[SLIDE QUẢN TRỊ HỌC] Chương 6- Một số vấn đề trong quản trị hiện đại

6.1 Khái niệm, hình thức thông tin Khái niệm: Thông tin liên lạc là một quá trình gửi tin, chuyển tin và nhận tin, áp dụng cho tất cả các chức năng quản trị nhưng đặc biệt quan trọng t

CHƯƠNG 6

Một số vấn đề trong quản trị học hiện đại

TS Trần Thế Tuân

 6.1 Quản trị thông tin

6.1 Khái niệm, hình thức thông tin

 Khái niệm: Thông tin liên lạc là một quá trình gửi tin, chuyển tin và nhận tin, áp dụng cho tất cả các chức năng quản trị nhưng đặc biệt quan trọng trong chức năng lãnh đạo

 Hình thức thông tin(nói viết, phương thức khac)

 Thông tin chính thức: được viết thành văn bản rõ ràng

 Thông tin không chính thức: thông tin hành lang, truyền miệng

3

6.1 Phân loại thông tin

 Căn cứ vào chức năng:

◦ Thông tin chỉ huy

◦ Thông tin thực hiện

◦ Thông tin dự báo

 Căn cứ vào chuyên ngành

◦ Thông tin kinh tế

◦ Thông tin khoa học kĩ thuật

◦ Thông tin xã hội

◦ ….

 Căn cứ vào chuyên môn đặc biệt

◦ Thông tin hạch toán, kế toán

4

6.1 Những trở ngại thông tin

 Thiếu kế hoạch đối với thông

6.1 Hoàn thiện thông tin bằng quản trị thông tin

 6.2 Quản trị sự thay đổi của tổ chức

- Công ty DEC tiến hành IPO và thay đổi chiến

lược SXKD từ hàng loạt (đại trà) sang sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng) Do đó, DEC cần thay đổi hệ thống từ chức năng sang sản phẩm và CEO của DEC đã vẽ ra sơ đồ tổ chức mới và nhận được vô vàn những phản đối quyết liệt từ nhân viên.

- Anh/Chị hãy cho Mr CEO trên lời khuyên?

7

6.2 Khái niệm

Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh luôn biến động.

8

 6.2 Sự cần thiết phải thay đổi

 • Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường

kinh doanh thường xuyên biến đổi

 • Khi môi trường kinh doanh thay đổi, nó dẫn

tới những thay đổi trong doanh nghiệp, tạo ra tác động tích cực và tiêu cực tới doanh nghiệp.

9

 6.2 CÁC ÁP LỰC THÚC ĐẨY VÀ CẢN TRỞ SỰ THAY ĐỔI

• Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi

6.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

 • Tiến trình thay đổi

 • Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi

 • Hoạch định sự thay đổi

 • Một số phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi

 • Tổ chức thực hiện sự thay đổi

11

6.3 Quyết định của Nhà Quản trị

Khái niệm

 Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo

của nhà quản trị nhằm đưa ra chương trình

và tính chất hoạt động của tổ chức để giải

quyết một vấn đề đã chín mùi dựa trên cơ

sở thông tin đầy đủ, chính xác và phù hợp

với quy luật khách quan của đối tượng

12

6.3.Chức năng của quyết định

quản trị

Q uyết định quản trị thực hiện chức năng:

 Định hướng: quy định phương hướng, vận động

phát triển hay khắc phục mâu thuẫn của tổ chức

 Bảo đảm: xác định các nguồn vật chất cần thiết

 Hợp tác và phối hợp: của các bộ phận

 Pháp lệnh: buộc các cá nhân & bộ phận điều

chỉnh trong quyết định phải nghiêm túc thực hiện13

6.3 Phân loại quyết định quản

trị

 Căn cứ vào tính chất của các quyết định quản trị:

 Quyết định chiến lược (dài hạn)

 Quyết định chiến thuật (thường xuyên)

 Quyết định tác nghiệp (hàng ngày)

 Căn cứ theo thời gian thực hiện:

 Căn cứ theo các khía cạnh khác nhau của sản xuất:

 Quyết định về kỹ thuật

 Quyết định về tổ chức

 Quyết định về kinh tế

 Quyết định về đời sống xã hội

 Căn cứ vào vấn đề ra quyết định

 Quyết định chương trình hóa: tạo một thủ tục thường lệ để

giải quyết về vấn đề hay nảy sinh Ví dụ: nâng lương cho nhân viên…

 Quyết định không được chương trình hóa: vấn đề chưa

từng được gặp phải hoặc rất phức tạp & rất quan trọng Ví dụ: xây dựng một nhà máy mới, ra mắt một sản phẩm

15

6.3.Những yêu cầu đối với quyết định

quản trị

Quyết định quản trị phải thỏa mãn các nhu cầu sau:

 Có căn cứ khoa học bất kể đó là quyết định loại nào

 Thỏa mãn tính chất thống nhất

 Phải đúng thẩm quyền

 Phải có định hướng, tránh tình trạng người thực hiện hiểu theo nghĩa khác nhau

 Đòi hỏi phải thật cụ thể về thời gian

 Phải thỏa mãn nhu cầu kịp thời

16

6.3 Ra quyết định hợp lý

17

 Bước 1: Nhận dạng và xác định vấn đề cần dựa vào một

số dấu hiệu cảnh báo khác nhau:

◦ Sai lệch so với thành tích cũ

◦ Sai lệch so với kế hoạch

◦ Sự phê phán từ bên ngoài

◦ Có 3 loại vấn đề: cơ hội, khủng hoảng hay thường lệ

 Bước 2: Xác định mục tiêu

 Bước 3: Xây dựng phương án

 Bước 4: So sánh và đánh giá các phương án, dựa trên

mối quan hệ phương án và kết quả: chắc chắn, rủi ro, thất thường

Người quyết định thường rơi vào trong 4 trường hợp sau: lạc quan, bi quan, giảm đến mức tối thiểu sự ân hận và quyết định thiếu lý lẽ

 Bước 5: Lựa chọn phương án nhằm đạt được mục tiêu

18

6.3 Ra quyết định hợp lý có giới hạn

 Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn là mô hình ra quyết

định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý cá nhân người

ra quyết định

 Nó phản ánh một số khuynh hướng cá nhân:

◦ Thỏa mãn: sự dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải

pháp, dù đó chưa phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất

◦ Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn

◦ Thiếu thông tin

 Ra quyết định hợp lý có giới hạn biến những hiểu biết đã có

thành những giới hạn đối với quá trình ra quyết định

19

6.3 Ra quyết định theo nhóm quyền

lực

 Là quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu & quyền lợi của các

nhóm quyền lực trong doanh nghiệp

 Xác định vấn đề: mang tính chủ quan do có sự thỏa hiệp giữa

các nhóm có quyền lực trong tổ chức

 Lựa chọn mục tiêu: thường có khả năng xảy ra xung đột &

thường không có nhóm chiến thắng tuyệt đối

 Lựa chọn giải pháp: có sự xuyên tạc và ngăn cản một số thông

tin nhằm phục vụ quyền lực của nhóm riêng khó khăn và hạn

20

 Ưu điểm

1 Nhiều thông tin và kiến thức hơn

2 Nhiều phương án/giải pháp hơn

3 Nhiều người biết & chấp nhận

quyết định cuối cùng hơn

3 Tranh luận có thể bị áp đảo bởi một hoặc một số ít thành viên nhóm

4 Trách nhiệm không rõ ràng