BÀI GIẢNG TÓM TÁT TOÀN BỘ KIẾN THỨC MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Quan niệm về quản trị - Theo quan điểm của James Stoner và Stephen Robbins: Quản trị là tiếntrình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viêntrong tổ ch

Trường Đại học Công nghệ GTVT

Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm và ban chất của quản trị; nhà quản trị

1.1.1 Quan niệm về quản trị

- Theo quan điểm của James Stoner và Stephen Robbins: Quản trị là tiếntrình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viêntrong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu

1.1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị

Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp vớinhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.Hoạt động quản trị lànhững hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cánhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạtđộng quản trị

Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đócác cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thànhmục tiêu chung của tổ chức.Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùnglàm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao, chi phí sẽ thấp Trong hoạtđộng kinh tế nhất là trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, người ta phảihạn chế chi phí và gia tăng kết quả Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng

hiệu quả Có thể nói rằng lý do tồn tại của các hoạt động quản trị chính là hiệu quả và chỉkhi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới thực sự quan tâm đến hoạt độngquản trị.

1.1.2 Bản chất và chức năng của quản trị

1.1.2.1 Bản chất của quản trị

a.Quản trị là khoa học

Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độclập Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa họckhác, sử dụng những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lýluận thực tiễn quản trị

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tựnhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ,quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa trên

cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiểnhọc, tin học, công nghệ học,… cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của cácmôn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử

- Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quảntrị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…) và biết sử dụng các kỹ thuậtquản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạchtoán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính)

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

b Quản trị là một nghệ thuật

Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó.Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, loại trừ nhau mà chúng bổ sung chonhau Khoa học có phát triển thì nghệ thuật quản trị mới cải tiến theo

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của sự vật vàhiện tượng trong kinh tế – xã hội và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất

khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuậtcủa quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từngngười quản lý; vào cơ may và vận rủi,…

Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềmnăng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động thực tiễn nhằm đạtđược mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp Đó là việc xem xét động tĩnh của côngviệc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và khôngngừng phát triển có hiệu quả cao Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổnghợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốnvới hiệu quả cao

Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo, vì nó là bí mậtkinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp vớiquan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụthể

c Quản trị là một nghề

Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt độngquản trị, nhưng có thành công hay không? Có giỏi nghề hay không? lại tuỳ thuộc vàonhiều yếu tố của nghề (Học ở đâu? Ai dậy cho? Cách học nghề ra sao? Chương trình nhưthế nào? Người dậy có thực tâm truyền hết nghề hay không? Và người học có muốn trởthành nhà quản trị hay không? Năng khiếu và lương tâm nghề nghiệp của người học nghề

ra sao? Các tiền đề tối thiểu cho sự hành nghề?) Như vậy muốn quản trị có kết quả thìtrước tiên những người làm nghề quản trị kinh doanh tương lai phải được phát hiện nănglực, được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm một cáchchu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan,đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của cácquy luật đó

1.1.2.2 Chức năng của quản trị

Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất trongcáchoạt động về quản trị Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các chức năngquản trị.Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra 7 chức năng quản trị: Hoạchđịnh; Tổ chức;Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính Henry Fayol thì đềxuất 5 chức năngquản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra.Cuộc bàn luận về chủ đề

có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứuquản trị vào cuối thập niên 80

ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức năng Ở đây chúng ta có thể chấp nhận làquản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ratrong định nghĩa về quản trị của J Stoner và S.Robbins như đã giới thiệu ở phần trên;với lý do đây là định nghĩa được nhiều tác giả viết

về quản trị đồng thuận và sử dụngrộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị

a Hoạch định (Planning)

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm xác định mục tiêu hoạtđộng, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kếhoạch để phối hợp các hoạt động

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạtđược và những phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kế hoạch thận trọng

và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có nhiều công ty không hoạt độngđược hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch địnhkém

b Tổ chức (Organizing)

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổchức Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phốihợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiếtlập như thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chứcđúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chứckém thì công ty sẽ thất bại dù hoạch định tốt

c Lãnh đạo (Leading)

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi cá nhân có cá tính riêng, hoàncảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi củanhững người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác,chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trườngcủa người lãnh đạo nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần Lãnh đạo xuát sắc

có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắcchắn thất bại nếu lãnh đạo kém

d Kiểm tra (Reviewing)

Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt

cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thểthất bại nếu không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh

sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổnggiám đốc mộ công ty lớn, hiệu trưởng một trường đại học, trưởng một phòng trong cơquan hay chỉ là tổ trưởng của tổ công nhân trong xí nghiệp Dĩ nhiên phổ biến không cónghĩa là đồng nhất Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngànhnghề, quy trình công nghệ riêng,… nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt độngkhác nhau Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phươngpháp thể hiện, chứ không khác nhau về bản chất

- Người thừa hành: Là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không cótrách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, giám sát hoạt động của những người khác

- Nhà quản trị: Là người có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát,… các hoạtđộng của những người khác

b Phân loại

Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính vìvậy nó cũng cần được chuyên môn hóa Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trịkhông chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét Có thểchia các nhà quản trị thành 3 loại: Quản trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian vàquản trị biên cấp cơ sở

QTV Các quyết định chiến lượccao cấp

QTV cấp trung gian Các quyết định chiến thuật

QTV cấp cơ sở Các quyết định tác nghiệp

Người thừa hànhThực hiện quyết định

Hình 1.1: Các cấp bậc quản trị trong tổ chức

- QTV cao cấp: Là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổchức Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chứcthực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức Các chức danh chính của QTV cao cấptrong sản xuất kinh doanh thường là: Chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các uỷviên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc,…

- QTV cấp giữa hay cấp trung gian: Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các QTV caocấp, ở trên các QTV cấp cơ sở Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật thựchiện các kế hoạch và các chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các côngviệc để hoàn thành mục tiêu chung Các QTV cấp giữa thường là các trưởng phòng ban,các phó phòng, các chánh phó quản đốc các phân xưởng,…

- QTV cấp cơ sở: Là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấpbậc của nhà quản trị trong cùng một tổ chức Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết địnhtác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việcsản xuất kinh doanh, các công việc cụ thể hàng ngày nhằm thực hiện mục tiêu chung Cácchức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng các tổ bán hàng

1.1.3.2 Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị

a Vai trò

Vào thập niên 1960, Henry Mintzbezg đã nghiên cứu đưa ra kết luận rằng các nhàquản trị thực hiện 10 vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan với nhau:

Vai trò quan hệ với con người:

Sống và làm việc trong một tổ chức các cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ và

- Vai trò đại diện, tương trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức;

- Vai trò của người lãnh đạo, nó đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tracông việc của nhân viên dưới quyền;

- Vai trò quan hệ với con người là vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, ở tronghay ngoài tổ chức, để góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị họ

Vai trò thông tin:

Các hoạt động quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và hiệu quả khi nó được xử

lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời Thông tin không chỉcần cho các nhà quản trị mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọngtrong lĩnh vực này Cụ thể:

- Vai trò thu thập tiếp nhận các thông tin liên quan đến tổ chức và hoạt động củađơn vị;

- Vai trò phổ biến thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp,người đồng cấp hay thượng cấp;

- Vai trò nhà quản trị đảm nhiệm là vai trò thay mặt tổ chức để cung cấp thông tincho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sựthay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổchức

Vai trò quyết định:

- Vai trò chủ trì: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổchức Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một số kỹ thuật mới vào tìnhhuống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị phải kịp thời đối phó với những biến cốbất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định So với các vai trò khác thì vai trò nàychiếm vị trí ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị cần phải giải quyết

- Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi nhà quản trị ở trong tình huống phảiquyết định nên phân phối tài nguyên cho ai với số lượng như thế nào, thì lúc đó nhà quảnTài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị, hay con người

- Vai trò của một nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quátrình hoạt động.Các cuộc thương lượng có thể là về công việc, về tiền bạc, thời gian haybất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình Mục đích của thương lượng là tìm ragiải pháp chấp nhận được của các bên có liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhấtcho đơn vị mình

b Kỹ năng của nhà quản trị

- Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ: Thảo chương trình điện toán,

soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí,… Là những kỹ năng rất cần choQTV cấp cơ sở hơn là QTV cấp trung gian hoặc QTV cấp cao

- Kỹ năng nhân sự: Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều

khiển nhân sự Một vài kỹ năng cần thiết cho bất cứ QTV nào là có thái độ quan tâm đếnngười khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫnnhân sự trong tổ chức để hoàn thành các kết quả kỳ vọng Kỹ năng nhân sự đối với mọicấp QTV đều cần thiết như nhau trong bất cứ tổ chức nào dù là phạm vi kinh doanh hayphi kinh doanh

- Kỹ năng nhận thức hay tư duy: Là cái khó hình thành và là một trong những kỹ

năng khó nhất nhưng nó có vai trò đặc biệt quan trọng nhất là đối với các nhà QTV caocấp Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệuquả đối với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức

Mức độ quan trọng của các kỹ năng quản trị đối với mỗi cấp quản trị được trìnhbày ở hình sau:

QTV cấp cao QTV cấp giữa QTV cấp cơ sở

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy ở những cấp quản trị càng cao thì cần nhiều những kỹnăng tư duy, ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều những kỹ năng

về chuyên môn kỹ thuật Kỹ năng về nhân sự thì ở cấp nào cũng cần và cũng đều quantrọng

1.2 Văn hóa tổ chức và môi trường quản trị

1.2.1 Văn hoá tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm văn hoá tổ chức

Văn hóa là một khái niệm có ngoại diện rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng,tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm địnhnghĩa khác nhau về văn hóa như:

- Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo

ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội

- Văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người…

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hóa những giữa những quan niệm

đó đều có điểm chung ở chỗ coi văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểusống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân –thiện – mỹ

Ở góc độ của một tổ chức, văn hóa được hiểu như sau:

- Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổchức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952)

- Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởinhững người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)

- Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của

tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000)

- Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểmsoát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chứcvới những người bên ngoài tổ chức đó

Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những tậpquán, những quy phạm và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩnmực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứkhông phải trong một cá nhân Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống,nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynhhướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung

1.2.1.2 Các yếu tố của văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức có những đặc tính sau:

- Năng động

Mục tiêu xây dựng của văn hoá tổ chức:

- Đảm bảo sự phát triển toàn diện của mỗi cá nhân trong tổ chức;

- Xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức;

- Tạo ra một môi trường văn hoá có tổ chức để mỗi các nhân, mỗi đơn vị có thểcống hiến nhiều nhất cho tổ chức, cho đất nước và cho xã hội;

- Thấy được tầm quan trọng và vị trí của nó trong công tác quản trị;

- Xây dựng được một tổ chức có văn hoá;

- Động viên được sự tham gia nhiệt tình và có trách nhiệm của mỗi cá nhântrong tổ chức;

- Có biện pháp cụ thể phát triển văn hoá của tổ chức

Chức năng:

- Xây dựng các niềm tin, giá trị, triết lý, lễ nghi, truyền thống lành mạnh và tiến

bộ trong tổ chức;

- Đấu tranh chống lại mọi biểu hiện phi văn hoá trong tổ chức

Những hình thức của văn hoá tổ chức cơ bản:

- Biểu tượng (của giá trị, của mục tiêu, của nhân vật anh hùng);

- Ngôn ngữ (tiếng lóng, khẩu hiệu,…);

- Câu chuyện (truyền thuyết, huyền thoại);

- Thực hành (các hoạt động mang tính văn hoá)

Những kết quả của văn hoá tổ chức:

- Ý thức về tính cách của mỗi cá thể;

- Sự ràng buộc của mỗi cá nhân với sứ mạng của tổ chức;

- Tạo ra ý thức về tổ chức cho mỗi cá thể

1.2.2 Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

1.2.2.1 Khái niệm

Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan cómối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổchức

Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, bất cứ khi nào muốnthành công trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phântích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức Trong các yếu

những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu

kỹ những yếu tố ảnh hưởng đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực vàhạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực đến tổ chức

tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và nhữngthách thức khó khăn phải vượt qua Nhóm này gồm:

- Các yếu tố kinh tế vĩ mô;

- Các yếu tố văn hóa - xã hội;

- Các yếu tố về nhân khẩu, dân số;

- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật;

- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật;

- Nhóm các giới chức địa phương và công chúng

Nhóm 3: Các yếu tố môi trường nội bộ.Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưnglại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tớicác hoạt động quản trị của chính ngay trong tổ chức đó Những yếu tố này giúp cho một

tổ chức xác định rõ ưu, nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằmgiảm bớt nhược điểm phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa Nhóm này bao gồm:

- Các yếu tố thuộc về tổ chức;

- Các yếu tố thuộc về nhân sự;

- Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;

- Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức

Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị củamột tổ chức Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường đểsoạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và pháttriển

1.2.3 Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với tổ chức

1.2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

a Yếu tố kinh tế vĩ mô

Yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động của doanhnghiệp Sau đây là những nhân tố cơ bản:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Tác động đến nhu cầu gia đình, doanh nghiệp

và Nhà nước Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về sốlượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu…dẫn đếntăng quy mô thị trường Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời

kỳ, nghĩa là nó tác động lên tất cả về hoạt động quản trị cũng như hoạch định, lãnh đạo,

tổ chức, kiểm soát ra quyết định về chiến lược chính sách kinh doanh, về các hoạt động

cụ thể như cần sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì, cho ai vào lúc nào

- Tỷ lệ lạm phát: Ảnh hưởng rất lớn đến hoạch định chiến lược, sách lược kinhdoanh Nếu lạm phát gia tăng giá cả yếu tố đầu vào tăng làm tăng giá thành và giá bán.Nhưng nếu tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác yếu tố lạm phát tăng cao, thì thunhập thực tế của người dân giảm đáng kể và dẫn tới giảm sức mua và nhu cầu tiêu dùngcủa con người Nói cách khác khi yếu tố lạm phát tăng cao thì khó bán được hàng hoá vàdẫn tới thiếu hụt tổ chức cho sản xuất kinh doanh, tổ chức chiến lược kinh doanh khó màthực hiện được

- Tỷ giá hối đoái: Thông thường doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trênthương trường quốc tế, nếu không là đầu tư vào nước ngoài thì cũng là mua nguyên vậtliệu, hàng hoá, máy móc thiết bị từ nước ngoài Tỷ giá hối đoái chiếm vị trí trung tâmtrong những tác động lên các hoạt động này và nhất là nó ảnh hưởng trực tiếp đến giáthành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp, do vậy dự báo tỷ giá hối đoái là rất quantrọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói

- Lãi suất cho vay: Trên thực tế các doanh nghiệp đi vay vốn ở ngân hàng để hoạtđộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽảnh hưởng trực tiếp đến giá thành, giá bán và đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụcủa doanh nghiệp Sự ảnh hưởng này có tác động rất lớn đến hoạch định và thực thi cácchiến lược và chính sách quản trị kinh doanh

- Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân, ngành, vùng có ảnh hưởng đếnvấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải

- Tiền lương và thu nhập: Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầuhết mọi doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến tổng chi phí sản xuất kinh doanh của đơn vị.Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ tăng dẫn đến những bất lợi cho doanh nghiệptrong vấn đề cạnh tranh Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao độngnhiệt tình làm việc Một chính sách tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng lớn đến thái độ,động cơ, tinh thần làm việc cho người lao động Các hoạt động quản trị tổ chức thực sự

có hiệu quả khi quyền lợi những người tham gia vào quá trình này được đảm bảo

b Yếu tố văn hóa - xã hội

- Dân số: Để sản xuất kinh doanh các nhà quản trị cần đến nguồn nhân lực, để bánđược hàng họ cũng cần đến sự có mặt của lực lượng khách hàng Vì vậy dân số và mứcgia tăng dân số ở mỗi đoạn thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới mọi hoạt động về quản trịsản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp

Thông thường ở mỗi doanh nghiệp các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân sốtrên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu, phải xác địnhđược nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kếhoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang địaphương khác cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến các hoạt động hoạch định về các chiếnlược và chính sách nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinhdoanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có

- Văn hoá:

Văn hoá quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗidoanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hoá mà những nhàquản trị của họ thuộc về các nền văn hoá đó Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy rằng,văn hoá là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi mua hàng củakhách hàng Thêm vào đó tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn,… vẫn

là điều xuất phátkhi mua sắm hàng hoá và dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiếnlược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.

Trong mỗi nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa.Ví dụ trong nền văn hóa của ViệtNam có nhánh văn hóa của người dân tộc thiểu số, nhánh văn hóa của người miền Nam,miền Trung và miền Bắc,… Sự hiện diện của các nhánh văn hóa cũng có những ảnhhưởng khá sâu sắc tới các hoạt động quản trị trên cả ba phương diện nhà quản trị, đốitượng quản trị và môi trường quản trị

- Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau dẫn đến đòi hỏi về phương tiện và công cụlao động chuyên biệt khác nhau và những nhu cầu về ăn ở, vui chơi giải trí cũng khácnhau,… Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị

ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đếnhoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình

- Tâm lý dân tộc: Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ýchí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha,… luôn là những yếu tố tinh thầnthuộc về tâm lý dân tộc Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ vàhành động của mỗi nhà quản trị cũng như mỗi con người bị quản trị, mà còn có ảnhhưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thịtrường khác nhau và chính những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toántrong các quyết định quản trị kinh doanh của mình

- Phong cách và lối sống: Ở bất cứ đâu, ở bất cứ thời điểm nào cũng đều tồn tạinhững phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi đó hay thời điểm đó Chính điều này chiphối rất mạnh đến việc hình thành nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dángmẫu mã của hàng hoá và dịch vụ đặc trưng cho phong cách và lối sống đó

- Hôn nhân và gia đình: Mỗi gia đình là một tế bào của xã hội và chính điều nàynói lên sự gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị và các nhà quản trị với hôn nhân

và gia đình của mình Không thể có một nhà quản trị nào yên tâm làm việc nếu gia đìnhmình có vấn đề bất ổn Không có nhân viên nào toàn tâm toàn ý để làm việc có hiệu quảnếu cuộc sống gia đình của họ không được đảm bảo… Như vậy, hôn nhân và gia đìnhảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của mọi người, từgiám đốc cho đến một người công nhân trong mỗi doanh nghiệp Hôn nhân và gia đìnhkhông chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp màcòn ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội: Nhà ở, ti vi,

- Tôn giáo: Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin và thái độ riêng vềcuộc sống, về cách cư xử giữa các tín đồ với nhau và với mọi người Hoạt động về lãnhđạo, điều hành của các nhà quản trị không thể không tính đến ảnh hưởng của yếu tố tôngiáo trong nhận thức, trong ứng xử và trong việc chấp hành và thực thi của những ngườidưới quyền Hơn nữa, tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm ngoài những ảnhhưởng rất sâu sắc của tôn giáo Chẳng hạn, ngày rằm người dân theo đạo Phật ăn chay,tránh việc sát sinh và nhiều loại đồ thờ cúng; người dân theo đạo Hồi kiêng ăn và sử dụngnhững thứ hàng hóa từ lơn và thịt lợn; người dân theo đạo Thiên chúa mua sắm rất nhiềuloại hàng hóa để tổ chức ngày lễ Giáng sinh;… Tất cả những điều này ảnh hưởng rất lớnđến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương chính sách kinh doanh của các nhà quảntrị.

c Yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật

Các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnhvực chính trị, kinh tế, xã hội có những ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến toàn bộ tiếntrình kinh doanh và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp Đối với các hoạt động vềquản trị kinh doanh ở các DN, Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng: vừa có thể thúcđẩy vừa có thể hạn chế việc kinh doanh Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyếnkhích việc mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của DN thông qua việc trợ cấpcho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhấtđịnh, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế suất đặc biệt, hay bằngcách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnhviệc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ LuậtLao động, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất hập khẩu,Luật Bảo vệ môi trường,…

Các chính sách về tiền lương, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độthu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, việc kiểm soát về khả năng tín dụngthông qua chính sách tài chính, nguồn cung cấp tiền) đều có những ảnh hưởng rất lớn đếncác hoạt động về kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọidoanh nghiệp

d.Yếu tố tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ

Ngày nay không có một DN sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựavào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ Khoahọc – kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các DN sản xuất được nhiều

loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại Công nghệ thườngxuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy

cơ rất lớn cho DN Điều đó buộc các DN phải theo dõi thường xuyên, liên tục để có chiếnlược hướng về sản phẩm, chiến lược hướng về chức năng thích ứng

Nhìn chung những tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập trung

ở những phương diện sau:

- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng;

- Bùng nổ cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;

- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;

- Xuất hiện nhiều loại máy móc, nguyên vật liệu mới với tính năng, công dụnghoàn toàn chưa từng có trước đây;

- Xuất hiện nhiều loại máy móc, công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng nhưtính năng và công dụng hiệu quả hơn;

- Chu kỳ đổi mới công nghệ càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngàycàng nhanh và mạnh hơn;

- Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;

- Trình độ tự động hoá, vi tính hoá, hoá học hoá, sinh học hoá trong tất cả các khâusản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn;

- Các loại hàng hoá mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;

- Các phương tiện truyền thông, vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tớikhông gian sản xuất, kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn

e Yếu tố tự nhiên

Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các DN sảnxuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động Marketing trên thịtrường

- Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của DN, liên quan đến chiphí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp

- Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực,đến nhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng (sự phù hợp của sản phẩm; dự trữ, bảoquản sản phẩm,…)

- Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường liên quan đến những hiệntượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền

1.2.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô

a Đối thủ cạnh tranh

Bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thaythế Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên đến quá trình tiêu thụ sản phẩm,hạn chế tiềm năng lợi nhuận và chiến lược, chiến thuật kinh doanh của DN Khi xây dựngchiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường DN cần phải phân tích từng đối thủ cạnhtranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ với bản thân và với chúng ta, chiến lược họđang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng, hànhđộng mà họ có thể

b Nhà cung ứng

Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của DN.Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay giántiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Nhà quản trị phảiquan tâm đến họ trên nhiều phương diện như khả năng cung ứng về số lượng, chất lượng,giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độcủa nhà cung cấp đối với DN mình và các đối thủ cạnh tranh

c Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của DN, khách hàng là một yếu tố quyếtđịnh đầu ra của sản phẩm Không có khách hàng các DN sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụcác sản phẩm, dịch vụ của mình Nhìn chung, khách hàng và nhu cầu của họ có nhữngảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và chiến lược mọikinh doanh của DN Vì vậy, DN phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo nhữngbiến đổi nhu cầu của họ để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp

lý phân phối độc quyền

- Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa: Giúp DN tạo ra lượng dự trữsản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần

- Các tổ chức cung cấp dịch vụ Marketing: Nghiên cứu thị trường, cung cấp cácdịch vụ quảng cáo giúp DN sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hóa củamình đến thị trường thích hợp.

- Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: Gồm các ngân hàng, các công ty tíndụng, công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ DN đầu tư cho các thương vụ hay bảohiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng hóa

1.2.3.3 Các yếu tố môi trường nội bộ

Nhóm này giúp xác định được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động về quản trịcủa mình Yếu tố nội bộ có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc xác định xứ mạng và mụctiêu của tổ chức Với ý nghĩa đó nhóm này là tiền đề chủ yếu cho quá trình chọn lựa vàxác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Sự phát triển của lý thuyết quản trị

Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích

về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại Lý thuyết quản trị cũngdựa vào thực tế và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại,nhất là từ thế kỷ XIX.Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quảntrị ngày nay đang thừa hưởng Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởngquản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và tươnglai

1.3.1 Lý thuyết cổ điển về quản trị

Là thuật ngữ dùng để chỉ những ý kiến quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa

ra ở ChâuÂu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX.Trong quá trìnhhình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của rất nhiều tác giả Nhìn chung cóthể đưa ra 2 dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính

1.3.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể đến một số tác giả sau:

- Charles Babbage (1972 –1871): Ông là nhà toán học người Anh tìm cách tăngnăng suất lao động Cùng với Adam Smith ông chủ chương chuyên môn hoá lao động,dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất Ông cho rằng cácNQT phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêuchuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng làngười đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và

- Frank (1886 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972): Là những người tiênphong trong việc nghiên cứu thời gian – động tác Hai ông bà phát triển một hệ thống cácthao tác để hoàn thành một công tác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùmcác động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển… Hệ thống các động tác khoa học nêulên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xácđịnh những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những tác động dư thừa, chútâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động

- Henry Gantt (1861 – 1919): Ông là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong cácnhà máy Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm

vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định vàthời gian thực sự Ngày nay phương pháp Gantt là công cụ quan trọng trong quản trị tácnghiệp Gantt cũng đưa ra hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho côngnhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W Taylor (1856 –1915), được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của thuyết nàyxuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên tắc quản trị một cách khoahọc” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.Trongthời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp luyện kimông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông cácnhược điểm này là:

- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đếnkhả năng và nghề nghiệp của công nhân

- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc

- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp Côngnhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc

- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân

- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quyên mất chức năng chính là lập kếhoạch và tổ chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận

Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học sau:

1 Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của côngnhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

2 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ýlựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

3 Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay

vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

4 Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhấtcông việc của họ, chứ không phải đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng:

- Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

- Dùng cách mô tả công việc (Job Description) để lựa chọn công nhân, thiết lập

hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

- Trả lương theo nguyên tắc khuyến kích theo số lượng, đảm bảo an toàn laođộng bằng dụng cụ thích hợp

- Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Tóm lại:Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp cho sự phát triển của tư

tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trìnhlao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Họ là những người đầu tiên nêu lêntầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luận nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ đểtăng năng suất lao động Họ là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệuquả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị,cuối cùng cũng chính họ coi như quản trị là một đối tượng nhiên cứu khoa học Tuy vậy,trường phái này cũng có giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng trongtrường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi.Thứ hai, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhucầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Cuốicùng trường phái này cố vận dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh

mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường mà họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹthuật

1.3.1.2 Lý thuyết quản trị hành chính

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá công việc vànhững nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị hành chính lại pháttriển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái nàycòn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cáchthức quản trị xí nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùngthời với Taylor ở Mỹ

- Max Weber (1864 – 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng gópvào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phươngthức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm “quan liêu bàn giấy” được địnhnghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệmchính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự Thực chất nhữngđặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Max Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và đượchợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới mộtchức vụ khác cao hơn

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện

và kinh nghiệm

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

+ Quản trị phải tách rời sở hữu

+ Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng vàđược áp dụng thống nhất cho mọi người

- Henry Fayol (1841 – 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp Khácvới Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc,

và không được khuyến khích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của conngười trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị Việc sắp xếp, tổchức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việckhác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) Sản xuất, (2) Tiếp thị hay Marketing, (3)Tàichính, (4) Quản lý tài sản và con người, (5) Kế toán – Thống kê

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đẽ đề nghị các nhà quản trịnên theo 14 nguyên tắc được gọi là 14 nguyên tắc quản trị

1 Phải phân công lao động;

2 Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm;

3 Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp;

4 Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất;

5 Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy;

6 Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng;

7 Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc;

8 Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối;

9 Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân;

10 Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự;

11 Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình;

12 Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định;

13 Tôn trọng ý kiến của mọi người;

14 Xí nghiệp phải xác định cho được tinh thần tập thể

Tóm lại, trường phái hành chính chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong

một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hànhquản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng cho đến ngày nay.Các hình thức tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền…đang ứng dụng phổ biến hiện chính là

sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.Hạn chế của trường phái này

là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trịcứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Vấn đề quantrọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầuthực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

1.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quanđiểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý tình cảm, quan hệ xã hội của conngười trong công việc Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất laođộng quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định

mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnhbởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiềunước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người,một yếu tố quan trọng để quản trị

Trường phái này có các tác giả sau:

- Robert Owen (1771 – 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nóiđến nhân lực trong tổ chức Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máymóc nhưng lại không chú ý đến sự phát triển của nhân viên trong DN

- Hugo Munsterberg (1863 – 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường

tổ chức, được ông coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp Trong tác phẩm “Tâm

lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên

thích những sự khác biệt Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giaophó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm

lý của họ

- Mary Parker Follett (1863 – 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm

20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị Bà có nhiều đóng góp có giá trị vềnhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị

- Abraham Maslow (1908 – 1970): Là nhà tâm lý học đã xác định một lý thuyết vềnhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) Nhu cầu vậtchất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tựhoàn thiện

- D.Mc.Gregor (1906 – 1964): Mc.Gregor cho rằng các NQT trước đây đã tiến hànhcác cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của conngười Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, vàhầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, như vậy các NQT đã xây dựng những bộmáy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt ra nhiều quy tắc thủ tục với một hệ thống kiểmtra giám sát chặt chẽ Ông gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyếtkhác mà ông gọi là Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu cóđược những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Thay vì nhấn mạnhđến cơ chế kiểm tra thì NQT nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

Tóm lại, tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:

- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến nhữngnhu cầu xã hội

- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động)

- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hộicủa tổ chức chi phối

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị Nước Anh đã thành lậpđội nghiên cứu hành quân bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn côngcủa Đức Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhàcông nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tínhchính xác của các quyết định quản trị Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm một

lý thuyết quản trị nữa ra đời Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khácnhau: Lý thuyết hệ thống (system theory), Lý thuyết định lượng về quản trị (quantitativemanagement), Lý thuyết khoa học quản trị (quantitative science) Tất cả tên gọi nàychẳng qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xác định trênnhận thức cơ bản rằng: “Quản trị là quyết định” (management is decision – making) vàmuốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn

Cùng với sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, trường pháiquản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và

sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trìnhlàm ra quyết định Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thểgiải quyết được bằng nội dung các mô hình toán, nó có đặc tính sau:

1 Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị;

2 Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề;

6 Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

7 Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Tóm lại, ưu điểm của trường phái định lượng là:

- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)

- Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những

kỹ thuật phức tạp Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thốngthông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại Các kỹ thuật củatrường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm trahoạt động

Hạn chế:Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị; Các kháiniệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi,

do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất nhiều hạn chế

1.3.4 Lý thuyết quản trị hiện đại

1.3.4.1 Phương pháp quản trị quá trình

Dưới sức ép của cạnh tranh, đầu thập niên 1990 nhiều DN Hoa Kỳ đã tiến hành cải

tổ các hoạt động kinh doanh dựa trên quan điểm coi thỏa mãn nhu cầu riêng của từngkhách hàng là mục tiêu sống còn của DN Do đó, cơ cấu tổ chức, nhân sự ra quyết địnhcủa DN,… được tái cấu trúc cho phù hợp với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Toàn bộ các hoạt động này được liên kết và thống nhất thành một “quá trình”, bao gồmtoàn bộ các hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự và hiệuquả được đo bằng mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Lý thuyết “quản trị theo quá trình” là phương thức điều hành các hoạt động kinhdoanh ngược lại so với lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor và các cộng sự củaông Thay vì lấy công nghệ làm trọng tâm và tiến hành phân nhỏ quá trình sản xuất, chếtạo thành những thao tác đơn giản, nhằm cho phép người công nhân nhân chóng nắmvững kỹ năng và dễ dàng thực hiện công việc của họ như các NQT khoa học đã làm Cácnhà “quản trị theo quá trình” đã lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thốngnhất từng thao tác, từng hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung nhằm thỏa mãntối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể

1.3.4.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên

Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý thuyết và NQT đã không thành công khi

cố gắng áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống Do đó, một số người chorằng trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trị phùhợp Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống

Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tìnhhuống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lýthuyết quản trị được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giảiquyết Do đó, các NQT phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng vấn đề cần giải quyết trước khi

ra quyết định Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệuquả của từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản trị sẽ hay đổi tùy theo từngtrường hợp Các NQT theo quan điểm này căn cứ vào tình huống cụ thể để lựa chọn và sử

dụng những nguyên tắc quản trị thuộc các trường phái cổ điển, trường phái hành vi hayquản trị hệ thống mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết

Nhiều người cho rằng trường phái quản trị này không có gì mới bởi nó chỉ đơnthuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trường phái khác Tuynhiên, quan điểm quản trị theo tình huống hết sức linh hoạt về nguyên tắc, nó tuân thủtính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình huống sau khi

đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng

1.3.4.3 Trường phái quản trị Nhật bản

- Lý thuyết Z: Lý thuyết này được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật là WilliamOuchi xác định trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật bản trong các công ty Mỹ.Ouchi đặt vấn đề người Mỹ có thể học tập người Nhật về cách quản lý, trước hết là chế

độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn Bởi vì Ouchi cho rằng, xí nghiệp Nhật bảnthường gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làm hết sức mình để phát triểnlòng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử với họ một cách công bằng và nhân đạo.Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạt chậm, song lại chú trọng phát triển các mối quan

hệ không chính thức “thân tình, tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”

Lý thuyết chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Lýthuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cánhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâmđến tập thể và gia đình nhân viên

- Thuyết Kaizen: Kaizen theo tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện khôngngừng liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn công nhân Kaizen chú trọng đến quátrình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: Giới quản lý, tập thể và cá nhân.Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT – Just– In – Time) và công ty luôn nghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến kíchcông nhân khám khá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giớiquản lý kịp thời giải quyết Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần không thể tách rời của

cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như một tiêu chuẩn quantrọng để đánh giá công việc của người giám sát công nhân làm việc Về phần mình, ngườiquản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích công nhân đóng góp nhiều ýkiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến đóng góp

Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để khuyến

lại chính là theo ý kiến của công nhân nên người công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵnsàng làm tốt công việc theo tiêu chuẩn mới đó Kaizen hướng về những nỗ lực của conngười.

CHƯƠNG 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định

2.1.1 Khái niệm

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốtnhất để đạt được những mục tiêu đó Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phảilàm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó?”

Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách

có kế hoạch cụ thể từ trước Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được,cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào Nó bao gồm việc xác định rõ cácmục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triểnkhai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động

Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hếtsức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những

kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắcchắn của môi trường Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trịkhác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được những đòi hỏi sau: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

2.1.2 Phân loại

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo nhữngtiêu thức khác nhau, cụ thể là:

- Theo cấp độ hoạch định: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô;

- Theo phạm vi: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần;

- Theo lĩnh vực kinh doanh: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch địnhvật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…

- Theo thời gian:

+ Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 nămtrở lên.

+ Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đếndưới 5 năm

+ Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm

- Theo mức độ hoạt động:

+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp toàn bộ DN, nó thiết lập nênnhững mục tiêu chung của DN và vị trí của DN đối với môi trường Hoạch định chiếnlược không vạch ra một cách chính xác như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho tađường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu Hoạch định chiến lược xác định vịtrí của DN trong môi trường

+ Hoạch định chiến thuật (hoạch định tác nghiệp): Là quá trình ra quyết địnhngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần phải tiến hành, người thực hiện vàcách thức tiến hành Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cầnphải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong hoạch định chiến lược.Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động vì chúng

đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng vớinhững ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể

Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mangtính chất tương đối Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau Chẳng hạn, hoạchđịnh chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn Tuy vậy, hoạch địnhchiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệpphần lớn là những hoạch định ngắn hạn

2.1.3 Vai trò của hoạch định

- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp

- Hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai Nó sẽ làm tăngkhả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạch định mà một tổchức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phóvới sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì,thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trườngbên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra

2.2 Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định

2.2.1 Mục tiêu hoạch định

2.2.1.1 Khái niệm

Mục tiêu là kết quả mà các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức mong muốn đạtđược trong tương lai Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị vàhình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Với lý do đó,mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch

2.2.1.2 Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch hết sức phongphú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Theo tầm quan trọng: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu;

- Theo mức độ cụ thể: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận;

- Theo biểu hiện: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu thật Các mục tiêu tuyên bố tùytheo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau Ví

dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổchức hoặc với các đối thủ cạnh tranh,…thường không giống nhau Mục tiêu tuyên bố cóthể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật

- Theo hình thức thể hiện: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng Mục tiêuđịnh tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường Mục tiêu định lượng chỉ ra

rõ ràng những kết quả có thể đo lường được

- Theo bản chất của mục tiêu: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chínhtrị;

- Theo cấp độ của mục tiêu: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh,mục tiêu cấp chức năng

- Theo tốc độ tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổnđịnh, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phảiđảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính kế thừa, có thể kiểm soát được,phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phải phù hợp với đòi hỏicủa các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng vàphải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức.

2.2.1.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)

Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạchđịnh bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạchchiến thuật Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu vàchiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật

Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xâydựng mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chươngtrình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát Tác dụng tích cựccủa MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mụctiêu và tổ chức MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trịvới những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổchức;

- Truyền thông mở và sự tin cậy;

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diệnthông qua sự hợp tác;

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tíchcủa nhóm và của cá nhân trong công việc;

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị;

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá củadoanh nghiệp

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

Hình 2.1: Tiến trình MBO điển hình

1 Xác định sứ mệnh của tổ chức: Thông thường sứ mệnh và mục tiêu chung của

tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định

2 Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung vàđịnh rõ thời gian để hoàn thành chúng

3 Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêuchung và mục tiêu chiến lược Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện

4 Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan Khi các mục tiêu được thiếtlập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trongtrường hợp đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBOnhư là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúcđẩy Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựatrên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụthể nào đó Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu

đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trìnhlàm việc Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quátrình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt racác mục tiêu

5 Lập kế hoạch hành động: Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng,ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhânviên trong bộ phận đó Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêucông việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kếthợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp

6 Thực hiện và kiểm soát: Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt rathành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành Quản trịtheo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm

vụ của họ

7 Đánh giá thành tích: Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệthống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đề phát sinh và điều chỉnhcác mục tiêu Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhàquản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiệntốt hơn các công việc trong tương lai của họ

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mụctiêu của tổ chức xác đáng hơn MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhânđạt được sự thống nhất

- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệmcủa các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, các thành viên

sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức

-MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển nănglực của mình Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ Họ

có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch Họ hiểu đượcquyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sựgiúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu

- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả

2.2.2 Cơ sở khoa học và phương pháp hoạch định

2.2.2.1 Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cầnphải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

- Sứ mệnh của tổ chức: Đây là lý do để tổ chức tồn tại Bản công bố sứ mệnh của

tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chứckinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổchức mô tả những hàng hóa hay dịch vụ mà nó cung ứng Bản công bố sứ mệnh, các mụctiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩa khi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn

bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày Bởi vậy, bảncông bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổchức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu

-Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một

kết quả có thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định Một tổ chức hay cá nhânchưa thể bắt tay vào hoạch định nếu như chưa xác định được các mục tiêu của họ mộtcách rõ ràng

- Các cấp hoạch định: Quá trình hoạch định được bắt đầu từ trên xuống dưới

hoặc từ dưới lên Trong quá trình này, công việc của các nhà quản trị cấp cao là đưa ranhững nhận định chung về tình hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của

tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên và đề ra các chính sách Trên cơ sở những định hướngnày, họ vạch ra các mục tiêu và chương trình hành động Như vậy, trong một tổ chứcthường có hai cấp hoạch định: quản trị viên cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiếnlược, quản trị viên cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp

- Lợi ích của hoạch định: Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay

đổi rất nhanh chóng, hoạch định có thể đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích khác nhau Khinhững lợi ích cơ bản được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mụctiêu chung của nó

- Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh

vực hoạch định: Trên thực tế, một trong những yêu cầu đối với hoạch định là phải khả thi

và hiệu quả Để đạt được yêu cầu này thì phải dựa vào các quy luật khách quan chi phốihoạch định

- Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức: Đây là

những yếu tố chi phối quá trình thực hiện hoạch định, do đó phải phân tích kỹ để thấyđược điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội và đe dọa trong quá trình thực hiện kếhoạch

- Hệ thống định mức kinh tế, kỹ thuật tiên tiến.

- Dự báo khoa học.

2.2.2.2 Phương pháp hoạch định

Hoạch định là định trước những việc cần phải làm trong tương lai Vì là sự ướcđịnh nên phương pháp chung của hoạch định là dự báo, dự đoán trên cơ sở có điều tra,phân tích những dữ liệu quá khứ và hiện tại ở bên trong và ngoài tổ chức một cáchthường xuyên, đầy đủ và có hệ thống nhằm nâng cao chất lượng trong công tác hoạchđịnh

Để các kế hoạch mang tính hiện thực và khả thi, các doanh nghiệp thường sử dụngcác phương pháp chủ yếu sau:

a Phương pháp hoạch định từ trên xuống

Đây là hình thức làm kế hoạch thường thấy ở các doanh nghiệp quốc doanh trongthời bao cấp Với cách làm này, các quản trị viên cấp cao nhất xây dựng kế hoạh hoạtđộng cho cấp mình, sau đó gửi kế hoạch này cho cấp kế tiếp làm căn cứ để xây dựng kếhoạch cho cấp mình và cứ như vậy cho đến cấp thấp nhất Phương pháp này có những ưu,nhược điểm chủ yếu như sau:

Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, giữ vững các định hướng vàcủng cố vai trò điều tiết của cấp trên đối với cấp dưới thông qua phân phối chỉ tiêu kếhoạch

Nhược điểm: Kế hoạch thường không sát với thực tế, vì vậy khó thực hiện được

và phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch thường xuyên làm mất đi tính mục tiêu của tổchức; ít kích thích tính năng động sáng tạo của cấp dưới, hoạt động một cách thụ động,kém hiệu quả

b Phương pháp hoạch định từ dưới lên

Đây là phương pháp làm kế hoạch ngược lại với cách làm thứ nhất, thường thấytrong một số cơ quan hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể xã hội Đó là việc cấpdưới làm kế hoạch gửi lên cấp trên, và cấp trên xây dựng kế hoạch gửi lên cấp trên kếtiếp và cứ như vậy cho đến cấp cao nhất Hình thức này có những ưu, nhược điểm chínhnhư sau:

Ưu điểm: Kế hoạch thường sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo củacấp dưới, khai thác được những tiềm năng ở cơ sở

Nhược điểm: Không đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, khó giữ vững cácđịnh hướng chung và làm suy giảm vai trò điều điều tiết của cấp trên đối với cấp dướithông qua kênh kế hoạch

c Phương pháp hoạch định theo qui trình hai xuống một lên

Đây là phương pháp lập kế hoạch phổ biến nhất ở các doanh nghiệp trong hệthống quốc doanh ở nước ta hiện nay Vào cuối năm trước của năm kế hoạch, cấp trênxây dựng kế hoạch cho cấp mình và gửi bản kế hoạch này cho cấp dưới Cấp dưới căn cứvào kế hoạch hướng dẫn của cấp trên và các căn cứ khác để xây dựng kế hoạch cho mình

và gửi cho cấp trên xem xét, quyết định; sau đó cấp trên gửi trả lại cho cấp dưới tổ chứcthực hiện

Cách làm này có rất nhiều ưu điểm Nó đảm bảo việc lập kế hoạch được thực hiệnthống nhất, giữ vững các định hướng của cấp trên nhưng đồng thời cũng không hạn chếtính chủ động sáng tạo của cấp dưới, làm cho kế hoạch sát với thực tế hơn

Ngoài ra, các tổ chức có thể hoạch định theo các phương pháp sau:

- Phương pháp hoạch định theo mục tiêu và nhiệm vụ;

- Phương pháp hoạch định theo kinh nghiệm;

- Phương pháp hoạch định thủ công;

- Phương pháp hoạch định tối ưu bằng phương pháp toán học;

- Phương pháp hoạch định bằng kỹ thuật máy tính;

- Phương pháp hoạch định bằng sơ đồ mạng;

- Phương pháp hoạch định bằng các chuẩn mục được xác định từ trước;

- Phương pháp hoạch định theo các chỉ tiêu;

- Phương pháp hoạch định định hướng;

- Phương pháp hoạch định kết hợp

2.2.3 Tiến trình hoạch định

Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm chohoạch định hữu hiệu Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạchđịnh, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

Hình 2.2: Tiến trình hoạch định

Bước 1: Nhận thức tổng quát về cơ hội

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể có tronghiện tại và tương lai Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xácthị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, đặc biệt về các điểm mạnh và điểm yếucủamình, mục đích phải đạt được trong tương lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện

dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá vớidoanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia Vấn đề quan trọng là phảisớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanhnghiệp mình

Bước 2: Xác định mục tiêu

Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với kết quả cụ thể cần đạt được tạitừng thời điểm nhất định Từ đó cần xác định các công việc cần làm; khi nào sẽ bắt đầuthực hiện và lúc nào sẽ hoàn thành, nơi nào cần chú trọng ưu tiên; kết thúc quá trình thựchiện kế hoạch thì DN sẽ đi đến đâu? Đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêuđặc trưng cho trình độ phát triển đó Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần

Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí thực hiện

Lập kế hoạch phụ trợ

Chọn phương án tối ưu

Phương pháp dựa trên các tiền đề mục tiêu đã xác định

phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dàihạn và mục tiêu ngắn hạn.

Bước 3: Xác định tiền đề của kế hoạch

Đó là các dự báo về nhu cầu thị trường, các điều kiện khách quan về môi trường,các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty cùng với nhữngđánh giá về trình độ hiện tại của DN (năng lực sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vậttư ),… Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác những ảnh hưởng

có thể có của các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của

nó Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về tiền đề cùng các cơ sở kháchquan và càng đánh giá đúng nó, thì hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nóiriêng của tổ chức thì sẽ được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn

Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề hoạchđịnh, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích

và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc

kỹ lưỡng trong tập thể để xác định và lựa chọn các tiền đề thích hợp là rất cần thiết

Bước 4: Xác định phương án

Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành độngkhác nhau Khi lập kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kếhoạch càng phức tạp

Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án

Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phảixem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng phương án trên

cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện

Bước 6: Chọn phương án tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu Đôi khi, việcphân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thíchhợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ đúngmột phương án tối ưu Trên thực tế, để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựavào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thựcnghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa

Bước 7: Lập kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bổ sung)

để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt

Bước 8: Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí thực hiện

Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cầnlượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận Các ngân quỹ này sẽ là cáctiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xâydựng

2.3 Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

2.3.1 Hoạch định chiến lược

2.3.1.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dàihạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được Về mặt nội dung, hoạch địnhchiến lược là quá trình xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổchức trong môi trường hoạt động của nó

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạchđịnh, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiềuhoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêuxây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phươngchâm chiến lược đó được lựa chọn

Chức năng của hoạch định chiến lược:

- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức;

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinhdoanh;

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổchức;

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trườngnói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn;

- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi

cơ hội trong tương lai;

- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược:

- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làmnền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức;

- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến

- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.

2.3.1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 8: Lặp lại quá trình hoạch định

Sơ đồ 2.3: Tiến trình hoạch định chiến lược

2.3.1.3 Các cấp chiến lược

Trong các doanh nghiệp có quy mô lớn các hoạt động kinh doanh đã được đa dạnghoá thường phát triển các chiến lược và kế hoạch theo 3 cấp:

a Chiến lược cấp công ty

Cấp chiến lược chỉ đạo chi phối toàn bộ các hoạt động của tổ chức Các nhà quảntrị cao cấp đã thiết lập chiến lược của công ty nhằm xác định vai trò của từng đơn vị kinh

B1: Xác định xứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

tổ chức