Luận văn Thạc sĩ Vận dụng học thuyết của Herzberg trong tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bản Việt Chi nhánh Hà Nội

Hay như động lực làm việc của cán bộ quản lý sẽ khác so với động lực làm việc của nhân viên ngân hàng khác Vì vậy, để có được các hoạt động tạo động lực hiệu quả, phù hợp với từng nhóm n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT-

CHI NHÁNH HÀ NỘI

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2020

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT-

CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số : 8340404

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUỲNH AN

HÀ N ỘI - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các

số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác gi ả

Nguy ễn Thị Lan Hương

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến các cá nhân, tập thể đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu của luận văn thạc sỹ

Tôi xin chân thành bày tỏ sự cảm ơn đến:

- Giáo viên hướng dẫn: TS Ngô Quỳnh An đã hướng dẫn tận tình trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn

- Các thầy cô giáo trong Khoa Sau đại học và Khoa Quản lý nguồn nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội đã có những góp ý sâu sắc trong quá trình nghiên cứu

- Lãnh đạo và các phòng ban liên quan của Ngân hàng TMCP Bản

Việt- CN Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc tiếp cận tài liệu, số liệu liên quan đến luận văn

- Đồng nghiệp tham gia điều tra phỏng vấn

- Bạn bè đã giúp đỡ và động viên trong quá trình làm luận văn này

H ọc viên

Nguy ễn Thị Lan Hương

I

M ỤC LỤC

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT V DANH M ỤC BẢNG BIỂU VI DANH M ỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VII

M Ở ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 3

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 10

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: 10

5 Phương pháp nghiên cứu: 11

6 Những đóng góp mới của luận văn: 13

7 Nội dung chi tiết 13

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔ CHỨC 14 1.1 M ột số khái niệm cơ bản 14

1.1.1 Động lực 14

1.1.2 Động lực làm việc 15

1.1.3 Tạo động lực làm việc 17

1.2 H ọc thuyết hai nhân tố của Herzberg 18

1.2.1 Hoàn cảnh ra đời của học thuyết Herzberg 18

1.2.2 Các yếu tố hình thành động lực làm việc theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg 18

1.2.3 Nội dung vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg trong tạo động lực làm việc trong tổ chức 19

II

1.3 Các nhân t ố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

theo cách ti ếp cận của học thuyết hai nhân tố Herzberg 25

1.3.1 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 25

1.3.2 Nhân tố thuộc về người lao động 28

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc trong tổ chức 31

1.4.1 Động lực lao động 31

1.4.2 Năng suất lao động 31

1.4.3 Kỷ luật lao động 31

1.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 32

1.4.5 Sự gắn bó với tổ chức của người lao động 33

1.5 Kinh nghi ệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thương mại và bài h ọc kinh nghiệm rút ra cho NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ N ỘI 34

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thương mại34 1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 37

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI THEO HỌC THUY ẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG 39

2.1 Gi ới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm đội ngũ nhân viên Ngân hang TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 42

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.2 Th ực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà N ội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg 47

III

2.2.1 Thực trạng nhóm nhân tố duy trì 47

2.2.2 Thực trạng nhóm nhân tố thúc đẩy 57

2.3 Th ực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc theo cách ti ếp cận học thuyết hai nhân tố của Herzberg tại Ngân hàng TMCP B ản Việt- Chi nhánh Hà Nội 63

2.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 63

2.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 64

2.4 Th ực trạng kết quả tạo động lực 66

2.4.1 Động lực lao động 66

2.4.2 Năng suất lao động 67

2.4.3 Kỷ luật lao động 68

2.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động 68

2.4.5 Mức độ gắn bó của người lao động 70

2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Vi ệt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg 72

2.5.1 Ưu điểm 72

2.5.2 Hạn chế và Nguyên nhân 74

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NH ẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP B ẢN VIỆT- CN HÀ NỘI 77

3.1 Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 77 3.2 M ột số giải pháp vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg nhằm tăng cường động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 80 3.2.1 Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 80

3.2.2 Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội 84

IV

3.2.3 Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cường động lực làm việc 89

K ẾT LUẬN 92

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PH Ụ LỤC

V

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TMCP : Thương mại cổ phần

CN : Chi nhánh UBND : Uỷ ban nhân dân PGD : Phòng giao dịch NLĐ : Người lao động ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc CBNV : Cán bộ Nhân viên

VI

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng nội dung của thuyết hai nhân tố 18

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Ngân hàng Bản Việt - CN Hà Nội trong những năm gần đây 44

Bảng 2.2: Đánh giá điều kiện môi trường làm việc tại chi nhánh 48

Bảng 2.3: Thang bậc lương theo chức danh công việc của Ngân hàng 50

Bảng 2.4: Đánh giá của người lao động về tiền lương 51

Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về chính sách khen thưởng 53

Bảng 2.6: Nội dung chương trình phúc lợi của Công ty năm 2019 54

Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động các mối quan hệ trong chi nhánh 56

Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về nội dung công việc được giao 57

Bảng 2.9: Đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh 59

Bảng 2.10: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh 62

Bảng 2.11: Số lượng cán bộ nhân viên Chi nhánh 2017 – 2019 64

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Chi nhánh 65

Bảng 2.13: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên 65

Bảng 2.14: Đánh giá Động lực lao động của nhân viên tại Chi nhánh 66

Bảng 2.15: Doanh thu của Chi nhánh qua các năm 67

Bảng 2.16: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc 68

Bảng 2.17: Tỷ lệ lao động nghỉ việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội 71

Bảng 2.18: Cơ cấu lao động nghỉ việc giai đoạn 2017-2019 71

VII

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy Quản lý Ngân hàng TMCP Bản Việt – Chi nhánh Hà

củng cố, tìm kiếm nguồn nhân lực cho các hoạt động của mình Tuy nhiên,

thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường xuyên

nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của công ty Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình

trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người

quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tang lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước khiến hình thành sự gắn bó của người lao động với tổ chức Thêm một

lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

2

Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực

tiền tệ với các hoạt động chủ yếu là huy động vốn, cho vay, đầu tư và các

hoạt động dịch vụ nhằm một trong các mục tiêu quan trọng là tối đa hóa lợi nhuận Nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê, sáng

tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi Chính vì vậy, để Ngân hàng mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực

của Ngân hàng mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có

hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho

người lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho

người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động

có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại

lợi nhuận cao nhất

Trong thời gian qua, Ngân hàng TMCP Bản Việt CN Hà Nội cũng đã

có nhiều chính sách khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng

suất lao động, tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên địa bàn Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên

cứu và triển khai bài bản đến từng nhóm nhân viên Chẳng hạn không có giải pháp riêng phù hợp cho từng nhóm nhân viên như một số nhóm nhân viên có

áp lực công việc lớn nhưng động lực chưa đủ lớn dẫn tới ảnh hưởng kết quả

thực hiện công việc như nhóm nhân viên tín dụng khối bán lẻ Hay như động

lực làm việc của cán bộ quản lý sẽ khác so với động lực làm việc của nhân viên ngân hàng khác

Vì vậy, để có được các hoạt động tạo động lực hiệu quả, phù hợp với

từng nhóm nhân viên, đề tài: “Vận dụng học thuyết của Herberg trong tạo

3

động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Bản Việt- Chi nhánh

Hà Nội” cần được nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.1 Các h ọc thuyết về động lực và tạo động lực

Động lực cho người lao động có một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất, chất lượng

và gắn bó, xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển

Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu cơ động của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này

là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tạo động lực tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Cuốn sách “Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”,

một trong những cuốn sách thuộc bộ sách Tăng hiệu quả làm việc cá nhân do NXB trẻ phát hành năm 2003 đã chỉ ra rằng “động lực làm việc là một động

4

đích mong đợi”, việc “Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong

động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy”

Trong nội dung của sách, Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg được đề cập đến

một cách dễ hiểu qua 19 câu hỏi thực hành, trong đó chỉ ra rằng: “nguyên

nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây

Cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey và Ken Blanc

Hard (do Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ sưu tầm và tuyển dịch) đã chỉ ra hai loại nhu cầu theo quan điểm của F.Herzberg đó là: nhu cầu vệ sinh (bảo trì) và các động cơ thúc đẩy “Herzberg gọi loại nhu cầu

đầu tiên là vệ sinh hoặc các nhân tố bảo trì: vệ sinh vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán

thúc đẩy vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực

mối quan hệ giữa Thuyết hai yếu tố của Herzberg với Thuyết phân cấp nhu

cầu của Maslow, đồng thời chỉ ra cách thức tạo động lực cho người lao động theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg là làm phong phú thêm công việc, tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc mở rộng công việc hoặc luân chuyển công việc mà có nghĩa là “dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và

yêu cầu trong công việc”

2.2.Các nghiên c ứu ứng dụng về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong t ổ chức

Trong tác phẩm “Động lực chèo lái hành vi” (do Kim Ngọc và Thủy

Nguyệt dịch sang tiếng Việt), Daniel H.Pimk đã dựa trên những nghiên cứu

5

về động lực thúc đẩy con người để chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết và

thực tế cũng như tác động của động lực đến cuộc sống của người lao động Ông đã chứng minh rằng phương pháp cây gậy và củ cà rốt không còn phù

hợp để thúc đẩy mọi người vượt qua những thử thách trong thời đại ngày nay, đồng thời cũng chỉ ra ba yếu tố tạo động lực thực sự cho người lao động đó là: 1 Tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình; 2 Thành thạo – niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các

vấn đề bất kỳ; 3 Lý tưởng – khao khát được cống hiến không vì bản thân

Nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình 10 yếu tố

tạo động lực làm việc cho nhân viên như (1) Công việc thú vị (2) Được công

nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm

Cuốn sách “Các học thuyết quản lý” của tác giả Nguyễn Thị Doan, Đỗ

Minh Cương, Phương Kỳ Sơn, do Nhà xuất bản Chính trị quốc gia xuất bản năm 1996 gồm 3 phần: Phần một – Các tư tưởng và lý luận quản lý thời kỳ Trung Hoa cổ đại; Phần hai – Các học thuyết quản lý của xã hội công nghiệp;

Phần ba – Các học thuyết quản lý của xã hội thông tin Trong đó, ở nội dung

phần hai, các tác giả có đề cập đến trường phái quan hệ con người, Thuyết hành vi trong quản lý với những cách thức quản lý, các tác động tới nhân viên

để họ có động lực làm việc, từ đó tăng hiệu quả làm việc và thực hiện mục tiêu của tổ chức

muốn, giá trị và tính cách của người lao động thì người lao động càng có động

cơ, động lực làm việc càng cao

Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về “các yếu tố tạo

động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ” trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg và chỉ số mô tả công

việc (JDI) của Smith, Keendall & Hulin Ông chia nhân tố tạo động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và

mối quan hệ nhất định với tạo động lực làm việc

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích

sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư,

và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được

7

thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân

tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối

với công việc

Theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu-Chi nhánh

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm

việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho

thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết

Trương Minh Đức (2011) dựa trên nền tảng lý thuyết của Maslow đã nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Ericsson Việt Nam, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 3 yếu tố (3 nhu cầu) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (03 nhu cầu này không giống với 05 nhu cầu của Maslow), đó là (1) Nhu cầu đòi hỏi phải đảm bảo nhu cầu cơ bản

vật chất để tồn tại (2) Nhu cầu đòi hỏi phải có sự hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo

với sự an toàn và áp lực trong công việc (3) Nhu cầu giao tiếp xã hội của nhân viên và mong muốn thể hiện bản thân

Nguyễn Thị Phương Dung (2011) đã đưa ra các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ, đó là: các quy định chung, thương hiệu tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ làm việc, lương thưởng, phúc lợi xã hội

Tác phẩm “Hành vi tổ chức”của Stephen P.Robbins và Timothy

A.Judge do FPT Polytechnic dịch, được xuất bản năm 2012 gồm 11 chương

với 662 trang đã cho thấy một cách tiếp cận tổng quan đối với hành vi của con

8

người trong tổ chức Cuốn sách có cách tiếp cận từ nội dung lý thuyết đến phân tích các tình huống có thật và đưa vào ứng dụng Từ việc trả lời câu hỏi

“thế nào là hành vi tổ chức” ở Chương 1, các tác giả đã chỉ ra mối quan hệ

giữa “Thái độ và sự hài lòng với công việc”, “Tính cách và giá trị”, “ Nhận

thức và ra quyết định cá nhân” Từ việc “Tìm hiểu khái niệm và động lực mục tiêu” thông qua hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực, các tác giả đã chỉ ra cách thức áp dụng các học thuyết nói trên vào thực tế trong cách tổ chức một cách có hệ thống

Chuyên đề nghiên cứu về “Động lực làm việc ở nhân viên và hiệu quả

làm việc của tổ chức” của tác giả Ovidiu Iliuta tại trường Đại học Kinh tế

Bucharest năm 2013, đã tiến hành nghiên cứu và chỉ ra trong nền kinh tế mở

có nhiều đối thủ cạnh tranh và phương thức cạnh tranh nên việc các doanh nghiệp quan tâm tới công tác tạo động lực cho người lao động mang tầm quan

trọng trong chiến lược dài hạn, việc tạo động lực cho người lao động được

chứng minh là có liên quan tới quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Daniel H Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi –

– Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt

công ty sách Alpha), Hà Nội Cuốn sách nêu ra được những luận điểm mới về

việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở thời kỳ mới, tác giả cuốn sách cũng cung cấp một số thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp vẫn áp

dụng các mô hình tạo động lực cũ mà chưa nghiên cứu, đánh giá đúng vai trò

tạo động lực cho người lao động theo tình hình thực tế hiện nay Cuốn sách nêu lên và khuyến khích sử dụng những động lực như: Tăng cường các biện pháp kích thích nội lực bên trong mỗi người từ đó phát huy tinh thần chủ động, tính cầu thị, sự nhiệt tình trong công việc của mỗi người

9

Nguyễn Thị Thu Trang trường cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh với bài viết “Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” năm 2013 Bài

viết sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám nhân tố được xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu của tác giả Lê Thái Phong tại Hà Nội về “các nhân tố tác

động lên sự hài lòng của nhân viên bằng cách điều tra người đang làm việc

tháng 9/2015), chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên là tổ hợp của 4 yếu tố bao gồm tính chất công việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, và quan hệ công việc

“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

tác giả Lê Ngọc Nương và cộng sự Kết luận của nghiên cứu đã chỉ ra quan hệ

với đồng nghiệp và thu thập là các nhóm yếu tố có ảnh hưởng khá nhiều đến động lực làm việc của người lao động tại công ty

Có thể thấy, cơ sở tạo động lực khá phong phú, sau khi tổng quan tài

liệu, tác giả quyết định lựa chọn mô hình của Herzberg làm mô hình nghiên

cứu cho luận văn của mình vì mô hình phân rõ hai nhóm nhân tố duy trì- thúc

Việt- CN Hà Nội

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Áp dụng lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg để tìm hiểu các yếu tố hình thành động lực làm việc, các giải pháp và công cụ tạo động lực làm việc

- Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố hình thành động lực làm

việc của Ngân hàng từ đó đề xuất giải pháp tác động tích cực tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Vận dụng Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herberg để tạo động lực làm

việc cho đội ngũ nhân viên Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội

4.2 Ph ạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu nội dung áp dụng lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg tạo động lực làm việc cho người lao động

- Không gian nghiên cứu: Tại Ngân hàng TMCP Bản Việt CN Hà Nội-

109 Xã Đàn, Phương Liên, Đống Đa, Hà Nội

11

- Thời gian nghiên cứu: Từ 2017 đến 2019, đề xuất giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bản Việt CN Hà Nội đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Nguồn số liệu

- Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô

tả, so sánh và suy luận từ các dữ liệu thu tập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về lao động, tiền công, tạp chí, tài liệu thống kế, websites của Ngân hàng TMCP Bản Việt; các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc

- Nguồn số liệu sơ cấp: ý kiến của đội ngũ nhân viên Ngân hàng TMCP

Bản Việt- CN Hà Nội về các yếu tố hình thành nên động lực làm việc tại chi nhánh

5.2 Phương pháp thu thập thông tin

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như: Khảo sát dựa trên

bảng hỏi, phỏng vấn sâu và quan sát

- Phương pháp điều tra bảng hỏi: sử dụng để khảo sát nhân viên tại Chi

nhánh và các đối tượng có liên quan để thu thập thông tin về tạo động lực lao động cho nhân viên và sự hài lòng về các hoạt động đó Số phiếu phát ra khảo sát là 160 phiếu, đối tượng điều tra là nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội Trong đó thu về 160 phiếu có 160 phiếu hợp lệ

và 0 phiếu không hợp lệ Thời gian điều tra: Từ tháng 4/2017 đến hết tháng 5/2019

Thông qua các số liệu thu thập được, tác giả tiến hành tổng hợp số liệu

bằng phần mềm MS Excel để dây dựng các bảng số liệu tổng hợp, vẽ các

biểu đồ Từ đó, tác giả sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu

số liệu để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động của Chi nhánh và đưa ra

12

các giải pháp nhằm góp ý hoàn thiện tạo động lực lao động đội ngũ nhân nhân viên của Ngân hang TMCP Bản Việt- CN Hà Nội

- Phương pháp phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn 10 lãnh đạo quản lý; 10 nhân viên chuyên môn nghiệp vụ

Thời gian phỏng vấn: năm 2019

Địa điểm tiến hành phỏng vấn: tại trụ sở làm việc của Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội, số 109 Xã Đàn, phường Phương Liên, quận Đống Đa, Hà Nội

- Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định

về động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội

13

6 Những đóng góp mới của luận văn:

-Giá trị lý luận: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về các yếu

tố hình thành động lực cho người lao động trong doanh nghiệp theo học thuyết Herzberg

-Giá trị thực tiễn: Điều tra khảo sát nhu cầu của người lao động trong Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội và chỉ ra những mặt đạt được

và hạn chế nguyên nhân trong công tác tạo động lực lao động Từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực hiệu quả cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội

7 N ội dung chi tiết

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT

CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔ CHỨC

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CHI NHÁNH HÀ

NỘI

14

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA

HERZBERG TRONG T ẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VI ỆC TẠI TỔ CHỨC

1.1 M ột số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực

Đối với các tổ chức nói chung, việc người lao động hoàn thành công

việc của mình với hiệu quả cao là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong

muốn Tuy nhiên, dù làm việc trong cùng một điều kiện môi trường như nhau nhưng sẽ có người lao động hăng say, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng sẽ có người làm việc uể oải, không có hứng thú với công việc, bỏ

bê công việc và có kết quả thực hiện công việc thấp Theo các nhà kinh tế

học, nguyên nhân của sự khác biệt này nằm ở động lực lao động của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc Vậy động lực là gì? Và động lực khác động cơ ở chỗ nào?

Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc được định nghĩa

là "M ột động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi"

Theo tác giả Stephen P.Robbins và Timothy A.Judge thì “Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu […] Trong đó: Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người Tuy nhiên, cường độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo định hướng mang lại lợi ích cho tổ chức Sự bền bỉ là thành tố chỉ thời gian một người có

thể duy trì nỗ lực.” [6, tr.244]

15

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động

lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [7, tr134]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn đã chỉ ra “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm

việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như bản thân người lao động

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực nào chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn

tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng

của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;

Như vậy Động lực bao gồm các khía cạnh: định hướng của hành vi;

Cường độ hành động; Tính bền bỉ của hành vi

Động lực làm việc luôn gắn liền với mỗi con người, mỗi công việc, mỗi

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Và như vậy động lực lao đông không có công thức chung Người lao động là mỗi cá thể độc lập, thực hiện

16

những nhiệm vụ riêng biệt nhau vì vậy cũng có cách tạo động lực khác nhau

Tạo động lực riêng biệt cho mỗi công việc, mỗi người lao động và mỗi một môi trường cụ thể là khác nhau Điều đó đồng nghĩa với việc nhà quản trị sẽ không thể xây dựng được một chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp mình nếu như chưa hiểu rõ công việc của họ, môi trường làm việc của họ, mối quan hệ giữa họ với tổ chức

Động lực làm việc là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thân người lao động, nhưng động lực làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân nghĩa là không có người nào sinh ra đã có sẵn động lực làm

việc người lao động luôn làm việc hăng say khi họ cảm thấy thích thú hoặc mong muốn đạt được mục đích từ công việc ấy Và khi làm việc một cách hào

hứng như vậy họ có thể đạt được kết quả thực hiện công việc một cách tốt

nhất Vì thế, chúng ta không thể trông chờ vào việc người lao động sẽ tự tạo động lực cho bản thân họ, đã là nhà quản trị thì phải chủ động xây dựng phương pháp tạo động lực và chương trình hành động cụ thể thì mới mang lại

hiệu quả cho doanh nghiệp mình

Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện, điều này được thể hiện thông qua sự say mê làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, khoa

học, hoàn toàn tự nguyện và không hề bị chi phối bởi sức ép nào khác Tại

thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào

một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ Là nhà

quản trị chúng ta cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của người lao động do chịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để có biện pháp ứng xử cho phù hợp

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên cũng cần hiểu

17

rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động

cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn người lao động không có động lực làm

việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc thế nhưng chúng ta cũng thấy rằng

sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tuỵ cho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp

Theo Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động

là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và

hiệu quả công tác” [11, tr91]

Mỗi người lao động làm việc trong tổ chức đều có những lý do khác nhau, có người làm việc vì mức lương cao, có người làm việc vì được tôn

trọng, có người làm việc vì có đồng nghiệp tốt, có người lại làm việc vì môi trường làm việc có thể học hỏi và cho họ nhiều cơ hội phát triển bản thân…Nhưng dù vì lý do gì thì những thứ mà người lao động dành được từ công việc đều ảnh hưởng đến tinh thần, động lực làm việc và chất lượng cuộc

sống của họ Chính vì vậy, để người lao động thực hiện nhiệm vụ một cách có

hiệu quả trong tổ chức thì điều tất yếu mà các nhà quản lý cần làm là sử dụng các biện pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Như vậy, từ các khái niệm nêu trên tác giả đúc kết ra rằng “tạo động

18

1.2 H ọc thuyết hai nhân tố của Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi

về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác

dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập

và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì

họ tất quan tâm đến chính công việc

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo

lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch

với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với

thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố thúc đẩy là các yếu

tố thuộc bên trong công viêc

Đây chính là nhu cầu cơ bản

của người lao động khi tham gia

làm việc

Các Nhân tố duy trì là các yếu tố khách quan bên ngoài công việc, tác động

tới khả năng duy trì, tiếp tục công

việc của người lao động

19

Nội

dung

Nhân tố thúc đẩy là các nhân tố

tạo nên động cơ làm việc:

Được ghi nhận thành tích (liên quan đến đánh giá

thực hiện công việc)

Nhân tố duy trì là các nhân tố nếu không được thỏa mãn sẽ dẫn đến

sự bất mãn khiến sa sút động cơ làm việc:

Môi trường và điều kiện làm việc của người lao động

Tiền lương, thưởng, các

phụ cấp và phúc lợi

Các quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên, mối quan

của người lao động

Những nhân tố này là:

Lương thưởng: Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một

20

cách cố định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý….Tiền lương không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về

những đóng góp của người lao động vào tổ chức

Tuy nhiên theo học thuyết Herzbeg, tiền lương nhìn chung không có

tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng

tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực Đây là một vấn đề vẫn chưa

thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng

khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của

những người tham gia các hoạt động tình nguyện.Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không

thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả thực hiện công việc thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ

tạo động lực làm việc.Như vây, muốn duy trì động lực làm việc, tiền lương thưởng phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch, đảm bảo mức độ thỏa mãn đối với nhân viên

Từ góc nhìn của Herzberg, có thể đánh giá việc duy trì động lực thông qua lương thưởng bằng các tiêu chí như sau:

+ Tiền lương hợp lý dựa trên kết quả công việc

+ Mức độ rõ ràng về quy chế trả lương

+ Tiền lương đảm bảo công bằng giữa những người lao động

+ Mức độ hài lòng với thu nhập

+ Biết về chính sách khuyến khích khen thưởng của công ty

21

+ Mức xét khen thưởng hợp lý

+ Mức hài lòng với mức thưởng của ngân hàng

quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng

kể nào.Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến

mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công

việc

Trong các mối quan hệ, thông thường sẽ xem xét mối quan hệ với lãnh đạo và với đồng nghiệp Có thể sử dụng các tiêu chí như sau để đánh giá mức

độ mối quan hệ đang duy trì động lực như thế nào:

+ Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên gần gũi, thân thiết

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp có thể phối hợp tốt và tương trợ trong công việc

- Điều kiện môi trường làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi

trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực hiện công việc.Môi trường làm việc khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau, tác động đến người lao động Điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất đa dạng về nội dung, cấp độ và nó tác động đến người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như một số vấn

đề cơ bản của điều kiện làm việc có liên quan nhiều đến tạo động lực lao động

mà nhà quản lý cần lưu ý, là:

+ Điều kiện vật chất của nơi làm việc: Bao gồm vị trí, không gian nơi làm việc, khung cảnh, máy móc, thiết bị và sự bố trí các máy móc, các thiết bị

22

lao động và trang bị an toàn lao động… Các nhà khoa học về tâm lý đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động

lực lao động cũng như hiệu quả làm việc của họ

+ Điều kiện tâm lý xã hội: Được thể hiện qua bầu không khí tâm lý của tập thể mà vui tươi, cở mở, thiện chí sẽ kích thích sáng tạo, làm nảy sinh các quan hệ hợp tác, thi đua lành mạnh trong lao động và ngược lại NLĐ sẽ gắn

bó với doanh nghiệp và lao động có năng suất, hiệu quả cao khi có mối quan

hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý của mình tốt

+ Chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Có liên quan trực tiếp tới vấn đề sức khỏe và tái sản xuất sức lao động cho NLĐ giúp làm giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động, ảnh hưởng trực tiếp tới việc phát huy khả năng, sự tập trung, sáng tạo, tăng năng suất và hiệu quả lao động Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng việc thực hiện đầy đủ, kịp thời các điều kiện, chế độ làm việc, nghỉ ngơi cho NLĐ, để tạo ảnh hưởng tốt tới động lực cho NLĐ và công tác tạo động lực ở các tổ chức, doanh nghiệp

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến

kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm

việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công

việc khá hơn đôi chút

Khi đánh giá môi trường làm việc, thường đề cập đến môi trường vật lý (môi trường tâm lý tập thể), trên cơ sở đó có thể sử dụng các tiêu chí sau để dung làm thang đo đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường, điều kiện làm

việc đến tạo động lực của nhân viên -:

+ Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát

+ Trang thiết bị làm việc hiện đại

+ Môi trường làm việc chuyên nghiệp

23

+ Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

+ Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ

Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, giúp hình thành động cơ làm việc gồm:

Đặc điểm công việc: Đặc điểm công việc có ý nghĩa rất lớn trong việc

tạo động lực lao động Hiểu rõ tính chất của công việc thì người quản lý có

thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó và người lao động

có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

Đặc điểm công việc rõ ràng có thể giúp nhà quản lý phân công công việc đúng người đúng việc giúp khuyến khích tinh thần người lao động, làm cho họ

cảm thấy tự tin, thoải mái với công việc được giao và luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ vì mục tiêu của bản thân, cũng như của cả tổ chức

Theo Herzberg, từ việc hiểu rõ tính chất công việc, các doanh nghiệp

có thể có những cách khiến công việc trở nên thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức để tạo động lực làm việc Có thể đề xuất thang đo đặc điểm công

việc như sau

+ Mức độ hài lòng với nội dung công việc được giao

+ Nội dung công việc phong phú, đa dạng

+ Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý

+ Mức độ hứng thú với công việc

kiến thức kỹ năng cho người lao động là hoạt động nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho người lao động để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân và tay nghề của mình khi làm việc Đồng thời, khi cho người lao động đi học hoặc đào tạo bằng một hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò

động qua đó trao cho họ những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân Cơ hội

phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Có thể đề xuất các tiêu chí để đánh giá về hoạt động đào tạo và cơ hội thăng tiến tại Ngân hàng như sau:

+ Nội dung đào tạo của Ngân hàng phong phú, đúng chuyên môn

+ Mức độ hài long về phương pháp đào tạo của Ngân hàng

+ Mức độ có thể tiếp cận những điều kiện để được thăng tiến

+ Ngân hàng tạo điều kiện nhân viên thăng tiến công bằng

việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó

Đánh giá công bằng khách quan kết quả thực hiện công việc là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho NLĐ Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan

Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm

việc tích cực hơn

Theo Herzberg muốn ghi nhận chính xác, công bằng thành tích của nhân viên, doanh nghiệp cần thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công

việc hợp lý Các tiêu chí được đề xuất để đánh giá về hoạt động đánh giá thực

hiện kết quả công việc là:

+ Được hướng dẫn chi tiết về việc đánh giá thực hiện công việc

25

+ Phương pháp đánh giá công việc của Ngân hàng hiện nay là hợp lý + Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng công bằng và chính xác

1.3 Các nhân t ố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động theo cách ti ếp cận của học thuyết hai nhân tố Herzberg

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao động Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả Người quản lý cần phải có những biện pháp tác động tới tâm

lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

Mục tiêu của tổ chức

Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt

tới trong một khoảng thời gian nhất định Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Tổ chức

cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện

những mục tiêu chung của tổ chức Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ

rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa

học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có

26

của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ

sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật

vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích

hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ,

nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp

phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của NLĐ Ở một khía cạnh nào

đó NLĐ trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý,

cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

*Các chính sách v ề nhân sự

Chính sách về nhân sự luôn là yếu tố quan trọng giúp cho sự thành công của đơn vị Nó bao gồm từ khâu tuyển chọn lao động, huấn luyện, đào tạo nhân lực, bố trí sắp xếp vị trí công việc, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật

*Chương trình đào tạo

Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ Chính vì vậy, nếu tổ chức có chính sách đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực, hăng say, toàn tâm toàn ý trong công

việc hơn

* Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công tác tạo động lực lao động vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp để thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả, năng suất Tuy nhiên, điều đó lại phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp nào sản xuất – kinh doanh đạt hiệu quả, việc sử dụng các

27

đòn bẩy để tạo động lực cho người lao động thực sự dễ dàng, nhưng ngược lại khi doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, cần phải thắt chặt chi tiêu thì các biện pháp để tạo động lực rất khó để thực hiện Cụ thể như doanh nghiệp không có tài chính vững mạnh thì làm sao có thể thanh toán lương, thưởng hay trả lương cao cho người lao động, cũng như không có điều kiện để đầu tư trang thiết bị nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động hoặc tổ chức các hoạt động tập thể khác để nâng cao tinh thần đoàn kết cho người lao động trong doanh nghiệp

*Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là sự kết tinh mang tính nhân văn từ những mục tiêu và chính sách quản lý doanh nghiệp, từ mối quan hệ giữa những người lao động, môi trường và bầu không khí trong công việc, trong các phòng ban

và đội nhóm, đặc điểm chung trong phong cách làm việc Văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện bằng những biểu tượng mang tính vật chất và tinh

thần như bài hát, trang phục, những nghi thức, cử chỉ, v.v giúp cho doanh nghiệp có được bản sắc riêng; củng cố các giá trị như niềm tin, lối sống, phương thức hoạt động, thái độ và hành vi của người lao động Các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng được những đội ngũ nhân sự có tinh thần đoàn kết, sự

thấu hiểu, tính tự giác và hợp tác vì mục tiêu chung đều có nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc

*Phong cách lãnh đạo

Trong tổ chức và doanh nghiệp, phong cách làm việc cũng như lãnh đạo của nhà quản trị sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến thái độ, phong cách làm việc cũng như hiệu quả công việc của người nhân viên Người nhân viên sẽ có động lực và đạt được hiệu quả công việc cao hơn khi người lãnh đạo có

những sự quan tâm, chia sẻ, khuyến khích, động viên cũng như hướng dẫn và đánh giá phù hợp và ngược lại

28

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

Là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hội Trình

độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao Người có trình độ văn hóa

sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất

*Nhu cầu cá nhân

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn

những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì

nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

29

Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên

Tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị… đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng cao con người càng cẩn thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó

sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

*Năng lực của người lao động:

Năng lực vừa là yếu tố di truyền và cũng là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là những kiến thức, kinh nghiệm được đúc kết trong cả quá trình học tập và lao động của người lao động Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của mỗi người Mỗi người lao động đều có những điểm mạnh và điểm yếu cũng như khả năng khác nhau nên các phương thức tạo động lực cho các cá nhân người lao động cũng sẽ khác nhau NLĐ có trình độ, khả năng cao thì động lực của họ đó là có địa vị xã hội cao hơn, được đảm nhiệm những công