mọi sự thay đổi ở một ràng buộc sẽ kéo theo sự biến thiên ở hai ràng buộc còn lại hoặc buộc điều chỉnh phạm vi dự án để duy trì sự cân bằng Ràng buộc cốt lõi của quản lý dự án CNTT được xem là mối quan hệ giữa nguồn lực và chi phí Việc huy động các nguồn lực kỹ năng cùng cơ sở vật chất và vốn cho dự án phức tạp hơn nhiều so với chỉ xét riêng chi phí Tiền bạc không phải lúc nào cũng mua được đúng người vào đúng thời điểm và cũng không thể cung cấp cơ sở vật chất phức tạp với thông báo ngắn Trong mọi trường hợp, đàm phán và thoả hiệp là cách thức để cân bằng các ràng buộc và đảm bảo sự tiến triển của dự án.

Việc cân bằng giữa tăng hiệu quả, quản lý nguồn lực khan hiếm, chi phí phụ và tính năng sản phẩm luôn là thách thức Chìa khóa để duy trì sự cân bằng là phát hiện biến động sớm, từ đó giúp giám đốc dự án phân tích các lựa chọn và xác định thỏa hiệp nào dẫn tới tối ưu hóa hiệu suất tổng thể Quan trọng là truyền đạt với khách hàng và nhà tài trợ để đảm bảo có hợp đồng ưu tiên dự án khi thực hiện các thỏa hiệp này.

Sựtương tự hay còn gọi là sựđánh đổi mục tiêu

Trong quản trị dự án, ba ràng buộc chính là thời gian, nguồn lực và chất lượng hoạt động, hình thành ba cạnh của một tam giác Phạm vi dự án được biểu diễn bằng diện tích của tam giác đó Nếu phạm vi hoặc diện tích không thay đổi, mọi biến động ở một cạnh sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh ở một hoặc cả hai cạnh còn lại để duy trì sự cân đối và thực tế tính toán Ngược lại, khi diện tích tam giác mở rộng hoặc thu nhỏ, các cạnh của tam giác cũng phải mở rộng hoặc thu nhỏ tương ứng để phản ánh tính toán thực tế mới.

Một hãng sản xuất lên kế hoạch nâng cấp 100 máy tính để bàn lên máy tính xách tay cho bộ phận bán hàng, với thời hạn cuối cùng là 20 ngày Dự án được giao cho bộ phận công nghệ thông tin và quản lý trực tiếp bởi Hiếu, một chuyên gia hỗ trợ màn hình nền; Hiếu chỉ có thể nâng cấp 2 máy tính xách tay mỗi ngày vì máy tính xách tay yêu cầu cài đặt y hệt như máy tính để bàn, bao gồm phần mềm và thiết lập cá nhân Theo điều kiện hiện tại, dự án sẽ mất 50 ngày để hoàn tất Ngay cả khi Hiếu làm việc 12 giờ mỗi ngày trong 30 ngày liên tục, anh ta cũng chỉ có thể hoàn thành 90 máy tính xách tay trước thời hạn Như hình 3.2 cho thấy, tam giác quản trị dự án (thời gian, nguồn lực và chất lượng) cho thấy phạm vi dự án có thể vượt quá ba cạnh này khi cố gắng cân bằng các yếu tố.

Dự án này sẽ thất bại, tuy nhiên chúng ta hãy sử dụng tam giác thép được dùng để đưa nó đến trạng thái cân bằng

- Thời gian: 20 ngày nghiệp vụ hoặc 30 ngày dương lịch

- Nguồn lực: Hiếu là nguồn lực duy nhất cho dự án vi mô này

- Chất lượng: Mỗi máy tính xách tay phải giống y hệt như máy tính để bàn hiện tại

Hình 3.2: Tam giác thép thi ế u cân b ằ ng Để điều hoà sự khác nhau này, đội quản lý có ba lựa chọn:

- Thời gian: Thời hạn cuối cùng cho dự án có thể được kéo dài để phù hợp với 50 ngày mà Hiếu yêu cầu

Nguồn lực cho dự án có thể được tăng cường bằng cách bổ sung một người thứ hai tham gia dự án, hoặc Hiếu có thể được cấp ngân sách để mua một công cụ tưởng tượng cho phép anh ta thực hiện năm máy tính xách tay mỗi ngày.

Chất lượng và tính năng: Người bán hàng phải làm lại những cài đặt cá nhân của họ Không có lựa chọn đúng hay sai; mọi quyết định là tùy thuộc vào hoàn cảnh và mục tiêu của từng người bán Điều duy nhất không thể thực hiện được là làm trái tam giác thép và chẳng làm gì cả.

Trong nhiều dự án CNTT có sự tham gia của các nhà cung cấp lớn và đối tác chiến lược, các bên thường ít hiểu rõ về nhau Điều này làm cho việc xác định ai đang chịu trách nhiệm làm gì và ai có quyền quyết định các yếu tố then chốt trở nên khó khăn, từ đó có thể nảy sinh hiểu lầm và sai sót gây tổn thất Vì vậy, việc xác định rõ ràng ai tham gia, vai trò của từng người và quyền quyết định đối với các quyết định ảnh hưởng đến thành công của dự án là rất quan trọng Định nghĩa: một dự án CNTT thành công đòi hỏi sự minh bạch về phạm vi, trách nhiệm và quyền phán quyết giữa các bên liên quan, từ nhà cung cấp đến đối tác chiến lược, nhằm đảm bảo tiến độ, ngân sách và chất lượng được quản lý.

Ma trận trách nhiệm là tài liệu quản lý dự án xác định ai tham gia dự án và ai chịu trách nhiệm cho các hoạt động chủ chốt Nó hoạt động như một điểm truyền đạt hiệu quả, giúp ngăn ngừa hiểu lầm và sai sót bằng cách làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bên đối với các vấn đề quan trọng.

Vai trò không phải là trách nhiệm Vai trò là tập hợp các công việc cần hoàn thành trong một dự án và có thể do một người đảm nhận đồng thời nhiều vai trò khác nhau Việc hiểu đúng sự khác biệt giữa vai trò và trách nhiệm giúp phân bổ nguồn lực và quản lý dự án hiệu quả hơn, đảm bảo mỗi nhiệm vụ được thực hiện đúng yêu cầu, thời hạn và với chất lượng mong muốn.

3.1.4 Tính tăng trưởng dự án

Định nghĩa dự án theo PMBOK do Viện Quản lý Dự án Mỹ (PMI) xác lập, nhưng định nghĩa này đi kèm với một phạm vi dự án rộng cùng với sự biến đổi về quy mô và độ phức tạp Giám đốc công nghệ thông tin phải xử lý mọi việc từ lễ khánh thành văn phòng chi nhánh mới cho tới triển khai hệ thống quản lý chuỗi cung ứng trong vòng ba năm và tất cả những gì nằm ở giữa hai mốc ấy Việc hiểu rõ cách phân loại quy mô dự án có thể giúp bạn xây dựng một quy định phạm vi hiệu quả hơn và tối ưu hóa quá trình quản lý dự án Định nghĩa:

Theo mục đích lập kế hoạch, các dự án có thể phân loại như sau:

Việc thêm/chuyển/thay đổi dự án (đối với các dự án phần mềm còn được gọi là mở rộng, nâng cấp hoặc phát triển mới) là một nhiệm vụ vận hành phổ biến trong quản lý dự án Hoạt động này thường được chia thành ba phần: phần thêm vào, phần chuyển đổi và phần thay đổi Phần thêm vào gồm các hệ thống phụ hoặc các yếu tố hệ thống bổ sung Phần chuyển đổi liên quan đến các hệ thống chuyển đổi tự nhiên như việc tổ chức lại bộ phận hoặc di chuyển đến một cơ sở vật chất mới Phần thay đổi gồm những thay đổi về cấu hình phần mềm và trang thiết bị.

- Dự án vi mô- Các dự án mất nhiều nhất 2000 giờ lao động hoặc 250.000 đôla để hoàn tất

- Dự án vĩ mô: Các dự án phải mất ít nhất 2000 giờ lao động hoặc 250.000 đôla để hoàn tất

Trong quy trình lập kế hoạch, tỉ lệ thời gian dành cho công tác lập kế hoạch và số lượng tài liệu kiểm soát nên được xác định trực tiếp theo kích thước và độ phức tạp của dự án Đối với các dự án nhỏ và ít phức tạp, nhiều tài liệu dự án có thể được hợp nhất thành một tài liệu phạm vi duy nhất; ngược lại, với dự án lớn đòi hỏi số lượng tài liệu kiểm soát nhiều hơn và phạm vi quản lý chi tiết Ví dụ, thay thế một chiếc máy tính xách tay thường được xem là một nhiệm vụ vận hành, nhưng nếu thay thế 3.000 chiếc trong 30 ngày thì công việc này có thể được quản lý như một dự án với kế hoạch và tài liệu kiểm soát phù hợp.

3.1.5.Kế hoạchdự án tích hợp

Lập kế hoạch

- Thảo quy định phạm vi dự án

- Thảo tôn chỉ dự án

- Thảo bảng kê công việc (SOW)

3.2.1 Thảo quy định phạm vi dự án

Phạm vi dùng để thử mức độ khó khăn cho mỗi yêu cầu thay đổi là chỉ dẫn duy nhất bạn có khi ai đó hỏi điều gì sẽ xảy ra và liệu lỗi đó có được sửa chữa hay không, liệu tính năng đó có được xây dựng hay không, liệu giao diện có thay đổi hay không và liệu người dùng có được đào tạo hay không Việc tuân thủ phạm vi này giúp đánh giá tính khả thi, chuẩn bị phản hồi nhất quán và lên kế hoạch cho các bước tiếp theo—từ sửa lỗi, triển khai tính năng mới, điều chỉnh giao diện cho người dùng cho đến tổ chức đào tạo phù hợp với từng yêu cầu thay đổi.

Định nghĩa phạm vi dự án là một công việc khó khăn và có thể gây nhàm chán, nhưng nó rất cần thiết để xác định đúng phạm vi công việc và mục tiêu dự án Quá trình định nghĩa phạm vi phải dựa trên tài liệu yêu cầu được nghiên cứu kỹ lưỡng, đảm bảo mọi bên liên quan hiểu rõ các yêu cầu và tiêu chí thành công Khi phạm vi được thiết lập dựa trên nghiên cứu cẩn thận, dự án có cơ sở vững chắc để quản lý thay đổi, kiểm soát phạm vi và đạt được kết quả mong đợi.

Tập hợp thông tin phù hợp cho kết luận tuân theo các nguyên tắc sau:

- Đảm bảo rằng loại dự án và quy mô dự án được xác định rõ:

- Xem xét việc sử dụng kế hoạch dự án tích hợp cho dự án thêm / chuyển / thay đổi và các dự án vi mô

- Chuẩn bị cho quy định phạm vi phức tạp hơn và lớn hơn cho cá dự án vĩ mô

- Đảm bảo rằng các phần có thể chuyển giao và ranh giới dự án được xác định:

- Tài liệu có xác định rõ cái sẽ được hoàn thành và không được hoàn thành như một phần của dự án hay không?

Các yêu cầu bắt buộc và không bắt buộc cần được xác định rõ ràng để đảm bảo tính nhất quán và tuân thủ trong quá trình đánh giá; các tiêu chí chấp thuận cho các kết quả chuyển giao cũng phải được phác thảo chi tiết, minh bạch và dễ áp dụng nhằm đảm bảo đánh giá chính xác và tối ưu hóa nội dung theo chuẩn SEO.

- Tài liệu có xác định rõ mỗi phần có thể chuyển giao nào sẽ bằng ngôn ngữ không biệt ngữ hay không?

- Bạn có biết khi nào dự án hoàn tất không?

Để quản lý tiến độ dự án hiệu quả, cần tính đến ngày bắt đầu và ngày hoàn tất theo mục tiêu đồng thời nhận diện thời đoạn tương đối so với ngày bắt đầu lý thuyết và ngày bắt đầu/kết thúc thực tế Sự chệnh lệch giữa ngày bắt đầu theo kế hoạch và ngày bắt đầu thực tế cho phép ước lượng thời gian kéo dài của các hạng mục và điều chỉnh lịch trình cho toàn dự án Thời gian thực hiện được xác định từ ngày bắt đầu đến ngày kết thúc, và có thể có sự khác biệt giữa ngày kết thúc dự kiến và ngày kết thúc thực tế Việc ghi nhận đầy đủ các mốc ngày bắt đầu, ngày kết thúc và mục tiêu cho từng phần công việc giúp đánh giá tiến độ, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực và cải thiện hiệu suất quản lý thời gian.

- Tính đến hậu quả của những ngày tháng bị trễ hạn theo toàn bộ dự án cũng như các mốc quan trọng cụ thể

- Đảm bảo rằng trách nhiệm được xác lập rõ:

- Đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan hiểu vai trò và trách nhiệm của họ trong dự án Cân nhắc việc sử dụng ma trận trách nhiệm

- Mọi người có hiểu chuỗi yêu cầu cho dự án hay không?

Trong ngành, có một số quy định và chuẩn mực ảnh hưởng đến khả năng chuyển giao các phần công việc Những quy định này xác định rõ phạm vi, điều kiện và giới hạn mà có thể hoặc không thể được bàn giao cho bên ngoài hay giữa các bộ phận Để quá trình chuyển giao diễn ra hợp lệ và hiệu quả, cần xác định ai chịu trách nhiệm nghiên cứu các phạm vi này và ai quản lý việc phê duyệt cũng như theo dõi việc thực thi Việc ủy quyền cho một người hoặc nhóm nghiên cứu chịu trách nhiệm về các phạm vi này giúp đảm bảo tính minh bạch, giảm rủi ro pháp lý và tối ưu hóa quy trình làm việc.

- Đảm bảo rằng tam giác thép được đặt đúng chỗ:

- Cái nào là ưu tiên giữa chi phi, lịch trình và chất lượng?

- Tính năng, lịch trình hay kinh phí có thể thương lượng lại được để giữ cho dự án theo đúng lịch trình hay đúng kinh phí nếu cần thiết?

- Bản đồ nguồn lực có ý nghĩa không? Các phần có thể chuyển giao có thể thực hiện được hay không?

- Các mốc quan trọng đề ra có ý nghĩa không?

- Ước tính chi phí đề ra có ý nghĩa không?

- Đảm bảo rằng quy định phạm vi phác thảo rõ rủi ro liên quan tới dự án:

- Cẩn thận các rủi ro nghiệp vụ đó như các điều kiện thị trường xấu không trở thành bộ phận của quy định rủi ro cho dự án

- Cân nhắc việc sử dụng ma trận rủi ro để tránh hàng loạt những điều xấu có thể xảy ra

Nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin cho thấy khoảng 20% đến 30% dự án bị hủy bỏ khi đang ở giai đoạn xây dựng ý tưởng Tôn chỉ dự án có thể giúp ngăn chặn điều này bằng cách cung cấp định hướng, phạm vi và tiêu chí đánh giá rõ ràng cho quyết định tiếp tục hay dừng dự án Sự khác biệt lớn giữa các tổ chức ở mức độ người chịu trách nhiệm xây dựng tôn chỉ cho thấy cuối cùng vai trò này ít quan trọng hơn nhiều so với người ký tài liệu và sự phê duyệt của họ mang lại cam kết cũng như thẩm quyền cần thiết để triển khai dự án.

Khi dự án của bạn đòi hỏi thời gian, nguồn lực và ngân sách, việc xây dựng tôn chỉ dự án là bước đầu tiên và quan trọng để định hướng toàn bộ quá trình Tôn chỉ giúp làm rõ mục tiêu, phạm vi và tiêu chuẩn thành công, từ đó tối ưu hóa phân bổ nguồn lực, quản lý rủi ro và thúc đẩy sự đồng thuận giữa các thành viên trong đội Bạn sẽ có một khuôn khổ quản lý dự án rõ ràng và dễ theo dõi tiến độ khi tôn chỉ dự án được xác định ngay từ đầu.

3.2.3 Thảo bảng kê công việc (StatementOf Work - SOW) (viết tắt là BKCV)

Bảng kê công việc, hay Work Breakdown Structure (WBS), phục vụ cho các mục đích khác nhau trong các tổ chức dựa trên phương pháp luận quản lý dự án được áp dụng Tuy nhiên, ở mọi trường hợp, bảng kê công việc vẫn là bước sống còn của quá trình lập kế hoạch dự án, bởi nó phân tách phạm vi công việc thành các phần có thể quản lý được và hỗ trợ phân bổ nguồn lực, thời gian cũng như ngân sách hiệu quả Trong phần này, bạn sẽ xem xét các yếu tố cấu thành bảng kê công việc và các cách triển khai khác nhau của nó trong các tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hóa quản trị dự án, tăng tính minh bạch và đẩy nhanh tiến độ cũng như chất lượng của dự án.

Bảng kê công việc là công cụ giúp bạn kiềm chế căng thẳng khi trả lời các câu hỏi ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và bao lâu bằng cách tổng hợp đầy đủ các chi tiết khó khăn của yêu cầu công việc, từ đó xây dựng phần có thể chuyển giao cho dự án Việc tổ chức và làm rõ các yếu tố này không chỉ nâng cao tính minh bạch mà còn tối ưu hóa tiến độ và chất lượng thực hiện, đồng thời cung cấp nền tảng để đánh giá, phê duyệt và triển khai dự án một cách suôn sẻ.

Quy định và kiểm soát phạm vi

- Các yếu tố quy định phạm vi

- Giám thiểu mở rộng phạm vi

3.3.1 Các yếu tố quy định phạm vi

Quy định phạm vi là tài liệu dự án xác định rõ công việc được tính vào phạm vi dự án hay không được tính vào phạm vi dự án, đồng thời nêu các yếu tố cấu thành phạm vi để bảo đảm mọi bên hiểu rõ phạm vi công việc cần thực hiện.

- Xác định các giả định kỹ thuật và nghiệp vụ

Yêu cầu bắt buộc được xác định bởi nhà tài trợ hoặc khách hàng, kết hợp với các yêu cầu không bắt buộc Truyền thông giữa nhà tài trợ, khách hàng và đội dự án là yếu tố quyết định việc xây dựng các ưu tiên của dự án Việc nhận diện và sắp xếp các yêu cầu một cách rõ ràng giúp xác lập lịch trình, chi phí và phạm vi phù hợp, đồng thời tạo nền tảng cho việc thương lượng lại các yếu tố này khi cần thiết, mang lại lợi ích cho dự án về sau.

- Ràng buộc về tổ chức và chúng sẽ tác động tới dự án như thế nào

- Những thứ được tính đến hay không được tính đến trong dự án

- Xác định sản phẩm có thể chuyển giao

- Xác định các phương pháp luận và công cụ được sử dụng và tuân theo trong suốt quá trình thực thi dự án

- Đặt mục tiêu ngày tháng bắt đầu và ngày tháng hoàn tất và thể hiện đường thời gian dựa vào các mốc quan trọng

- Xác định kinh phí có giá trị bằng tiền và cơ sở quyết định đó

Trong quản lý dự án, bản đồ nguồn lực là công cụ mô tả và ghi nhận toàn bộ nguồn lực sẽ được khai thác xuyên suốt vòng đời dự án Nó liệt kê các thành phần chủ chốt gồm con người (nhân sự), cơ sở vật chất và các giả định về giá trị cũng như hiệu quả của từng nguồn lực Mục tiêu của bản đồ nguồn lực là xác định khi nào, ở đâu và bằng cách nào nguồn lực được huy động, đồng thời nêu rõ các ràng buộc về chi phí, thời gian và khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật Việc định giá và ghi nhận các giả định về giá trị nguồn lực giúp xây dựng ngân sách, lên kế hoạch phân bổ và tối ưu hóa sự phối hợp giữa các bên liên quan Bản đồ này cũng là căn cứ để rà soát và cập nhật khi điều kiện dự án thay đổi, từ đó giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng hoàn thành đúng tiến độ và ngân sách đã đặt ra.

- Ưu tiên chi phí, lịch trình và chất lượng

- Xác định vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án, nhà tài trợ, các đối tượng liên quan dự án

- Các nhân tố rủi ro dự án và sức chịu đựng rủi ro của khách hàng hay của nhà tài trợ

- Các tiêu chí hoàn tất

Mở rộng phạm vi dự án là sự gia tăng phạm vi do những thay đổi không được phê duyệt hoặc quản lý, ảnh hưởng đến chi phí, chất lượng và/hoặc thời gian của dự án Trong quá trình triển khai, đặc biệt với các dự án “may đo”, các yêu cầu thường thay đổi liên tục khiến nhà tài trợ và khách hàng bổ sung thêm chức năng, dẫn đến điều chỉnh WBS và kéo dài lịch trình cũng như tăng chi phí Điều này thể hiện rõ ở các dự án CNTT, khi hầu hết đều liên quan đến công nghệ mới và việc cố định các yêu cầu trong tài liệu phạm vi ban đầu trở nên khó khăn Xu hướng mở rộng phạm vi có thể gây thất bại dự án Chìa khóa để giảm thiểu nguy cơ này là quản lý chặt chẽ và tuân thủ quy trình thay đổi, không chấp nhận bất kỳ thay đổi nào không được phê duyệt theo quy trình quản lý thay đổi.

Dũng và Đức là hai lập trình viên cùng làm một ứng dụng trên PDA cho đội bán hàng, làm việc theo lịch phát triển chặt chẽ để đảm bảo phiên bản sẽ hoàn thành trước năm mới Một đồng nghiệp là một nhân viên bán hàng rất thích ứng dụng này và muốn bổ sung vài tính năng mới mà cô cho là nhỏ; cô đề nghị Đức thêm những tính năng đó thay vì gửi một yêu cầu thay đổi chính thức Đức và Dũng đồng ý vì họ cho rằng ý tưởng hay, họ không mất nhiều thời gian và sản phẩm cuối cùng sẽ tốt hơn Tuy nhiên khi bắt đầu triển khai, họ gặp phải một số vấn đề và cho tới lúc này mỗi người đã mất hai ngày để hoàn thành các tính năng mới và dự kiến sẽ còn bốn ngày nữa để tích hợp mã Tại cuộc họp báo cáo tiến độ hàng tuần, họ phải thừa nhận công việc đã bị chậm so với kế hoạch Giám đốc dự án thông cảm nhưng công ty không thể chấp nhận yêu cầu thay đổi cho phiên bản ứng dụng này, mặc dù tiến độ được báo cáo là đúng lịch.

Kiểm soát thay đổi là kỹ thuật nhằm đảm bảo các thay đổi được đề xuất được xem như một phần của quá trình quản lý thay đổi và phải được định nghĩa, phê duyệt hoặc bị hủy bỏ; nếu được phê duyệt, chúng sẽ được đưa vào kế hoạch của dự án Quá trình quản lý thay đổi được định nghĩa trước như một phần của tài liệu phạm vi Trong quá trình thực hiện, Giám đốc dự án phải giám sát chặt chẽ quá trình này và tuân thủ kế hoạch quản lý thay đổi để đảm bảo những thay đổi không được phê duyệt sẽ không được đưa vào dự án Các yêu cầu thay đổi xuất hiện liên tục trong vòng đời dự án do có thông tin và công nghệ mới, do sự thay đổi ưu tiên của tổ chức và do biến động về nhân sự Những thay đổi được quản lý không phải là mở rộng phạm vi.

Hệ quả tất yếu của thay đổi là ngay cả kế hoạch dự án được đánh giá là tốt nhất cũng có thể thay đổi trong quá trình thực hiện Trước khi chấp nhận một thay đổi, bạn cần nghiên cứu kỹ lưỡng tác động của nó lên phạm vi công việc, lịch trình và ngân sách Nếu thay đổi ảnh hưởng mạnh đến ngân sách hoặc lịch trình, hãy cân nhắc xem có thể điều chỉnh phạm vi để hạn chế tác động hay không; ngược lại, nếu thay đổi phạm vi sẽ ảnh hưởng đến ngân sách hoặc lịch trình, hãy đảm bảo mọi bên liên quan chính và khách hàng hiểu rõ hệ quả Hãy luôn sẵn sàng đàm phán và thỏa hiệp Nếu một yêu cầu thay đổi được chấp nhận, nó phải trải qua quy trình phê duyệt được xác định trong quản lý thay đổi Khi thay đổi ảnh hưởng đến kinh phí, thời gian hoặc nguồn lực, kế hoạch dự án cũng phải được cập nhật đầy đủ và chính xác.

Thay đổi kế hoạch dự án là quá trình điều chỉnh tài liệu kế hoạch dự án khi một thay đổi quan trọng về phạm vi dự án được phê duyệt Những thay đổi này phải được ghi nhận trong tài liệu kế hoạch, nhằm cập nhật phạm vi, mục tiêu, thời hạn và ngân sách, đồng thời đảm bảo sự thông báo và phối hợp giữa các bên liên quan để duy trì sự nhất quán và hiệu quả của dự án.

Những thay đổi về ngân sách đòi hỏi sự tính toán nghiêm ngặt về cơ sở chi phí mới và điều chỉnh các tài liệu quản lý dòng tiền cho phù hợp Việc xác định lại cơ sở chi phí giúp dự toán ngân sách chính xác hơn, đồng thời cập nhật các mẫu báo cáo và quy trình quản lý dòng tiền đảm bảo sự nhất quán giữa kế hoạch chi tiêu và thực tế, từ đó tăng cường minh bạch tài chính và tối ưu hóa quản lý dòng tiền.

- Những thay đổi về lịch đòi hỏi những thay đổi đối với lịch dự án và tính toán trên cơ sở của lịch trình

Thay đổi về bản chất công việc đang được thực hiện có thể dẫn đến việc điều chỉnh lược đồ mạng và ma trận tài nguyên Những điều chỉnh này đồng thời ảnh hưởng đến kế hoạch quản lý rủi ro và kế hoạch quản lý chất lượng Do đó, cần cập nhật và đồng bộ các tài liệu quản lý dự án để duy trì hiệu quả vận hành, kiểm soát rủi ro và đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Những thay đổi về nhân sự ảnh hưởng đến đội dự án, nhà tài trợ hoặc những đối tượng liên quan sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch truyền thông

- Bổ sung thêm một nhà cung cấp ảnh hưởng đến kế hoạch mua sắm

3.3.5 Giảm thiểu mở rộng phạm vi

Một kế hoạch quản lý thay đổi được tuân thủ tốt và chặt chẽ sẽ ngăn ngừa việc mở rộng phạm vi ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng dự án Việc kiểm soát thay đổi nghiêm ngặt giúp hạn chế sự dịch chuyển của yêu cầu và giảm thiểu rủi ro làm chậm tiến độ, đồng thời duy trì chất lượng sản phẩm cuối cùng Do đó, tuân thủ quy trình quản lý thay đổi là yếu tố then chốt để bảo đảm dự án được triển khai đúng lịch trình và đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Nguyên tắc Để quản lý hiệu quả việc mở rộng phạm vi, hãy tuân theo nguyên tắc sau:

- Giám sát thay đổi không được kiểm soát bằng cách phân tích các gói công việc để tìm ra công việc không được phép:

Theo dõi sát sao các báo cáo hiệu suất và các đánh giá hiệu suất, đồng thời tham dự các cuộc họp báo cáo hiện trạng để nhận diện nhanh các dấu hiệu cho thấy phạm vi tiềm năng có thể được mở rộng Việc nhận diện sớm những tín hiệu này giúp điều chỉnh chiến lược, tối ưu nguồn lực và khai thác cơ hội tăng trưởng một cách hiệu quả.

Kiểm tra- thực hiện kiểm định công việc đang tiến triển

Giám sát lịch biểu và ngân sách Đảm bảo mọi yêu cầu thay đổi được đêu ghi lại và sàng lọc để chấp thuận hoặc từ chối

Lọc các yêu cầu thay đổi:

Loại bỏ các thay đổi ngoài phạm vi trừ khi chúng mang lại giá trị cho dự án và phù hợp với mục tiêu đã đề ra Đối với những thay đổi có khả năng được phê duyệt, đánh giá ảnh hưởng của việc điều chỉnh kế hoạch và liệt kê các vấn đề tiềm ẩn để quản lý rủi ro, đồng thời đảm bảo tiến độ cũng như chất lượng dự án.

Nếu ảnh hưởng nhỏ, giám đốc dự án và đội có thể xử lý thay đổi

Nếu ảnh hưởng vừa phải, hãy chuẩn bị một báo cáo về ảnh hưởng và tìm sự đồng ý của các đối tượng liên quan đến dự án

Khi ảnh hưởng ở mức lớn, đàm phán các điều chỉnh nhằm hạn chế tối đa tác động và giảm thiểu rủi ro cho dự án Chuẩn bị báo cáo tác động chi tiết gửi cho nhà tài trợ và nhận được phê duyệt chính thức trước khi tiếp tục triển khai để đảm bảo tuân thủ và minh bạch trong quá trình thực hiện.

- Nếu thay đổi được chấp thuận, hãy thực hiện những điều chỉnh cần thiết cho kế hoạch dự án để bổ sung thay đổi

- Nếu yêu cầu thay đổi bị từ chối, hãy đảm bảo rằng quyết định này được thông báo tới người yêu cầu

Khi thay đổi được chấp thuận, thông báo sự chấp thuận đó cho đội dự án, các đối tượng liên quan và nhà cung cấp theo đúng nguyên tắc kế hoạch đã đề ra Việc thông báo kịp thời và đầy đủ giúp các bên nắm rõ phạm vi, tác động và lịch trình triển khai, từ đó tăng sự đồng thuận và giảm thiểu rủi ro cho dự án Nội dung thông báo nên làm rõ nội dung thay đổi, lý do, phạm vi áp dụng và cách thức xác nhận nhận thông tin Việc lưu trữ biên bản và theo dõi xác nhận thực hiện sẽ đảm bảo tính minh bạch và tuân thủ quy trình quản lý thay đổi.

Xác định các hành động

- Hành động theo nỗ lực hay thời đoạn

- Xác lập các mốc quan trọng

- Các dự án theo lịch trình so với các dự án theo nguồn lực

- Thành lập các nguyên tắc ước lượng thời gian

Bạn thường băn khoăn khi được giao một công việc lần đầu và cần câu trả lời về ngày bắt đầu cũng như thời hạn hoàn thành Trong tình huống này, hãy sớm đưa ra lịch trình với thời điểm bắt đầu và thời gian dự kiến hoàn thành Nguyên nhân khiến bạn chưa trả lời được là bạn chưa xác định các hành động cần thiết và chưa ước lượng đúng thời gian cho từng bước, dẫn đến khó lên kế hoạch và quản lý tiến độ công việc.

Thực tế từ các dự án CNTT cho thấy mô phỏng dự án là công cụ giúp mọi người hình dung hệ thống sản phẩm sẽ trông như thế nào sau khi dự án hoàn thành Phương pháp mô phỏng dự án cho phép hiện thực hóa hình dung đó, giúp các bên liên quan có cái nhìn trực quan về kết quả và các hành động cần thực hiện Vì vậy, mô phỏng ngày càng phổ biến như một yếu tố thành công của quản lý dự án CNTT, đặc biệt nhờ khả năng giảm thiểu các vấn đề khó nhận diện ở giai đoạn đầu của dự án.

4.1.1 Hành động theo nỗ lực hay thời đoạn

Những nhầm lẫn giữa nỗ lực và thời đoạn đã tồn tại từ lâu và rất phổ biến, đặc biệt là quan niệm cho rằng tăng nguồn lực đồng thời tham gia một nhiệm vụ sẽ đẩy nhanh tiến độ; tuy nhiên điều này có thể đúng hoặc sai tùy hoàn cảnh Việc hiểu rõ sự khác biệt giữa nỗ lực và thời đoạn có thể mất rất lâu và ảnh hưởng đến cách ước tính và kế hoạch làm việc cho các dự án CNTT Định nghĩa nỗ lực và thời đoạn, cùng với mối quan hệ giữa chúng, là nền tảng để cải thiện ước lượng, xây dựng kế hoạch làm việc hiệu quả và quản lý dự án công nghệ thông tin.

Nỗ lực được xem như thước đo năng lượng và lao động cần thiết để hoàn tất một nhiệm vụ cụ thể hoặc gói công việc Các chỉ số thể hiện nỗ lực thường được tính bằng thời gian ở các đơn vị cụ thể, ví dụ như ba giờ kỹ thuật hoặc năm ngày nghiên cứu.

Khái niệm năng lực mô tả khả năng hoàn thành một nhiệm vụ nhanh hơn thông qua việc huy động thêm nguồn lực lao động và nguồn năng lượng phụ Việc tăng cường năng lực giúp rút ngắn thời gian chu trình, tăng năng suất và tối ưu hóa việc phân bổ tài nguyên Khi áp dụng đúng cách, nguồn lực bổ sung mang lại hiệu quả vượt trội bằng cách kết hợp giữa lực lượng làm việc, công nghệ và quy trình làm việc tối ưu Để tối ưu năng lực, cần phân tích yêu cầu công việc, xác định nguồn lực cần thiết và triển khai các biện pháp hỗ trợ phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường.

Thời đoạn là thước đo thời gian cần để hoàn tất một gói công việc hay một nhiệm vụ cụ thể Các chỉ số thể hiện bằng các đơn vị thời gian giúp lên kế hoạch và kiểm soát tiến độ công trình Ví dụ trong xây dựng dân dụng, sau mỗi lần đổ trần, người ta thường dành khoảng một tuần để trần ổn định trước khi tiếp tục thi công các tầng phía trên.

Khoảng thời gian cố định là một khái niệm dùng để mô tả một nhiệm vụ hoặc gói công việc cần một thời lượng nhất định để hoàn tất Dù có bổ sung nguồn lực phụ hoặc tăng cường nhân sự, thời gian yêu cầu để hoàn thành vẫn không đổi.

Thời gian hoàn tất một quy trình phụ thuộc vào mức độ nỗ lực được bỏ ra Trong quy trình sản xuất rượu, giả sử bạn muốn cho ra một chai rượu, sự tham gia của nhiều người sẽ khiến việc hái nho từ vườn nhanh hơn, nhưng khi nho đã được đưa vào thùng ủ, quá trình lên men được xem là có thời gian cố định và không thể rút ngắn bằng thêm công sức Vì vậy, công việc hái nho phụ thuộc vào năng lực của từng người, còn giai đoạn ủ và lên men là khoảng thời gian cố định.

4.1.2 Xác lập các mốc quan trọng

Mốc quan trọng là các điểm kiểm soát trong quản lý dự án, thường đánh dấu việc hoàn tất những phần có thể chuyển giao để lập báo cáo hoặc xin sự ủng hộ của khách hàng hoặc nhà tài trợ trước khi dự án tiếp tục Các mốc này có thời gian thực thi bằng 0 và đóng vai trò như những dấu hiệu tiến trình được xác định bởi giám đốc dự án và/hoặc khách hàng Để được thiết lập, chúng nên dựa trên các tiêu chí rõ ràng và thường sử dụng các dấu hiệu thực tế như đánh giá thiết kế chính, thử nghiệm bản mẫu, nguồn đầu vào từ các nguồn bên ngoài hoặc các hoạt động xúc tiến quảng bá Mốc quan trọng hữu ích cho thấy tiến triển tại các điểm then chốt, nhưng các chỉ số tiến triển thực sự lại là các gói công việc và ước lượng cần được thực hiện cho phù hợp với phạm vi dự án.

Bảng 4-1: Sơ đồ mốc quan trọng

Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Hoàn tất hành động A 

Một công ty tư vấn xây dựng ước lượng thời gian cho dự án của khách hàng và xác định các mốc quan trọng tại thời điểm bắt đầu và kết thúc dự án; ở mỗi giai đoạn của hợp đồng, có các phần có thể chuyển giao chỉ khi nhận được sự đồng thuận của khách hàng trước khi tiếp tục từng phần, và với sự đồng thuận này, họ có thể triển khai quy trình quảng cáo liên quan; sơ đồ các mốc quan trọng cho dự án được trình bày trong Bảng 4-1.

4.1.3 Các dự án theo lịch trình so với các dự án theo nguồn lực

Trong nhiều dự án CNTT, việc xác định và thống kê nhu cầu kỹ năng có thể bị thiếu hụt hoặc không đáp ứng đúng tiến độ, khiến các dự án gặp khó khăn về nguồn lực và kế hoạch làm việc chặt chẽ Kết quả là phần lớn dự án công nghệ thông tin đối mặt với các ràng buộc nguồn lực và thời hạn sát sao Hiểu đúng mức độ chiếm ưu thế giữa các yếu tố nguồn lực, thời gian và kỹ năng có thể đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng ước lượng dự án chính xác và hiệu quả Định nghĩa:

Trong các dự án theo lịch trình, thời hạn chuyển giao cuối cùng được xem như ràng buộc quan trọng nhất mà nhà tài trợ và khách hàng mong đợi Ràng buộc này chi phối mọi quyết định trong quá trình thực hiện dự án, từ phạm vi công việc đến phân bổ nguồn lực và quản lý rủi ro Khi lịch trình được đặt làm ưu tiên, dự án sẽ huy động mọi nguồn lực sẵn có và sẵn sàng điều chỉnh các yếu tố như thời gian, chi phí và phạm vi để đảm bảo bàn giao đúng thời hạn đã được xác lập.

Dự án theo nguồn lực tập trung vào giá trị của các nguồn lực, cụ thể là kỹ năng và chi phí ràng buộc, xem đây là yếu tố quan trọng nhất mà nhà tài trợ hay khách hàng mong đợi và do đó nó chi phối mọi quyết định của dự án Khi nguồn lực bị giới hạn hoặc chi phí ràng buộc vượt mức, các dự án theo hướng này buộc phải kéo dài thời gian thực hiện hoặc từ bỏ một phần chất lượng để duy trì các ràng buộc về nguồn lực.

Trong cả hai trường hợp thì thuật ngữ “hướng theo” được dùng để diễn tả ràng buộc quan trọng hơn cả cho dự án đang được đưa ra

Trong CNTT, các dự án theo lịch trình điển hình như hiện tượng Y2K cho thấy áp lực thời hạn không thể đàm phán Mỗi giám đốc dự án đối mặt với một deadline cố định: đúng 12 giờ trưa ngày 31 tháng 12 năm 1999 Vì vậy, các công ty phải huy động nguồn lực ở quy mô lớn để nâng cấp hoặc thay thế các hệ thống không thể thực hiện đúng thời gian yêu cầu, nhằm đảm bảo hệ thống CNTT hoạt động liên tục khi chuyển giao năm mới.

Xây dựng ước lượng thời gian

- Các kỹ thuật ước lượng thời gian

- Một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT

- Một số phương pháp ước lượng khác

Quy trình ước lượng thời gian của dự án đang đối mặt với nhiều thách thức do đặc thù khởi đầu nan ở hầu hết các dự án CNTT Mục tiêu là tận dụng sự tận tâm và phương pháp phân tích để đạt được ước lượng thời gian ở mức độ tin cậy cao nhất có thể, đặc biệt khi dự án đã được phê duyệt và có tiến triển Việc ước lượng hiệu quả giúp quản trị dự án đưa ra quyết định đúng đắn về phạm vi, nguồn lực và lịch trình Các yếu tố cần xem xét bao gồm phạm vi công việc, độ phức tạp kỹ thuật, rủi ro và biến động yêu cầu thay đổi Quá trình ước lượng nên liên tục cập nhật dựa trên tiến độ thực tế để tối ưu hóa kế hoạch, giảm thiểu rủi ro trễ tiến độ và tăng khả năng đáp ứng mục tiêu dự án.

4.2.1 Các kỹ thuật ước lượng thời gian

4.2.1.1 Ước lượng phi khoa học:

- Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính

- Kết quả thiếu tin cậy

Chỉ nên dùng trong các trường hợp

- Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kỹ năng cao, đội hình cố định

- Dự án đã quy định, bắt buộc phải theo

Thích hợp đối với những dự án

- Đòi hỏi tính sáng tạo

- Coi trọng chất lượng kết quả công việc hơn là thời gian hoàn thành dự án Công thức PERT

- Cần làm 3 ước lượng thời gian cho mỗi công việc

Trong quản trị dự án, ta kết hợp ba ước lượng để có con số thời gian hoàn thành ở mức khả thi nhất Ước lượng khả dĩ nhất (ML – Most Likely) là thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện bình thường hoặc hợp lý; ước lượng lạc quan nhất (MO – Most Optimistic) là thời gian ở điều kiện tốt nhất, không có trở ngại; ước lượng bi quan nhất (MP – Most Pessimistic) là thời gian trong tình huống xấu nhất với nhiều trở ngại Công thức ước lượng cuối cùng theo phương pháp này là (MO + 4 × ML + MP) / 6.

Ví dụ về quản trị dự án lắp mạng nội bộ cho cơ quan cho thấy tầm quan trọng của ước lượng thời gian (EST – estimation) cho từng công việc liên quan Việc ước lượng thời gian giúp lên lịch, phân bổ nguồn lực và kiểm soát tiến độ một cách hiệu quả Đơn vị tính cho các ước lượng là ngày, cho phép đánh giá chi tiết thời gian cần thiết cho các giai đoạn từ khảo sát, thiết kế, lắp đặt đến kiểm tra và bàn giao Áp dụng EST chuẩn cho dự án lắp mạng nội bộ giúp cơ quan có kế hoạch hợp lý, tối ưu hóa chi phí và rút ngắn thời gian hoàn thành.

Tên công việc MO ML MP EST

Vẽ sơđồ và khoan tường 2 3 5 3.2

Lắp các ống gen 1 2 4 2.2 Đi dây 1 2 4 2.2

Lắp các máy tính máy chủ 2 3 3 2.8

Kết nối các máy tínhmáy chủ vào hệ thống dây mạng 1 2 4 2.2

Thử xem mạng đã thông chưa 0.5 1 10 2.4

Sau đó tăng thêm “một ít thời gian” cho mỗi công việc (thời gian lãng phí giữa chừng) Thông thường tăng thêm 7% - 10%

Tên công việc EST % EST cuối cùng

Vẽ sơ đồ và khoan tường 3.2 10% 3.52

Lắp các ống gen 2.2 10% 2.42 Đi dây 2.2 10% 2.42

Lắp các máy tính máy chủ 2.8 10% 3.08

Kết nối các máy tính máy chủ vào hệ thống 2.2 10% 2.42

Thử xem mạng đã thông chưa 2.4 10% 2.64

Hình 4-2 Bi ểu đồ PERT Ưu điểm của PERT:

- Buộc phải tính đến rất nhiều yếu tố nếu muốn xác định được MO, MP

- Buộc người quản lý dự án phải trao đổi với nhiều người để đạt được sự đồng thuận nhất trí

Giá trị nhận được là sự cân bằng giữa hai thái cực, mang ý nghĩa và độ tin cậy cao, giúp quá trình lập kế hoạch dự án trở nên chi tiết và chính xác hơn Nếu một ước lượng vượt quá giới hạn hợp lý (ví dụ trên 2 tuần hoặc 80 giờ), cần phân rã công việc thành các phần nhỏ hơn để dễ ước lượng, quản lý và theo dõi tiến độ.

- Mất thời gian (của một người và của cả tập thể), khi dự án có quá nhiều công việc (tuy nhiên: Thà mất thời gian ban đầu còn hơn mất thời gian sau này)

- Có thể xảy ra: Tranh luận hàng giờ về giá trị bi quan nhất cho công việc

=> có nguy cơ làm cho mọi người chán nản (Tuy nhiên: Cần phải xem lại những người tỏ ra chán nản: Trình độ chuyên môn, tinh thần vượt khó)

- Có thể dẫn đến những tính toán vụn vặt => làm cho người quản lý dự án chỉ “thấy cây mà không thấy rừng” Tuy nhiên có thể dùng công cụ bảng tính để trợ giúp

4.2.1.3.Phương pháp đường tới hạn (CPM)

Trong thời kỳ Hải quân Mỹ đang phát triển biểu đồ PERT, Dupont cũng đồng thời xây dựng Phương pháp Đường tới hạn (Critical Path Method, CPM) Vào thập niên 1960, Dupont nghiên cứu và phát triển nhiều vật liệu mới đòi hỏi các quy trình sản xuất chi tiết Nhu cầu của các doanh nghiệp tư nhân và quốc doanh về những vật liệu này đã vượt quá khả năng của Dupont trong việc thiết kế thiết bị và quy trình sản xuất hàng loạt, vì vậy Dupont đã phát triển CPM nhằm giúp xác định chính xác hơn các ràng buộc về tài nguyên và tác động của chúng đến thời gian đưa sản phẩm ra thị trường Ngày nay, CPM được xem là phương thức tiếp cận mặc định để vẽ sơ đồ mạng cho các dự án có ràng buộc về tài nguyên.

Phương pháp đường tới hạn (Critical Path Method - CPM) là một kỹ thuật mạng trong quản trị dự án, dùng một ước tính thời gian chính xác cho mỗi hoạt động để tính tổng thời lượng dự án, thời gian dự trữ cho từng công việc và thời gian trì hoãn, đồng thời xác định đường tới hạn Khác với PERT vốn dùng ba ước tính thời gian cho mỗi hoạt động, CPM dựa trên một ước tính thời gian duy nhất để dự báo lịch trình và tối ưu hóa tiến độ Phương pháp này có 4 đặc điểm tiêu biểu: xác định đường tới hạn nhằm nhận diện những công việc không thể trì hoãn, tính toán thời lượng tổng thể và thời gian dự trữ cho từng hoạt động, tối ưu hóa thứ tự và phụ thuộc giữa các công việc để đảm bảo tiến độ, và hỗ trợ quản lý tiến độ bằng cách cung cấp lịch trình chi tiết và các biện pháp điều chỉnh khi cần.

- Tất cả các gói công việc phải được đặt vào một sơ đồ mạng

Để sơ đồ mạng phản ánh đúng trình tự làm việc, các gói công việc phải được sắp xếp theo thứ tự thực thi sao cho mọi phụ thuộc đều được thể hiện và có đường đi rõ ràng từ điểm khởi đầu đến đích Việc sắp xếp tuần tự giúp tối ưu luồng công việc, hiển thị đầy đủ các mối quan hệ phụ thuộc giữa các tác vụ và cho phép theo dõi tiến độ dễ dàng hơn Khi các gói công việc được liên kết một cách logic, sơ đồ mạng sẽ minh họa cách mỗi bước tác động đến kết quả cuối cùng, giảm thiểu nhầm lẫn, tăng tính khả thi của kế hoạch và hỗ trợ quản lý dự án hiệu quả.

Phương pháp CPM mang tính xác định, chỉ sử dụng một ước tính thời gian duy nhất cho từng tác vụ thay vì ba ước tính để tính toán thời lượng tổng thể Nhờ đó, CPM có khả năng theo dõi phần trăm hoàn thành của dự án với mức độ chính xác hợp lý, hỗ trợ quản lý tiến độ và lập kế hoạch nguồn lực hiệu quả hơn Việc áp dụng CPM giúp giảm sự bất định về thời gian và cải thiện dự báo thời gian hoàn thành của dự án.

- Cuối cùng, cần phải tính toán thời gian dự trữ (float) hay thời gian trì hoãn (slack) cho mỗi gói công việc và tính toán đường tới hạn

Phương pháp đường tới hạn rất có ích cho những dự án đã từng làm trước đó, cho phép ước lượng thời gian với độ chính xác hợp lý

Hình 4-3 M ẫu sơ đồ CPM

4.2.2 Một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT

Chi phí thời gian của lập trình viên (Điều tra của Bell Labs)

Viết chương trình 13% Đọc tài liệu hướng dẫn 16%

Thông báo, trao đổi, viết báo cáo 32%

Làm những công việc khác, không phục vụ trực tiếp cho công việc 20%

Khó khăn trong việc ước lượng thời gian làm phần mềm:

- Phần mềm chưa làm bao giờ (khác với các dự án kỹ thuật khác)

- Khó dùng lại những kinh nghiệm của các dự án trước đây

Trong quá trình phát triển phần mềm, khó xác định ranh giới giữa các giai đoạn do sự giao thoa giữa kiểm thử và gỡ rối, cũng như giữa thiết kế và việc vẽ sơ đồ cấu trúc chương trình Ví dụ, kiểm thử có bao gồm gỡ rối hay không và thiết kế có bao gồm việc vẽ sơ đồ cấu trúc chương trình hay không ảnh hưởng đến phạm vi công việc Công sức và thời gian cho dự án còn phụ thuộc vào một vài yếu tố khác.

Loại dự án Môi trường áp dụng Hệ số nhândự phòng

( Lo ạ i d ự án là cũ nếu đãcó hơn 2 năm kinh nghiệm;

Môi tr ườ ng áp d ụ ng là c ũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm)

Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển

Số năm kinh nghiệm Hệ số nhân

4.2.3 Một số phương pháp ước lượng khác

Việc so sánh với các dự án CNTT tương tự đã làm trước đó giúp tạo số liệu ước tính cho dự án hiện tại Tuy nhiên, kết quả có thể không tốt nếu số lượng dự án được xem xét hạn chế Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu dựa vào các cơ sở dữ liệu báo cáo kết quả dự án CNTT, như ISBSG của Úc hoặc cơ sở dữ liệu dự án của các hãng phần mềm danh tiếng, nhằm hỗ trợ ước tính, đánh giá hiệu suất và lập kế hoạch ngân sách.

Ví dụ về một cơ quan đã làm nhiều dự án về phần mềm (B.A Kitchenham and N.R Taylor, Software Project Development, Journal ò Systems and Software, 5/1985)

Triển khai lịch trình

- Các thành phần của giá trị thu được

- Biểu đồ theo dõi Gantt

Để triển khai lịch biểu đã xây dựng, cần nắm vững các phương pháp giám sát lịch trình và giá trị thu được (EV) để tính toán và kiểm soát tiến độ dự án Việc tinh thông những phương pháp này cho phép cập nhật tình trạng dự án về biến động lịch trình (SV) và biến động phí (CV), từ đó tối ưu hóa hiệu suất và chi phí SV và CV cung cấp cơ sở nhận diện lệch pha, đánh giá hiệu quả nguồn lực và rủi ro, đồng thời hỗ trợ quyết định điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo sự đồng bộ giữa tiến độ thực tế và mục tiêu đã đề ra.

4.3.1 Các thành phần củagiá trị thuđược

BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled

Chi phí dự toán của việc đã xếp lịch

Budgeted Cost of Work Performed

– Chi phí dự toán của việc được thực hiện Được hiểu như Giá trị thu được

ACWP Actual Cost of Work Performed

– Chi phí thực của công việc đã thực hiện

Quản lý giá trị thu được (EVM) là một kỹ thuật quản lý dự án liên kết chặt chẽ việc lập kế hoạch nguồn lực với lịch trình và chi phí, nhằm theo dõi tiến độ và hiệu suất theo từng giai đoạn Kỹ thuật này cho phép đánh giá chính xác tình trạng dự án, cập nhật dữ liệu tiến độ và ngân sách, đồng thời ước lượng chi phí và thời gian còn lại để hoàn thành mục tiêu dự án.

Giá trị thu được là công cụ đo lường hiệu suất chi phí, cho phép so sánh giữa lượng công việc đã lên kế hoạch và lượng công việc đã thực hiện để xác định xem chi phí và lịch trình có tiến triển như kế hoạch hay không Thông qua phân tích giá trị thu được, dự án có thể nhận diện những lệch chi phí và thời gian, từ đó điều chỉnh nguồn lực và lịch làm việc để tối ưu hóa tiến độ Đây là yếu tố then chốt trong quản trị dự án giúp theo dõi tiến độ, kiểm soát ngân sách và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Phân tích giá trị thu được mang lại cái nhìn chính xác và toàn diện hơn so với việc nhìn nhận biến động lịch trình hoặc chi phí một cách riêng lẻ Thông tin từ phân tích này giúp Giám đốc dự án nhận diện sớm các vấn đề tiềm ẩn và cung cấp nguồn dữ liệu có giá trị để đề xuất các hành động hiệu chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo dự án được hoàn thành đúng tiến độ, phạm vi và chất lượng mong đợi.

Ví dụ: Một dự án triển khai có thời lượng 2 tháng và chi phí dự toán 30.000 USD Sau một tháng, dự án đã hoàn thành 60% khối lượng công việc và chi phí thực tế là 17.000 USD Trong hệ thống quản lý giá trị thu được, BCWS (chi phí theo kế hoạch cho công việc đã lên lịch) bằng 15.000 USD, BCWP (chi phí cho công việc đã thực hiện) bằng 18.000 USD và ACWP (chi phí thực tế) bằng 17.000 USD Do đó EV = BCWP = 18.000 USD, PV = BCWS = 15.000 USD và AC = 17.000 USD; Schedule Variance = EV - PV = 3.000 USD và Cost Variance = EV - AC = 1.000 USD Các chỉ số SPI = EV / PV = 1,20 và CPI = EV / AC = 1,06 cho thấy tiến độ nhanh hơn kế hoạch và chi phí được kiểm soát ở mức hiệu quả.

Chi phí cơ bản là ước lượng tổng hợp được tính bằng cách cộng tất cả các khoản chi phí chính bao gồm chi phí lao động, chi phí trang thiết bị và nguyên vật liệu, đồng thời tính tổng chi phí cho từng gói công việc, trong đó có cả chi phí dự phòng Phân tích chi phí cơ bản giúp đo lường hiệu suất chi phí và đánh giá mức độ tối ưu trong quản lý ngân sách ở từng gói công việc, từ đó tối ưu hóa chi phí và cải thiện hiệu quả dự án.

Các quy tắc này cũng được áp dụng vào việc lập kế hoạch

Phần trăm hoàn thành (Percent complete) là ước tính lượng công việc đã hoàn thành trong một hoạt động hoặc một nhóm hoạt động, được biểu thị bằng tỉ lệ phần trăm Đây là thước đo quan trọng để theo dõi tiến độ dự án và đánh giá mức độ hoàn thiện của các nhiệm vụ Có nhiều cách tính phần trăm hoàn thành, tùy thuộc vào đặc thù công việc, có thể dựa trên khối lượng công việc đã hoàn thành so với kế hoạch, thời gian đã sử dụng so với thời gian dự kiến, hoặc kết hợp cả hai yếu tố để cho ra một ước lượng chính xác hơn.

Quy tắc phần trăm 0/100 quy định rằng công việc sẽ không được công nhận cho đến khi hoàn tất; sau khi hoàn tất, 100% giá trị công việc sẽ được đóng góp vào hoạt động liên quan.

Quy tắc phần trăm 0 – 50 – 100 (hoặc 50 – 50) mô tả các trạng thái hoàn thành của một nhiệm vụ bằng ba mức độ rõ ràng: 0% cho biết nhiệm vụ chưa bắt đầu, 50% cho biết nhiệm vụ đã bắt đầu nhưng chưa hoàn thành, và 100% cho biết nhiệm vụ đã hoàn thành Quy tắc này không mô tả chi tiết tiến độ như 15% và có thể thấy sự hoàn thành nhiệm vụ chỉ được mô tả ở hai giai đoạn chính Điều này giúp xác định nhanh trạng thái công việc mà không phải theo dõi từng mức độ tiến độ nhỏ, tiện lợi cho quản lý tiến độ và báo cáo hiệu quả.

Quy tắc hoàn thành theo phần trăm là phương pháp đánh giá tiến độ dự án tại các thời điểm báo cáo cụ thể nhằm kiểm soát chi phí hiệu quả Tuy nhiên, phương pháp này vẫn mang tính chủ quan vì các số liệu ước tính hầu như luôn mang tính lạc quan, đặc biệt ở các dự án lớn khi thầu gói công việc có thể che giấu vấn đề bằng cách dự toán phần trăm hoàn thành cao và sau đó thực hiện đẩy nhanh tiến độ ở giai đoạn cuối Do đó, để đảm bảo tính chính xác và giảm rủi ro, cần kết hợp quy tắc này với các chỉ số khách quan khác và biện pháp kiểm tra độc lập trong quản lý chi phí và tiến độ.

Các mốc quan trọng đóng vai trò then chốt trong phương pháp quản lý gói công việc có thời gian dài và nhiều hoạt động Tổng giá trị của gói công việc được phân chia thành các mốc quan trọng trong quá trình thực hiện gói công việc đó Mỗi mốc quan trọng có một giá trị dự toán cụ thể, giúp theo dõi tiến độ và kiểm soát chi phí Giá trị của mốc được ghi nhận khi dự án hoàn thành đúng một mốc, từ đó ghi nhận thanh toán hoặc phần thưởng cho hiệu quả đạt được Áp dụng hệ thống mốc quan trọng giúp quản lý dự án dài hạn hiệu quả hơn, tăng tính minh bạch, tối ưu nguồn lực và thời gian.

4.3.3 Biểu đồ theo dõi Gantt

Biểu đồ theo dõi Gantt là một biến thể của biểu đồ Gantt được dùng để hiển thị hiệu suất thực tế so với hiệu suất dự toán, đồng thời cho thấy công việc đã hoàn thành và khoảng trễ tương ứng với từng hoạt động Mặc dù không thể hiện một cách rõ ràng các mối quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động hay đường tới hạn, biểu đồ Gantt vẫn là công cụ rất hữu ích để cung cấp thông tin tổng hợp được cập nhật và có thể hỗ trợ phân tích tổng quan thời gian của dự án Ngoài ra, biểu đồ Gantt còn hiển thị thời gian của các cột mốc quan trọng và cho biết liệu dự án có theo kịp các thời hạn hay không.

Biểu đồ Gantt cho một dự án điển hình cho thấy hiệu suất ở giai đoạn báo cáo thứ năm, trong tuần 10 Trong biểu đồ, khoảng trễ (float) được áp dụng cho các hoạt động C và E, giúp quản lý lịch trình linh hoạt; hoạt động A được hoàn thành đúng kế hoạch, trong khi hoạt động B lại chậm tiến độ so với lịch trình ban đầu.

Hình 4-4 Bi ểu đồ theo dõi Gantt

4.3.4 Tính toán giá trị thu được Để tính toán giá trị thu được:

1 Tính Chi phí dự toán của việc đã xếp lịch (BCWS) cho một giai đoạn nhất định Các khoản này đã được xác định trong quá trình triển khai kinh phí dự án và có trong Cấu trúc chi tiết công việc (WBS) ở cấp độ gói công việc

2 Ước tính phần trăm hoàn thành dự toán trong khoản thời gian đó

Để chọn phương pháp tính phần trăm hoàn thành công việc một cách hiệu quả, cần xem xét các nhân tố quan trọng như lượng thời gian dành cho các gói công việc, độ phức tạp của dự án và khả năng chịu đựng sức ép từ các thủ tục hành chính Việc đánh giá kỹ lưỡng những yếu tố này giúp xác định phương pháp phù hợp nhất để vừa phản ánh đúng tiến độ vừa tối ưu hóa thời gian thực thi Đồng thời, lựa chọn phương pháp thích hợp sẽ giúp giảm thiểu tối đa sự chậm trễ, nâng cao độ chính xác của bảng tiến độ và hiệu quả quản trị dự án Tối ưu hóa phương pháp tính phần trăm hoàn thành còn hỗ trợ quản trị rủi ro và cải thiện khả năng đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế.

Kiểm soát lịch trình

- Sử dụng thông tin cập nhật về lịch trình dự án

- Cập nhật lịch trình dự án

Bạn có đang theo kịp lịch trình dự án hay đang bị trễ so với kế hoạch? Trong quản lý dự án, khả năng bàn giao sản phẩm đúng hạn là một trong những tiêu chí đánh giá năng lực của Giám đốc dự án Việc theo dõi tiến độ không phải lúc nào cũng dễ nhận diện, nhưng bài viết này giới thiệu một công cụ theo dõi tiến độ giúp bạn xác định xem mình có đang ở đúng lịch trình hay không và từ đó điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu bàn giao đúng hạn.

4.4.1 Sử dụng thông tin cậpnhậtvề lịch trình dự án

Các thành phần của Hiệu suất theo lịch trình (SPI) và Biến động lịch trình (SV)

SV (Biến động lịch trình) SV = BCWP – BCWS

SPI (Hiệu suất theo lịch trình) SPI = BCWP / BCWS

Các dự án CNTT thường không theo sát lịch trình dù kế hoạch được lập công phu Một cuộc khảo sát gần đây với các CIO cho thấy chỉ khoảng 10% sáng kiến CNTT được hoàn thành đúng thời gian và ngân sách, mặc dù các dự án này đã bám sát lịch trình trong nửa chặng đầu Khi dự án kéo dài, quyền ưu tiên sẽ thay đổi và nguồn nhân lực cũng bị dịch chuyển sang dự án khác Nhờ các phương pháp tính Hiệu suất lịch trình (SPI) và Biến động lịch trình (SV), các Giám đốc CNTT sẽ nắm được lịch trình đang tiến triển theo xu hướng tích cực, tiêu cực, hay trung hòa (Baker and Field, 2001).

4.4.1.1.SV (Biến động lịch trình): là độ chênh lệch đo được giữa khoản thời gian dự toán thực hiện hoạt động so với khoản thời gian thực để thực hiện hoạt động đó Nói cách khác, đó là chênh lệch giữa Chi phí dự toán của việc được thực hiện (BCWP) và Chi phí dự toán của việc đã xếp lịch (BCWS) Công thức tính của Biến động lịch trình là SV = BCWP - BCWS Nếu kết quả của Biến động lịch trình (SV) là sốdương (+), nghĩa là nhiệm vụđó đang vượt tiến độ Còn nếu kết quả của Biến động lịch trình (SV) là số âm (-), nghĩa là thời gian thực hiện nhiệm vụ đó đang bị tụt lùi so với lịch trình

4.4.1.2.SPI (Hiệu suất tính theo lịch trình): là tỉ số giữa công việc hoàn thành với công việc dự toán Công thức tính Hiệu suất lịch trình là: SPI = BCWP / BCWS Nếu giá trị SPI lớn hơn 1, điều đó có nghĩa là công việc đang vượt tiến độ dự tính

4.4.2 Cập nhật lịch trình Để tiến hành cập nhật lịch trình dự án, hãy thực hiện các bước sau:

- 1 Sử dụng thông tin cập nhật về lịch trình dự án để xác định được khoản thời gian được chia

- 2 Tính toán Chi phí dự toán của việc đã xếp lịch (BCWS)

- 3 Tính toán Chi phí dự toán của việc được thực hiện (BCWP)

Việc tính Biến động lịch trình (SV) giúp xác định xem dự án có theo kịp tiến độ hay bị tụt lùi so với lịch trình SV được biểu diễn bằng số dương (+) cho biết tiến độ đang ở mức hoặc vượt kế hoạch, và số âm (−) cho biết dự án đang chậm tiến độ Phân tích SV cho phép nhận diện sớm các lệch lịch trình và điều chỉnh nguồn lực, thời gian và phạm vi công việc nhằm quay lại quỹ đạo đã định, từ đó tối ưu hóa hiệu suất quản lý dự án và giảm thiểu rủi ro trễ hạn.

Hiệu suất tính theo lịch trình (SPI) là chỉ số dùng để xác định xem dự án có đang theo đúng tiến độ hay gặp sự chậm lại so với lịch trình đã đề ra Bằng cách tính SPI, ta so sánh hiệu suất thực tế với kế hoạch để đánh giá tiến độ dự án: SPI lớn hơn 1 cho thấy dự án đang theo đúng tiến độ, còn SPI bé hơn 1 cho thấy dự án đang tụt lùi so với lịch trình.

BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG

1 Nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất tới thời đoạn thực tế của các nhiệm vụ dự án?

B Khả năng về nguồn lực

D Những người đi trước và người thành công

2 Phương pháp nào là cách tiếp cận hiệu quả để xây dựng ước tính thời đoạn nhiệm vụ dự án?

3 Phát biểu nào mô tả cơ sở thực tế để xác lập và dự liệu mục tiêu dự án?

A Các mốc quan trọng được xác lập trong kế hoạch và không nên xê dịch

B Mốc quan trọng là mục tiêu được xác lập lại bất cứ khi nào đường tới hạn dự án thay đổi

C Dự án nên được lập kế hoạch tính đến các điểm quyết định làm hay không làm dựa vào và bắt đầu bằng việc hoàn tất các kết quả chuyển giao chính

D Hoàn tất giai đoạn phân tích hệ thống xác định nhiều yêu cầu hơn so với mong đợi ban đầu, không nên gây ra một số thay đổi tới kinh phí dự án

4 Cách thức thích hợp nhất để xác định thời đoạn dự án trước khi thực thi là gì?

A Giám đốc dự án thực hiện tất cả các ước tính

B Kết hợp ước tính của từng cá nhân

C Giành được các ước tính chuyên môn

D Không có cách nào xác định thời đoạn

Chương 5 Quản lý chi phí dự án

Giới thiệu a) Tầm quan trọng của việc quản lý chi phí

- Những dự án về CNTT thường có hồ sơ theo dõi kém hiệu quả cho việc đạt được mục đích về giá cả

- Chi phí trung bình vượt quá dự toán ban đầu theo nghiên cứu từnăm 1995 của CHAOS là 189%; đã được cải thiện 145% trong nghiên cứu năm 2001

- Ở Mỹ các dự án CNTT bị huỷ làm tốn trên 81 tỉ đô la năm 1995 b) Khái niệm quản lý chi phí dự án

Chi phí là nguồn lực được đem vào sử dụng, tiêu hao và kết chuyển giá trị vào sản phẩm mong đợi Nó được xem như một yếu tố tài chính quan trọng, giúp đo lường quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh bằng đơn vị tiền tệ Việc tính toán chi phí trước là cách để đạt được mục tiêu rõ ràng và phục vụ cho các hoạt động trao đổi, định giá hoặc ra quyết định đầu tư Vì vậy chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền tệ, cung cấp một đánh giá chuẩn xác về giá trị và hiệu quả của sản phẩm cuối cùng.

Quản lý chi phí dự án là tập hợp các quy trình nhằm đảm bảo dự án được hoàn tất trong phạm vi ngân sách cho phép Quy trình quản lý chi phí dự án bao gồm lập dự toán chi phí, thiết lập và phê duyệt ngân sách, theo dõi chi phí phát sinh, dự báo chi phí và phân tích biến động so với ngân sách Mục tiêu của quy trình này là cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho các bên liên quan để kiểm soát chi phí hiệu quả từ giai đoạn lập kế hoạch cho đến khi kết thúc dự án Nhờ đó, dự án được thực hiện đúng tiến độ, đúng phạm vi và tối ưu chi phí, đảm bảo sự cân bằng giữa yêu cầu công việc và nguồn lực tài chính.

Quản lý chi phí dự án gồm các quy trình nhằm bảo đảm dự án được hoàn tất trong phạm vi ngân sách đã duyệt Các quy trình này gồm ước lượng chi phí để xác định ngân sách, lập ngân sách chi tiết cho từng giai đoạn và quản lý chi phí liên tục để theo dõi biến động, dự báo chi phí tương lai và điều chỉnh kịp thời Đồng thời, quản lý chi phí còn bao gồm kiểm soát chi phí, quản lý thay đổi chi phí và sử dụng các công cụ đánh giá hiệu suất chi phí như giá trị thu được (EVM) để phân tích chênh lệch chi phí và báo cáo cho các bên liên quan.

- Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: xác định nguồn tài nguyên cần thiết và số lượng để thực hiện dự án

- Ước lượng chi phí: Ước tính chi phí về tài nguyên để hoàn tất một dự án

Dự toán chi phí là quá trình phân bổ toàn bộ chi phí ước tính vào từng hạng mục công việc, nhằm thiết lập một đường mức (base line) làm căn cứ để đo lường mức độ thực hiện dự án Việc xác định đường mức này giúp theo dõi sự khớp giữa chi phí thực tế và kế hoạch, từ đó nâng cao khả năng quản lý chi phí dự án và kiểm soát ngân sách Phân bổ chi phí theo từng hạng mục cho phép nhận diện độ lệch chi phí ở từng phần công việc, hỗ trợ cập nhật ước tính khi có biến động và ra quyết định điều chỉnh kịp thời Kết quả của dự toán chi phí là một cơ sở đo lường cho việc đánh giá hiệu suất thi công, cải thiện độ chính xác của ngân sách và hiệu quả vốn đầu tư.

- Kiểm soát –Điều chỉnh chi phí: điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án

- Giải thích được tầm quan trọng của việc quản lý chi phí dự án

- Trình bày được các qui trình quản lý chi phí

- Ước lượng, quản lý và kiểm soát được chi phí của dự án

- Rèn luyện tinh thần tuân thủ kỷ luật trong công việc

L ậ p k ế ho ạ ch v ề ngu ồ n tài nguyên

- Nguyên tắc ước lượng chi phí

- Chi phí nguyên vật liệu

- Chi phí cơ sở vật chất

Trong chủ đề trước, bạn đã nghiên cứu cách ước lượng thời gian cho một dự án CNTT Tuy nhiên, nhiều dự án công nghệ thông tin lại được định hướng bởi yêu cầu kỹ năng và chi phí, chứ không phải lịch trình Trong chủ đề này, bạn sẽ tập trung xây dựng ước tính chi phí khả thi, giúp xác định ngân sách, phạm vi và các ràng buộc của dự án một cách thực tế để quản lý nguồn lực và rủi ro hiệu quả.

Lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ chức, sau đây là một số câu hỏi cần cân nhắc:

- Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự án?

- Có phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên?

- Tổ chức đã thực hiện những công việc nào tương tự như dự án?

- Tổ chức đó có đủ người, trang thiết bị và vật tư để thực hiện dự án?

Hãy tưởng tượng bạn muốn xây thêm một tầng cho ngôi nhà với ngân sách 2.000 đôla, nhưng thầu sẽ đòi gấp đôi để hoàn tất dự án Để tiết kiệm chi phí, bạn tự làm vào ngày nghỉ cuối tuần và kéo dài toàn bộ dự án suốt mùa hè Trong kế hoạch này, bạn phải đối mặt với nhiều giả định: sẽ bỏ mọi ngày nghỉ cuối tuần để làm việc, thời tiết sẽ thuận lợi, và bạn không muốn mất đi lợi ích của dự án Nhiều dự án CNTT cũng sử dụng các giả định tương tự về nguồn lực và chi phí; những giả định không đầy đủ có thể trở thành nguyên nhân gây thảm họa cho dự án.

5.1.1 Nguyên tắc ước lượngchi phí Đánh giá các tài liệu yêu cầu với con mắt phê bình về những sai lầm và bỏ sót:

- Các yêu cầu nghiệp vụ có rõ ràng và cụ thể không?

- Các yêu cầu chức năng có hỗ trợ các yêu cầu nghiệp vụ không?

- Quan trọng nhất là các yêu cầu kỹ thuật có được phác thảo rõ ràng và đầy đủ?

- Đảm bảo rằng bạn hiểu đầy đủ về mục đích của ước tính và đang dùng kỹ thuật ước lượng đúng hay không?

- Ước tính được dùng để đánh giá tiềm lực dự án hay quản lý dự án hay không?

Để ước lượng dự án một cách đáng tin cậy, không nên áp dụng ước lượng trên xuống khi dự án chưa từng được thực hiện trước đây Đảm bảo ước lượng chính quy của bạn có các thành phần sau: phạm vi công việc và yêu cầu chi tiết, các giả định và giới hạn, phương pháp ước lượng và căn cứ dữ liệu, ước tính chi phí và thời gian một cách cụ thể, các rủi ro và mức độ không chắc chắn kèm theo biện pháp giảm thiểu, cùng nguồn dữ liệu và cơ sở ước lượng Việc liệt kê rõ ràng các yếu tố này giúp tăng tính minh bạch và tối ưu hóa hiệu quả quản lý dự án cũng như hỗ trợ SEO cho bài viết.

- Danh sách các giả định dùng trong xây dựng ước lượng

- Phạm vi biến động cho ước lượng đề ra

Giai đoạn thời gian dự án có hiệu lực và được đảm bảo thông qua việc ước tính thời hạn cho mọi dự án dựa trên nguồn lực, sau đó được chuyên gia nội dung chuyên ngành xét duyệt cẩn thận Chuyên gia nội dung chuyên ngành hiểu rõ các yêu cầu nguồn lực và các kỹ thuật liên quan đến việc thực hiện hoạt động thực tế, từ đó đảm bảo các ước tính thời gian phản ánh đúng khả năng thực thi và hỗ trợ quản lý thời gian dự án một cách hiệu quả.

- Bạn có biết những nhiệm vụ nào là theo năng lực không?

- Bạn có biết kỹ năng nào cần để thực hiện công việc không? Đảm bảo rằng nỗ lực cần đến được trình bày bằng các thuật ngữ cụ thể:

- Trình bày ước tính bằng đơn vị đo lường phù hợp với những thứ đã được theo dõi về phương diện lịch sử

Trong quá trình tính toán tổng thể, đừng quên tính cả chi phí nguồn lực nội bộ để phản ánh đúng thực tế chi phí dự án Đảm bảo cơ sở vật chất và nguyên vật liệu cần thiết được mô tả rõ ràng bằng các thuật ngữ chuyên môn, giúp tăng tính minh bạch và dễ dàng so sánh trong các báo cáo tài chính Sức mua sẽ được hiểu là khả năng mua sắm của nguồn lực trong phạm vi ngân sách và thời gian tính toán, từ đó đánh giá được mức độ chi phí và hiệu quả đầu tư Việc bổ sung đầy đủ các yếu tố này sẽ nâng cao độ chuẩn xác của mô hình chi phí và hỗ trợ tối ưu hóa nguồn lực Hãy tối ưu hóa nội dung cho SEO bằng cách nhấn mạnh các từ khóa như chi phí nguồn lực nội bộ, tính toán tổng thể, cơ sở vật chất, nguyên vật liệu, sức mua và ngân sách.

- Lập chi phí theo đơn giá, định mức hoặc giá thịtrường theo cách tính trên đơn vị tính của nguyên vật liệu, cơ sở vật chất

- Lập hoá đơn, chứng từ nguyên vật liệu cho dự án

- Đảm bảo rằng yêu cầu cơ sở vật chất, nguyên vật liệu được trình bày bằng thuật ngữ tài chính

Hoàn tất việc ước lượng thời gian cho dự án tự động hóa lực lượng bán hàng quy mô lớn Amy đang xử lý phê duyệt các ước tính chi phí Ước tính ban đầu do nhà thầu tiềm năng cung cấp cho biết dự án sẽ chi phí 1,5 triệu USD Do văn phòng quản lý dự án chưa có kinh nghiệm với loại nỗ lực này, một chuyên gia nội dung chuyên ngành đã được mời để đánh giá các công việc liên quan trong dự án Các con số chi phí do nhà cung cấp đưa ra dựa trên một số dự án đã hoàn tất và chuyên gia nội dung chuyên ngành nhận thấy các con số này là chính xác Tuy nhiên, ước tính chi phí cơ sở vật chất và nỗ lực được mong đợi mà công ty mong muốn đóng góp cho dự án vẫn được xem xét Sau khi xem xét kỹ lưỡng, Amy đã cung cấp cho nhà tài trợ ước lượng sửa lại là 4,0 triệu USD Ước lượng này tính đến tất cả các chi phí liên quan đến nỗ lực, nguyên vật liệu, chi phí cơ sở vật chất do nhà cung cấp cung cấp và phần đóng góp cần để công ty hoàn tất dự án.

5.1.2 Chi phí nguyên vật liệu

Chi phí nguyên vật liệu là chi phí dùng để thanh toán cho toàn bộ nguyên vật liệu gồm các thành phần, bộ phận và nguồn cung cấp dùng trong các dự án hoặc trở thành bộ phận của các phần có thể chuyển giao Các công cụ được dùng để thực hiện công việc không được tính là nguyên vật liệu nếu chúng không trở thành một phần của các bộ phận có thể chuyển giao Việc xác định và quản lý chi phí nguyên vật liệu đúng cách giúp tối ưu ngân sách dự án, kiểm soát chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Trong các dự án nâng cấp mạng, máy tính để bàn, máy dịch vụ, máy chủ truy cập và sợi cáp quang được xem như nguyên vật liệu chính Mã bản quyền và phần mềm có thể coi là nguyên vật liệu trong nhiều dự án công nghệ thông tin Tuy nhiên, cần nhớ rằng mã bản quyền của phần mềm được dùng để thực hiện công việc sẽ không được xem là nguyên vật liệu trừ khi chúng được chuyển giao tại thời điểm hoàn tất dự án.

5.1.3 Chi phí cơ sở vật chất

Chi phí cơ sở vật chất là loại chi phí dùng để chỉ các công cụ, thiết bị vật chất và cơ sở hạ tầng được sử dụng xuyên suốt dự án nhưng không hình thành các bộ phận có thể chuyển giao Trong nhiều tổ chức, chi phí này thường được xem như tổng chi phí của dự án hoặc là chi phí cố định liên quan đến nguồn lực vật chất cần thiết để triển khai công việc và duy trì hoạt động suốt chu trình dự án.

Ví dụ minh họa cho một dự án phát triển ứng dụng thương mại mới cho thấy đội ngũ cần một không gian làm việc đầy đủ, bàn làm việc, máy tính để bàn, máy chủ, thiết bị mạng (LAN/WAN) và nguồn điện ổn định để vận hành toàn bộ hệ thống Các công cụ phát triển phần mềm và môi trường chạy dịch vụ được dùng cho quá trình kiểm tra, triển khai và thử nghiệm cũng được xem là một phần chi phí cơ sở vật chất của dự án.

Ướ c tính chi phí

- Thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án

- Ước lượng theo giai đoạn

- Ước lượng theo tham số

- Độ tin cậy trong ước lượng

Các nghiên cứu trong ngành CNTT cho thấy phần lớn dự án được quản lý theo nguồn lực nhiều hơn theo lịch trình, đồng nghĩa với việc khi đẩy mạnh tiến độ thì chi phí dự án thường được xem là yếu tố quyết định hơn thời gian hoàn thành Vì vậy, hãy nắm bắt thời gian và đảm bảo ước lượng thời gian chính xác để tối ưu hóa ngân sách Kết quả quan trọng của quản lý chi phí dự án là ước tính chi phí, và có nhiều phương pháp ước tính chi phí cùng các công cụ kỹ thuật hỗ trợ tính toán Quan trọng là xây dựng một kế hoạch quản lý chi phí mô tả cách thức kiểm soát sự dao động chi phí trong dự án Tuy nhiên, một giám đốc dự án kỳ cựu từng nói đùa: “Sự khác biệt giữa ước tính và ước đoán tuyệt đối là gì?” Những ước tính thường được sử dụng khi yêu cầu chưa xác định rõ đối tượng, môi trường và chất lượng, nên quá trình ước tính được thực hiện ở các giai đoạn đầu của dự án – được gọi là tiền kiểm trong tài chính – nhằm đưa ra con số gần đúng.

Liệt kê các phương pháp ước lượng:

- Ước tính sử dụng kết quả chào thầu

- Thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án

- Ước lượng theo giai đoạn

- Ước lượng theo tham số

5.2.1.Ước lượng chính quy Ước lượng chính quy được dùng để chỉ ước lượng gần đúng Trên thực tế chúng thường tốt hơn chút so với một ước đoán không rõ ràng Phương pháp không được chuẩn bị trước này tạo ra kỳ vọng rằng một điều gì đó có thể được thực hiện với một loạt nguồn lực cụ thể và trong một lượng thời gian đã định Ước lượng chính quy và không chính quy là các công cụta dùng để dựđoán thời gian và nguồn lực cần thiết để thực hiện một dự án cụ thể Ước lượng chính quy dựa trên sự phân tích Trong một thế giới lý tưởng, phân tích này sẽđược tiến hành theo chiều sâu Ít nhất là một phân tích mở đầu phải được tiến hành Một ước lượng gồm có 3 thành phần chính:

- Danh sách các giả định được sử dụng trong việc xây dựng ước lượng (Ví dụ như các chi phí đầu vào vềlao động và nguyên vật liệu)

- Phạm vi biến động cho ước lượng được đưa ra (Ví dụ +/- 50%)

- Khoảng thời gian ước lượng có hiệu lực (Ví dụnhưước lượng này có hiệu lực trong vòng 60 ngày)

Ngược lại, ước lượng không chính quy là ước đoán dựa trên sự suy đoán, phỏng đoán và bản năng.

5.2.2.Ước tính sử dụng kếtquả chào thầu Ước tính là một tài liệu dự án dùng để dựđoán bao nhiêu thời gian và tổng số nguồn lực mà dự án cần đến Chào thầu là một tài liệu thương mại ghi rõ thời gian và tiền bạc cần để hoàn tất công việc dự án trong đó có lãi ròng cho dự án

Chào thầu có thể kết hợp chặt chẽ các ước tính từ nhiều nhà thầu phụ, giúp làm rõ sự chênh lệch và củng cố tính nhất quán của dự án; độc giả nên nhận ra sự khác biệt giữa chào thầu và ước tính: chào thầu hầu như hướng tới khách hàng và nhà tài trợ, đồng thời tính đến lãi ròng và mức tăng giá cho dự án, trong khi ước tính thường được dùng nội bộ hoặc giữa các nhà thầu phụ nhằm hiện thực hóa chi phí thực tế Việc hiểu rõ hai khía cạnh này giúp quản lý dự án so sánh chi phí, tối ưu các quyết định tài chính và minh bạch nguồn lực giữa các bên liên quan.

Như một nguyên tắc chung, các giám đốc dự án CNTT không xây dựng hoặc phê duyệt chào thầu theo kiểu đấu thầu truyền thống Pháp luật đấu thầu hiện hành quy định điều này bởi các nhà tài trợ không trả lãi ròng hay tăng giá cho việc sử dụng nguồn lực nội bộ Tuy nhiên, nhiều bộ phận CNTT hoạt động trong hệ thống của khách hàng lại từ chối thanh toán, và họ cũng không cho phép tăng giá dịch vụ Kết quả là tài liệu họ cung cấp cho khách hàng có chức năng giống một chào thầu nhưng chỉ thể hiện những chi phí được phép điều chỉnh Đôi khi các tài liệu này là trình tự công việc giữa các bộ phận thay vì các ước tính và chào thầu thực sự.

5.2.3.Thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án

Khi một dự án đã được triển khai trước đó, giám đốc dự án có thể thu được nhiều kiến thức từ tài liệu và dữ liệu liên quan để tối ưu quy trình và kết quả cho dự án hiện tại Lý do là mức độ thông tin có thể áp dụng trực tiếp sẽ phụ thuộc vào mức độ tương đồng giữa hai dự án đang được giải quyết, vì vậy giá trị các bài học từ dự án trước sẽ tăng lên khi phạm vi, mục tiêu và bối cảnh của hai dự án càng giống nhau Việc khai thác hiệu quả kinh nghiệm quản lý dự án và dữ liệu dự án cũ giúp tiết kiệm thời gian, giảm rủi ro và nâng cao hiệu suất làm việc cho dự án mới.

Thông tin lịch sử là dữ liệu hoặc tài liệu có thể tồn tại từ dự án trước, tương tự như dự án hiện tại Về mặt lý thuyết, thông tin này nên bao gồm các mục liên quan đến quá trình thiết kế, cách triển khai và kết quả đã đạt được ở các dự án trước, nhằm tham khảo và học hỏi để tối ưu hóa dự án hiện tại Để tăng khả năng tra cứu và tái sử dụng, thông tin lịch sử nên được sàng lọc, phân loại và sắp xếp thành các mục rõ ràng, giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu suất làm việc cho các dự án tương lai.

- Yêu cầu kỹ thuật, chức năng và nghiệp vụ

- Ước tính lịch trình và chi phí chi tiết

- Cấu trúc chi tiết công việc

- Chi phí thực và hiệu suất theo lịch trình, tốt nhất là ở mức gói công việc

Thông tin tương tự là dữ liệu từ các tình huống khác có mức độ giống nhau cao, nhưng không y hệt với tình huống hiện tại Nếu tình huống hoàn toàn giống, thông tin đó được xem là mang tính lịch sử và ít áp dụng cho quyết định hiện tại Thông tin tương tự xuất phát từ các thành phần của dự án khác có cấu trúc tương tự với dự án mới, hoặc từ kinh nghiệm điều hành thực tế Nhờ liên hệ từ nhiều nguồn, nó giúp nhận diện rủi ro, gợi ý giải pháp và tối ưu hóa kế hoạch triển khai dự án mới.

5.2.4.Ước lượng theo giai đoạn Ước lượng các dự án công nghệ thông tin thường đưa ra một nghịch lý Các số liệu thống kê của ngành chỉ ra rằng một dự án công nghệ thông tin bất kỳ với hơn 6 triệu đôla có khoảng 10% cơ hội hoàn tất đúng thời điểm và đúng kinh phí (Gartner 2000, 107) Phản ứng của quản lý cao cấp đối với tình huống này là yêu cầu giải trình trách nhiệm lớn hơn và các chỉ dụ được đưa ra cho ước tính cứng rắn càng sớm càng tốt trong quy trình của dự án Thực tế thì phương pháp có vẻ hợp lý này lại làm cho mọi thứ xấu đi nhiều Hãy nhớ rằng phần lớn các dự án công nghệ thông tin chưa từng được thực hiện trước đây Dự đoán những lượng chưa xác định với sự chắc chắn tuyệt đối là điều không thể thậm chí đối với những người ước lượng có kinh nghiệm

Xác lập cổng của giai đoạn không có nguyên tắc bất di bất dịch về vị trí; tuy nhiên, mỗi giai đoạn đều có điểm chuyển giao và các quyết định cần thiết được phác thảo rõ ràng cho từng giai đoạn Phương pháp này giúp dự án được kiểm soát bởi các quyết định gia tăng dựa trên thông tin thay vì dựa vào suy đoán và phỏng đoán Ưu điểm là tăng cường kiểm soát thông tin và ra quyết định dựa trên dữ liệu, giảm thiểu rủi ro của quyết định lớn Nhược điểm là có thể để lại dấu vết trong quản lý mà đội dự án thường phải quay lại xem xét và kèm theo chi phí cao hơn.

5.2.5.Ước lượng theo thamsố Ước lượng theo tham số là kỹ thuật ưu tiên cho các dự án công nghệ thông tin chưa từng được thực hiện trước đây và các dự án công nghệ thông tin không có dữ liệu lịch sử Còn các dự án công nghệ thông tin tương tự như các dự án khác hoặc là sự kết hợp của các dự án khác nhau không có dữ liệu lịch sử đúng ở mức độ nhiệm vụ thì sao? Khi các tình huống chính xác có thể không phải đối mặt thì một ước tính đúng vẫn có thểđược xây dựng sử dụng kỹ thuật ước lượng theo tham số Ước lượng theo tham số lấy kiến thức thu được từ các dựán tương tự nhưng không chính xác, đồng thời sử dụng các tham số như chi phí trên đơn vị để ước tính thông tin lịch trình và chi phí Ước lượng theo tham số có thể sử dụng cho các dự án lớn bằng cách phân chia chúng thành các đơn vị công việc nhỏ và đưa vào một mô hình toán học Phương pháp ước lượng này có hiệu quả nhất khi dữ liệu lịch sử đúng có sẵn ở mức độ nhiệm vụ thậm chí nếu sự sắp xếp thứ tự và sự kết hợp cụ thể các nhiệm vụ chưa từng được nỗ lực trước đây Ước lượng theo giai đoạn đòi hỏi bạn phải có 3 nguồn vào then chốt:

- Thông tin lịch sử bằng đơn vị công việc được sử dụng làm cơ sở tính toán

- Tập hợp các đặc tính, yêu cầu và kế hoạch chi tiết

- Mô hình toán học được xây dựng cẩn thận được gọi là công thức theo tham số trình bày mối quan hệ công việc liên quan

Một số tổ chức áp dụng ước lượng theo tham số ở các mức độ cấu trúc công việc thấp hơn, nơi họ có nhiều dữ liệu chính xác và chi tiết hơn, sau đó kết hợp các kết quả này vào các mẫu đã được xây dựng trước để tạo ra ước lượng chi tiết có độ chính xác cao.

Các phương pháp ước lượng theo tham số phổ biên hiện nay là:

- Phương pháp COCOMO dựa trên KLOC (Kilo LineOf Codes)

- Phương phápđiểm chức năng – Function Point

- Phương phápđiểm trường hợp sử dụng – UseCase Point

- Phương pháp COSMIC FFP: Full Function Point

- Ngoài ra, trên thế giới hiện sử dụng nhiều phương pháp khác như điểm đối tượng, điểm đặc tính (Feature Point) …

5.2.6.Ước lượng dưới lên Ước lượng dưới lên là một kỹ thuật ước lượng mất nhiều thời gian nhưng cực kỳ chính xác Ước lượng dưới lên ước tính chi phí và lịch trình ở mức độ gói công việc của cấu trúc chi tiết công việc và sau đó tổng hợp các con số này để tính tổng số cho dự án Ước lượng dưới lên là kỹ thuật chính xác nhất có giá trị đối với giám đốc dự án công nghệ thông tin Ước tính cho dự án theo nghĩa đen là tổng của các phần, do vậy nếu ước tính gói công việc không hoàn thiện thì ước tính dự án cũng như vậy Phương pháp này cần một cấu trúc chi tiết công việc và dựa vào một số giảđịnh:

- Khả năng Người đang ước tính chi phí và lịch trình cho các gói công việc phải biết công việc thực sựđược tiến hành như thế nào

Trong quản lý dự án, tính chính trực là yếu tố then chốt Khi người tham gia thực hiện ước tính thời gian cho một công việc, họ không nên đánh giá quá cao hay quá thấp thời gian cần để hoàn thành công việc Việc trực tiếp tham gia ước tính giúp tăng độ chính xác và tin cậy của kế hoạch, bởi họ có nhận thức trực tiếp về mức độ phức tạp và những rủi ro có thể phát sinh Nhờ đó, dự án có khả năng lập tiến độ thực tế hơn và tránh được những khoảng trống thời gian hay chi phí phát sinh do ước tính lệch lạc.

Độ chính xác của dự toán chi phí và lịch trình dự án phụ thuộc chặt chẽ vào từng ước tính ở các giai đoạn khác nhau Tưởng tượng xem điều gì sẽ xảy ra khi có người liên quan đến quy trình tổng hợp thêm một chút yếu tố gian lận vào các ước tính này; các con số có thể lệch khỏi thực tế và dẫn đến chi phí cao hơn hoặc kéo dài thời gian thi công Những sai lệch như vậy làm giảm độ tin cậy của kế hoạch, tăng rủi ro và ảnh hưởng tới quyết định đầu tư Để bảo đảm độ chính xác và tối ưu hóa lịch trình, cần thực hiện kiểm tra chéo giữa các nguồn dữ liệu, chuẩn hóa quy trình ước tính và giám sát nghiêm ngặt ở từng giai đoạn.

D ự toán ngân sách cho các chi phí

Dự toán ngân sách cho chi phí là hoạt động nghiệp vụ nhằm theo dõi và quản lý toàn bộ chi phí trực tiếp và gián tiếp phát sinh cho từng dự án Quá trình này cho phép so sánh doanh thu của dự án với tổng chi phí để tính toán lợi nhuận của từng dự án, từ đó hỗ trợ đánh giá hiệu quả tài chính và kiểm soát chi phí Đây là thực tiễn phổ biến trong ngành xây dựng và thường được xem như một hình thức kế toán công việc (job costing), giúp tối ưu hóa lợi nhuận và quản trị chi phí dự án một cách có hệ thống.

Kiểm soát chi phí

- Theo dõi kinh phí qua các chỉ tiêu

- Kiểm soát điều chỉnh chi phí

- Tiến hành cập nhật kinh phí

5.4.1.Theo dõi kinh phí qua các chỉ tiêu

Các thành phần của Hiệu suất chi phí (CPI) và Biến động chi phí (CV)

CV (Biến động chi phí) CV = BCWP – ACWP CPI (Hiệu suất chi phí ) CPI = BCWP / ACWP

Năm 1998, một nghiên cứu cho thấy 51% các dự án CNTT có quy mô từ 6 triệu USD trở lên đã vượt ngân sách dự toán, và mức vượt trung bình của các dự án này lên tới 189%.

Phát hiện sớm xu hướng chi tiêu không hợp lý có thể cải thiện đáng kể các chỉ số chi phí của dự án (Garner 1999, 107) Do đó, nghiên cứu tổng hợp đã đề xuất một tập hợp các chỉ số quan trọng có thể đo được chi phí hao phí, từ đó đề ra các phương án quản lý nguồn kinh phí hiệu quả khi dự án đi vào những giai đoạn quan trọng Những chỉ tiêu này giúp theo dõi, kiểm soát và dự báo ngân sách tốt hơn, tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu lãng phí trong quá trình thực hiện dự án.

Biến động chi phí (CV) là chênh lệch giữa chi phí dự toán cho một hoạt động và chi phí thực tế để hoàn thành hoạt động đó; nói cách khác, CV là sự khác biệt giữa BCWP (Chi phí dự toán cho công việc được thực hiện) và ACWP (Chi phí thực tế đã thực hiện) Công thức tính Biến động chi phí là CV = BCWP – ACWP Nếu kết quả CV là số dương, nghĩa là dự án chưa sử dụng hết ngân sách; ngược lại, CV âm cho thấy dự án đã vượt quá kinh phí dự toán.

Hiệu suất chi phí (CPI) là tỉ số giữa chi phí dự toán để thực hiện công việc (BCWP) và chi phí thực tế đã chi để hoàn thành công việc (ACWP); CPI = BCWP / ACWP Khi CPI > 1, chi phí cho công việc đã thực hiện thấp hơn ngân sách và hiệu suất chi phí được đánh giá tích cực, trong khi CPI < 1 cho thấy chi phí thực tế vượt dự toán và hiệu suất chi phí ở mức tiêu cực Để nhận diện sớm xu hướng chi tiêu và có động thái điều chỉnh kịp thời, các Giám đốc CNTT kết hợp CPI với Biến động chi phí (CV) nhằm đánh giá mức độ vượt/điểm hòa của chi phí so với tiến độ công việc và từ đó điều chỉnh kế hoạch ngân sách phù hợp.

5.4.2 Kiểm soát - điều chỉnh phí

- Giám sát hoạt động chi phí

- Bảo đảm rằng chỉ có sự thay đổi hợp lý đều được ghi nhận trong đường mức (Base line)

- Thông báo những thay đổi đến những người có thẩm quyền

Các công thức tính trong EMV

- CV cho biết sự sai biệt giữa chi phí thật sự và giá trịthu được

- SV cho biết sự sai biệt giữa hòan thành theo lịch và giá trịthu được

- CPI là tỷ số giữa giá trị thu được và chi phí thật sự Nếu bằng 1 thì phù hợp, < 1vượt ngân sách

- SPI là tỷ số thực hiện theo lịch Nếu bằng >1 thì hòan thành trước lịch và

Trong dự án phát triển phần mềm của Rides to Rent, BCWP (chi phí dự toán cho công việc đã thực hiện) là 18.000 đô la Mỹ (USD) và ACWP (chi phí thực tế cho công việc đã thực hiện) là 17.000 đô la Mỹ (USD) Biến động chi phí CV là 1.000 đô la, cho thấy chi phí thực tế thấp hơn chi phí dự toán cho khối lượng công việc đã hoàn thành Hiệu suất chi phí CPI đạt 1,06, cho thấy mỗi đồng chi phí bỏ ra mang lại 1,06 đồng giá trị công việc Các chỉ số này hỗ trợ đánh giá hiệu suất chi phí và theo dõi tiến độ dự án.

5.4.3 Tiến hành cập nhật kinh phí Để tiến hành cập nhật lịch trình dự án, thực hiện theo các bước sau:

1 Tính toán chi phí dự toán của việc được thực hiện (BCWS)

2 Tính toán chi phí thực của công việc đã thực hiện (ACWP)

3 Tính biến động chi phí (CV) để xác định xem dự án này chưa sử dụng triệt để kinh phí (kết quả mang sốdương+) hoặc vượt quá kinh phí (kết quả mang số âm-)

4 Tính toán hiệu suất chi phí (CPI) là tỷ số xác định xem dự án sử dụng kinh phí chưa triệt để (tỷ số lớn hơn 1), hay vượt quá chi phí dự toán (tỷ số nhỏ hơn 1)

5 Xác định có nên lấn sang các khoản dự trữ dự phòng/ dự trữ cho quản lý dựa trên kế hoạch quản lý rủi ro mà bạn đưa ra hay không?

BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG

1 Nhà tài trợ dự án đề nghị bạn chuẩn bị một ước tính chi phí cho dự án viễn thông Có một lượng thông tin phạm vi chi tiết bị hạn chế Tuy nhiên dự án tương tự như dự án đã được công ty bạn hoàn tất cách đây hai năm Bạn nên sử dụng kỹ thuật ước lượng nào trong tình huống này?

A Lập mô hình theo tham số

2 Nhân tố nào có ảnh hưởng lớn nhất tới chi phí lao động theo ước tính trên đơn vị cho dự án

B Sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài

C Các quy trình kiểm soát thay đổi

D Các yêu cầu mức độ kỹ năng nguồn nhân lực

3 Báo cáo về phương pháp ước lượng nào là đúng?

A Ước lượng kỹ thuật cần thiết khi dữ liệu không đầy đủ, các mối quan hệ không được biết hoặc thiếu định nghĩa về sản phẩm

B Ước lượng theo tham sốtương đối đơn giản và ít tốn kém để xây dựng

C Ước lượng tương tự hệ thống phụ đã chính xác hơn các phương pháp khác

D Ước lượng ý kiến chuyên gia bị hạn chế đối với kỹ thuật ổn định

4 Phát biểu nào sau đây mô tả tốt nhất ước lượng dưới lên?

A Đó là phương pháp đơn giản nhất để ước tính chi phí trong một dự án với nhiều điểm tương đồng với các dự án thành công khác

B Nó đòi hỏi người lập kế hoạch phải sử dụng càng nhiều chi tiết càng tốt nhằm phân chia dự án thành các gói công việc đủ nhỏ để cho phép ước tính chi phí chính xác

C Nó có thểđược mô tả bề ngoài trong Kỹ thuật duyệt và đánh giáchương trình hoặc sơđồ Gantt

D Đòi hỏi một hoạt động hay sự kiện riêng lẻ có sự phụ thuộc lẫn nhau đối với người tiền nhiệm, người thành công cũng như các hoạt động hay sự kiện song song

5 Tại sao việc điều hoà chi phí cho các nhiệm vụ dự án theo ước tính so với chi phí thực lại đóng vai trò quan trọng?

A Đó là một công cụ quản lý chất lượng

B Đó là phần phân tích biến động chi phí chủ yếu

C Nó cung cấp nguồn vào chủ yếu cho quy trình lập kế hoạch thu mua

Chương 6 Quản lý chất lượng dự án

Trong các chủ đề trước, chúng ta đã xem xét ảnh hưởng của lịch trình và ngân sách đối với các dự án CNTT Chủ đề này đi sâu vào các thách thức đặc thù của quản lý chất lượng trong môi trường CNTT, từ xác định tiêu chuẩn và kế hoạch kiểm thử đến thách thức cân bằng giữa chất lượng, thời gian và chi phí Quản lý chất lượng hiệu quả đòi hỏi sự phối hợp giữa phát triển, kiểm thử và vận hành, áp dụng các phương pháp như kiểm tra liên tục, tự động hóa kiểm thử và quản trị rủi ro chất lượng để đảm bảo sản phẩm CNTT đáp ứng nhu cầu người dùng và yêu cầu pháp lý.

Ngay cả khi dự án CNTT được hoàn thành đúng thời hạn và đúng ngân sách, thành công đó có thể trở nên vô nghĩa nếu kết quả chuyển giao không đáp ứng đầy đủ yêu cầu hoặc doanh nghiệp sập phá sản trong khi chờ sản phẩm hoàn thiện Dù ứng dụng có ổn định, mạnh mẽ và hiệu suất xử lý cao, việc doanh nghiệp phá sản trong thời gian triển khai vẫn là cảnh báo nghiêm trọng Sự cám dỗ của mạ vàng một ứng dụng hoặc phình to mạng lưới dự án luôn là mối đe dọa thường trực đối với các giám đốc dự án CNTT Để điều hành dự án CNTT hiệu quả, bạn cần nắm vững cách quản lý và duy trì chất lượng dưới các ràng buộc về thời gian, ngân sách và nguồn lực—những thách thức sẽ đồng hành suốt quá trình triển khai dự án.

Là một giám đốc CNTT, nhiệm vụ của bạn là bàn giao sản phẩm đạt yêu cầu và các tiêu chuẩn đã được đặt ra trước đó Bài viết này giới thiệu các kỹ thuật quản lý chất lượng dự án nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm mà không gây biến động lớn về tài nguyên Bạn sẽ học cách thiết lập tiêu chí chất lượng rõ ràng, theo dõi tiến độ và rủi ro, đồng thời áp dụng các phương pháp kiểm thử tối ưu để đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu ban đầu Các kỹ thuật này giúp tối ưu nguồn lực, giảm lãng phí và tăng hiệu quả quản lý dự án CNTT.

Trong suốt quá trình thực hiện dự án CNTT, làm thế nào để biết ta có đang đi đúng hướng với các mục tiêu đã đề ra? Do ngân sách và thời gian có giới hạn, ta không thể lãng phí quá nhiều, nhưng vẫn phải hoàn thành và bàn giao sản phẩm chất lượng Thách thức của một Giám đốc dự án CNTT là liên tục cân bằng giữa chất lượng, lịch trình và chi phí để tối ưu hóa kết quả và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

Xác định chất lượng của dự án

6.1.1.Kế hoạch quản lý chất lượng

Trong vài thập kỷ gần đây, phong trào nâng cao chất lượng đã chuyển trọng tâm từ kiểm tra chất lượng tại địa điểm sản xuất (phát hiện vấn đề) sang đảm bảo chất lượng như một quá trình liên tục, trong đó chất lượng được xem là một phần thiết yếu của thiết kế nhằm phòng ngừa sự cố Nhiều tổ chức đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management, viết tắt TQM), coi chất lượng là một quá trình phát triển liên tục chứ không phải là một sự kiện diễn ra một lần Những hệ thống chất lượng này không chỉ được dùng trong quá trình phát triển sản phẩm và dịch vụ mà còn được áp dụng trong quản lý dự án Những đóng góp quan trọng cho thành công của phong trào chất lượng này đến từ Joseph M Juran, Phillip B Crosby và Genichi Taguchi.

Kế hoạch quản lý chất lượng là một tài liệu quản lý dự án chứa các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng cho dự án và các phương pháp, quy trình để đạt được những tiêu chuẩn đó Tài liệu này định hướng các hoạt động đảm bảo chất lượng trong suốt vòng đời dự án, từ lập kế hoạch kiểm tra, đánh giá đến theo dõi và cải tiến chất lượng Qua đó, kế hoạch quản lý chất lượng giúp đảm bảo sản phẩm cuối cùng đáp ứng yêu cầu khách hàng và các tiêu chí thành công của dự án.

Kế hoạch quản lý chất lượng được tích hợp vào kế hoạch tổng thể của dự án và được xây dựng trong quá trình lập kế hoạch chất lượng, bao gồm các kế hoạch đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và nâng cao chất lượng trong vòng đời dự án Kế hoạch này cũng xác định phương thức trao đổi thông tin dùng để báo cáo ma trận hiệu quả hoạt động cho nhà tài trợ, đội dự án, các bên liên quan và nhà cung cấp Kế hoạch quản lý chất lượng ở mức độ chi tiết và sâu sắc có vai trò rất quan trọng đối với các dự án phát triển ứng dụng, giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm và hiệu quả thực thi dự án.

Kế hoạch quản lý chất lượng nên được duyệt và cập nhật định kỳ để đảm bảo phản ánh đầy đủ các yêu cầu của các bên liên quan đến dự án Việc rà soát liên tục giúp duy trì sự phù hợp của kế hoạch với tiến độ, ngân sách và mục tiêu chất lượng, đồng thời tăng cường kiểm soát rủi ro và nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng tổng thể.

6.1.2.Các bước xây dựng một bản kế hoạch quản lý chất lượng

1 Kiểm duyệt các tài liệu về yêu cầu và hỏi lại nhà tài trợ nếu cần, nhằm đảm bảo tất cả các yêu cầu của nhà tài trợđãđược định nghĩa rõ ràng

2 Xác định thước đo (metric) chất lượng dùng cho dựán, đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng và mục tiêu về hiệu quả tuân theo những tiêu chuẩn và quy tắc

3 Thiết lập lịch trình kiểm định kiểm thử dựa trên những phụ thuộc và đặc điểm kĩ thuật của dự án

4 Thiết lập vai trò và trách nhiệm quản ký chất lượng, đưa các công việc vào lịch trình dự án

5 Điều hòa báo cáo hiệu quả hoạt động và kết quả kiểm định thực tế với tiêu chuẩn chất lượng và mục tiêu về hiệu quả hoạt động

6 Xây dựng vòng lặp cho hành động hiệu chỉnh trong việc xử lý biến động chất lượng

7 Xây dựng các phương pháp giải quyết bất đồng giữa các thành viên trong đội về sự phù hợp của các kết quả chuyển giao

8 Lập kế hoạch báo cáo hiệu quả hoạt động bằng cách xác định cơ chế phản hồi cho nhà tài trợ, người có liên quan đến dự án, và các nhà cung cấp về tiêu chuẩn chất lượng và mục tiêu hiệu quả công việc.

Đảm bảo chất lượng

- Biến động về chất lượng

- Tầm quan trọng của biến động

- Phân tích nguyên nhân sâu xa

- Thủ tục quản lý chất lượng dự án

Kiểm thử Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA) là hoạt động đánh giá có hệ thống và định kỳ chất lượng tổng thể của dự án trong quá trình thực hiện, nhằm mang lại sự tin tưởng cho các cổ đông rằng dự án sẽ đạt được các tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra, cũng như các tiêu chuẩn ngành và tiêu chuẩn quốc gia liên quan QA theo hướng phòng ngừa, nhằm ngăn chặn sự cố và lỗi phát sinh, đồng thời cải thiện quy trình và tăng cường uy tín của dự án.

6.2.1 Biến động về chất lượng

Như đã được thảo luận ở các chủ đề trước, nhiều tổ chức đã áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng tổng thể (TQM) theo mô hình Phát triển Quy trình liên tục để tối ưu hóa hiệu quả và sự đồng bộ của quy trình làm việc Trong khuôn khổ này, giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong khâu quản lý chất lượng, đảm bảo toàn bộ dự án đạt tiêu chuẩn và mục tiêu chất lượng đã định Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng được giao cho bộ phận bảo đảm chất lượng, nhằm thực hiện các hoạt động kiểm tra, đo lường và cải tiến liên tục để duy trì sự tuân thủ và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Hình 6-2 Ch u trình quản lý chất lượ ng phát triển liên t ục

Theo như hình 6-2, quy trình chất lượng bắt đầu từ giai đoạn lên kế hoạch, khi đó tổ chức quyết định sẽ làm gì và làm bằng cách nào Giai đoạn này được thực hiện khi triển khai kế hoạch dự án và kế hoạch quản lý chất lượng Nó bao gồm các bước xác định yêu cầu, các ngưỡng chất lượng, các rủi ro; kiểm định và kiểm tra các tiến trình đểđảm bảo chất lượng

Trong giai đoạn thực hiện, kế hoạch được thực hiện Và trong giai đoạn kiểm tra của quy trình này, tiến hành kiểm tra chất lượng dựa trên các tiến trình kiểm định và kiểm chứng để xác định xem có vượt quá các giới hạn về chất lượng hay không

Trong giai đoạn hiệu chỉnh, khi ngưỡng kiểm tra chất lượng bị vượt quá giới hạn, sẽ tiến hành các hành động hiệu chỉnh và làm lại quá trình kiểm tra; nếu biến động sau kiểm tra vẫn chưa được hiệu chỉnh đúng yêu cầu, các hành động hiệu chỉnh sẽ được lặp lại cho đến khi đạt chuẩn rồi mới chuyển sang giai đoạn lập kế hoạch tiếp theo Bản chất của quy trình phát triển liên tục là tập trung nâng cao chất lượng của quá trình ở các bước lên kế hoạch, thiết kế và khắc phục các thiếu sót trong thiết kế, nhằm cải thiện chất lượng thiết kế, xây dựng một chu trình phát triển liên tục và giảm thiểu các biến động được phát hiện trong giai đoạn kiểm tra.

Một số biến động có thể phát hiện bằng quá trình kiểm định, nhưng nhiều loại biến động khác thì phải qua một quá trình kiểm tra nghiêm ngặt

6.2.2.Tầm quan trọng của biến động

Trong quản trị dự án, tầm quan trọng của các biến động được xác định để chỉ ra các hành động hiệu chỉnh cần thiết do Giám đốc dự án đề xuất Quản lý dự án không phải là một môn khoa học chính xác và mỗi dự án đều chịu ràng buộc về nguồn lực; do đó Giám đốc dự án phải đánh giá mức độ quan trọng của biến động và liên hệ nó với tổng thể dự án cũng như điểm cân bằng trong tam giác thép Việc xác định ngưỡng giới hạn do nhà tài trợ đặt ra cho các biến động trong phạm vi dự án và trong bối cảnh của tổ chức là rất quan trọng để có thể phân bổ nguồn lực một cách hợp lý và đảm bảo tiến độ, chất lượng và thành công của dự án.

Ví dụ: Biến động chi phí

Trong một dự án trị giá 5 triệu USD, biến động chi phí 5.000 USD được xem là rất nhỏ so với tổng vốn đầu tư Ngược lại, ở một dự án trị giá 50.000 USD, mức biến động 5.000 USD lại có tác động đáng kể và có thể ảnh hưởng đến ngân sách cũng như lịch trình thi công Từ đó, tầm quan trọng của biến động chi phí phụ thuộc vào tỷ lệ giữa biến động và giá trị dự án, nhấn mạnh sự cần thiết của quản lý chi phí chặt chẽ cho mọi quy mô dự án.

Ví dụ: Biến động lịch trình

Một Giám đốc dự án đang quản lý đồng thời 10 dự án và đối mặt với tình trạng thiếu nhân sự Trong đó, 7 dự án đang thực hiện đúng lịch trình, còn 3 dự án có SPI (chỉ số hiệu suất lịch trình) lần lượt là 0.98, 0.96 và 0.975 Mặc dù biến động lịch trình của dự án thứ hai và thứ ba cao hơn, chúng vẫn ở mức thấp và có khả năng bắt kịp lịch trình nếu được điều chỉnh kịp thời Dự án có SPI bằng 0.98 là một nhiệm vụ trọng yếu và tuân thủ quy trình; do đó giám đốc dự án nên tạm thời điều chuyển các thành viên từ các dự án khác sang để ổn định biến động của dự án này và đảm bảo tiến độ cho toàn bộ danh mục. -**Support Pollinations.AI:**🌸 **Quảng cáo** 🌸 Quản lý đa dự án hiệu quả với Pollinations.AI—lý tưởng cho Giám đốc dự án đang thiếu nhân viên! [Ủng hộ sứ mệnh của chúng tôi](https://pollinations.ai/redirect/kofi).

6.2.3.Phân tích nguyên nhân sâu xa

Phân tích nguyên nhân sâu xa là kỹ thuật xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, giúp nhận diện nguồn gốc sự cố một cách chính xác Khi nguyên nhân chính được xác định và loại bỏ triệt để, vấn đề sẽ không tái diễn, từ đó cải thiện quy trình làm việc, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Một ứng dụng tùy biến được phát triển dành cho bộ phận bán hàng và đi kèm một thiết bị in hóa đơn tại các điểm giao dịch với khách hàng Chương trình này thỉnh thoảng tính sai thuế mua hàng trên hóa đơn Ban đầu nhiều người cho rằng đoạn mã tính thuế có vấn đề, nhưng sau hàng giờ sửa lỗi, nguyên nhân sâu xa được xác định là do một số sản phẩm trong phần dữ liệu không được phân loại đúng, dẫn đến tỉ lệ sai sót tăng cao.

6.2.4.Thủ tục quản lý chất lượng dự án

Quản lý chất lượng dự án được thực hiện theo các bước sau:

1 Tiến hành kiểm định các gói công việc đã hoàn thành cũng như đang thực hiện đểđảm bảo đúng với kế hoạch chất lượng dự án

2 Tiến hành kiểm định chất lượng các gói công việc là các điểm phụ thuộc trên đường tới hạn

3 Tiến hành kiểm định việc quản lý phiên bản và quy trình quản lý cấu hình nhằm đảm bảo rằng tất cả các thành viên đang sử dụng cùng một phiên bản Đảm bảo rằng cấu hình ban đầu đã được ghi lại và các thay đổi về cấu hình phải được phê duyệt và ghi chép lại Cần phải kiểm tra cấu hình để đảm bảo phù hợp với yêu cầu của khách hàng

4 Phân tích biến động về chất lượng để xác định nguyên nhân sâu xa của vấn đề Nếu một vấn đề lặp đi lặp lại nhiều lần, nghĩa là bạn đangđối phó với các triệu chứng xảy ra chứ không phải là giải quyết tận gốc vấn đề Trước khi thực hiện hành động hiệu chỉnh, cần phải xác định nguyên nhân sâu xa của vấn đề

5 Phân tích tầm quan trọng của bất kỳ một biến động nào Mức độ chấp nhận các rủi ro của nhà tài trợ đãđược xác định trong quá trình lập kế hoạch, và Giám đốc dự án phải dựa vào đó để quản lý dự án Tập trung quá nhiều vào một biến động không quan trọng chính là sự lãng phí nguồn lực chung Ngược lại, với các biến động quan trọng, nếu không phản ứng nhanh thì có thể mang lại kết quả rất tồi tệ cho dự án và cho tổ chức

6 Nhận biết khi nào bảng ký nhận của khách hàng (sign-off) là quan trọng cho việc chấp thuận chất lượng sản phẩm làm ra:

- Nếu yêu cầu phải có ký nhận của khách hàng, thì phải đảm bảo rằng khách hàng ký kết trước khi bắt đầu thực hiện dự án

Trong trường hợp giai đoạn đầu không yêu cầu ký nhận từ khách hàng, dự án sẽ tiếp tục được thực hiện bình thường Việc ký nhận sẽ được thực hiện khi kết thúc dự án để xác nhận phạm vi công việc và chất lượng sản phẩm đã hoàn thiện.

Đã phát triển một ứng dụng cho trên 150 máy tính để bàn, được quản lý theo một quy trình kiểm định và kiểm tra tập trung nhằm tập trung vào các gói công việc trên đường tới hạn để bảo đảm đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng Kết quả kiểm tra ban đầu cho thấy một sai sót nhỏ trong thiết kế đã được hiệu chỉnh mà không làm chậm tiến độ Việc quản lý phiên bản được triển khai nhằm đảm bảo phần mềm đã vượt qua thiết kế và toàn đội đang làm việc trên cùng một phiên bản Khi ứng dụng đã thành công trong lần chạy kiểm thử cuối cùng, nhà tài trợ phê duyệt và cấu hình cập nhật nhất được ghi lại trước khi sản phẩm được đưa vào sản xuất Quá trình kiểm tra chất lượng không chỉ tập trung vào phần mềm mà còn vào cấu hình hiển thị hình ảnh (desktop image); các phiên bản của phần mềm, các bản vá lỗi và cấu hình hiển thị được ghi lại để có thể tái hiện đúng hình ảnh đó Khách hàng đã ký nhận về chất lượng sản phẩm trước khi tung ra, vì vậy sau khi ký kết, quá trình triển khai được thực hiện.

Kiểm soát chất lượng dự án

- Phân tích Pareto (Pareto Analysis)

Kiểm soát chất lượng là quá trình đánh giá các kết quả chất lượng dựa trên tiêu chuẩn chất lượng, xác định biện pháp nâng cao chất lượng và loại bỏ nguyên nhân gây ra chất lượng không đạt yêu cầu, được thực hiện xuyên suốt trong quy trình kiểm soát dự án để đảm bảo sản phẩm và dịch vụ luôn đáp ứng yêu cầu khách hàng và thúc đẩy cải tiến chất lượng liên tục.

Hiện nay, kiểm soát chất lượng được thực hiện bằng nhiều công cụ đa dạng, gồm biểu đồ histogram, sơ đồ phân tán và nhiều loại biểu đồ kiểm soát khác nhau Trong số các công cụ này, biểu đồ được sử dụng phổ biến nhất nhờ khả năng trực quan hóa dữ liệu và giúp nhận diện biến động chất lượng, từ đó hỗ trợ cải thiện quy trình sản xuất.

Biểu đồ là công cụ quản lý chất lượng cho phép sắp xếp các giá trị đo lường riêng biệt theo tần suất thống kê (số lượng hoặc phần trăm) để hình thành một bộ dữ liệu Nó được dùng để theo dõi nhiều yếu tố, ví dụ như tần suất thử nghiệm cho kết quả lỗi Biểu đồ thể hiện sự phân bố của các giá trị dữ liệu thông qua các dạng biểu đồ như biểu đồ thanh (bar chart) và biểu đồ cột (column chart) Chúng dễ dàng cho thấy phạm vi, giá trị trung bình và mức độ biến đổi của dữ liệu, từ đó hỗ trợ nhận diện xu hướng và bất thường nhằm nâng cao chất lượng.

Biểu đồ có thể được dùng để:

- Diễn tả sự phân bố dữ liệu

- Đánh giá được dữ liệu thuộc tính (qua/không qua) dữ liệu biến thiên (đo lường)

- Xác định mức độ biến đổi của quá trình

- Phân tích sự ngẫu nhiên của sự biến đổi

6.3.2.Phân tích Pareto (Pareto Analysis) Định nghĩa:

Lược đồ Pareto (biểu đồ Pareto) là một công cụ phân tích trực quan giúp xác định và đặt ưu tiên cho các lĩnh vực có thể gây ra vấn đề trong một dự án, dựa trên mức độ nghiêm trọng của chúng Biểu đồ này phân loại và sắp xếp các nguyên nhân theo tần suất và tác động, cho phép nhóm quản lý tập trung nguồn lực vào những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất Việc xác định mức độ nghiêm trọng giúp ưu tiên các hành động khắc phục và theo dõi tiến trình cải thiện một cách hiệu quả, từ đó giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hiệu suất dự án.

- Tần suất xuất hiện của một vấn đề

- Chi phí cho vấn đề

- Mức giảm chất lượng do vấn đề gây ra

- Lượng thời gian bị mất do vấn đề gây ra

- Mức độ rủi ro do vấn đề gây ra (ví dụ như sức khỏe hoặc an toàn)

Qui tắc Pareto (Pareto Rule):

Qui tắc Pareto, hay còn gọi là Pareto Rule hoặc quy tắc 80-20, phát biểu rằng 80% số lỗi phát sinh từ 20% các hạng mục Phân tích Pareto giúp quản lý dự án nhận diện các khu vực dễ gặp sự cố và ưu tiên nguồn lực để xử lý hiệu quả Quy tắc này được rút ra từ kinh nghiệm và dù không chính xác tuyệt đối, nó phản ánh thực tế: một lượng lớn lỗi tập trung ở một vài hạng mục nhất định, vì vậy tập trung cải tiến ở những hạng mục này mang lại tác động lớn đến chất lượng và hiệu suất làm việc.

Theo hình dưới, xử lý hai nguyên nhân đầu tiên sẽ giải quyết được 70% các vấn đề

Hình 6-4 Bi ểu đồ Pareto

Xây d ự ng m ộ t bi ểu đồ Pareto

Tham chiếu thủ tục: Để xây dựng một biểu đồ Pareto, cần làm theo các bước sau:

2 Xác định các nguyên nhân có thể hoặc các hạng mục của nguyên nhân Nhiều đội dựán đã phải vận dụng trí tuệđể tìm ra nhiều nguyên nhân nhất có thể

3 Xác định cách thức bạn dùng đểđịnh lượng cho mỗi nguyên nhân – chi phí, tần suất xuất hiện, chất lượng…

4 Lập khoảng thời gian để nghiên cứu

5 Thu thập dữ liệu cho mỗi nguyên nhân

6 Vẽ biểu đồ thanh biểu diễn các nguyên nhân Mỗi thanh là một nguyên nhân (hoặc hạng mục của nguyên nhân) Phía bên trái của biểu đồ là trục

Biểu đồ cho thấy tổng số lần xuất hiện của từng nguyên nhân Phía bên phải là trục X, thể hiện phần trăm xuất hiện của mỗi nguyên nhân theo sắc suất Các thanh được sắp xếp theo thứ tự phần trăm giảm dần, giúp so sánh nhanh giữa các nguyên nhân.

7 Bắt đầu từ đỉnh thanh đầu tiên, vẽ một đường biểu thị tần suất lũy tiến khi mỗi nguyên nhân được thêm vào Đường này cho phép bạn dễ dàng thấy được sự cải thiện khi bạn xử lý 3 nguyên nhân đầu tiên

Quản lý cấu hình là kỹ thuật kiểm soát nhằm kiểm tra chính thức và phê duyệt các thay đổi về cấu hình dựa trên đặc điểm của sản phẩm chuyển giao, cũng như các thiết bị phần cứng và phần mềm được dùng để tạo ra sản phẩm và quản lý các phiên bản Những thay đổi về cấu hình và phiên bản phát sinh thường xuyên trong môi trường CNTT, do đó việc kiểm tra liên tục và quản lý thay đổi là cần thiết để đảm bảo tính nhất quán, chất lượng và an toàn của sản phẩm trong suốt vòng đời phát triển và phát hành.

Mục đích chính của quản lý cấu hình là theo dõi và duy trì tính toàn vẹn của tài sản dự án trong suốt quá trình tiến hóa Trong chu trình phát triển dự án, nhiều thành phẩm có giá trị được tạo ra, là kết quả của lao động tích cực và nặng nhọc Việc phát triển các thành phẩm này cho thấy sự đầu tư nghiêm túc và đáng kể từ đội ngũ, đồng thời đảm bảo tính nhất quán và chất lượng của dự án.

Do đó, chính các thành phẩm cấu thành lên các sản phẩm chuyển giao hoặc chính các sản phẩm chuyển giao là những tài sản quan trọng cần được bảo vệ và sẵn sàng tái sử dụng Việc bảo vệ và quản lý tốt những thành phần này giúp đảm bảo tính toàn vẹn của sản phẩm, tối ưu hóa tài nguyên và tăng khả năng tái sử dụng trong các chu kỳ sau, đồng thời tối ưu hóa chi phí và hiệu suất vận hành cho doanh nghiệp.

Trong quản lý cấu hình, các thành phẩm quan trọng được đặt dưới sự kiểm soát nghiêm ngặt Mỗi khi một thành phẩm xuất hiện, sẽ có nhiều phiên bản kèm theo, vì vậy cần nhận dạng rõ ràng thành phẩm, xác định từng phiên bản và ghi nhận lịch sử thay đổi của chúng để đảm bảo tính theo dõi, sự nhất quán và dễ truy vết trong quản lý cấu hình.

Các thành phẩm phụ thuộc lẫn nhau khiến mỗi thay đổi gây hiệu ứng lan truyền trong toàn bộ chuỗi sản phẩm Khi một thành phẩm bị thay đổi, các thành phẩm phụ thuộc cần được xem xét, điều chỉnh hoặc làm lại Do đó, phiên bản cuối cùng của một thành phẩm thường tối ưu và đáp ứng được yêu cầu của nhà tài trợ và khách hàng.

Các lập trình viên phát triển một ứng dụng Web tương tác gặp sự cố với các thành phần ActiveX cho đến khi tải về và cài đặt phiên bản mới nhất của trình duyệt Microsoft Internet Explorer Sau khi sản phẩm được tung ra thị trường, bộ phận hỗ trợ khách hàng nhận được một chuỗi cuộc gọi mô tả hiện tượng mà các lập trình viên gặp phải, do thiếu sự đồng bộ phiên bản trình duyệt Nguyên nhân chính là các nhà phát triển đã không yêu cầu người dùng cập nhật lên phiên bản mới nhất của Internet Explorer trước khi triển khai ứng dụng.

Microsoft Internet Explorer nằm trong danh sách yêu cầu cấu hình để lắp đặt phần mềm, và khi trình duyệt trên máy khách được nâng cấp lên phiên bản mới nhất, vấn đề này sẽ không còn gặp phải Thiếu quản lý cấu hình cho các máy chủ trong hệ thống mạng là yếu tố chính dẫn đến thất bại của các giải pháp hạ tầng CNTT Việc thiết lập và duy trì quản lý cấu hình đồng bộ trên toàn bộ máy chủ giúp tăng tính tương thích và ổn định của hệ thống, từ đó giảm thiểu rủi ro triển khai và vận hành cơ sở hạ tầng.

Quản lý cấu hình bao gồm 3 chức năng chính, có quan hệ hữu cơ với nhau:

Xác định cơ cấu tổ chức

- Chức năng cơ bản theo các cấu trúc tổ chức

- Các đối tượng liên quan

Các dạng tổ chức là các cấu trúc giúp công ty sắp xếp và quản lý các hoạt động hàng ngày nhằm tối ưu hoá hiệu quả vận hành Có ba dạng tổ chức chính là theo chức năng, ma trận và theo dự án Theo chức năng, tổ chức chia theo các bộ phận chuyên môn, tối ưu hoá năng lực và hiệu suất vận hành tại từng lĩnh vực nhưng có thể gặp khó khăn trong phối hợp giữa các phòng ban khi triển khai các hoạt động xuyên chức năng Ma trận là hình thức kết hợp giữa quản lý theo chức năng và quản lý dự án, nhằm cân bằng sự chuyên môn với sự linh hoạt nguồn lực và điều phối ưu tiên giữa dự án, tuy nhiên có thể dẫn tới xung đột mục tiêu hoặc phức tạp trong quyết định Theo dự án là tổ chức dựa trên các dự án riêng biệt, tập trung nguồn lực và quyền quyết định cho từng dự án, cho phép triển khai nhanh và linh hoạt nhưng có thể làm lỏng lẻo tính nhất quán ở mức tổ chức và tăng chi phí lặp lại Mỗi hình thức có đặc điểm riêng và nên được xem xét dựa trên mục tiêu, quy mô và đặc thù của doanh nghiệp để tối ưu hoá vận hành và hiệu suất.

Bảng 7-1: Các dạng tổ chức

Các dạng tổ chức Đặc điểm

Cấu trúc chức năng − Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện một tập hợp hoạt động cụ thể, thường xuyên, và tương đối ổn định

− Nhiều người cùng thực hiện một dạng hoạt động

− Báo cáo theo thứ bậc, báo cáo của từng cá nhân với một nhà quản lý riêng

− Chức năng của giám đốc dự án tương đối thấp so với chức năng của các giám đốc chức năng.

Trong cấu trúc ma trận, các cá nhân vẫn báo cáo lên theo chức năng và cấp bậc chuyên môn, nhưng họ cũng báo cáo theo chiều ngang với sự chỉ đạo từ một giám đốc dự án trở lên để bảo đảm tính đồng bộ và hiệu quả của dự án.

− Trong một số tổ chức, sơ đồ báo cáo theo ma trận này có thể là hình thức tồn tại lâu dài

− Trong một dự án có cấu trúc ma trận thì ma trận chỉ là tạm thời

Trong cấu trúc ma trận, hội tụ yếu, cân bằng và hội tụ mạnh phản ánh mức độ phối hợp giữa giám đốc dự án và giám đốc chức năng, tùy thuộc vào chức năng tương đối giữa hai vị trí này; mối quan hệ này được minh họa trong hình 7-1.

Cấu trúc theo dự án

Hay “dự án thuần tuý”

Giám đốc dự án và đội ngũ dự án nòng cốt đảm nhận vai trò quản lý và điều phối một đơn vị tổ chức hoàn toàn độc lập với tổ chức mẹ (tổ chức truyền thống) Đơn vị này hoạt động tự chủ về quy trình, quyết định và nguồn lực, tách biệt với chức năng và cơ cấu của tổ chức mẹ để tăng cường linh hoạt và hiệu quả quản trị dự án Nhờ độc lập về quản trị và vận hành, đội dự án có thể đẩy nhanh triển khai, tập trung vào kết quả và vẫn liên kết với mục tiêu chung của tổ chức thông qua các kênh báo cáo và phối hợp.

Trong một số tổ chức, cấu trúc dự án thuần túy có thể tự vận hành với các hệ thống hỗ trợ riêng, như phòng nhân sự hoặc phòng thu mua độc lập Trong các tổ chức khác, cấu trúc dự án thuần túy lại chia sẻ các hệ thống hỗ trợ này với tổ chức mẹ, nhằm tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo sự nhất quán giữa các đơn vị.

7.1.2.Chức năng cơ bản theo các cấu trúc tổ chức

Chức năng cơ bản của giám đốc dự án là chức năng được thực thi thông qua từng dự án cụ thể, phản ánh rõ vai trò của người quản lý ở cấp độ dự án Điều này được minh hoạ trong hình 7-1 Trong cấu trúc tổ chức thuần túy theo chức năng, chức năng của giám đốc dự án được đánh giá là tương đối thấp so với giám đốc chức năng; ngược lại, trong cấu trúc tổ chức theo dự án, vai trò và quyền hạn của giám đốc dự án được thể hiện ở mức cao hơn nhiều.

Hình 7-1: Ch ức năng cơ b ả n c ủa giám đố c d ự án

Biểu đồ tổ chức minh họa cấu trúc tổ chức của dự án, giúp người đọc hình dung cách thức vận hành và phân công trách nhiệm Mục đích của biểu đồ là nêu rõ mối quan hệ chỉ đạo, quản lý và báo cáo giữa các cấp trong dự án, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa dự án và tổ chức mẹ.

Một số tổ chức áp dụng cấu trúc tổ chức phân cấp chi tiết (OBS) để mô tả tổ chức theo chức năng và phân công trách nhiệm cho các công việc trong dự án Việc công bố OBS sớm mang lại hai lợi ích chính: nếu OBS chưa phù hợp sẽ gây ra mâu thuẫn và nhầm lẫn về vai trò trong dự án, trong khi OBS được thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của các thành viên dự án Vì vậy, xác định và công bố OBS từ sớm giúp tăng tính rõ ràng về trách nhiệm, cải thiện phối hợp và nâng cao hiệu quả quản lý dự án.

Ví dụ Hình 7-2 trình bày sơ đồ tổ chức của một công ty điển hình được vận hành theo cấu trúc ma trận dự án Sơ đồ cho thấy đội ngũ thành viên báo cáo theo hai chiều: theo chiều dọc với giám đốc chức năng và theo chiều ngang với giám đốc dự án, từ đó làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng người Cấu trúc ma trận giúp tối ưu hóa nguồn lực, tăng tính linh hoạt và đẩy mạnh sự phối hợp giữa các chức năng và các dự án được triển khai đồng thời.

Hình 7-2: C ấ u trúc t ổ ch ứ c ma tr ậ n

7.1.4.Các đối tượng liêu quan dự án

Các đối tượng liên quan dự án là người:

- Có lợi ích nghiệp vụ trong kết quả của dự án

- Liên quan trực tiếp tới dự án

- Hoặc đóng góp các nguồn lực cho dự án

Tổ chức đội dự án

- Các chi tiết xây dựng đội dự án

- Hậu cần cho đội dự án

- Xây dựng và hỗ trợđội dự án

7.2.1.Lãnh đạo tổ chức Để tổ chức đội dự án, hãy làm theo các bước sau:

- Xác định được cơ cấu đội dự án phù hợp với tổ chức và các phương pháp để tập hợp được các thành viên dự án như mong muốn

Đánh giá năng lực kỹ thuật và kỹ năng làm việc theo nhóm của các thành viên nòng cốt của đội dự án và các thành viên cấp ủy nhiệm cho thấy mức độ sẵn sàng triển khai nhiệm vụ, khả năng phối hợp và đóng góp của từng người vào tiến độ và chất lượng công việc Kết quả đánh giá giúp nhận diện điểm mạnh và các khoảng trống kỹ năng, từ đó đề xuất biện pháp đào tạo, điều chỉnh phân công công việc và tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên để nâng cao hiệu quả dự án.

- Chọn và tuyển các thành viên dự án

Để giải quyết các vấn đề và thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng thiết yếu, doanh nghiệp cần đàm phán để tiếp cận và giành được nguồn nhân lực khan hiếm phù hợp với tình huống nghiệp vụ Quá trình đàm phán nên dựa trên phân tích nhu cầu thực tế và ưu tiên chiến lược của dự án, từ đó xác định mức độ ưu tiên tuyển dụng và các phương án thay thế hiệu quả Việc tối ưu hóa quy trình đàm phán và quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp đảm bảo tiến độ dự án, nâng cao chất lượng công việc và tối ưu chi phí nhân sự.

O Xem nguồn nhân lực mà dự án yêu cầu có ảnh hưởng đến đường tới hạn (đường găng) hay không?

O Đàm phán với các đơn vị chức năng hoặc các Giám đốc dự án khác để có được nguồn lực cần thiết

Chuẩn bị tinh thần hủy dự án nếu không thể tìm được hoặc đạt được thỏa thuận thanh toán phù hợp nhằm đảm bảo chi trả cho nguồn nhân lực có kỹ năng cần thiết Quyết định này phải dựa trên đánh giá khả năng thanh toán, ngân sách, lịch trình và yêu cầu chất lượng của dự án để bảo toàn nguồn lực chất lượng cao Mục tiêu là duy trì sự ổn định tài chính và giảm thiểu rủi ro khi không có sự đồng thuận về chi phí và quyền lợi của đội ngũ Trong trường hợp không đạt được thỏa thuận, dự án sẽ bị dừng lại để tối ưu hóa nguồn lực và chi phí và chuẩn bị các lựa chọn tiếp theo.

- Lập ma trận trách nhiệm (Responsibility Matrix)

Quản trị dự án hiệu quả đòi hỏi sự điều hòa giữa phân bổ nguồn lực với ngân sách và lịch trình, đồng thời liên tục phát hiện mọi sự không nhất quán giữa phạm vi công việc, chi phí và thời gian để đưa ra điều chỉnh kịp thời Việc tối ưu hóa phân bổ nguồn lực giúp giao nhiệm vụ đúng người đúng việc, đúng thời hạn, đồng thời kiểm soát ngân sách để hạn chế chi phí phát sinh Theo dõi tiến độ và ngân sách một cách chặt chẽ cho phép nhận diện sớm các lệch hướng, từ đó điều chỉnh kế hoạch và tài nguyên một cách linh hoạt nhằm đảm bảo dự án đi đúng hướng và đạt mục tiêu đề ra.

Một công ty cung cấp ứng dụng đã khởi động dự án chuyển đổi dữ liệu của khách hàng từ DB2 sang Oracle Do thiếu chuyên gia Oracle trong nước, công ty ký hợp đồng với một nhà cung cấp bên ngoài để tuyển một DBA Oracle cho dự án, trong khi Phong, một DBA hàng đầu về DB2 của công ty, được chọn tham gia đội dự án vì anh thích tiếp thu công nghệ mới Công việc của Phong được bàn giao cho một DBA mới vào nghề trong cùng đội để đảm bảo tiến độ, và công ty đã thỏa thuận với nhà cung cấp để Phong có thể làm việc trực tiếp trên dự án Với kinh nghiệm chuyên môn dày dặn, Phong được kỳ vọng sẽ duy trì hệ thống cho tới khi dự án hoàn tất.

7.2.2 Các kỹ năng cần thiết

Giám đốc dự án phải thể hiện được cả kỹnăng quản lý và kỹ năng lãnh đạo

Lãnh đạo là nghệ thuật tác động lên người khác để họ có động lực thực hiện những công việc bạn cho là nên làm; trong quản lý dự án, giám đốc dự án hướng dẫn đội ngũ làm việc sao cho nhóm có thể đạt được mục tiêu chung bằng cách thiết lập kỳ vọng về kết quả cuối cùng và đưa ra lý do thuyết phục để dự án đạt được mục tiêu, đồng thời xây dựng một lịch trình rõ ràng và đảm bảo sự hiện diện của những người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo không chỉ dựa vào quyền lực được ban hành, mà dựa trên khả năng tác động và thuyết phục người khác thực hiện công việc.

Quản lý dự án bắt đầu từ quá trình lập kế hoạch và tiếp nối bằng tổ chức, vận hành, giám sát và điều khiển để hoàn thành công việc của dự án Quyền quản lý được xác lập từ vị trí chính thức trong đội dự án và trong toàn tổ chức, đồng thời bao gồm phạm vi trách nhiệm và các quyền hạn liên quan Việc thực hiện quản lý hiệu quả dựa trên sự phối hợp giữa lập kế hoạch chi tiết, sắp xếp nguồn lực, vận hành các quy trình và giám sát tiến độ nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu dự án với chất lượng, thời gian và chi phí được kiểm soát.

Theo Steven Covey, quản lý thường tập trung vào cách làm thế nào để hoàn thành tốt một công việc cụ thể, còn lãnh đạo lại bắt đầu từ câu hỏi về những việc nên làm và vì sao Quản lý cho thấy hiệu quả trên từng bước đi đến thành công bằng cách tối ưu hóa quy trình và kết quả hiện hữu, trong khi năng lực lãnh đạo xác định hướng đi tổng thể và xem xét liệu các lựa chọn có đặt đúng vị trí trên mục tiêu dài hạn hay không Chính sự cân bằng giữa hai chức năng này mới tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

7.2.3 Các chi tiết xây dựng đội dự án

Tiêu chí xây dựng đội dự án là một kỹ thuật nhằm tác động đến các cá nhân từ nhiều bộ phận chức năng, mỗi người có mục tiêu, nhu cầu và mong muốn riêng Việc thành lập một đội dự án đoàn kết giúp các thành viên phối hợp nhịp nhàng, làm việc hăng say và đồng thuận vì lợi ích của dự án.

Trong một dự án CNTT kéo dài 6 tháng, một Giám đốc dự án đã lựa chọn được đội ngũ nhưng rất lo ngại về các vấn đề tiềm ẩn trong trao đổi thông tin giữa các thành viên và thiếu tự tin trong việc tổ chức các hoạt động xây dựng đội ngũ Do đã có ngân sách dành cho hoạt động xây dựng đội, ông thuê một cố vấn bên ngoài để hỗ trợ Cố vấn tiến hành bài kiểm tra tính cách và tổ chức chuỗi buổi trao đổi, cùng các hoạt động nhóm ngoài giờ được duy trì sau đó mỗi tháng trong suốt dự án Nhờ sự tham gia tích cực của thành viên, họ cảm thấy không còn ẩn giấu điều gì, hiểu rõ vai trò của mình và đánh giá cao các kỹ năng giao tiếp được rèn luyện, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc và sự gắn kết của đội ngũ.

7.2.4 Hậu cần cho đội dự án

Công tác cung ứng cho đội dự án là quá trình xác định nhu cầu, lên kế hoạch và cung cấp đầy đủ đồ dùng, trang thiết bị cần thiết để đội dự án hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm xác định danh mục vật tư, lựa chọn nhà cung cấp, đặt hàng, tiếp nhận hàng và quản lý tồn kho, phân phối vật tư tới các thành viên và giám sát chi phí, chất lượng nhằm bảo đảm tiến độ và hiệu quả cho dự án Các loại hàng hóa phổ biến có thể gồm văn phòng phẩm, thiết bị CNTT, thiết bị thi công và vật tư tiêu hao.

- Các đồ dùng cần thiết cho dự án và các kết quả bàn giao của dự án

Trang thiết bị cho đội dự án chủ yếu là các trang thiết bị văn phòng, bao gồm không gian làm việc, bàn làm việc, điện thoại, máy tính, máy chủ, phần mềm và nguồn điện.

- Thiết bị liên lạc cho các thành viên không làm việc ở một nơi cố định

- Thiết bị phần mềm và phần cứng để thiết lập môi trường kiểm thứ

- Những trang thiết bị cần thiết để phục vụ chuyến công tác, bao gồm cả việc di chuyển, thuê phòng và các khoản khác

Nhìn ngôi nhà đang xây, chủ dự án cảm thấy rất hài lòng với khoản chi cho chủ thầu và công tác hậu cần thi công Vật liệu lợp được giao trước một tuần so với thời gian dự kiến Do chất lượng từ nhà cung cấp ván gỗ ban đầu gặp vấn đề nên đơn hàng bị hoãn Tuy nhiên, chủ thầu đã tìm được nguồn cung cấp tương tự với giá cạnh tranh hơn Các nhà thầu phụ đã cử nhân viên của họ cùng với dụng cụ cần thiết để hoàn thành công việc.

7.2.5 Xây dựng và hỗ trợ đội dự án.

Hoạt động xây dựng đội dự án giúp tập thể trở nên đoàn kết, vững mạnh và làm việc năng suất Để tổ chức các hoạt động xây dựng đội dự án hiệu quả, hãy xác định mục tiêu dự án, phân công vai trò rõ ràng, xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và thiết lập các kênh giao tiếp mở, tin cậy giữa các thành viên Tiếp theo là thực hiện theo tiến độ, theo dõi kết quả và điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá toàn diện để cải thiện liên tục và nâng cao hiệu suất làm việc của cả đội.

- Truyền đạt rõ ràng mục tiêu, mục đích và tiêu chí của dự án

Để nâng cao hiệu quả làm việc của đội dự án, cần lập kế hoạch truyền thông nội bộ nhằm đáp ứng nhu cầu trao đổi thông tin của từng thành viên và từng bộ phận, đồng thời xây dựng cơ chế thu hút ý kiến phản hồi Kế hoạch này xác định rõ kênh truyền thông phù hợp, tần suất cập nhật và vai trò trách nhiệm của mỗi người để đảm bảo thông tin được chia sẻ kịp thời và đúng đắn Việc thiết lập hệ thống phản hồi giúp khuyến khích đóng góp ý kiến từ mọi thành viên, từ đó phát hiện điểm nghẽn và cải thiện quy trình làm việc Cơ chế phản hồi hiệu quả còn tăng cường sự tham gia, gắn kết trong đội dự án và nâng cao chất lượng quyết định cũng như kết quả dự án.

Tri ển khai độ i hình

- Giai đoạn hình thành – các thành viên đội dự án làm quen với nhau và thống nhất một số quy tắc chung cho đội

- Giai đoạn nảy sinh mâu thuẫn – không kiểm soát được xung đột giữa các thành viên dự án

- Giai đoạn hòa giải: Tập trung vào các vấn đề về quy trình và năng suất làm việc dự án

- Giai đoạn thực hiện –Đội dự án làm việc với năng xuất cao nhất

Phát triển đội ngũ dự án là yếu tố thiết yếu trong mọi dự án, giúp nâng cao khả năng phối hợp, giải quyết vướng mắc và đẩy tiến độ Bài viết tổng hợp một vài kinh nghiệm và phương pháp để xây dựng đội dự án hiệu quả, từ việc xác định vai trò và trách nhiệm đến tăng cường giao tiếp, văn hóa làm việc và đo lường kết quả Các hoạt động phát triển đội dự án như thiết lập mục tiêu chung, huấn luyện kỹ năng, chuẩn hóa quy trình làm việc, đánh giá hiệu suất và cung cấp phản hồi liên tục giúp nhóm thích nghi với thay đổi, phát huy thế mạnh cá nhân và tối ưu hóa hiệu quả làm việc Áp dụng các phương pháp này có thể tăng sự gắn kết của đội ngũ, tối ưu hoá nguồn lực và đạt được kết quả dự án một cách bền vững.

Các giai đoạn phát triển đội dự án

Mỗi người không phải sinh ra đã là một cá nhân có đầy đủ các khả năng.

Như mọi nhóm làm việc khác, đội dự án phải trải qua các giai đoạn phát triển và học hỏi cho đến khi đạt đến mức trưởng thành; việc nắm bắt đúng vấn đề và nắm được các tiêu chuẩn cho từng giai đoạn là yếu tố then chốt của quá trình này Giám đốc dự án sẽ chủ động hỗ trợ đội dự án phấn đấu đạt năng suất làm việc cao nhất có thể thông qua định hướng, theo dõi và điều chỉnh tiến độ làm việc Bảng 7-4 liệt kê các giai đoạn phát triển của đội dự án và các tiêu chí đánh giá cho từng giai đoạn, giúp quản lý và đội ngũ định hướng quá trình phát triển một cách có hệ thống.

Bảng 7-4: Các giai đoạn phát triển đội dự án

Hình thành Thành viên đội dự án làm quen với nhau, thảo ra các quy tắc và sự hợp tác giữa các thành viên

Mâu thuẫn Nảy sinh các xung đột giữa các thành viên đội dự án về các vấn đề tranh luận

Hòa giải Các vấn đề giữa các thành viên đội dự án được giải quyết, tập trung vào các vấn đề về quy trình và năng xuất lao động

Thực hiện Đội dự án làm việc với năng xuất cao nhất

7.3.1 Giai đoạn hình thành- Các thành viên đội dự án làm quen với nhau và thống nhất một số quy tắc chung cho đội.

Trong giai đoạn hình thành, các thành viên của đội dự án thường tự hỏi liệu việc gia nhập nhóm có phải quyết định sáng suốt hay không Họ đưa ra đánh giá ban đầu về kỹ năng và chất lượng làm việc của những người cùng làm, đồng thời lo lắng không biết các thành viên khác sẽ đánh giá mình như thế nào Khi dự án bắt đầu hình thành, các cuộc trao đổi thường mang tính lịch sự và không áp đặt, bởi mọi người vẫn ngại thể hiện quan điểm cá nhân một cách quyết đoán Các buổi họp ở giai đoạn này thường khá hỗn loạn, khi mọi người cố gắng làm rõ nhiệm vụ và phạm vi công việc của nhau để hiểu rõ hơn về sự phân công trong đội.

Các hoạt động phát triển đội dự án được thiết kế để các thành viên cùng nhau tham gia, không phải do cấp trên áp đặt Có thể tổ chức theo nhóm nhỏ hoặc theo phạm vi toàn đội, tùy theo quy mô và mục tiêu dự án Mục tiêu là giúp các thành viên dần cảm thấy thoải mái khi làm việc và giao tiếp với mọi người trong đội, từ đó tăng cường sự hợp tác và hiệu quả làm việc.

Phong đã hoàn tất tuyển dụng thành viên cho đội dự án và bắt đầu bằng một buổi họp khởi động để trình bày tổng quan dự án và tầm quan trọng của nó đối với tổ chức; mỗi thành viên nhận tài liệu liên quan và tham gia vào một cuộc trao đổi về mạng lưới, tự giới thiệu và kể một câu chuyện ngoài công việc trước khi đóng góp ý kiến chuyên môn Buổi họp đã phá vỡ mọi khoảng cách giữa các thành viên, thúc đẩy sự gắn kết và chuẩn bị cho công tác lập kế hoạch của đội dự án Sau đó, Phong lên kế hoạch cho các buổi họp tiếp theo để hoàn thành hoạt động lập kế hoạch cho đội dự án.

7.3.2 Giai đoạn nảy sinh mâu thuẫn- không kiểm soát được xung đột giữa các thành viên dự án.

Trong giai đoạn mâu thuẫn của một dự án, các thành viên thường bảo thủ, khiến xung đột nảy sinh khi sự khác biệt về tính cách bắt đầu bộc lộ Hệ quả là mỗi người muốn làm công việc hoặc đưa ra quyết định theo cách riêng của mình Trong giai đoạn này, Giám đốc dự án cần vận dụng kỹ năng giải quyết xung đột và kỹ năng ủy thác để giúp đội dự án nhận diện vấn đề, đồng thuận về mục tiêu và phân công trách nhiệm, từ đó thúc đẩy sự hợp tác và tiến hành các bước giải quyết xung đột hiệu quả.

Ví dụ: Mâu thuẫn nảy sinh trong đội dự án:

Hiếu và Cường đều là kỹ sư Web dày dặn kinh nghiệm, đang làm việc cho một dự án mạng nội bộ Hiếu cho rằng nên cài Applet vào máy trạm, còn Toàn kiên quyết cài vào máy chủ Cuối cùng Phong, Giám đốc dự án, phải nhảy vào và tổ chức cuộc họp giữa Hiếu, Cường và DBA để cùng nhất trí lựa chọn phương án triển khai tối ưu cho dự án.

7.3.3 Giai đoạn hòa giải - tập trung vào các vấn đề về quy trình và năng xuất làm việc. Ở giai đoạn Hòa giải, đội dự án bắt đầu làm việc một cách năng suất mà không phải lo lắng gì về quan điểm cá nhân hoặc các vấn đề tranh cãi Khi xung đột vẫn còn xảy ra thì người ta chỉ tập trung vào các vấn đề liên quan đến quy trình hơn là liên quan đến cá nhân Đội dự án bắt đầu hoạt động trên cơ sở tin tưởng và trông cậy lẫn nhau

Trong giai đoạn hòa giải, giám đốc dự án cần bổ sung các tiêu chí đánh giá tập trung vào hiệu quả làm việc của dự án, nhằm đo lường tiến độ, chất lượng và mức độ phối hợp giữa các nhóm Cụ thể, giám đốc dự án phải xác định các chỉ số KPI rõ ràng như thời gian hoàn thành, chi phí so với ngân sách, mức độ tuân thủ yêu cầu và mức độ rủi ro được kiểm soát Đồng thời, cần thiết lập quy trình theo dõi và báo cáo định kỳ, cân đối nguồn lực và tối ưu quy trình làm việc để giảm thiểu tồn đọng Hơn nữa, giám đốc dự án nên tăng cường giao tiếp giữa các bên liên quan, chuẩn hóa tiêu chuẩn công việc và áp dụng các biện pháp cải tiến liên tục để đảm bảo chất lượng dự án Những tiêu chí này giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc của dự án và nâng cao khả năng đạt mục tiêu trong khuôn khổ ngân sách và thời gian.

- Tập trung nâng cao năng suất của đội nhằm đạt được mục tiêu của dự án

- Nếu đội dự án mắc phải những vẫn đề cơ bản thì hãy lập các nhóm chức năng để giải quyết vấn đề

- Xóa bỏ tất cả những rào cản gây tổn hại đến hiệu quả làm việc của đội

- Tạo cơ hội để ban quản lý, khách hàng, cũng như các đội khác ghi nhận hiệu quả làm việc của Đội dự án

Trong quá trình thực hiện kế hoạch 6 tháng nâng cấp hệ điều hành cho máy trạm, đội dự án đã làm việc hai tháng và gặp xung đột về cấu hình giữa hệ điều hành và các ứng dụng doanh nghiệp Để khắc phục tình trạng này và giữ tiến độ, giám đốc dự án đã thành lập một nhóm tập trung chuyên trách giải quyết vấn đề cấu hình Nhóm đã rà soát, hòa giải các yếu tố cấu hình và phối hợp với các bên liên quan để chuẩn hóa tham số, dần dần giải quyết được xung đột, mang hệ thống hoạt động ổn định và đúng yêu cầu doanh nghiệp.

Tiến độ của dự án hiện đang chậm hơn so với lịch trình, khiến đội dự án mệt mỏi vì giờ làm việc kéo dài và căng thẳng Nhận được sự thông cảm của nhà tài trợ với những nỗ lực của đội, Giám đốc dự án đã tổ chức một buổi ăn trưa giữa đội ngũ và nhà tài trợ nhằm ghi nhận cố gắng và tái tạo động lực cho dự án.

7.3.4.Giai đoạn thực hiện – đội dự án làm việc với năng xuất cao

Trong giai đoạn Thực hiện , đội dự án sẽ làm việc với năng suất cao nhất

Việc cộng tác và trao đổi thông tin được đẩy mạnh, giúp các xung đột được giải quyết nhanh chóng Các thành viên trong đội cảm thấy thoải mái khi trình bày vấn đề và tin tưởng vào đồng đội để cùng tìm ra giải pháp tối ưu cho toàn bộ dự án Trong giai đoạn thực hiện, vai trò của Giám đốc dự án là công nhận hiệu quả làm việc của đội, đồng thời giữ vai trò giám sát ở bên ngoài để đội dự án tự giải quyết các thách thức mà họ gặp phải.

Ví dụ: Giai đoạn thực hiện đội dự án

Tiến độ của đội dự án đang chậm so với kế hoạch, đòi hỏi các thành viên phải làm việc ngoài giờ Dù luôn tận tâm với dự án, Nguyên còn phải chăm sóc con nhỏ nên việc làm thêm giờ với anh thực sự rất vất vả Thay vì trình bày trực tiếp với Giám đốc dự án, Nguyên tự sắp xếp với Hiền để cùng giải quyết phần công việc khó khăn: Nguyên sẽ nhận làm những công việc Hiền vốn ghét, và ngược lại Hiền sẽ làm thêm giờ để đảm bảo khối lượng công việc được hoàn thành Đây là một ví dụ điển hình về sự cống hiến và tính chủ động của đội dự án trong giai đoạn thực hiện, cho thấy nhóm đã tự giải quyết các vấn đề một cách êm thắm, không có xung đột và tập trung vào mục tiêu chung của dự án.

7.3.5.Một vài kinh nghiệmphát triển đội dự án

Hãy chủđộng giúp đỡđội dựán đạt được năng suất làm việc cao nhất bằng các bước sau:

Trong suốt quá trình hình thành, việc tổ chức các hoạt động xây dựng đội dự án nhằm tạo nên một tập thể đoàn kết, vững mạnh và đặt ra những kỳ vọng rõ ràng cho mục tiêu chung Để giúp các thành viên làm quen và làm việc hiệu quả, cần xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau và thiết lập các quy tắc cơ bản về giao tiếp, cách tổ chức thời gian họp, ra quyết định và trình bày vấn đề Động lực và sự gắn kết sẽ được tăng lên khi mỗi thành viên cảm thấy mình là người đặc biệt và được chọn tham gia để phục vụ một mục tiêu quan trọng của tổ chức Các chiến lược cho giai đoạn hình thành gồm có: tổ chức buổi kick-off dự án với phần giới thiệu cá nhân, soạn thảo sổ tay dự án ghi lại mục tiêu, công việc chính và các ràng buộc, thiết lập thư mục dự án, xác lập quy tắc chung về ứng xử và trao đổi thông tin, quy trình quyết định và cách đưa vấn đề, lựa chọn tên hoặc biểu tượng cho đội dự án, và tổ chức các dịp vui chơi đầu dự án để tăng khả năng hiểu biết và gắn kết giữa các thành viên.

Trong giai đoạn mâu thuẫn, hãy tận dụng các kỹ năng giải quyết xung đột và ủy thác công việc để làm dịu căng thẳng và dung hòa các mâu thuẫn giữa các thành viên Việc phân chia lại nhiệm vụ một cách rõ ràng có thể giảm áp lực và thúc đẩy sự hợp tác trong nhóm Nếu vấn đề trở nên nghiêm trọng hoặc vượt khỏi khả năng tự giải quyết, hãy tìm sự trợ giúp từ phòng Nhân sự để được tư vấn và xử lý theo quy trình, đảm bảo quyền lợi và sự an toàn cho tập thể.

Xác đị nh thông tin - k ế ho ạch trao đổ i thông tin

- Yêu cầu trao đổi thông tin

- Lập kế hoach truyền thông

Trong chủ đề này, chúng ta tập trung vào cách thiết kế một kế hoạch trao đổi thông tin hiệu quả, yếu tố then chốt để đảm bảo quá trình thực hiện dự án diễn ra suôn sẻ Kế hoạch này xác định mục tiêu thông tin, các kênh liên lạc phù hợp, tần suất cập nhật, và phân công rõ ràng vai trò, trách nhiệm của từng thành viên Đồng thời, nó lập tiêu chuẩn dữ liệu và bảo mật thông tin, quy trình phản hồi và cơ chế rà soát để cải thiện liên tục Việc áp dụng kế hoạch trao đổi thông tin giúp tối ưu hóa luồng thông tin giữa các bên liên quan, tăng tính minh bạch, rút ngắn thời gian ra quyết định và giảm thiểu rủi ro sai lệch thông tin trong dự án.

Trong một nghiên cứu về thời gian dành cho hoạt động trao đổi thông tin của các giám đốc dự án CNTT, một công ty nhận thấy họ chiếm tới 50–65% thời gian làm việc, khiến việc hoàn thành công việc gặp khó khăn Để làm rõ thực trạng này, công ty đã thành lập hai nhóm kiểm soát: nhóm giám đốc dự án CNTT thứ nhất được yêu cầu có một kế hoạch trao đổi thông tin chi tiết và bị giám sát thực hiện kế hoạch đó suốt vòng đời dự án; nhóm thứ hai không có yêu cầu gì và được quản lý dự án theo cách thông thường Kết quả cho thấy nhóm thứ nhất luôn mất từ 25–45% thời gian mỗi tuần cho trao đổi thông tin, trong khi nhóm thứ hai phải mất từ 50–65% Đặc biệt, nhóm buộc phải dùng kế hoạch trao đổi thông tin cho biết thời gian dành cho trao đổi thông tin không những giảm mà còn hiệu quả hơn nhiều, và mức căng thẳng trong trao đổi thông tin giảm đáng kể.

Bạn đang dùng thời gian của dự án như thế nào?

8.1.1.Yêu cầu trao đổi thông tin

Mỗi dự án cần có kế hoạch quản lý truyền thông, một tài liệu hướng dẫn chi tiết cách thức và nội dung truyền thông trong dự án Phân tích các bên liên quan trong truyền thông dự án giúp xác định đối tượng, kênh liên lạc và yêu cầu thông tin, từ đó hỗ trợ quy trình lập kế hoạch truyền thông Nội dung của kế hoạch quản lý truyền thông bao gồm mục tiêu truyền thông, phạm vi và vai trò trách nhiệm, lịch trình và ngân sách truyền thông, lựa chọn kênh và công cụ truyền thông, tiêu chí đo lường hiệu quả và cơ chế quản lý rủi ro Việc xây dựng kế hoạch quản lý truyền thông đầy đủ giúp thông tin được truyền đạt nhất quán và hiệu quả giữa các bên liên quan và hỗ trợ quản lý dự án tổng thể.

- Mô tả việc thu thập các loại thông tin khác nhau

- Mô tả và cấu trúc phân phối thông tin đến với ai, khi nào và bằng cách nào

- Định dạng thông tin để truyền thông

- Lịch biểu tạo thông tin

- Các phương pháp truy cập để nhận thông tin

- Phương pháp cập nhật kế hoạch quản lý truyền thông theo tiến độ của dự án

- Phân tích truyền thông với các bên liên quan

Mục tiêu của kế hoạch trao đổi thông tin là đảm bảo giao tiếp hiệu quả giữa đội dự án và các bên liên quan để họ có thể làm việc độc lập và ra quyết định hợp lý dựa trên thông tin được thông báo đầy đủ Giao tiếp hiệu quả trong dự án giúp giám đốc dự án, thành viên đội, nhà tài trợ, các đối tượng liên quan và nhà cung cấp nắm được tiến độ, rủi ro và các thay đổi, từ đó đưa ra quyết định phù hợp và nâng cao chất lượng dự án Cần duy trì giao tiếp với các đối tượng bên ngoài có liên quan như khách hàng, cổ đông, báo chí và công chúng để đảm bảo thông tin được phổ biến một cách nhất quán Trao đổi thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng và giảm thiểu báo cáo về hiệu quả hoạt động của dự án, đồng thời ngăn chặn rủi ro và kịp thời phổ biến những thay đổi cần thiết để xử lý những rủi ro đã phát sinh Kế hoạch trao đổi thông tin cần được cập nhật và tinh chỉnh khi dự án tiến triển để phản ánh sự thay đổi và duy trì tính sẵn sàng của thông tin cho mọi bên liên quan.

Bảng 8-1 Các giai đoạn xác định yêu cầu thông tin

Giai đoạn 1 Xác định yêu cầu về thông tin và trao đổi thông tin; Ai cần thông tin gì, khi nào và ở dạng nào

Trong giai đoạn 2, tổ chức xác định cách thức trao đổi thông tin tối ưu và chọn các kênh phù hợp như truyền miệng, văn bản, thư điện tử, mạng nội bộ và các cuộc thảo luận để đảm bảo sự lưu thông thông tin nhanh chóng và chính xác Đến giai đoạn 3, cần chỉ định rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân hoặc bộ phận trong quá trình trao đổi thông tin để tăng cường phối hợp và quản trị thông tin hiệu quả.

Giai đoạn 4 Lập lịch cho công tác trao đổi thông tin

Giai đoạn 5 Viết bản kế hoạch thành văn bản và phổ biến

Quản lý kỳ vọng của các bên liên quan là một trong những khía cạnh chủ chốt của quản lý dự án, vì mỗi bên có mục tiêu và mức ưu tiên riêng đối với dự án và họ đánh giá mức độ thành công khi dự án tiến triển Người giám đốc dự án có thể hình thành nhận thức này bằng cách cung cấp đúng thông tin đúng thời điểm thông qua kế hoạch trao đổi thông tin kỹ lưỡng, vì vậy yêu cầu trao đổi thông tin trở thành tài liệu xác định thông tin phù hợp cho từng đối tượng ở từng thời điểm và ở những dạng thích hợp Mục tiêu của yêu cầu trao đổi thông tin là đưa đúng thông tin đến đúng đối tượng, đúng lúc và với chi phí tối ưu Kết quả của quá trình này là một danh sách các đối tượng trao đổi, số lượng thành viên trong từng nhóm, loại thông tin họ cần nhận và các nguồn trao đổi thông tin được yêu cầu Bản phân tích nên có dạng bảng ô, bảng câu hỏi hoặc bảng khảo sát, với các câu hỏi được thiết kế để xác định rõ ràng các thông tin cần thiết cho từng nhóm đối tượng.

- Họ cần loại thông tin gi?

- Mức độ chi tiết mà họ cần?

- Họ thích thông tin được cung cấp ở dạng nào?

- Mức độ thường xuyên họ cần thông tin?

- Mục tiêu của việc cung cấp thông tin này là gì?

- Ai là người sẽ cung cấp thông tin này đến người nhận?

Ví dụ: Hãy xem xét thế khó xử của một giám đốc chương trình cho một công ty bảo hiểm y tế lớn Có 15 giám đốc dự án phải báo cáo cho cô, trong đó mỗi giám đốc trung bình phụ trách 6 dự án Ban đầu, mỗi giám đốc nộp một bản báo cáo hàng tuần về mỗi dự án Đọc mỗi bản báo cáo này phải mất 30 phút, có nghĩa là cô phải mất 30 phút để đọc mỗi báo cáo trong tổng số 90 báo cáo trạng thái gửi đến hàng tuần, tức là 45 giờ mỗi tuần Thay vào đó, cô đã truyền đạt tới các giám đốc dự án rằng cô muốn họ nộp cho cô một bản tóm tắt thực hiện hai tuần một lần, trong đó có bao gồm tất cả các dự án mà họ tham gia Việc này đã giảm thiểu được thời gian cô dành để đọc các báo cáo xuống khoảng 8 giờ trong 2 tuần Cô cũng yêu cầu họ phải thông báo ngay những vấn đề quan trọng qua email, điện thoại hoặc yêu cầu họp Khi đó cô có thể trợ giúp cho các giám đốc dự án khi họ cần, đồng thời các giám đốc dự án cũng không còn dùng thời gian quí giá vào việc viết ra những báo cáo hết sức không rõ ràng Hình dưới đây trình bày một phần của tài liệu yêu cầu trao đổi thông tin này

Bảng 8-2 Yêu cầu trao đổi thông tin

Tài liệu Mô tả Người nhận Mức độ thường

Dự án sơ bộ Tổng quan về dự án

/Tóm lược thực thi Nhà tài trợ Một lần vào lúc bắt đầu Định nghĩa phạm vi

Mô tả phạm vi dự án, giới hạn ngân sách, yêu cầu…

Giám đố dự án Tất cả các thành viên ban dự án

Tại thời điểm bắt đầu dự án và mỗi khi có thay đổi

Báo cáo quản lý rủi ro

Mô tả các rủi ro của dự án cùng với các ma trận khả năng mức độ nghiêm trọng, chiến lược giảm thiểu và các kế hoạch dự phòng

Giám đốc dự án Nhà tài trợ nếu (cần)

Duyệt hàng tuần trong toàn dự án, thông báo ngay khi rủi ro xẩy ra Ước tính nỗ lực trong dự án

Mô tả mức độ nỗ lực cấn có để hoàn thành dự án

Giám đốc dự án Các giám đốc chức năng

Duyệt hàng tuần Báo cáo hiệu quả hàng tháng

Dự án càng phức tạp và vận động thì nguy cơ thất bại càng cao Nguy cơ thất bại càng cao thì số tiền được chi cho trao đổi thông tin càng cao Trên cơ sở các dự án CNTT thường phức tạp và biến động, thì sự nhiệt tình dành cho việc trao đổi thông tin trong dự án là điều có thể hiểu được Trên cơ sở vai trò vô cùng quan trọng của trao đổi thông tin trong các dự án CNTT, một dự án được bắt đầu mà không có kế hoạch trao đổi thông tin là điều không thể hiểu được

Các bước xây dựng kế hoạch trao đổi thông tin như sau:

1 Xác định đối tượng trao đổi thông tin

2 Xác định các yêu cầu về nội dung và tần suất cho đối tượng, bao gồm đối tượng liên quan dự án, nhà tài trợ, nhà cung cấp, và các bên liên quan khác

3 Xác định các yêu cầu trao đổi thông tin đặc biệt cho các đội dự án phân tán và mang tính quốc tế

4 Lập kế hoạch báo cáo hiệu quả và đặt ra kỳ vọng cho quá trình trao đổi

5 Xác định các kênh trao đổi thông tin cả chính thức và không chính thức, chọn ra các kênh trao đổi thông tin đáp ứng tốt nhất nhu cầu của tổ chức

6 Chỉ định vai trò và trách nhiệm trao đổi thông tin Đối với một dự án nhỏ thì giám đốc dự án có thể nhận trách nhiệm trao đổi thông tin Đối với những dự án lớn hơn, vai trò này nên được chỉ định cho một thành viên trong đội, hoặc chỉđịnh cho các thành viên khác nhau trong đội chịu trách nhiệm thực hiện các phần khác nhau của kế hoạch trao đổi thông tin Giám đốc dự án có trách nhiệm đảm bảo cho kế hoạch trao đổi thông tin được thực hiện

7 Phân bổ thời gian trong lịch trình cho việc thực hiện trao đổi thông tin

Việc quản lý trao đổi thông tin như một dự án chính thức cho phép phân bổ nguồn lực và thời gian hợp lý cho kế hoạch trao đổi thông tin, từ đó đảm bảo tài nguyên được dùng đúng mục tiêu Dự định tốt về trao đổi thông tin thường dễ bị thất bại do áp lực công việc ngày càng tăng, nhưng khi coi đây là một dự án có kế hoạch và phân bổ thời gian rõ ràng, chức năng quan trọng này sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.

Phân phối thông tin - các kênh trao đổi thông tin

Cung cấp thông tin cho đúng người vào đúng thời điểm và đúng định dạng cũng quan trọng như tạo thông tin Các yếu tố quan trọng cần xét:

- Dùng công nghệđể cải tiến phân bố thông tin

- Các phương pháp hình thức và không hình thức để phân bố thông tin

8.2.1 Kênh trao đổi thông tin (Communication chanel):

Truyền đạt thông tin là tập hợp các phương pháp đa dạng, từ các cách tức thì đến những phương án cần thời gian, từ giao tiếp hai chiều đến truyền đạt một chiều, và từ mức độ chính thức đến không chính thức Giám đốc dự án cần xem xét toàn diện các yếu tố này khi xây dựng kế hoạch trao đổi thông tin để đảm bảo thông tin được truyền đạt đúng thời điểm, đến đúng người và ở mức độ chi tiết phù hợp Trong kế hoạch này, cần xem xét các câu hỏi liên quan nhằm tối ưu hóa cách thức và kênh truyền thông, tăng cường sự phối hợp giữa các bên liên quan và nâng cao hiệu quả công việc.

- Thông tin cần đến được với đối tượng ở tốc độ nào?

- Người nhận thích phương pháp nhận thông tin nào?

- Có cần phản hồi không?

- Có cần ghi chép lại việc trao đổi thông tin đó không? Nếu cần thì đó phải là loại ghi chép gì?

- Công nghệ nào sẵn có hoặc cần phải có để thực hiện trao đổi thông tin?

- Có các phương pháp chính thức và không chính nào?

- Yêu cầu đặc biệt cho các đội dự án phân tán hoặc mang tính quốc tế?

Bảng dưới trình bày một số phương pháp trao đổi thông tin, những thuận lợi và không thuận lợi của từng phương pháp

8.2.2.Các phương pháp trao đổi thông tin

Phương pháp Thuận lợi Không thuận lợi

Hỗ trợ tương tác và thông suốt trong nhóm Cho phép phản hồi trực tiếp

Có thể mất thời gian của những thành viên không cần thông tin phải ngồi tham dự

Thư báo/Thư điện tử

Cung cấp nhanh thông tin dạng văn bản về các vấn đề trong dự án

Không có cách nào để biết thư được đọc hay chưa, không có phản hồi trừ khi người nhận chủđộng

Tài liệu văn bản chi tiết chính, cung cấp đủ chi tiết cho việc kiểm duyệt và đánh giá

Không có phản hồi trừ khi người nhận chủđộng

Cho phép trình bày thông tin ở cả dạng viết và dạng nói Thường chỉ là giao tiếp một chiều

Liên hệ không chính thức

Hỗ trợ tương tác giữa các cá nhân và phản hồi trực tiếp Tạo một không khí tự nhiên, khuyến khích mọi người hợp tác tốt hơn

Mất thời gian do có thể phải nhắc lại cho những đối tượng khác nhau Thiếu sự tương tác trong nhóm

Một công ty phát triển phần mềm có trụ sở tại California tuyển dụng lập trình viên ở Dublin và một dự án được quản lý bởi một giám đốc dự án làm việc tại văn phòng khu vực Chicago Do đây là dự án xuyên biên giới, phần lớn trao đổi thông tin diễn ra qua email: mỗi lập trình viên Dublin phải cập nhật tiến độ vào cuối ngày để giám đốc dự án nhận được vào sáng hôm sau, và giám đốc dự án sẽ phản hồi các thay đổi vào cuối ngày để kịp cho ca làm việc tiếp theo Với chi phí đi lại thấp, ngôn ngữ chung và sự sẵn có của công nghệ mạng tiên tiến, hầu hết các cuộc họp được thực hiện qua thảo luận trực tuyến trên Web vào lúc 9 giờ sáng theo giờ Chicago (tương ứng 3 giờ chiều theo giờ Dublin).

Ví dụ: Truyền thông bằng email hiệu quả

Việc sử dụng email hiệu quả không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo email của chúng ta được người nhận đọc và phản hồi kịp thời, đặc biệt trong giai đoạn thực hiện dự án Thông qua trao đổi email, người quản lý dự án và các bên liên quan có thể kiểm soát và hiểu rõ những vấn đề rắc rối, trục trặc nảy sinh trong quá trình triển khai dự án Vì vậy, tối ưu hóa cách soạn thảo, gửi và theo dõi email sẽ nâng cao tính minh bạch và hiệu quả quản lý dự án, giúp các quyết định được đưa ra nhanh chóng và đúng đắn Sau đây là những gợi ý để sử dụng email hiệu quả.

1 Tạo dòng chủ đề ngắn gọn, phản ánh tóm lược nội dung sẽ trình bày và bắt mắt người đọc

Một dòng chủ đề ngắn gọn, dễ hiểu và lôi cuốn là yếu tố quyết định để email được mở và đọc tiếp Nếu chúng ta không có tiêu đề như vậy, nội dung ở phần thân email sẽ khó thu hút sự chú ý của người nhận và dễ bị bỏ qua Vì vậy, cần tối ưu dòng chủ đề và đưa thông điệp chính vào câu đầu để tăng tỷ lệ mở và tương tác, đồng thời đảm bảo nội dung thân email được trình bày mạch lạc và có giá trị.

2 Giữ các thông điệp của chúng ta luôn ngắn gọn Những người online rất bận rộn, đừng lãng phí thời gian của họ

3 Kiểm tra chính tả Dễ dàng để gởi email bằng một cái click chuột nhưng phải chú ý tới những email đầy lỗi chính tả đó là tín hiệu xấu được gởi đến người nhận, thậm chí làm cho người nhận sẽ hiểu sai vấn đề cần trình bày đây là một lỗi nghiệm trọng khi thực hiện dự án

4 Dùng cả chữ hoa và chữ thường Viết email tất cả bằng chữ hoa sẽ rất khó đọc Thật là khiếm nhã nếu viết email toàn là chữ hoa

5 Nếu chúng ta phản hồi lại một thông điệp (nghĩa là chúng ta dùng chức năng REPLY) thì hoặc là xóa hoàn toàn thông điệp của người gửi đến hoặc là xóa các phần không liên quan Việc gửi lại hoàn toàn lá thư của người gửi cho người ta cảm giác chúng ta là người vội vã, đọc email không kỹ và gieo lên sự nghi ngờ trong đầu họ về khả năng không chuyên nghiệp của chúng ta

6 Giảm thiểu việc dùng email dạng HTML Phần lớn mọi người ngày nay vẫn không hoặc không thể dùng nó Nếu cần dùng HTML xem xét việc sử dụng các liên kết bên trong phần thân của email đến các trang web mà chúng ta cần người nhận đọc

7 Nếu chúng ta gởi một email cho nhiều người và chúng ta không muốn người nhận biết những người khác đã nhận email này, chúng ta hãy dùng BCC (Blind Carbon Copy) của chương trình quản lý email

8 Dùng file chữ ký (signature) Đây có thể là một trong những đặc trưng đặc biệt của email Thêm vào những thông tin chính (tên công ty, sốđiện thoại, fax, email và thông tin website), hãy giữ cho chữ ký ngắn gọn (từ4 đến 6 dòng)

9 Trả lời email nhanh chóng Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng một tỷ lệ lớn các email hoặc không được trả lời hoặc trả lời không đúng thời hạn Chúng ta nghĩ gì nếu ai đó không phản hồi, trả lởi điện thoại của chúng ta? Điều này chẳng khác gì với việc không trả lời email

10 Giới hạn chiều dài của một dòng từ 65 đến 70 ký tự Nhớ rằng phần lớn mọi người đều dùng màn hình 14 hay 15inch Nếu chúng ta gửi một email quan trọng, hãy kiểm tra nó bằng cách gửi cho chính chúng ta trước Điều này cho chúng ta cơ hội thấy được hình dáng của bức email mà người nhận sẽ nhận trước khi chúng ta gởi thực sự Chúng ta luôn nhớ rằng với email, mỗi lần chúng ta nhấn nút SEND chúng ta không thể đến mailbox để nhận lại nó.

Báo cáo hiệu quả dự án

Báo cáo hiệu quả giúp các bên tham gia biết thông tin về sử dụng tài nguyên đểđạt các mục tiêu của dự án

- Báo cáo tình trạng mô tả dự án đangởgiai đoạn nào

- Báo cáo tiến độ mô tả dự án đã đạt những gì trong một khoảng thời gian

- Dự báo về dự án, tiên đoán trạng thái tương lai của dự án dựa trên thông tin quá khứ và xu hướng phát triển

- Các buổi họp đánh giá tình trạng thường có báo cáo hiệu suất

Ngày nay, nhiều công ty nhận thấy giám đốc điều hành chỉ đọc khoảng 20% lượng tài liệu họ nhận mỗi ngày Sự ngập trong báo cáo khiến nhiều người than phiền nhưng lại thiếu những thông tin thực sự giá trị Đồng thời, mục đích ban đầu của các báo cáo trạng thái và thực tế sử dụng thông tin từ chúng chỉ khớp ở khoảng 20% các trường hợp Điều này có nghĩa là chúng ta đã viết quá nhiều báo cáo trạng thái mà không truyền đạt đúng những gì người đọc thực sự cần biết để ra quyết định.

Báo cáo hiệu quả dự án (Project performance reporting) là quá trình thu thập và truyền đạt các thông tin về hiệu quả của dự án tới các đối tượng liên quan, cho thấy cách thức và mức độ sử dụng các tài nguyên để đạt được mục tiêu dự án Đây là một phần quan trọng của quản lý trao đổi thông tin trong dự án, giúp cung cấp đúng loại thông tin và mức độ chi tiết mà các đối tượng liên quan yêu cầu Hình thức phổ biến của báo cáo hiệu quả là biểu đồ Gantt (biểu đồ thanh) hoặc bảng biểu/bảng tính, nhằm hỗ trợ theo dõi tiến độ, phân bổ tài nguyên và đánh giá hiệu quả thực tế của dự án.

Phân tích trạng thái hiện tại của dự án và các biến động so với kế hoạch ban đầu nhằm nắm bắt sự chênh lệch ở các yếu tố lịch trình, ngân sách, phạm vi, tài nguyên, chất lượng và rủi ro Đánh giá nguyên nhân gốc rễ của các biến động này và tác động của chúng lên mục tiêu dự án để xác định ưu tiên điều chỉnh và biện pháp khắc phục phù hợp Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các phương án điều chỉnh lịch trình, tối ưu ngân sách, mở rộng hoặc thu hẹp phạm vi một cách kiểm soát, phân bổ lại tài nguyên, cải thiện chất lượng và giảm thiểu rủi ro nhằm đảm bảo tiến độ và thành công của dự án.

Báo cáo những gì đội dựán đã đạt được so với các công việc đang tiếp diễn.

Tổng hợp thông tin quản lý

- Báo cáo kết thúc dự án

- Nghiệm thu chính thức kết quả dự án

- Các bài học rút ra

Dự án đòi hỏi phải có giai đoạn kết thúc Kết thúc hành chính (Administrative closure) sẽ tạo ra các tài liệu sau:

- Tài liệu lưu trữ về dự án, báo cáo kết thúc dự án

- Chấp nhận chính thức kết quả dự án

- Các bài học rút ra

8.4.1 Báo cáo kết thúc dự án

Báo cáo kết thúc dự án là tài liệu chính thức xác nhận sự kết thúc của dự án, đồng thời tổng kết tiến độ và các khó khăn, trở ngại đã vượt qua, và trình bày hiệu lực, hiệu quả cũng như tác động về văn hóa mà dự án mang lại, đồng thời khẳng định giá trị mà dự án tạo ra và đề xuất các hướng đi cho lãnh đạo nhằm duy trì và thúc đẩy đầu tư sau khi dự án kết thúc Để xây dựng báo cáo kết thúc dự án chất lượng, cần áp dụng các nguyên tắc cơ bản như tóm tắt kết quả đánh giá, đo lường hiệu lực và hiệu quả, mô tả tác động văn hóa, và nêu rõ các biện pháp duy trì lợi ích cũng như kế hoạch tiếp tục đầu tư và tối ưu hóa giá trị dự án.

- Lập tài liệu vềcơ cấu tổ chức của dự án

- Lập tài liệu những điểm mạnh và điểm yếu của dự án và các kỹ thuật dùng đểđạt kết quả:

Hiệu lực dự án được đánh giá bằng cách áp dụng đầy đủ các quy định của dự án và quy định về phạm vi để xác định xem dự án có đạt được các mục tiêu chiến lược hay không Quá trình đánh giá so sánh các tiêu chí đo lường với các yêu cầu ban đầu nhằm nhận diện mức độ phù hợp với phạm vi đã xác định, và kiểm tra ảnh hưởng của lịch trình, ngân sách và chất lượng đến kết quả cuối cùng Dựa trên kết quả này, tổ chức có thể điều chỉnh kế hoạch triển khai, tối ưu nguồn lực và đảm bảo các kết quả dự án đóng góp đúng định hướng chiến lược.

O Hiệu quả dự án- Xác định dự án có đúng tiến độ, đúng các thông số kỹ thuật và đúng kinh phí hay không

- Ghi lại các đề nghị của đội dự án

- Xác định tác động về văn hóa của dự án- tác động của dự án về cơ cấu tổ chức và văn hóa.

Giá trị của tổ chức được xác định qua các năng lực bổ sung cần thiết để nâng cao hiệu quả và đáp ứng nhu cầu thị trường Việc giải thích giá trị đi kèm với việc xác định những năng lực còn thiếu, gồm nguồn lực con người, công nghệ, quy trình và hệ thống đo lường, giúp liên kết giữa hiện tại và các mục tiêu chiến lược Phân tích khoảng trống năng lực (gap analysis) chỉ ra cách mỗi năng lực mới hoặc cải tiến sẽ đóng góp vào tăng trưởng doanh thu, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tối ưu hoá chi phí Việc làm rõ tác động của từng năng lực đối với mục tiêu chiến lược cho phép ưu tiên đầu tư vào phát triển nhân sự, đổi mới công nghệ và tối ưu quy trình Kết quả là một lộ trình phát triển bền vững, tăng cường khả năng cạnh tranh và tạo giá trị lâu dài cho tổ chức.

Trình bày các đề nghị bảo dưỡng nhằm tăng cường sự tham gia của các đối tượng liên quan đến dự án và xác định rõ trách nhiệm quản trị vận hành liên tục, từ đó thiết lập cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các bên để hỗ trợ và thúc đẩy khả năng mới và đảm bảo tính liên tục của vận hành Các đề nghị tập trung vào phân định vai trò, trách nhiệm và quy trình vận hành, nhằm tạo nền tảng cho sự hỗ trợ liên tục, tối ưu hoá bảo dưỡng và giảm thiểu rủi ro vận hành Việc xác định rõ trách nhiệm quản trị vận hành liên tục sẽ giúp tăng cường tính sẵn sàng của hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho cải tiến và phát triển các khả năng mới cho dự án Từ đó, dự án có cơ sở vững chắc để duy trì vận hành liên tục, nâng cao hiệu suất và đảm bảo an toàn cho người dùng.

8.4.2 Nghiệm thu chính thức kết quả dự án

Nghiệm thu chính thức là sự xác nhận của nhà tài trợ rằng các tiêu chí chấp nhận cho dự án đã được đáp ứng Giám đốc dự án phải trình bày thuyết minh các kết quả chuyển giao và chứng minh rằng chúng đã đáp ứng các chi tiết kỹ thuật được xác định Tùy thuộc vào bản chất của dự án, nghiệm thu có thể là ở dạng không chính thức hoặc chính thức và có thể bao gồm cả kiểm tra nghiệm thu rộng rãi Do đó, giám đốc dự án cần nắm rõ tiêu chí, kết quả và phương pháp đánh giá để đảm bảo sự đồng thuận giữa các bên liên quan.

1 Trình bày báo cáo kết thúc dự án cho nhà tài trợ

2 Thuyết minh hoàn thành dự án

Khi nhà tài trợ vẫn chưa bị thuyết phục rằng các tiêu chí nghiệm thu đã được đáp ứng, giám đốc dự án cần thương lượng các bước tiếp theo để đạt được sự đồng thuận giữa các bên Các bước này có thể bao gồm điều chỉnh phạm vi nghiệm thu và các KPI liên quan, cập nhật lịch trình dự án, đàm phán lại ngân sách và nguồn lực, cùng với việc bổ sung hoặc điều chỉnh các tiêu chí nghiệm thu, gia hạn thời hạn hợp đồng hoặc thiết lập các điều kiện mới để tiến xa hơn với dự án.

- Chấp nhận dự án với những chênh lệch được lập thành tài liệu

- Chấp nhận dự án với một số bồi thường cho nhà tài trợ hay khách hàng cho những chênh lệch hay những điều chưa hoàn thành

- Tiếp tục dự án cho đến khi thỏa mãn các tiêu chuẩn nghiệm thu

3 Đạt được nghiệm thu cuối cùng

4 Trong trường hợp nghiệm thu thất bại, hãy thương lượng các bước tiếp theo

8.4.3 Rút ra các bài học kinh nghiệm

Giờ đây dự án đã bước vào những nấc thang cuối cùng, phản ánh sự làm việc chăm chỉ để hoàn thành đúng tiến độ, đúng ngân sách và đáp ứng các đặc điểm kỹ thuật đã đặt ra Bạn sẽ rút ra những bài học quý giá và trong bài viết này sẽ xem xét một số nguyên tắc hướng dẫn giúp trình tự quản lý dự án trở nên hữu ích, hiệu quả và dễ chịu hơn Những nguyên tắc này tập trung vào lập kế hoạch rõ ràng, theo dõi tiến độ sát sao, kiểm soát chi phí, quản trị rủi ro và đảm bảo chất lượng, từ đó nâng cao sự hài lòng của đội ngũ và khách hàng với kết quả cuối cùng.

Hoàn thành dự án mang lại một dải cảm xúc phong phú: sự nhẹ nhõm, hứng khởi, đôi khi buồn bã, kích động và mệt mỏi — những phản ứng tự nhiên sau một hành trình dài Khi các tòa nhà được dựng xong, lễ cắt băng khánh thành sẽ diễn ra, và khi tàu được hạ thủy sẽ có sự phô trương và chai sâm banh được đập trên mũi tàu; việc triển khai thành công một nền tảng CRM đa quốc gia cũng xứng đáng có một nghi lễ riêng để chào mừng Hãy xem xét các nguyên tắc được đề xuất ở đây và thiết kế sự kiện, thông điệp và chiến lược truyền thông phù hợp với phạm vi toàn cầu, đồng thời tối ưu hóa hiệu quả SEO cho nội dung liên quan đến CRM đa quốc gia Và ai cũng thích một buổi tiệc để ghi nhận thành quả.

Kiểm định dự án là quá trình đánh giá các mục tiêu và thành tựu của dự án để xác định mức độ thỏa đáng, độ chính xác và hiệu lực, đồng thời kiểm tra sự tuân thủ với các phương pháp luận và quy định áp dụng Thông thường, kiểm định có đặc trưng là một quá trình một chiều và mang tính chính thức, có thể làm nản lòng các thành viên trong đội dự án nếu không được triển khai một cách minh bạch và có tác dụng cải thiện thực tế.

Rút kinh nghiệm là một biện pháp ít chính thức và mang tính hợp tác, nhằm thảo luận các mặt tích cực và tiêu cực của dự án, những việc đã làm được và những điều cần làm khác đi ở lần tới Quá trình này bao gồm phân tích công nghệ, yếu tố con người, các mối quan hệ với nhà cung cấp và văn hóa của tổ chức, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và đề xuất hành động cải thiện cho dự án tiếp theo.

BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG

1 Kỹ thuật truyền đạt nào sau đây sẽ cải thiện tốt nhất cách hiểu của các đối tượng liên quan về dự án?

A Thưđiện tử về việc thực thi cho tất cả nhân viên về những mục tiêu dự án và các kết quả mong muốn

B Các cuộc họp điều hành với các đối tượng liên quan để giải thích những mục tiêu dự án và các kết quả mong muốn

C Các cuộc họp toà thị chính với đội dự án cung cấp thông tin và các đối tượng liên quan có khảnăng đề nghị các câu hỏi

D Những phản kháng của đối tượng liên quan trong đội quản lý dự án

2 Phương pháp hiệu quả nhất trong việc xây dựng đội dự án trong tổ chức ma trận là tuân theo:

B Kế hoạch quản lý thay đổi phạm vi

C Kế hoạch quản lý đội ngũ.

D Kế hoạch phát triển đào tạo

3 Trong suốt cuộc họp của đội dự án hàng tuần theo lịch trình, vấn đề nổi lên không thể giải quyết được trong khung thời gian của cuộc họp theo lịch trình Nếu vấn đề này không được giải quyết thì nó có thể làm cho dự án bị tạm ngừng Hoạt động nào tốt nhất mà giám đốc dự án nên tuân theo để giải quyết vấn đề này?

A Tiếp tục cuộc họp muộn hơn thời gian theo lịch trình cho tới khi vấn đềđược giải quyết

B Tiếp tục cuộc họp theo chính sách giải quyết xung đột của công ty

C Kết thúc cuộc họp đúng giờ, điều tra vấn đề một cách kỹ lưỡng và chú trọng vào vấn đề trong cuộc họp dự án hàng tuần tiếp theo

D Kết thúc cuộc họp đúng giờ và sắp xếp cuộc họp khác để giải quyết vấn đề

4 Phương pháp nào giải quyết xung đột hiệu quả?

A Giải quyết vấn đề B Ép buộc

Chương 9 Quản lý rủi ro của dự án

Bạn muốn trở thành một Giám đốc dự án CNTT giỏi và dẫn dắt các dự án công nghệ thông tin thành công trên mọi quy mô Trong bối cảnh lĩnh vực CNTT luôn biến động và đầy thách thức, sự tồn tại và thăng tiến của bạn phụ thuộc vào khả năng quản lý rủi ro một cách chủ động và hiệu quả Quản lý rủi ro giúp bạn nhận diện sớm các mối đe dọa liên quan đến phạm vi, chi phí, thời gian và chất lượng, đánh giá mức độ ảnh hưởng, và đưa ra kế hoạch giảm thiểu rủi ro phù hợp với yêu cầu của dự án CNTT Do đó, xây dựng kỹ năng quản trị rủi ro là yếu tố then chốt để đạt được thành công bền vững trong nghề Giám đốc dự án CNTT.

Bạn sẽ đối mặt với các rủi ro như công nghệ thay đổi chóng mặt, thị trường lao động luôn biến động và khả năng gián đoạn chuỗi cung ứng từ các nhà cung cấp vốn nổi tiếng về liên doanh và lợi ích bất ngờ Những chỉ dẫn được trình bày ở đây không biến bạn thành một chuyên gia quản trị rủi ro ngay lập tức, nhưng sẽ giúp bạn nhận diện và tránh các sai lầm phổ biến nhất.

Trong chủ đề này, chúng ta sẽ học cách định lượng và thiết lập ưu tiên cho các rủi ro liên quan đến dự án, nhằm xây dựng một khung quản lý rủi ro hiệu quả và có thể áp dụng ngay Việc định lượng rủi ro cho phép đo lường tác động và xác suất xảy ra, từ đó xác định và phân bổ nguồn lực cho những rủi ro có ảnh hưởng lớn nhất a) Tầm quan trọng của quản lý rủi ro là bảo vệ mục tiêu dự án, cân bằng giữa cơ hội và thách thức, giảm thiểu thiệt hại và tăng khả năng đạt được kết quả mong muốn thông qua quyết định dựa trên dữ liệu và ưu tiên rõ ràng.

Quản lý rủi ro dự án là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học nhận diện, đánh giá và đối phó với rủi ro thông qua các hoạt động của dự án, nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất của dự án Đây là một nhiệm vụ chủ động và liên tục diễn ra suốt vòng đời dự án, từ nhận diện rủi ro cho tới triển khai các biện pháp ứng phó, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực và tối ưu hóa cơ hội thành công.

Xác định rủi ro

- Chiến lược quản lý rủi ro

- Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro

Thành viên trong dự án nên xem xét kỹ lưỡng các tài liệu dự án và nắm bắt đầy đủ các nguy cơ có thể phát sinh từ nhà tài trợ của công ty Việc hiểu rõ rủi ro liên quan giúp đánh giá tác động, lập kế hoạch ứng phó và tăng cường tính minh bạch trong quản trị rủi ro suốt quá trình thực hiện dự án.

- Mức độ chi tiết sẽ thay đổi những yêu cầu của dự án

- Tại sao điều quan trọng là có/không tính rủi ro này trong mục tiêu Dự án?

- Cái gì là rủi ro đặc thù, và các kế hoạch ngăn chặn rủi ro?

- Rủi ro này có thể ngăn chặn như thế nào?

- Những ai là có trách nhiệm về thực hiện kế hoạch ngăn chặn rủi ro?

- Khi nào thì hiện ra các mốc chính trong các tiếp cận rủi ro?

- Cần những tài nguyên gì, tới đâu để ngăn chặn rủi ro?

Một số phạm trù rủi ro khác giúp nhận biết những rủi ro tiềm tàng:

Rủi ro thị trường đối với sản phẩm mới tập trung vào hai khía cạnh chính: mức độ hữu ích đối với công ty và khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Đầu tiên, sản phẩm phải được xem là mang lại giá trị rõ ràng cho công ty, như tăng hiệu quả vận hành, cải thiện lợi nhuận hoặc tạo lợi thế cạnh tranh Thứ hai, sản phẩm cần có khả năng được chấp nhận và tiêu thụ bởi khách hàng mục tiêu hoặc mở rộng sang các doanh nghiệp khác và thị trường ngoài công ty Bên cạnh đó, đánh giá xem người tiêu dùng có thực sự chấp nhận sản phẩm hoặc dịch vụ này hay không dựa trên nhu cầu, nhận thức về giá trị, độ tin cậy và mức giá Để quản trị rủi ro thị trường hiệu quả, cần phân tích tiềm năng thị trường, khảo sát nhu cầu, đánh giá cạnh tranh và định vị sản phẩm, từ đó xác định chiến lược tiếp thị, kênh phân phối và mức giá phù hợp.

Rủi ro tài chính là thước đo xem công ty có đủ điều kiện để thực hiện dự án và có phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả hay không Cần đánh giá kỹ khả năng thực hiện dự án, vốn điều lệ, dòng tiền và khả năng duy trì thanh khoản xuyên suốt quá trình triển khai Đồng thời so sánh dự án này với các lựa chọn sử dụng nguồn tài chính của công ty để đảm bảo đây là cách tối ưu nhất để gia tăng giá trị cho cổ đông Nếu dự án không mang lại lợi ích tài chính vượt trội hoặc yêu cầu mức rủi ro quá cao, cần xem xét điều chỉnh quy mô hoặc phương án giảm thiểu rủi ro tài chính để bảo đảm sự bền vững tài chính.

- Rủi ro công nghệ: Liệu dự án có khả thi về mặt kỹ thuật? Liệu công nghệ này có lỗi thời trước khi một sản phẩm được sản xuất?

Nhận biết rủi ro là quy trình nắm bắt những yếu tố tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng tới mỗi dự án, nhằm giúp chủ động lên kế hoạch ứng phó và giảm thiểu tác động tiêu cực Để nhận diện rủi ro một cách hiệu quả, các công cụ và kỹ thuật thường được áp dụng gồm động não và phỏng vấn các bên liên quan để khám phá nguồn rủi ro, sử dụng bảng kiểm tra rủi ro, phân tích SWOT và phân tích danh mục rủi ro, áp dụng ma trận xác suất–tác động, và thực hiện phân tích nguyên nhân gốc (root-cause analysis) để xác định nguyên nhân cốt lõi của rủi ro Những phương pháp này giúp mở rộng nhận thức về rủi ro, tăng tính sẵn sàng của đội ngũ và cải thiện chiến lược quản trị rủi ro cho dự án.

- Phát huy trí tuệ dân chủ (Brainstorming)

- Phân tích Mạnh - Yếu - Thời cơ - Nguy cơ (SWOT= Strong – Weak - Opportunity - Threats)

9.1.2.Chiến lược quản lý rủi ro

Trong hầu hết các tổ chức, quản lý dự án phải hoạt động trong một môi trường động và với nguồn lực bị hạn chế Số lượng rủi ro và tổn thất tiềm ẩn có thể lớn, và các tổn thất này thường ảnh hưởng tiêu cực đến các yếu tố then chốt của dự án như lịch trình, ngân sách và chất lượng Để ngăn chặn những rủi ro này, một trong những cách hiệu quả nhất là thực hiện quản trị rủi ro một cách chủ động, thông qua nhận diện, đánh giá và ứng phó kịp thời nhằm duy trì tiến độ và chất lượng mong đợi.

Quản trị rủi ro trong dự án bắt đầu bằng nhận diện các hoạt động và các đe dọa có thể xảy ra, được gọi là phân tích rủi ro Người quản lý dự án xác định xác suất xuất hiện của các đe dọa ở mức thấp, trung bình hoặc cao và đánh giá tác động của chúng lên các khía cạnh kỹ thuật, vận hành và kinh tế của tổ chức, quá trình được gọi là đánh giá rủi ro Dựa trên kết quả này, họ xác định các biện pháp cần thiết để ngăn chặn đe dọa hoặc làm giảm nhẹ tác động của chúng, tức là quản lý rủi ro Ưu điểm của kiểm soát rủi ro rất đa dạng: nhờ nhận diện các hoạt động và đe dọa, dự án có thể điều chỉnh lại ước lượng thời gian và chi phí, tập trung nỗ lực vào các hoạt động then chốt để đảm bảo tác động tối thiểu lên dự án, khái quát rủi ro tổng thể và chuẩn bị cho tương lai không chắc chắn Cuối cùng, quản trị rủi ro giúp phát triển các kế hoạch dự phòng tin cậy và hữu ích cho dự án.

Khi thực hiện kiểm soát rủi ro, hãy khuyến khích sự tham gia của tất cả các bên liên quan chủ chốt vào dự án; việc đưa vào đầy đủ và phù hợp những người có khả năng giúp phân biệt giữa các biện pháp kiểm soát rủi ro tin cậy và vô dụng, đồng thời giảm thiểu thiếu sót trong việc xác định các hoạt động kiểm soát rủi ro và các mối đe dọa tương ứng.

Đầu tiên, bạn nên xác định các hoạt động quan trọng nhất và nhận diện mọi đe dọa tiềm ẩn đối với những hoạt động ấy Những hoạt động này có thể là trên đường găng hoặc không, nhưng phân tích kỹ lưỡng sẽ cho thấy mức độ ảnh hưởng và mức rủi ro liên quan Phân tích này có thể buộc người quản lý dự án phải sửa đổi logic trong lịch biểu để phản ánh tầm quan trọng thực tế của từng hoạt động, từ đó tối ưu hóa kế hoạch và tăng khả năng hoàn thành đúng tiến độ Việc nhận diện rủi ro và điều chỉnh lịch trình giúp cải thiện quản trị dự án, đảm bảo nguồn lực được phân bổ hiệu quả và các mục tiêu dự án được đạt tới một cách bền vững.

Người quản lý dự án nên dùng sổ nhật ký kiểm soát rủi ro, được vẽ trong hình dưới đây để ghi lại

Bảng 9-1 Các câu hỏi cần đề cập trong kế hoạch quản lý rủi ro

Hoạt động tới hạn (hoạt động găng)

Đánh giá xác suất và các đe dọa là bước thiết yếu trong quản trị rủi ro Nhật ký kiểm soát rủi ro nên được dùng để xây dựng kế hoạch dự phòng, nhằm giải quyết từng đe dọa cho hoạt động Găng Các kế hoạch này phải nhắm tới việc giảm bớt hoặc khử bỏ tác động của rủi ro đối với hoạt động Găng, từ đó đảm bảo sự liên tục và an toàn cho hoạt động.

Kiểm soát rủi ro không phải là việc loại bỏ rủi ro hoàn toàn; nó giúp xác định và ưu tiên các rủi ro quan trọng nhất ảnh hưởng đến hầu hết các hoạt động chính của dự án Quản trị rủi ro cho phép người quản lý dự án nhận diện và đánh giá các rủi ro ở mức độ hợp lý, từ đó đề xuất biện pháp giảm thiểu hiệu quả Tuy nhiên, người quản lý dự án không bao giờ có thể nhận diện được tất cả các rủi ro có thể xảy ra trong một dự án.

Về bản chất, tất cả mọi điều họ có thể làm giảm thiểu số lượng và tác động của rủi ro

Mức độ kiểm soát rủi ro phụ thuộc nhiều vào khối lượng công việc, thời gian và nỗ lực mà người quản lý dự án sẵn sàng dành ra; họ có thể bị ngập trong các con số xác suất và đánh giá tác động tài chính của tổn thất, nhưng việc xác định mức độ kiểm soát rủi ro còn phụ thuộc quy mô và tầm quan trọng của dự án Dự án càng lớn và có giá trị chiến lược cao thì yêu cầu quản lý rủi ro phải được tiến hành một cách khoa học và có hệ thống Vì vậy, thiết kế và áp dụng một phương pháp quản lý rủi ro phù hợp với quy mô dự án là yếu tố then chốt cho thành công và hiệu quả dài hạn.

Bảng 9-2 Bảng đánh giá rủi ro theo hành động

Hoạt động Găng Đe dọa Tác động

(1) Tên của nhiệm vụ cần thực hiện

(2) Hành động có thể cản trở hay làm dừng tiến triển của nhiệm vụ

(3) Mức độ theo đó đe dọa ảnh hưởng tới nhiệm vụ

Người quản lý dự án nên sử dụng danh sách kiểm duyệt để đánh giá các rủi ro được nêu ở hình dưới đây, nhằm nhận diện rủi ro cho dự án một cách có hệ thống Danh sách kiểm duyệt hỗ trợ quá trình nhận diện và đánh giá rủi ro, giúp xác định biện pháp phòng ngừa và ưu tiên các hành động quản lý rủi ro để tăng cơ hội thành công của dự án.

9.1.3 Xây dựngkế hoạch quản lý rủi ro

Kế hoạch rủi ro bao gồm kế hoạch dự phòng, kế hoạch rút lui, quỹ dự phòng:

Kế hoạch dự phòng, hay còn gọi là kế hoạch đối phó những bất ngờ, là tập hợp các hoạt động được xác định trước và chuẩn bị sẵn để các thành viên của dự án thực hiện ngay khi một sự kiện rủi ro xuất hiện Mục tiêu của kế hoạch này là đảm bảo sự liên tục của dự án bằng cách phân công nhiệm vụ, kích hoạt nguồn lực và các biện pháp ứng phó đã được lên trước Việc có kế hoạch dự phòng giúp quản lý rủi ro hiệu quả hơn, giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng khả năng phục hồi của dự án trước những biến cố bất ngờ.

- Kế hoạch rút lui được thực hiện cho những rủi ro có tác động lớn tới những yêu cầu mục tiêu của dự án

Quỹ dự phòng bất ngờ hay tiền trợ cấp được giữ bởi nhà tài trợ và có thể dùng để giảm nhẹ chi phí hoặc rủi ro lịch trình khi có thay đổi về phạm vi hoặc chất lượng; để phát huy hiệu quả, xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro gồm một số bước như xác định và phân tích các rủi ro tiềm ẩn, đánh giá xác suất và tác động, xác định nguồn lực và ngân sách dự phòng, thiết lập quy trình cấp phát và đối ứng với các tình huống thay đổi phạm vi hoặc chất lượng, xây dựng các phương án dự phòng cho từng kịch bản, giám sát, báo cáo định kỳ và điều chỉnh kế hoạch dựa trên diễn biến thực tế.

1 Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro bằng các phương pháp định lượng và định tính, cũng như các kế hoạch xếp loại

2 Lập kế hoạch dự phòng bằng cách xác định các phương pháp đối phó và các chiến lược giảm thiểu, đồng thời xây dựng một bản kế hoạch dựa trên tình huống, tích hợp các biện pháp đối phó và các chiến lược giảm thiểu thành một tổng thể toàn diện

Định lượng rủi ro

- Bản chất của rủi ro

Đánh giá rủi ro là bước cuối cùng trong quá trình khám phá và phân tích dự án, giúp bạn nhận diện và ưu tiên các rủi ro liên quan Trong giai đoạn này, bạn sẽ sử dụng ma trận rủi ro để xác định mức độ ảnh hưởng và xác suất xảy ra của từng rủi ro, từ đó sắp xếp chúng theo mức độ ưu tiên xử lý Việc ứng dụng ma trận rủi ro cho phép liên kết giữa các yếu tố rủi ro với các biện pháp giảm thiểu phù hợp, hỗ trợ quản lý dự án tối ưu hóa nguồn lực và chuẩn bị các biện pháp ứng phó chủ động trước các tình huống có thể phát sinh.

Bạn là một Giám đốc dự án đang được sắp xếp vào hệ thống thư điện tử

Rất không may, hệ thống thư điện tử của bạn đang bị virus xâm nhập và lan rộng khắp công ty Hỗ trợ qua điện thoại bị treo, và toàn bộ mạng lưới không thể truy cập thư điện tử, web hay thậm chí máy in Bạn từng đối mặt với một cuộc tấn công của virus khiến công việc văn phòng tạm ngừng, khiến khách hàng và cấp quản lý cao cấp vô cùng tức giận và lo lắng về tiến độ dự án Trong tình huống này, cần ngay lập tức triển khai các biện pháp khắc phục sự cố, bảo đảm an toàn dữ liệu và khôi phục hoạt động của hệ thống email cũng như mạng công ty.

Để lên kế hoạch cho kịch bản này, bạn sẽ có các chiến lược nhằm giải quyết các hỏng hóc và sắp xếp các vấn đề càng nhanh càng tốt Bằng cách thực hiện đánh giá rủi ro, bạn có thể nhận diện và phòng tránh các sơ hở dẫn đến tình huống không mong muốn, từ đó giảm thiểu rủi ro và duy trì tiến độ dự án.

Rủi ro không kiểm soát được có thể dẫn đến thất bại của dự án CNTT Theo nghiên cứu năm 1998 của Gartner, lên tới 40% dự án CNTT được bắt đầu sẽ thất bại hoặc bị từ bỏ Điều này cho thấy quản trị rủi ro là yếu tố sống còn để đảm bảo tiến độ, chất lượng và ngân sách của dự án Mọi dự án CNTT đều có ngân sách và phải đối mặt với áp lực nguồn lực, thời gian và biến động phạm vi Do đó, việc nhận diện từ sớm, phân tích mức độ ảnh hưởng và lập kế hoạch kiểm soát rủi ro là phần thiết yếu của quản trị dự án CNTT để tăng cơ hội thành công và tối ưu hóa chi phí.

Ở mức ngân sách từ 6 triệu USD trở lên, tỉ lệ thất bại có thể lên tới 90% Theo nghiên cứu này, thất bại được hiểu là không thể thực hiện 90% các tính năng hứa hẹn về thời gian và ngân sách Do đó, rủi ro là thước đo mức độ không chắc chắn của dự án, và nó gồm 3 thành phần.

- Bản thân sự kiện rủi ro

- Thước đo khảnăng có thể mà sự kiện rủi ro đó xẩy ra

- Ảnh hưởng hay tính nghiêm trọng của sự kiện rủi ro đó vào dự án của bạn

Rủi ro trong các dự án CNTT: Dự án CNTT đối mặt với một vài yếu tố rủi ro nhất định làm cho chúng dễ thất bại hơn:

Tỷ lệ rất lớn các dự án CNTT lần đầu triển khai cho thấy các yếu tố khởi đầu nan thường không được tính toán đầy đủ trong quy trình ước lượng Điều này làm tăng sự bất định về phạm vi, thời gian và ngân sách, khiến dự án dễ vượt kế hoạch ngay từ những bước đầu Để cải thiện độ chính xác của ước lượng, cần kết hợp dữ liệu từ các dự án tương tự, đánh giá kỹ các rủi ro và phạm vi, bổ sung dự phòng về thời gian và chi phí, và áp dụng các phương pháp ước lượng linh hoạt ngay từ giai đoạn lập kế hoạch.

- Thiếu nhóm chuyên gia CNTT nhiều kinh nghiệm cần để hoàn tất dự án Đây thường là một áp lực rất lớn, ép buộc ban quản lý dự án

Trong các dự án, CNTT được xem như một nguyên vật liệu xây dựng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến cách triển khai và hiệu quả cuối cùng của giải pháp Tuy nhiên công nghệ thông tin rất dễ bị lỗi thời, với chu kỳ phổ biến là khoảng 18 tháng một lần, vì vậy các hệ thống nên được thiết kế linh hoạt và có kế hoạch cập nhật liên tục để duy trì hiệu suất và tính cạnh tranh.

Trong thực tế, nhiều dự án CNTT quy mô lớn được liên kết chặt chẽ với các quy trình nghiệp vụ trọng yếu của doanh nghiệp, nên mọi sai lệch hoặc gián đoạn đều có thể gây tác động nghiêm trọng đến hiệu suất và kết quả kinh doanh Vì vậy, yêu cầu về quản lý rủi ro CNTT và các biện pháp kiểm soát ngày càng khắt khe hơn nhằm bảo đảm tính liên tục của dịch vụ, an toàn dữ liệu và sự tin cậy của khách hàng Khi hoạt động bị phá vỡ, chi phí phục hồi tăng lên và thời gian ngừng hoạt động có thể ảnh hưởng đến toàn bộ chu trình vận hành Để giữ vững hiệu suất và đáp ứng kỳ vọng dịch vụ, các tổ chức cần thiết lập khung quản trị CNTT chuẩn, đánh giá rủi ro định kỳ, thực hiện khôi phục sau thảm họa và giám sát hiệu quả các điểm yếu trong quy trình nghiệp vụ.

Quy tắc quản lý dự án CNTT đang ở giai đoạn tương đối mới mẻ, vì vậy vẫn còn thiếu kinh nghiệm triển khai so với các lĩnh vực khác như xây dựng hoặc sản xuất Hệ quả là các tổ chức gặp khó khăn trong việc lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp, thiết lập khung quy trình chuẩn và đo lường hiệu quả dự án từ nhiều yếu tố như chi phí, thời gian và rủi ro Thiếu dữ liệu thực tế và bài học kinh nghiệm khiến việc dự báo khả năng thành công của dự án CNTT trở nên thách thức hơn Tuy nhiên, sự phát triển nhanh của công nghệ và các mô hình làm việc linh hoạt như Agile và DevOps đang mở ra cơ hội tối ưu hóa quản lý dự án CNTT, cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận và tăng khả năng thích ứng với thay đổi yêu cầu Đầu tư vào đào tạo, áp dụng các chuẩn quản lý dự án quốc tế như PMBOK hoặc ISO 21500 và tích hợp công cụ quản lý dự án hiện đại có thể rút ngắn vòng đời dự án và nâng cao hiệu suất làm việc.

Hãy xem xét một dự án CNTT bị hủy bỏ bởi chuỗi siêu thị lớn tại Canada, liên quan đến việc triển khai SAP trên toàn quốc với mức chi phí 89 triệu USD Đây là minh chứng điển hình cho các dự án hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), nơi việc triển khai hệ thống mới phải liên kết chặt chẽ với một số quy trình nghiệp vụ trọng yếu Khi hệ thống ERP mới ngừng hoạt động trong 5 ngày, các doanh nghiệp và khách hàng sẽ gặp phải sự xáo trộn nghiêm trọng kéo dài khoảng 2 tuần Chi phí dự án, hậu quả tài chính từ sự gián đoạn ngắn này và thiệt hại tới danh tiếng công ty cho thấy mức độ tác động tai họa đối với tổ chức.

Hậu quả của rủi ro: Nhận thức về hậu quả rủi ro trong một dự án CNTT có thể có tác động tàn phá lên công ty

Trong bản báo cáo đầu quý I năm 2001, ông Phil Knight – Giám đốc điều hành Nike – đã cho các đối tượng liên quan tới dự án và các nhà phân tích biết rằng mức giảm 30% lợi nhuận là do dự án quản lý chuỗi cung ứng trị giá chưa được công bố.

Randstad là một trong những công ty nhân sự lớn thứ ba trên thế giới, đã chứng kiến hoạt động tại Bắc Mỹ chuyển từ lợi nhuận 46,2 triệu USD trong nửa đầu năm 2000 sang thua lỗ 42,7 triệu USD trong nửa đầu năm 2001 Lý do được nêu trong các báo cáo liên quan đến dự án là sự giảm đáng kể ở tuyển dụng và lựa chọn cho hội đồng quản trị Doanh thu từ các hội đồng này phụ thuộc mạnh vào các ứng dụng của bộ phận giao tiếp khách hàng (front office), nhưng hiện các ứng dụng này không còn hoạt động hiệu quả như trước.

Dựán CNTT để thay thế hệ thống hiện nay vượt ngân sách hàng triệu usd và quá thời hạn 12 tháng.

Giảm thiểu rủi ro

- Các biện pháp đối phó

Sau khi nhận biết mức độ rủi ro, bạn phải quyết định đối phó như thế nào Ta có 4 chiến lược chính:

- Tránh rủi ro: loại trừ một các rõ ràng mối đe dọa hay rủi ro, thường loại trừ nguyên nhân

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận kết quả nếu rủi ro xảy ra

- Thuyên chuyển rủi ro: luân phiên hậu quả rủi ro và giao trách niệm quản lý cho bên thứ ba

-Giảm nhẹ rủi ro: việc giảm bớt ảnh hưởng một sự kiện rủi ro bằng việc cắt giảm những gì có thể khi sự cố xảy ra

9.3.1.Các biện pháp đối phó

Biện pháp đối phó (countermeasure) là một hành động phòng ngừa do đội dự án lựa chọn nhằm loại bỏ hoặc trung hoà một rủi ro, và là một phương pháp phòng ngừa mang tính tích cực nhằm ngăn ngừa sự cố xảy ra Ví dụ minh họa cho nguyên tắc này là đặt một ngọn hải đăng trên một bờ biển đầy đá, một biện pháp đối phó giúp tàu thuyền tránh các tảng đá nguy hiểm tiềm ẩn và tăng cường an toàn hàng hải.

Giảm thiểu (mitigation) là hành động được thực hiện nhằm giảm thiểu tác động của một rủi ro khi nó xảy ra Đây là phản ứng nhanh chóng và có kế hoạch ngay sau khi rủi ro xuất hiện nhằm hạn chế thiệt hại và giảm mức độ nghiêm trọng của rủi ro Việc triển khai các biện pháp giảm thiểu giúp tăng khả năng phục hồi, bảo vệ con người và tài sản, và duy trì hoạt động một cách bền vững.

Ví dụ tiêu biểu cho chiến lược giảm thiểu rủi ro trong ô tô là việc lắp đặt túi khí Túi khí được thiết kế để phản ứng ngay lập tức nhằm giảm thiểu thương tích và rủi ro khi xảy ra tai nạn, bảo vệ người lái và hành khách Thuật ngữ "giảm thiểu" được dùng để chỉ các biện pháp đối phó và giảm nhẹ thiệt hại trong an toàn giao thông.

9.3.2.Kế hoạch dự phòng (Contingency Planning)

Lập kế hoạch dự phòng là quá trình dự đoán các đáp ứng với hoàn cảnh có thể gây tác động tiêu cực tới dự án Quá trình này đòi hỏi người quản lý dự án xác định các bước cần thiết để vượt qua các rủi ro và các vấn đề đã được dự kiến, từ đó đảm bảo tiến độ, chi phí và chất lượng của dự án được kiểm soát.

Trong quản lý dự án, kế hoạch dự phòng được thực hiện thông qua phân tích rủi ro một cách có hệ thống Với mỗi rủi ro đã nhận diện, người quản lý dự án mô tả đặc điểm rủi ro, đánh giá xác suất xuất hiện ở các mức thấp, vừa và cao và đánh giá tác động tương ứng từ thấp đến cao, từ đó đề xuất các đáp ứng thích hợp để giảm thiểu ảnh hưởng và bảo đảm tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án Quá trình này giúp xây dựng chiến lược quản lý rủi ro toàn diện, ưu tiên các rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao và xác định các biện pháp đối phó như phòng ngừa, giảm thiểu, chuyển giao hoặc chấp nhận rủi ro Kế hoạch dự phòng được cập nhật liên tục dựa trên dữ liệu mới nhằm tăng khả năng ứng phó và hồi phục của dự án trước mọi tình huống bất ngờ.

Một yếu tố then chốt khi xây dựng kế hoạch dự phòng là sự ủng hộ và chấp thuận từ tất cả những người tham dự bị ảnh hưởng bởi tình huống Sự đồng thuận này cần thiết để đẩy dự án tiến lên, vì khi có sự phê duyệt, các hoạt động triển khai kế hoạch dự phòng có thể diễn ra đúng tiến độ Ngược lại, thiếu sự đồng thuận có thể dẫn đến chậm trễ trong thực hiện các biện pháp dự phòng và ảnh hưởng đến tiến độ tổng thể của dự án.

Trong các hoàn cảnh bất ngờ, không được bao quát bởi kế hoạch dự phòng, quản lý dự án có thể xây dựng một sổ nhật ký khoản mục hành động, như được nêu trong Bảng 9-6 Sổ nhật ký này nên có các cột ghi lại mã hoặc tên khoản mục hành động, mô tả ngắn gọn, người chịu trách nhiệm, trạng thái tiến độ, ngày bắt đầu và ngày dự kiến kết thúc, mức độ ưu tiên, nguồn lực cần thiết và các hành động theo dõi hoặc khắc phục khi cần Việc áp dụng nhật ký khoản mục hành động giúp theo dõi các sự cố ngoài dự tính, tăng tính chủ động của đội ngũ và điều chỉnh kế hoạch dự án kịp thời để đảm bảo tiến độ, chất lượng và kết quả cuối cùng.

Mô tả Ưu tiên Người chịu trách nhiệm

[1] Tạo ra lời thuật về vấn đề hay biến cố

[2] Xác định tầm quan trọng của vấn đề hay biến cố

[3] Định danh cá nhân giải quýêt vấn đề hay biến cố

[4] Xác định thời gian khi vấn đề đã được hay sẽ được giải quết.

Trong các cuộc họp về hiện trạng, người quản lý dự án có thể xem xét duyệt sổ nhật ký khoản mục hành động, từ đó tận dụng cơ hội bổ sung ô mới và cập nhật tiến độ công việc một cách rõ ràng và hiệu quả.

Kế hoạch dự phòng là một kỹ thuật quản lý rủi ro nhằm xác định rõ các hành động mà đội dự án cần thực hiện để xử lý những rủi ro có thể ảnh hưởng tới tiến độ, chi phí và chất lượng dự án, từ đó tăng khả năng đạt được thành công của dự án Kế hoạch dự phòng bao gồm các chiến lược giảm thiểu rủi ro và các biện pháp đối phó được chuẩn bị sẵn để ứng phó nhanh chóng với mọi biến cố, duy trì sự liên tục của hoạt động và kiểm soát rủi ro trong suốt vòng đời dự án.

Trong một dự án phát triển web, người quản lý dự án đã xác định một khoản chi phí dự phòng trong ngân sách để trang trải các chi phí tài nguyên phát sinh, đồng thời chuẩn bị phương án sắp xếp lịch trình thay thế và các biện pháp phản ứng nhanh nhằm giảm thiểu tác động của thiếu hụt kỹ năng tiềm ẩn Ông tính toán các khoản nợ tiềm ẩn khi dự án vượt chi phí và tiến độ, và xây dựng kế hoạch dự phòng chi tiết cùng nhà tài trợ để bảo đảm tiến độ, chi phí và chất lượng của dự án.

Quản lý quỹ dự phòng có thể gợi ra nhiều tranh luận gay gắt, từ việc áp dụng phương pháp “khoản tiền lớn” (big pot) để chi tiêu cho các rủi ro đến việc tăng phần tiền phân bổ cho các công việc dựa trên mức độ rủi ro tương ứng của chúng Việc lựa chọn giữa các cách tiếp cận này đòi hỏi cân nhắc về mức độ bảo đảm tài chính, ưu tiên nhiệm vụ và hiệu quả chi tiêu, nhằm đảm bảo quỹ dự phòng có tính linh hoạt để đối phó với biến động trong khi tối ưu hóa kết quả hoạt động của tổ chức.

Nhiều người nhầm lẫn giữa rủi ro kinh doanh và rủi ro trong dự án CNTT; thực tế, rủi ro dự án là những rủi ro ảnh hưởng trực tiếp tới phạm vi và mục tiêu của dự án chứ không phải rủi ro kinh doanh tổng thể Rủi ro trong dự án CNTT phản ánh mức biến động và tốc độ thay đổi của thị trường CNTT, khiến cho việc lập kế hoạch cho một dự án kéo dài 3 năm trở nên khó khăn và đầy bất ngờ Các rủi ro kèm theo dự án CNTT rất đa dạng và phức tạp, từ biến động công nghệ, chậm trễ nguồn lực đến lệch chi phí và thời gian Vì vậy, quản trị rủi ro CNTT hiệu quả đòi hỏi nhận diện, đánh giá tác động và xây dựng các phương án phòng ngừa, giảm thiểu và phục hồi để đảm bảo tiến độ và chất lượng dự án.

Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro bao gồm một số bước, trong đó một vài bước đã được giới ở những phần trước trong bài này:

1 Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro dùng trong việc định nghĩa các phương pháp định hướng và định tính, cũng như các kế hoạch xếp loại

2 Lập kế hoạch dự phòng bằng cách xác định các phưong pháp đối phó và các chiến lược giảm thiểu, đồng thời xây dựng một bản kế hoạch dựa trên tình

Kiểm soát rủi ro

- Giám sát và kiểm soát rủi ro liên quan tới việc hiểu biết tình trạng của chúng

- Kiểm soát rủi ro liên quan đến việc thực hiện kế hoạch quản lý rủi ro khi chúng xảy ra

- Kết quả chính của việc giám sát và kiểm soát rủi ro là điều chỉnh hoạt động, yêu cầu thay đổi dự án, cập nhật những kế hoạch mới

Kiểm soát rủi ro và đối phó với rủi ro phụ thuộc vào việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình quản lý rủi ro và thực thi kế hoạch ứng phó khi xảy ra sự kiện rủi ro Việc chấp hành đầy đủ quy trình quản lý rủi ro giúp nhận diện nguồn gốc rủi ro, đánh giá mức độ ảnh hưởng và triển khai các biện pháp kiểm soát phù hợp để giảm thiểu thiệt hại Kế hoạch rủi ro được thiết kế để đối phó có hệ thống với mọi tình huống rủi ro, đảm bảo sự liên tục trong hoạt động, bảo vệ tài sản và danh tiếng của tổ chức.

Quản trị rủi ro phải được kiểm soát cơ bản theo đặc điểm của từng giai đoạn cụ thể, nhằm nhận diện và đánh giá đúng các rủi ro ở mỗi bước và từ đó xác định biện pháp phòng ngừa phù hợp Việc ra quyết định về những rủi ro được thực hiện dựa trên mức độ ảnh hưởng và xác suất xảy ra, đồng thời xây dựng chiến lược giảm nhẹ rủi ro phù hợp với từng tình huống Áp dụng một quá trình quản trị rủi ro có sự phân tích liên tục và điều chỉnh kế hoạch giúp tối ưu hóa nguồn lực, bảo vệ mục tiêu và tăng cường sự bền vững cho tổ chức.

BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG

1 Giám đốc dự án ưu tiên rủi ro như thế nào?

A Bằng ảnh hưởng về tài chính B Bằng ảnh hưởng đường thời gian

C Bằng toàn bộảnh hưởng lên dự án D Bằng các ưu tiên về thực thi

2 Phản ứng với sự kiện rủi ro không được xác định trước về việc xẩy ra của nó được gọi là:

A Phản ứng giảm thiểu rủi ro B Phản ứng nhanh

C Phản ứng hoạt động hiệu chỉnh D Phản ứng dự phòng

3 Kỹ thuật nào sau đây được dùng để theo dõi rủi ro dự án?

A Ma trận xác suất và ảnh hưởng B Biểu đồ Pareto

D Phân tích PERT (Kỹ thuật duyệt và đánh giá dự án)

4 Trong suốt giai đoạn xây dựng dự án, đội dự án đã xác định số lượng rủi ro có thể ảnh hưởng tới chất lượng của kết quả Trước khi xây dựng kế hoạch phản ứng rủi ro, đội dự án nên:

A Không đểý đến các rủi ro bất kỳ không nằm trên đường tới hạn

B Liệt kê tất cả các ràng buộc của dự án

C Phân tích khả năng mỗi rủi ro có thể xẩy ra và ảnh hưởng tiềm ẩn của từng rủi ro

D Sử dụng phương pháp luận kỹ thuật duyệt và đánh giá chương trình để ưu tiên rủi ro

5 Chiến lược phản ứng rủi ro nhằm làm giảm khả năng hay ảnh hưởng của những sự kiện rủi ro bất lợi tới ngưỡng cửa chấp thuận được gọi là:

A Tránh rủi ro B Chuyển giao rủi ro

C Giảm thiểu rủi ro D Chấp thuận rủi ro

6 Phương pháp thích hợp nhất để quyết định liệu rủi ro xác định có được cụ thể hoá hay không là gì?

A Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro

B Dùng phân tích độ nhạy cảm

C Xác định xem liệu dấu hiệu rủi ro có đạt được hay không

D Duyệt sổ ghi vấn đề

8 Hai kết quả có thể xẩy ra đối với kế hoạch dự án khi kinh phí bắt buộc được xác lập thấp là gì? (Chọn hai đáp án)

A Dự án bị huỷ bỏ

B Lịch trình dự án tăng lên

C Lịch trình dự án giảm xuống

D Tính năng dự án giảm xuống

E Chất lượng dự án giảm xuống

9 Đối phó các mối đe doạ rủi ro thông thường rơi vào ba loại nào? (Chọn 3)

Chương 10 Quản lý mua sắm trong dự án

* Vai trò của trang thiết bị trong công tác tổ chức thực hiện dự án CNTT

Hiện nay, hầu hết các dự án CNTT đều gồm hai hạng mục chính: hạng mục phần mềm hệ thống, phần mềm ứng dụng và phần mềm chuyên dụng, và hạng mục trang thiết bị phục vụ cho việc cài đặt, triển khai các phần mềm này Trong quá trình triển khai và lập kế hoạch tổng thể, chúng ta phải xem xét việc lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị như một nhiệm vụ thành phần có vai trò đặc biệt quyết định sự thành công của dự án; ở mỗi giai đoạn tiếp theo, dự án cần được lắp đặt, đưa các trang thiết bị vào hoạt động và tạo môi trường triển khai cho các hệ thống phần mềm Các trang thiết bị CNTT bao gồm máy chủ, máy trạm, thiết bị mạng, đường truyền, các thiết bị chuyên dụng và các thiết bị hỗ trợ khác đảm bảo điều kiện môi trường, sản xuất và quản lý cho hệ thống hoạt động ổn định.

Giai đoạn thực hiện kế hoạch dự án là thời điểm kết nối giữa tổ chức quản lý và thực thi kế hoạch đầu tư phát triển hệ thống các giải pháp phần mềm với công tác đầu tư và lắp đặt trang thiết bị phần cứng Trong giai đoạn này, quản lý dự án tập trung điều phối nguồn lực, kiểm soát tiến độ và chi phí, đồng thời đảm bảo sự phù hợp giữa các giải pháp phần mềm và hạ tầng công nghệ Việc lắp đặt thiết bị phần cứng được thực hiện đồng bộ với triển khai hệ thống phần mềm để đảm bảo vận hành ổn định và tối ưu hiệu suất.

* Tầm quan trọng của việc quản lý trang thiết bị trong dự án

Xuyên suốt tiến trình quản lý dự án gồm 4 giai đoạn như đã đề cập trong chương I, ở mỗi giai đoạn, công tác trang thiết bị được thực hiện theo một hệ thống quy trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng và hiệu quả vận hành Mỗi giai đoạn xác định rõ các yêu cầu về trang thiết bị, lịch trình bổ sung và phân bổ nguồn lực để đáp ứng tiến độ và chất lượng công việc Các hoạt động về trang thiết bị gồm chuẩn bị, cấp phát, lắp đặt, vận hành và kiểm tra được triển khai đồng bộ, nhằm tối ưu hóa chi phí và giảm thiểu rủi ro Sự phối hợp giữa quản lý dự án và quản lý trang thiết bị ở từng giai đoạn đóng vai trò then chốt trong việc duy trì nhịp tiến độ và đạt mục tiêu dự án.

- Giai đoạn xây dựng ý tưởng: chủ yếu đề cập đến phác họa mô hình hệ thống một cách tổng thể, khái quát nhất, có tính khả thi, đáp ứng được mục đích, nhu cầu, mục tiêu của dự án Ở giai đoạn này, dự án mới chỉ đưa ra được tổng mức đầu tư cho hạng mục giải pháp phần mềm, hạng mục mua sắm phần cứng và các chi phí khác

- Giai đoạn phát triển: sau khi có được thiết kế cơ bản, hệ thống sẽ cho biết phải đầu tư những trang thiết bị nào, lập bảng dự toán kinh phí và kế hoạch cài đặt để thực hiện ở giai đoạn tiếp theo Đầu tư các trang thiết bị là thực hiện theo một quy trình thủ tục mua sắm – đấu thầu nhằm trách lãng phí, đảm bảo hiệu quảđầu tư và đáp ứng yêu cầu của nhà tài trợ và khách hàng

Giai đoạn thực hiện của dự án tập trung vào tổ chức các thủ tục hợp đồng mua sắm và đảm bảo quy trình đấu thầu được thực hiện bài bản, đồng thời lắp đặt các trang thiết bị đáp ứng đúng yêu cầu của hệ thống Sau khi các thiết bị được lắp đặt đầy đủ và đúng thông số, phần mềm của hệ thống sẽ được cài đặt và tiến hành thử nghiệm ngay sau đó để đảm bảo hoạt động ổn định và phù hợp với nhu cầu người dùng.

Ở giai đoạn kết thúc của dự án, trang thiết bị và các hạng mục phần cứng đã được lắp đặt hoàn tất theo kế hoạch đề ra, và các công việc liên quan đến thủ tục hợp đồng được thực hiện để thanh quyết toán các hợp đồng mua sắm theo quy định của pháp luật hiện hành a) Thủ tục mua sắm được thực thi đầy đủ nhằm đảm bảo tính hợp lệ, minh bạch và đúng tiến độ, đồng thời chuẩn bị hồ sơ đóng dự án và bàn giao cho các bên liên quan.

Những tiến trình chính bao gồm:

- Lập kế hoạch mua sắm: xác định danh mục mua sắm

- Lập kế hoạch đấu thầu để tuyển chọn nhà thầu cung cấp trang thiết bị

- Tổ chức đấu thầu lựa chọn nhà cung cấp

- Cuối cùng là quản lý hợp đồng và hoàn tất thủ tục thanh lý hợp đồng

Tuy nhiên, tùy theo nguồn vốn mà xác định hình thức mua sắm nào phù hợp, thuận tiện và đem lại hiệu quả cao Chẳng hạn:

Nguồn vốn sở hữu nhà nước hoặc có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước phải được thực hiện theo quy trình, thủ tục mua sắm do pháp luật hiện hành quy định, bảo đảm tính công khai, minh bạch và hiệu quả sử dụng nguồn lực công Việc tuân thủ đầy đủ quy định về mua sắm giúp bảo toàn lợi ích của nhà nước và người dân, đồng thời tăng cường tính cạnh tranh và quản lý ngân sách chặt chẽ.

Nguồn vốn sở hữu tư nhân được tổ chức thực hiện dựa trên điều kiện cụ thể, nhằm đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu của dự án Quá trình huy động và quản lý nguồn vốn này được thiết kế với thủ tục nhanh gọn và minh bạch, giúp rút ngắn thời gian triển khai Nhờ đó, nguồn vốn sở hữu tư nhân đảm bảo hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa hiệu quả đầu tư, phù hợp với mục tiêu và quy mô dự án.

Các hình thức trên về cơ bản là căn cứ pháp lý giúp bên mua và bên bán tiến hành đàm phán và đạt được sự thống nhất một cách thuận lợi, trong đó cơ sở pháp lý cao nhất cho quan hệ mua – bán là hợp đồng mua bán.

Tài liệu này mong muốn trình bày một quy trình tổng quát được xã hội thừa nhận, là cơ sở pháp lý quan trọng phục vụ hiệu quả công tác mua sắm và quản lý đầu tư các dự án CNTT Trong phạm vi nội dung, phần b giới thiệu các khái niệm về đấu thầu, làm rõ các thuật ngữ cơ bản, vai trò của các bên liên quan và các nguyên tắc cạnh tranh công bằng để bảo đảm quá trình lựa chọn nhà thầu minh bạch, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu của dự án CNTT.