CHUYÊN ĐỀ XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VÀ CHỈ TIÊU/NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KHẢO SÁT NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

Một tổ chức cần thực hiện các nội dung sau nhằm phát triển tổ chức định hướng khách hàng: - Đặt khách hàng là trung tâm của chiến lược kinh doanh; - Thiết kế, sản xuất và giao sản phẩm v

MBC06

NHIỆM VỤ

HỖ TRỢ XÂY DỰNG THÍ ĐIỂM MÔ HÌNH TỔNG THỂ CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH DỆT MAY, NHỰA, CƠ KHÍ VÀ HÓA

MỤC LỤC

I MỤC ĐÍCH 2

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH, GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 2

2.1 Phát triển tổ chức định hướng khách hàng 2

2.2 Tổ chức quản lý và hệ thống sản xuất hiệu quả 5

2.3 Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ 7

III NỘI DUNG CÔNG VIỆC THỰC HIỆN NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG 14

3.1 Đánh giá nhu cầu và mức độ thỏa mãn khách hàng 14

3.2 Đào tạo, hướng dẫn xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, thu thập ý kiến khách hàng 18

3.2 Nghiên cứu, phát triển các giải pháp/ các hoạt động cải tiến nhằm tới nâng cao sự thỏa mãn khách hàng 19

IV CẢI TIẾN VÀ CHUẨN HÓA QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT 1

4.1 Thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị 1

4.2 Thiết lập sơ đồ quá trình kinh doanh ở các khu vực chính 1

4.3 Dự án Nghiên cứu cải tiến quá trình sản xuất 3

V NHẬN BIẾT VÀ GIẢM CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 25

5.1 Đào tạo hướng dẫn triển khai áp dụng các giải pháp, công cụ phù hợp để giảm lãng phí 25

5.2 Dự án cải tiến giảm lãng phí trong sản xuất 26

I MỤC ĐÍCH

+ Tìm kiếm và ứng dụng các giải pháp thích hợp nhằm cải tiến hiệu quả quá trình sản xuất, giảm các lãng phí và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng;

+ Đảm bảo chất lượng và giảm sai lỗi trong quá trình sản xuất;

+ Tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu của quá trình sản xuất để đẩy nhanh tiến độ cung cấp sản phẩm và dịch vụ

TIẾN QUÁ TRÌNH, GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

2.1 Phát triển tổ chức định hướng khách hàng

Yếu tố chủ đạo trong kinh doanh hiện nay là sự thỏa mãn khách hàng Nếu không muốn bị tụt hậu, các công ty cần chú trọng yếu tố này khi hoạch định chiến lược và các hoạt động của mình Thoả mãn khách hàng không chỉ là mối quan tâm của những người phát triển sản phẩm hay phân phối sản phẩm mà là vấn đề trọng tâm của toàn công ty Do đó, toàn bộ hệ thống hay quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược này

Để có được năng suất cao, doanh nghiệp phải xác định được lợi thế của mình

để khai thác tối đa lợi thế đó, đồng thời giảm thiểu những mặt hạn chế bằng những chiến lược kinh doanh thích hợp Trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các mặt hàng đều ở trạng thái cung lớn hơn cầu, dẫn đến các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau bằng việc phải thỏa mãn ngày càng tốt những nhu cầu của người mua, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng ngày càng cao những mong đợi của khách hàng Vì vậy, trong chiến lược năng suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ ai là khách hàng của mình, họ cần gì, tại sao họ lại cần tới những sản phẩm đó, làm thế nào họ sử dụng được và với mức giá nào thì họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm Những nhu cầu và mong muốn

của khách hàng phải được xem xét khi sản xuất các sản phẩm và dịch vụ Do

đó, toàn bộ hệ thống hay quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược này

Một tổ chức cần thực hiện các nội dung sau nhằm phát triển tổ chức định hướng khách hàng:

- Đặt khách hàng là trung tâm của chiến lược kinh doanh;

- Thiết kế, sản xuất và giao sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được cả nhu cầu được nhận biết và tiềm ẩn của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và cung cấp các giá trị vượt trội;

- Duy trì khách hàng và xây dựng lòng trung thành của khách hàng;

- Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và các dịch vụ khác một cách có chất lượng;

- Bắt kịp các thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, biết được cách thức

mà đối thủ cạnh tranh và các thay đổi công nghệ để đáp ứng được các nhu cầu này;

- Mở rộng phạm vi kinh doanh, phát triển sản phẩm và công nghệ mới và phương pháp mới nhằm đáp ứng những nhu cầu mới hoặc nhu cầu hiện tại một cách hiệu quả hơn, thu hút các khách hàng mới

Vấn đề quan trọng là tạo ra một sự thấu hiểu và trao đổi thông tin với các khách hàng hiện tại để xây dựng mối quan hệ lâu dài Chi phí để thu hút một khách hàng mới thường gấp sáu lần chi phí duy trì một khách hàng cũ Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm của họ về sản phẩm, diễn tả và chuyển những thông tin tìm hiểu được thành các cải tiến cụ thể để tạo

ra mũi nhọn cạnh tranh Các hành động sau đây thường được áp dụng:

 Có được sự phản hồi một cách chính thức thông qua các khảo sát về sự thỏa mãn của khách hàng, các thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn các

khách hàng từ bỏ, các phỏng vấn và thăm hỏi khách hàng Sự tương tác với các khách hàng từ bỏ thường thu được nhiều thông tin hữu ích nhất, đặc biệt là các vấn đề không đáp ứng yêu cầu của khách hàng Thêm vào

đó, các phàn nàn của khách hàng có thể là nguồn thông tin thực tế về các vấn đề khách hàng gặp phải trong quá trình mua và sử dụng sản phẩm

 Phản hồi không chính thức có thể đạt được thông qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, các giao dịch bán hàng

và giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông tin ở các nguồn khác nhau cần được tập hợp một cách thích hợp, đối chiếu và phân tích để hiểu khách hàng

 Lãnh đạo cũng cần có các cuộc họp khách hàng định kỳ để có được những phản hồi trực tiếp từ họ Đây cũng là cách tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với tổ chức

 Việc phân tích thông tin sẽ cho thấy có bao nhiêu khách hàng không tiếp tục sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ và tại sao Thông qua đó cũng bộc lộ các vấn đề từ phía doanh nghiệp như: bản thân đặc tính của sản phẩm đang có vấn đề, chậm giao hàng hoặc phản hồi khách hàng, vấn đề về hành vi, thái độ, vấn đề về chất lượng, vấn đề về dịch vụ sau bán hàng, mức độ chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cảm nhận của khách hàng về tính tin cậy của công ty, chi phí và chất lượng sản phẩm khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác Một số tổ chức còn tạo

ra các ban liên chức năng để thường xuyên xem xét dữ liệu của khách hàng và đưa ra các quyết định phù hợp

- Tạo nhận thức cho mọi thành viên về việc thấu hiểu khách hàng và xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo

và cung cấp các hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm của lãnh đạo cao nhất về định hướng khách hàng

Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và có kiến thức đầy đủ về sử dụng sản phẩm

và các vấn đề liên quan khác Để duy trì định hướng tập trung vào khách hàng một cách dài hạn, các doanh nghiệp cũng cần thay đổi cấu trúc quản lý và tiêu chí đánh giá hiệu quả Cần thiết lập các mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại của khách hàng và chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất cả hỗ trợ cho những lao động trực tiếp hướng vào sự thỏa mãn khách hàng

Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi của khách hàng cũng như trả lời các câu hỏi của khách hàng một cách kịp thời là những cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin của khách hàng bên cạnh việc xây dựng được thiện chí và hình ảnh công ty

2.2 Tổ chức quản lý và hệ thống sản xuất hiệu quả

Mục tiêu cơ bản của quản lý theo quá trình là nhằm tạo ra một cách nhìn tổng thể về quá trình và liên kết toàn bộ các chuỗi hoạt động trong quá trình để tạo ra kết quả mong muốn (ví dụ sự thỏa mãn của khách hàng) một cách nhanh nhất Quản lý theo quá trình sẽ tạo ra một nền tảng hợp tác vượt qua các rào cản chức năng, nhằm tới sự thích ứng cao nhất với nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chuỗi các hoạt động liên chức năng được quản lý và cải tiến dựa trên triển vọng khách hàng và duy trì sự liên kết giữa các phòng ban

Với cách tiếp cận theo quá trình, hầu hết các quá trình đều xuyên qua được các rào cản về mặt tổ chức, là sự kết hợp chặt chẽ giữa nhân lực, công nghệ, thiết bị và phương tiện sản xuất Mặc dù, một quá trình nhất định nào đó có thể bao gồm chính sách, tiêu chuẩn và qui trình, thủ tục thì cũng có hàng loạt các yếu tố liên quan và có thể mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận hoặc cá nhân Việc định hướng theo quá trình sẽ vượt qua được các mâu thuẫn này để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

“Luồng công việc” là yếu tố quan trọng trong quản lý quá trình kinh doanh,

đó là chuỗi các hoạt động trong một quá trình, cách thức sắp xếp, phân bổ, lên lịch các hoạt động này cùng với các yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị

và phương tiện sản xuất Quản lý quá trình kinh doanh phải đảm bảo được luồng công việc vượt qua được các rào cản của các chức năng trong cơ cấu tổ chức Luồng công việc phải được gắn kết với nhau để bảo đảm không mất mát thông tin khi chúng được xử lý tại các phòng ban hoặc cá nhân trong một quá trình nhất định

Nếu phương pháp quản lý theo quá trình kinh doanh được thực hiện tốt, nó

sẽ đem lại những lợi ích rất lớn cho tổ chức:

- Gắn kết tất cả các yếu tố trong một quá trình (nhân sự, công nghệ, thiết

bị, phương tiện) hướng vào mục tiêu chung;

- Phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường;

- Buộc tuân thủ các tiêu chuẩn, chính sách và thủ tục của tổ chức thì mới đảm bảo đạt được mục tiêu thỏa mãn khách hàng;

- Nhận biết được các điểm giao về trách nhiệm khi thực hiện luồng công việc và các điểm tiếp xúc riêng rẽ cho một quá trình và có khả năng truy tìm lại bằng cách lần vết ngược lại quá trình;

- Nâng cao khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động, loại trừ sự ách tắc và đảm bảo các nhiệm vụ đã phân công được chú ý thực hiện;

- Kiểm soát tình trạng của tất cả các quá trình, bao gồm cả những hoạt động theo tiêu chuẩn, chính sách và thủ tục;

- Chuyển các hoạt động đơn lẻ của từng phòng ban thành các hoạt động mang tính hệ thống và liên kết với nhau;

- Tìm các cơ hội tự động hoá các hoạt động và giảm bớt các hoạt động không cần thiết;

- Giúp quản lý quá trình bằng tự động hoá và tạo các cơ hội cải tiến hoặc thay đổi quá trình khi cần thiết;

- Xác định các hoạt động trong quá trình không làm tăng thêm giá trị;

- Tăng năng suất bằng việc giảm thời gian và chi phí kiểm tra;

- Tư duy theo hướng cải tiến liên tục;

- Gắn kết với khách hàng trong các hoạt động;

- Đạt được mục tiêu chất lượng nhờ sự minh bạch, rõ ràng trong quản lý Với những nỗ lực trên sẽ giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu và giảm chi phí, tăng lợi thế cạnh tranh

Để đạt được những mục tiêu trên, nhiều tổ chức đã thiết lập hoặc tiếp nhận các hệ thống quản lý quá trình kinh doanh dựa trên ứng dụng phần mềm công nghệ cao có thể tổng hợp, truyền đạt, sắp xếp các giao dịch, các dữ liệu và luồng công việc theo một quá trình đã xác định Tuy nhiên, nếu chỉ có công nghệ không thôi thì vẫn chưa đủ Quản lý theo quá trình đòi hỏi một kiến trúc trên toàn công

ty định hướng vào quá trình, bao gồm các nội dung: xác định các quá trình, hiểu

rõ các yêu cầu về hiệu quả hoạt động và xác định chính xác các hoạt động nào gắn kết hoặc không gắn kết với các mục tiêu chiến lược Để đạt được những lợi ích thực sự của quản lý theo quá trình kinh doanh, các tổ chức phải phá bỏ các rào cản giữa các phòng và trong nội bộ các phòng ban, xác định người chịu trách nhiệm cho từng quá trình - từ điểm bắt đầu quá trình cho đến kết thúc quá trình, xuyên qua các phòng ban trong cơ cấu tổ chức, đặt các phòng ban chức năng ở vai trò hỗ trợ thực hiện các quá trình hướng tới mục tiêu chiến lược chung

2.3 Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

Cách tiếp cận cổ điển về giá bán sản phẩm và lợi nhuận được thể hiện bằng công thức sau:

Chi phí + Lợi nhuận = Giá bán

Theo cách tiếp cận này, giá bán được tính bằng cách lấy chi phí sản xuất cộng với một khoản lợi nhuận Như vậy, nếu chi phí sản xuất tăng mà năng suất không tăng tương ứng, để đảm bảo có một khoản lợi nhuận thì phải tăng giá bán Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc tăng giá bán không phụ thuộc một cách chủ quan vào doanh nghiệp mà do chính thị trường quyết định Theo đó, với một mức giá bán được xác định bởi thị trường, việc tăng chi phí sản xuất sẽ dẫn đến lợi nhuận thấp hơn Cách duy nhất để tăng lợi nhuận chính là phải giảm chi phí Công thức được áp dụng là:

Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận

Cách tiếp cận này hoàn toàn phù hợp với quy luật của cơ chế thị trường Rõ ràng, trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp không tự mình quyết định được giá bán hàng hóa mà phải tính đến mặt bằng giá cả thị trường Như vậy, để tăng lợi nhuận thì chỉ có cách giảm chi phí Giảm chi phí đạt được chủ yếu thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực và giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất Các lãng phí có thể xảy ra ngay từ việc sử dụng các yếu tố đầu vào, trong quá trình sản xuất và kể cả khi phân phối thành phẩm

Các loại lãng phí trong doanh nghiệp

Khi nói đến "lãng phí", chúng ta thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu Thực tế thì lãng phí có thể ở phạm vi rộng hơn rất nhiều,

ví dụ sản phẩm kém chất lượng, các hoạt động thừa hay không tạo ra giá trị gia tăng v.v Các lãng phí này có thể thấy ở bất kỳ đâu trong hoạt động sản xuất, cả

ở xưởng sản xuất lẫn ở văn phòng Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)1 ,

giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng

1Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) - bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota - là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí và các hoạt động không cần thiết khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đều được coi là lãng phí Các loại lãng phí trong doanh nghiệp có thể được chia thành tám nhóm chính2:

 Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn Khi một công nhân hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc (của quá trình trước đó chẳng hạn) hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến thì thời gian chờ đợi đó là lãng phí

Một vài ví dụ sau cho thấy các lãng phí này xảy ra khá thường xuyên trong hoạt động của doanh nghiệp:

- Một công nhân đứng máy sau khi đưa một vật liệu vào máy, anh ta đứng chờ trong thời gian máy hoạt động Khi máy xử lý xong vật liệu đó, anh

2 Hệ thống sản xuất của Toyota phân loại thành 7 loại lãng phí chính, sau đó dựa vào phương pháp này, một hệ thống sản xuất tinh gọn ra đời tại Mỹ những năm 1990 cho rằng có 8 loại lãng phí – theo tác giả

ta tiếp tục đưa vật liệu khác vào và lại chờ Khoảng thời gian chờ đợi chính là lãng phí

- Một thiết bị đang hoạt động thì vòng bi bị hỏng, thiết bị này phải ngừng hoạt động cho tới khi vòng bi khác được thay thế Thời gian chờ đợi việc thay thế này cũng là lãng phí của doanh nghiệp

- Một thiết bị cũng có thể phải chờ đợi việc do người vận hành phải điều chỉnh trước mỗi chu kỳ làm việc Đây cũng là một loại lãng phí do thiết

bị phải chờ đợi

Các hiện tượng này có thể do nhiều nguyên nhân: kế hoạch chưa tốt, tổ chức công việc chưa hợp lý, thiếu sự kiểm soát cần thiết v.v Tất cả các loại lãng phí trên đều là nguyên nhân giảm năng suất hoạt động của tổ chức

 Lãng phí do sản xuất lỗi Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà còn kéo theo cả các chi phí gián tiếp Một sản phẩm lỗi có thể có ba giải pháp:

- Thuyết phục khách hàng chấp nhận với giá rẻ hơn;

- Sửa chữa hay làm lại;

- Loại bỏ

Rõ ràng, sửa chữa, làm lại hay loại bỏ dẫn đến các chi phí trực tiếp của doanh nghiệp Các chi phí này sẽ được tính vào chi phí đầu vào và kết quả là năng suất giảm do đầu vào tăng lên trong khi đầu ra không đổi Đối với giải pháp thứ nhất, sản xuất lỗi có thể tạo ra chi phí gián tiếp trầm trọng hơn Đó là uy tín sản phẩm của doanh nghiệp sẽ mất đi trong suy nghĩ của khách hàng Có thể nói đây là mất mát lớn nhất đối với bất kỳ tổ chức nào vì tạo ra được một hình ảnh về sản phẩm là rất khó nhưng để mất nó đi thì chỉ trong giây lát Ngoài ra, sản xuất lỗi

có thể dẫn đến các chi phí gián tiếp khác như chi phí cơ hội (không đáp ứng yêu cầu về thời hạn giao hàng) hay chi phí lưu kho v.v

 Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển Đây có thể là nguyên nhân của việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý Ví dụ, một nhân viên khi kết thúc công đoạn của mình phải chuyển sản phẩm đến một nhân viên khác để hoàn thành công đoạn tiếp theo ở một nơi không gần chỗ anh ta làm việc Nếu một ngày anh ta phải di chuyển hàng chục lần như vậy, thì thời gian di chuyển đó không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời lại tăng sự vất vả cho người lao động Bản thân việc di chuyển một sản phẩm từ nơi này đến nơi khác không tạo ra bất kỳ giá trị nào cho chính sản phẩm đó Chẳng hạn, việc di chuyển một vật liệu từ nhà kho chính đến nơi tập kết trước khi đưa vào dây chuyền chế biến và rồi đưa vào phân xưởng sản xuất, vật liệu đó không hề thay đổi về mặt giá trị Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải chịu các chi phí vận chuyển Rõ ràng, các chuyển động thừa có ảnh hưởng tới năng suất và cần phải được giảm thiểu Có một số phương pháp

để khắc phục loại lãng phí này là tổ chức lại nơi làm việc, áp dụng phương pháp

xử lý nguyên vật liệu tốt hơn, áp dụng 5S và tự động hoá dây chuyền sản xuất…

 Lãng phí do tồn kho hay bán thành phẩm dở dang trong quá trình Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản hoặc các chi phí do hỏng hóc v.v Việc lưu kho nhiều có thể do nhiều nguyên nhân: kế hoạch sản xuất hay nhập nguyên vật liệu không hợp lý, dự đoán nhu cầu thị trường sai v.v Do vậy, việc tính toán chính xác lượng hàng cần thiết lưu kho có

ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (Just-In-Time) để tránh các lãng phí tồn kho

 Sản xuất thừa Sản xuất thừa có hai dạng: sản xuất sớm hơn yêu cầu hoặc sản xuất nhiều hơn yêu cầu Sản xuất thừa dẫn đến các nguy cơ về sản phẩm

tồn kho, sản phẩm lỗi thời, suy giảm chất lượng hoặc không có khách hàng dẫn đến phải huy bỏ Đây là loại lãng phí rất lớn Hoặc nếu như sản phẩm có thể bán được thì cũng đã gây lãng phí do việc tồn kho Sản xuất thừa được coi là loại lãng phí nghiêm trọng nhất trong các loại lãng phí trong sản xuất

Nguyên nhân của sản xuất thừa có thể do: dự báo sai nhu cầu của thị trường, sản xuất dự phòng quá nhiều do không đảm bảo về mặt chất lượng…

Các lãng phí do sản xuất thừa không chỉ gắn liền với hoạt động sản xuất mà còn xảy ra trong các văn phòng Chúng được thể hiện dưới hình thức các lãng phí quá nhiều biểu mẫu, giấy, sách hay tài liệu v.v

 Lãng phí gia công thừa Đây có thể coi là loại lãng phí khó nhìn thấy rõ

và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗi người Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác nhau và thời gian hoàn thành công việc khác nhau Cuối cùng mọi người đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc Đó chính là lãng phí Để xác định những loại lãng phí đó, trong công việc, người quản lý cũng như người trực tiếp thực hiện công việc cần suy nghĩ để ứng dụng những cách làm việc tốt hơn Nói cách khác, cần phải luôn đổi mới phương pháp để làm việc hiệu suất hơn

 Lãng phí do các cử động thừa Khi một người công nhân lấy một chi tiết sản phẩm lên, đặt xuống hay tìm kiếm thì chỉ tạo ra các cử động mà không làm tăng thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm Nếu chúng ta có thể giảm đi các cử động một cách tối đa mà vẫn có thể hoàn thành được công việc thì tức là đã giảm được các lãng phí đồng thời tăng năng suất Việc này đòi hỏi phải có những nghiên cứu về công việc và cử động để sắp đặt công việc, chi tiết, dụng cụ lao động một cách hợp lý giảm thiểu được các cử động của công nhân mà không làm gia tăng giá trị

 Lãng phí tài năng Là lãng phí không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của người lao động Lãng phí tài năng dẫn đến: nhân viên vắng mặt cao, chất lượng sản phẩm kém, tốc độ thay thế công nhân cao, nhân viên kém thỏa mãn với công việc

Biểu hiện của lãng phí tài năng có thể nhận thấy: Không có sự học hỏi lẫn nhau; không chia sẻ kinh nghiệm và phương pháp; không có ý tưởng sáng tạo; không có sự hợp tác; thiếu sự tham gia vào các nhóm; không biết các kỹ năng của những người khác như thế nào và không sử dụng

Nguyên nhân của lãng phí tài năng có thể là: việc đào tạo không phù hợp với công việc; hệ thống trao đổi thông tin nội bộ kém hiệu quả; thiếu mục tiêu định hướng dẫn tới không thu hút được người lao động; tư tưởng ngại khó; các ý tưởng sáng tạo không được đánh giá và phản hồi; trong tổ chức thiếu sự tin cậy

và trao quyền

Để giảm thiểu lãng phí tài năng, doanh nghiệp cần chú ý tới các giải pháp khuyến khích người lao động và xây dựng văn hóa cải tiến, chia sẻ trong doanh nghiệp

Các lãng phí kể trên là các lãng phí điển hình trong một doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể gọi là có năng suất lao động, nếu trong quá trình cung cấp dịch

vụ còn có nhiều các lãng phí

Giảm lãng phí là tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và giảm thiểu dẫn tới loại bỏ các hoạt động không cần thiết, không tạo ra giá trị tăng thêm

Các nguồn gây ra lãng phí có thể từ thiết kế kém hiệu quả, công nghệ không thích hợp, lựa chọn sai nguyên vật liệu, làm việc vô ý, các chính sách quản lý kém và thiếu nhận thức về sự lãng phí

Giảm thiểu sự phát sinh lãng phí ngay tại nguồn là cách tiếp cận mang tính phòng ngừa hiệu quả nhất Các giải pháp phòng ngừa có thể là: sử dụng công cụ

thống kê trong kiểm soát chất lượng để ngăn ngừa tạo ra khuyết tật sản phẩm; ứng dụng công nghệ sạch giảm thiểu ô nhiễm; chia sẻ thông tin với người lao động để khuyến khích họ trong việc giảm lãng phí; phát triển các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của thị trường và ứng dụng hệ thống giảm cỡ lô sản phẩm tiến tới sản xuất dòng một sản phẩm Các nguồn lực cần chuyển từ hoạt động có chi phí cao sang các hoạt động tạo giá trị gia tăng cao

III NỘI DUNG CÔNG VIỆC THỰC HIỆN NÂNG CAO SỰ THỎA

MÃN KHÁCH HÀNG

3.1 Đánh giá nhu cầu và mức độ thỏa mãn khách hàng

3.3.1 Nội dung của bước này bao gồm:

 Thiết lập một chiến lược và hệ thống để không ngừng tìm kiếm và cập nhật thông tin về yêu của của khách hàng, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, những thay đổi của thị trường…, hay gọi chung là hệ thống thu thập

“Tiếng nói của khách hàng (Voice of Customer - VOC)”

 Thiết lập các tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động cụ thể, đo lường được cho từng đầu ra quan trọng được xác định bởi khách hàng

 Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ quan sát được và đo lường được (nếu có thể) cho mỗi giao dịch quan trọng với khách hàng

 Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên các yêu cầu dựa trên tầm quan trọng đối với khách hàng và tác động tới chiến lược kinh doanh

Các phương pháp nghiên cứu “Tiếng nói của khách hàng (VOC)”:

- Khiếu nại của khách hàng;

- Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: trao đổi trực tiếp, thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn vào thời điểm cung cấp;

- Phương pháp gián tiếp: khảo sát lấy ý kiến, phiếu ghi ý kiến phản hồi, nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh …;

Những nghiên cứu về khách hàng được tập hợp lại thành các yêu cầu của khách hàng Những yêu cầu này cần được chuyển thành các quy định kỹ thuật của sản phẩm, nhằm tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng

3.1.2 Xác định nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh

nghiệp

Câu hỏi khảo tìm hiểu yêu cầu của

1 Công ty có xác định được các yêu

cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm ẩn

hoặc tương lai) không?

Đã có các khách hàng truyền thống

và có sự trao đổi thường xuyên Đang tiếp xúc với các khách hàng mới (Honda, Bosch, Samsung)

2 Công ty đã dùng phương pháp nào

để thu thập được những ý kiến của

khách hàng?

Trao đổi trực tiếp, thư từ hàng ngày, giao dịch qua các đơn hàng cụ thể

3 Các ý kiến của khách hàng liên quan

đến số lượng sản phẩm khi giao hàng là

gì? Số lượng đơn hàng công ty phải từ

chối do không có khả năng đạt được

tiến độ là bao nhiêu trong 1 năm?

Biến động đơn hàng nhiều Công ty đang nhiều năng lực sản xuất nên không từ chối đơn hàng Đang nghiên cứu thêm các sản phẩm mới

để tăng doanh thu và chào hàng các khách hàng mới

4 Nếu không đáp ứng được yêu cầu về

tiến độ hoặc số lượng, nguyên nhân dẫn

đến vấn đề này là gì? Gợi ý những ý

kiến để khắc phục vấn đề này

Tiến độ giao hàng: giao hàng trễ hầu như không có Chỉ có phát sinh từ phía KH => thống nhất lại ngày giao hàng Khi kế hoạch bị lỡ, có nhiều phương pháp xử lý: KH tương đối

ổn, thì chuyển đơn hàng khác để thực hiện

5 Các ý kiến của khách hàng liên quan

đến chất lượng là gì? Những đơn hàng

công ty phải từ chối do không đạt được

tiêu chuẩn về chất lượng là bao nhiêu

trong tổng số đơn hàng 1 năm? không có

6 Khách hàng có các tiêu chuẩn riêng

về chất lượng của sản phẩm không?

Khả năng công ty đáp ứng được bao

nhiêu % tất cả các tiêu chuẩn này?

Khách hàng có tiêu chuẩn riêng, công ty đáp ứng được một số dòng sản phẩm

7 Nếu không đáp ứng được yêu cầu về

tiêu chuẩn chất lượng, nguyên nhân

sản phẩm lỗi không? Số đơn hàng

không xuất đi được do không đáp ứng

được yêu cầu về tỷ lệ lỗi là bao nhiêu

% tổng số đơn hàng trong 1 năm? Đáp ứng được yêu cầu

9 Nếu không đáp ứng được yêu cầu về

tỷ lệ lỗi trước khi giao hàng, nguyên

nhân dẫn đến vấn đề này là gì? Gợi ý

11 Các ý kiến của khách hàng về thời

gian giao hàng của công ty là gì? Tỷ lệ

giao hàng chậm ở công ty là bao nhiêu

% so với tổng số đơn hàng trong 1

của công ty không? Tỷ lệ % công ty

phải từ chối đơn hàng do giá thành

14 Giá của công ty so với đối thủ và

ngành ở mức nào? Nguyên nhân dẫn Giá sản phẩm ở mức trung bình

đến việc mức giá của công ty không

phù hợp với yêu cầu của khách hàng?

Gợi ý một số đề suất giải quyết vấn đề

này

15 Ý kiến của khách hàng về sự đa

dạng mẫu mã và sản phẩm của công ty

không? Công ty có chiến thuật để đa

dạng hóa mẫu mã và sản phẩm không? Chưa đa dạng theo yêu cầu

16 Nguyên nhân dẫn đến các phàn nàn

của khách hàng về sự thiếu đa dạng

mẫu mã và sản phẩm của công ty là gì? Phụ thuộc vào công nghệ và khuôn

17 Tỷ lệ % số đơn hàng gấp mà công

ty phải từ chối do không có khả năng

thực hiện là bao nhiêu? Nguyên nhân

dẫn đến việc không thể thực hiện các

18 Mức độ hài lòng của khách hàng về

công ty ở mức bao nhiêu %?

Chưa tổ chức lấy ý kiến của khách hàng

Đánh giá khoảng cách năng lực với yêu cầu của khách hàng

STT

Khối lượng

SP

Tiêu chuẩn

Tỷ lệ % lỗi

Thời gian giao hàng

Giá cả

Đa dạng

về mẫu

mã và sản phẩm

Khả năng ứng phó với đơn hàng nhanh

Khả năng đáp ứng được khối lượng yêu cầu

Khả năng đáp ứng được tiêu chuẩn yêu cầu

Tỷ lệ lỗi không đạt yêu cầu về

số lượng lỗi trên tổng sản phẩm

Khả năng giao hàng đúng thời hạn

Tỷ lệ từ chối đơn hàng do giá thành thấp

Tính đa dạng về mẫu mã

và sản phẩm

Tỷ lệ từ chối đơn hàng gấp

1 Yêu cầu

KH

Đa dạng sản phẩm

90% 0% Chưa đa

dạng 0%

công suất

giới hạn

về công nghệ và khuôn

Một số công đoạn phải gia công ngoài

3.2

Nhân

lực

Cần thêm 30%

nhân lực

Cần thêm 30% nhân lực

có thể tăng được 30%

công suất

3.2 Đào tạo, hướng dẫn xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, thu thập

+ Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

+ Đào tạo và cung cấp các hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm của lãnh đạo cao nhất về định hướng khách hàng + Kỹ thuật khảo sát về sự thỏa mãn của khách hàng, các thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn các khách hàng từ bỏ, các phỏng vấn và thăm hỏi khách hàng + Kỹ năng tự tương tác với các khách hàng, thu thập thông tin về các vấn đề không đáp ứng yêu cầu của khách hàng

+ Kỹ thuật tập hợp thông tin, đối chiếu và phân tích để hiểu khách hàng + Phân tích dữ liệu, thảo luận liên chức năng và đưa ra các quyết định phù hợp

3.2 Nghiên cứu, phát triển các giải pháp/ các hoạt động cải tiến nhằm tới nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Dự án: Nghiên cứu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ cung cấp

Mục tiêu “đạt điểm KH đánh giá >8 điểm”

Giải pháp thu thập thông tin khách hàng gồm:

+ Xây dựng hệ thống tiếp nhận các thông tin của khách hàng và phản hồi nhanh chóng các thông tin khách hàng

+ Tổ chức hoạt động đánh giá của khách hàng, tiếp thu và khắc phục các ý kiến theo kết quả đánh giá

+ Chủ động thu thập ý kiến của khách hàng, rút kinh nghiệm và khắc phục ý kiến của khách hàng

+ Xây dựng quy trình để chuẩn hóa các hoạt động trên

Các khắc phục dựa trên các ý kiến khách hàng

Việc giám sát từ khâu ép đến đóng gói chưa chặt chẽ

Khi lập kế hoạch phải bám sát vào sản xuất thực tế, theo dõi kế hoạch hàng ngày sát hơn Điều chỉnh ngay sản xuất để kịp đơn hàng

Một số khách hàng đặt gấp (khoảng 10%

khách hàng)

Nên có kế hoạch sản xuất dự phòng (đánh giá lại dữ liệu để dự báo lại sản xuất và tăng sản xuất

dự phòng) Nhắm tới các sản phẩm thường xuyên, khối lượng lớn

Nguyên liệu đặt riêng theo thông

số nên không về kịp

Chú ý lập kế hoạch sớm ngay sau khi nhận đơn hàng Khi nhận đơn hàng phải đánh giá được thời gian sản xuất để có phương

án hợp lý

KCS kiểm tra quá trễ, sáng hôm sau hoặc thậm chí vài ngày sau mới kiểm hàng, dẫn đến khi phát hiện lỗi, PX làm bù nên không kịp hàng

Tồn kiểm tra do khâu kiểm tra không cùng với sản xuất Công nhân thiếu ý thức tự kiểm tra dẫn đến KCS phải kiểm tra tỉ mỉ và

có nhiều lỗi sản phẩm Tăng kỹ năng tự kiểm tra của công nhân (soạn các hướng dẫn kiểm tra, thống kê, hình ảnh các lỗi thường gặp, cảnh báo trước mỗi mặt hàng)

2 Về chất

lượng

Nhiều nhất 1 lần lỗi/1 tháng

Chưa đạt mục tiêu Vẫn để sót lỗi khi kiểm tra Khu vực

kiểm tra thiếu ánh sáng

Thiết kế khu vực kiểm tra phù hợp để tập trung hơn, tăng cường ánh sáng, trang bị thêm công cụ

IV CẢI TIẾN VÀ CHUẨN HÓA QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

4.1 Thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là một phương pháp lập bản đồ trực quan về quá trình sản xuất của sản phẩm (vật liệu và thông tin) Sơ

đồ chuỗi giá trị có thể cho thấy được toàn bộ hệ thống từ khi khởi đầu để giúp nhà quản lý, kỹ sư, công nhân sản xuất, người lập chương trình, nhà cung cấp

và khách hàng nhận ra sự lãng phí và xác định nguyên nhân của nó Quá trình này bao gồm lập bản đồ "thực trạng hiện tại" tập trung vào những gì muốn thay đổi hay được gọi là kế hoạch chi tiết "thực trạng tương lai" có thể xem như là nền tảng cho các chiến lược cải tiến tinh gọn khác

4.2 Thiết lập sơ đồ quá trình kinh doanh ở các khu vực chính

Sơ đồ quá trình là một đồ thị biểu diễn một chuỗi các bước cần thiết để thực hiện một hành động, làm trực quan mối liên hệ giữa con người, các quá trình và các chức năng nhằm xác định các bước bị lặp lại hoặc các bước không đem lại giá trị trong quá trình

Khi xây dựng sơ đồ quá trình cho dự án cải tiến, nhóm thiết lập sơ đồ đã suy nghĩ cẩn thận, thấu đáo về thực trạng quá trình, sau khi các quá trình đã được đưa thành văn bản và thẩm định, nhóm cải tiến sẽ có thể phân tích theo các vấn

đề cụ thể như sau:

(1) Luồng quá trình bị đứt quãng: việc chuyển giao công việc từ nhóm này

sang nhóm khác đã không được thực hiện tốt, hoặc các điểm chuyển giao giữa nhà cung cấp và khách hàng không được thông tin rõ ràng về các yêu cầu của hai bên

(2) Điểm nút cổ chai: Các điểm trong quá trình mà công việc bị tồn đọng, ách

tắc làm chậm toàn bộ luồng công việc Các điểm nút cổ chai này là nguyên nhân dẫn đến sản phẩm và dịch vụ chuyển giao cho khách hàng không đúng hạn và không đủ số lượng

(3) Các hoạt động thừa: các hoạt động bị lặp lại hai lần trong một quá trình,

cũng có thể là các hoạt động được tiến song song, bị lặp lại và cho kết quả giống hệ nhau (ví dụ: nhập cùng một loại dữ liệu vào hai hệ thống của hai phòng khác nhau

(4) Công việc làm lại: các vị trí có khối lượng công việc khá lớn dành cho

việc sửa chữa, khắc phục, hoàn thiện lại sản phẩm

(5) Các quyết định hoặc các hoạt động kiểm tra: các điểm trong quá trình cần

phải quyết định lựa chọn, đánh giá, kiểm tra … có thể dẫn đến sự chậm trễ quá trình Các hoạt động này có xu hướng dẫn đến kéo dài thời gian của quá trình

Sơ đồ quá trình của hoạt động chính (ép cao su)

4.3 Dự án Nghiên cứu cải tiến quá trình sản xuất

Vấn đề:

+ Sử dụng được 70% công suất của nhà máy

+ Vẫn còn phàn nàn của KH về tiến độ giao hàng