Human resource management

Trong tình hình thực tiễn của Việt Nam, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra những khái niệm về quản trị nguồn nhân lực như sau:  Qu ản trị nguồn nhân lực HRM – Human Resource Management là

Giáo trình

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Đại Học Văn Hiến

TP Hồ Chí Minh - 2020

LỜI MỞ ĐẦU

Là một trong những môn học tiên quyết cung cấp kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” này giúp cho nhà quản trị biết phải làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp mình một cách có hiệu quả dưới sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, với tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu ngày càng phải đáp ứng nhu cầu lao động có chất lượng trong nền kinh tế thị trường Những điều này đã

và đang đặt ra sức ép lớn, đòi hỏi nhà quản trị Việt Nam phải có quan điểm mới, nắm bắt được những kỹ năng mới về quản trị con người Trên cơ sở nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, giáo trình này được thiết kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các nhà quản trị, sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những độc giả khác

có quan tâm

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

B ảng 1 So sách sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn

nhân lực 20

B ảng 2 So sánh bản chất của các mô hình quản trị nguồn nhân lực 29 B ảng 3 Các hoạt động nghiệp vụ của phòng nhân sự trong doanh nghiệp 31

B ảng 4 Các hình thức kiểm tra trắc nghiệm đối với các ứng viên 85

B ảng 5 Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự 119

B ảng 6 Bảng đánh giá theo phương pháp xếp hạng luân phiên 142

B ảng 7 Phương pháp so sánh cặp trong đánh giá nhân sự 142

B ảng 8 Phương pháp bảng điểm trong đánh giá nhân sự 143

B ảng 9 Phương pháp lưu giữ trong đánh giá nhân sự 144

B ảng 10 Xếp hạng phân loại năng lực cá nhân 146

B ảng 11 Tiêu chí đánh giá năng lực cá nhân 146

B ảng 12 Thang điểm đánh giá năng lực cá nhân 149

B ảng 13 Bảng hệ số lương trong doanh nghiệp 164

DANH M ỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ H ình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và phòng nhân sự 33

H ình 2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 38

H ình 3 Lợi ích của phân tích công việc 47

H ình 4 Quy trình phân tích công việc 52

H ình 5 Quy trình tuyển dụng 78

H ình 6 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 83

H ình 7 Quy trình xây dựng bài trắc nghiệm 86

H ình 8 Doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu nhau 88

H ình 9 Quy trình phỏng vấn 90

H ình 10 Hoạch định công tác đào tạo và phát triển 109

H ình 11 Mối quan hệ giữa đánh giá kết quả thực hiện công việc, đào tạo-phát triển và đãi ngộ 137

H ình 12 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 138

H ình 13 Phương pháp quản trị mục tiêu trong đánh giá nhân sự 145

H ình 14 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế 162

H ình 15 Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong doanh nghiệp 163

H ình 16 Các hình thức trả lương 169

H ình 17 Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương 172

H ình 18 Sơ đồ cơ cấu hệ thống tổ chức công đoàn Việt Nam 185

H ình 19 Quá trình hình thành Thỏa ước lao động tập thể 190

H ình 20 Quy trình đình công 192

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

9

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 16 1.3 Các nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 21 1.4 Môi trường và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực 23

1.6 Các nghiệp vụ cơ bản của phòng nhân lực trong doanh nghiệp

31

2.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của hoạch định nguồn nhân

2.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 37 2.3 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc 46

2.4 Thu thập thông tin cần thiết cho phân tích công việc 48 2.5 Quy trình thực hiện phân tích công việc 52 2.6 Kết quả phân tích công việc – bản mô tả và bản tiêu chuẩn công

3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực 69 3.2 Nguồn ứng viên nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp 72 3.3 Quy trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

78 3.4 Các hình thức và quy trình xây dựng bài trắc nghiệm 83 3.5 Các hình thức và quy trình phỏng vấn 87

CHƯƠNG IV ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

106

4.1 Khái niệm, mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 106 4.2 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 109

4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 111 4.4 Thực hiện và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

119

CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

136

5.1 Mục đích của việc đánh giá kết quả công việc 136 5.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 138 5.3 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc 141

6.1 Những khái niệm cơ bản về tiền lương 161

6.3 Mục tiêu của tiền lương và các hình thức trả lương 168

Câu h ỏi ôn tập 175

C HƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

M ục tiêu chương

 Hiểu được khái niệm và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

 Biết được quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

 Xác định được các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

 Nhận biết được các yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

 Biết được các triết lý quản trị nguồn nhân lực

 Xác lập được các nghiệp vụ chính của phòng nhân lực trong tổ chức

N ội dung chương

1.1 Khái ni ệm, vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản trị nguồn nhân

l ực

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực chính, bên cạnh những nguồn lực khác như nguồn vật lực, nguồn tài lực và nguồn tài nguyên thông tin, mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực, so với các nguồn lực đầu vào khác của doanh nghiệp, đóng vai trò chủ động và quan trọng nhất bởi vì chính nó quyết định về hiệu quả

sử dụng các nguồn lực khác còn lại Từ những năm 1990, Barney đã khẳng định tầm quan trọng đặc biệt của nguồn nhân lực, ông cho rằng nguồn nhân

lực có bốn điểm mà không có nguồn lực nào có thể thay thế “Nhân lực là

ngu ồn tài nguyên có ý nghĩa nhất: hiếm, có giá trị, không thể bắt chước và không th ể thay thế được” Thực tế đã chứng minh, nếu ở thế kỷ 17, công ty

nào có các vùng đất mới hoặc các khu mỏ quan trọng sẽ là bá chủ thế giới; ở thế kỷ 18, công ty nào sở hữu đầu máy hơi nước sẽ là bá chủ thế giới; ở thế

kỷ 19, công ty nào có phương tiện sản xuất gắn liền với máy móc sẽ là bá chủ thiên hạ; ở thế kỷ 20 công ty nào sở hữu hệ thống thông tin và mối quan

hệ sẽ là bá chủ thiên hạ; và ở thế kỷ 21, công ty nào sở hữu đội ngũ nhân sự

có tri thức nắm bắt được nhanh nhạy tình hình sản xuất kinh doanh sẽ là bá

chủ thế giới

Nguồn nhân lực, hay nói cách khác nguồn lực con người của một tổ

chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có đặc điểm, tính cách, hành

vi, vai trò, mục tiêu cá nhân và tiềm năng phát triển khác nhau Những cá nhân này được liên kết với nhau để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Con người có thể xây dựng, hình thành nên một tổ chức và cũng chính con người cũng là người có thể phá hủy một tổ chức Do đó, quản trị nguồn nhân lực là cơ hội cũng là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Quản trị nguồn nhân lực luôn có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới việc hình thành, phát triển và thực hiện chiến lược của công ty và đóng vai trò quan trọng bậc nhất trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức Với tầm quan trọng như vậy, quản trị nguồn nhân lực phải nhận được sự quan tâm thích đáng và đúng mức

từ phía các nhà nghiên cứu, nhà chuyên môn, nhà chức trách, từ giới lãnh đạo, chủ doanh nghiệp và những nhà thực hành nghề quản trị nhân sự để có

thể phát huy tối đa nguồn lực hết sức ý nghĩa, then chốt và quý báu này vào

sự phát triển và đi lên của các chủ thể kinh doanh ở các cấp bậc, thành phần

và khu vực kinh tế khác nhau

Ngày nay, hầu như tất cả các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần khác nhau, có lĩnh vực hoạt động khác nhau và thuộc các quốc gia khác nhau đều

đã nhận ra và công nhận tầm quan trọng của nguồn nhân lực, cũng như là tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn vận dụng quản trị nguồn nhân lực có khác nhau giữa các khu vực, quốc gia và vùng lãnh thổ Trong tình hình thực tiễn của Việt Nam, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra những khái niệm về quản trị nguồn nhân lực như sau:

 Qu ản trị nguồn nhân lực (HRM – Human Resource Management) là

m ột hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt được

k ết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguồn: Quản trị nguồn

nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung)

 Qu ản trị nguồn nhân lực bao gồm những công việc hoạch định, tổ chức,

ch ỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguồn: Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân)

 Qu ản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động tuyển dụng, phát triển, động viên, duy trì và tạo mọi điều kiện phát huy thu ận lợi cho nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguồn: Quản trị nhân sự, TS

Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội)

Quản trị nguồn nhân lực là sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người trong tổ chức nhằm để đạt các mục tiêu sau:

a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư;

b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp;

c) Đảm bảo sự gắn kết hài hòa giữa những lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn, hướng tới sự cân bằng về quyền lợi giữa các nhóm đối tượng

hữu quan khác nhau như: khách hàng; nhà cung ứng; các đối tác; nhân viên (được đại diện bởi bộ phận công đoàn trong doanh nghiệp); ban lãnh đạo (những đối tượng đứng ra trực tiếp quản lý doanh nghiệp); chủ doanh nghiệp (các cổ đông, các nhà đầu tư); môi trường xã hội và môi trường sinh thái

Như đã đề cập ở phần trên, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức

to lớn, là nhân tố chủ chốt và tích cực quyết định về sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay Chúng ta thử xem xét vai trò của nguồn lực này và công tác quản trị chúng dưới góc độ cá nhân (đối với mỗi nhân viên) và dưới góc độ tập thể (đối với các doanh nghiệp) Doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Để được như vậy, doanh nghiệp cần thực hiện đầy đủ ba nhóm chức năng quản trị nhân sự gồm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hướng tới những lợi ích cốt lõi và mục tiêu cao cả của mình Quản trị nguồn nhân lực trên thực tế là một nghệ thuật dùng người nhằm hướng tới những mục tiêu đã định Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi ở nhà quản lý những tố chất, phẩm chất và năng lực lãnh đạo cần thiết Mỗi nhân viên, với tư cách là thành phần của bộ máy nhân

sự trong doanh nghiệp, cần được tạo động lực, phấn khích và hỗ trợ những

điều kiện ở mức tốt nhất để phát huy một cách tối đa năng lực và sở trường của mình, trung thành, gắn bó với doanh nghiệp, tận tâm với công việc Dưới góc độ này, vai trò của nhà lãnh đạo (ban lãnh đạo) càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong công tác tư tưởng như gây ảnh hưởng tích cực đối với toàn thể tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

Không thể nào nói là không một nhà quản lý nào lại chưa từng mắc phải

những sai lầm nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình Những sai lầm đó có thể là do: tuyển dụng không đúng người, bố trí người không đúng việc, không khuyến khích và động viên tinh thần làm việc cho nhân viên một cách phù hợp, chưa quan tâm đúng mức tới đời sống vật chất

và tinh thần của nhân viên Trong số những sai lầm đó, có những sai lầm mang tính chủ quan (do chính bản thân người lãnh đạo gây ra và chính họ phải chịu trách nhiệm), có những sai lầm lại mang tính khách quan (do những yếu tố ngoài ý muốn mà lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm soát được) Sai lầm trong quản trị nguồn nhân lực, cụ thể hơn là trong việc thực hiện những nhóm chức năng chính đã được đề cập, sẽ dẫn đến những hệ lụy rất nghiêm trọng so với sai lầm trong công tác quản trị những nguồn lực khác,

vì lẽ nguồn nhân lực, và đặc biệt là các nhân sự cao cấp, được coi là nguồn lực mang tính chủ động, có sức tác động mạnh mẽ và ảnh hưởng vô cùng to lớn tới định hướng phát triển của tổ chức, tới sự phân bổ tài nguyên (các nguồn lực khác) để thực hiện các kế hoạch hoặc chiến lược kinh doanh trong các khoảng không gian và thời gian khác nhau

Dựa trên những phân tích trên có thể thấy rằng quản trị nguồn nhân lực

có ý nghĩa vô cùng to lớn và quan trọng đối với doanh nghiệp trên các bình diện như quản trị tổ chức, kinh tế, văn hóa-xã hội… Trong công tác quản trị

doanh nghiệp nói chung và trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng,

để đạt được hiệu quả nhất định, các nhà quản lý phải:

 Biết tìm ngôn ngữ chung giữa mình và mọi người;

 Biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên;

 Biết phối hợp mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân;

 Biết đánh giá nhân viên chính xác;

 Biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc

Thứ nhất, các nhà quản trị cần phải tìm ra ngôn ngữ chung trong truyền thông và giao tiếp với nhân viên để có thể truyền đạt lại những thông điệp, chuyển tải những nguyện vọng, tâm tư, tình cảm của mình cho họ và ngược trở lại Ngôn ngữ chung, phải hiểu ở đây theo nghĩa bóng, là cơ sở nền tảng

để xây dựng niềm tin, thống nhất và gắn kết các nguồn nhân lực khác nhau trong tổ chức với nhau

Thứ hai và thứ ba, các nhà quản trị phải quan tâm tới nhu cầu của nhân viên và tốt nhất là nên tìm cách gắn kết những nhu cầu đó của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức, và làm thế nào để khi doanh nghiệp, hay chính nhân viên thỏa mãn nhu cầu của mình cũng đồng nghĩa với việc đạt tới mục tiêu và đi tìm lợi ích chiến lược cho tổ chức

Thứ tư, sự đánh giá nhân viên một cách chính xác và khách quan sẽ dẫn đến việc khen thưởng và kỷ luật cũng được thực hiện một cách khách quan,

tạo ra sự công bằng trong toàn thể hàng ngũ nhân viên, khiến cho động lực phấn đấu của họ ngày càng được củng cố và nâng cao hơn

Thứ năm, vài trò và nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo là tạo sự phấn khích

và khơi dậy niềm đam mê trong công việc của mỗi nhân viên Điều này sẽ đóng góp rất to lớn vào việc gia năng suất lao động ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Làm thế nào để nơi làm việc trở thành ngôi nhà thứ hai của mỗi

nhân viên, đây chính là thách thức mà không phải nhà lãnh đạo hay quản lý giỏi nào cũng có thể làm được

Về phương diện kinh tế, quản trị nguồn nhân lực, cũng giống như các công tác quản trị khác (quản trị marketing, quản trị sản suất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ,…), phải hướng tới hiệu quả hoạt động Có nghĩa là quản trị nguồn nhân lực phải trả lời bằng được các câu hỏi như:

 Làm thế nào để thu hút và khai thác tối đa tiềm năng nguồn nhân lực hiện có của công ty?

 Sử dụng nguồn lực này như thế nào để nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả của quá trình sản xuất và kinh doanh?

 Bằng cách nào tạo dựng nên được lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên nền tảng của nguồn lực này?

Dưới góc độ văn hóa tổ chức và trên bình diện toàn thể xã hội, quản trị nguồn nhân lực, dựa trên quan niệm và triết lý về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR – Corporate Social Responsibility), thể hiện quan điểm

rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế, giá trị và sự đóng góp của người lao động đối với tổ chức Hơn thế nữa, quản trị nguồn nhân lực chú trọng tới việc duy trì một cách hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp (chủ lao động) và người lao động, hướng tới sự giảm thiểu các mâu thuẫn và xích mích vốn có giữa họ Thoạt đầu có vẻ như quan điểm dựa trên giác độ này có đôi chút mâu thuẫn với quan điểm kinh tế nhấn mạnh tới hiệu quả và lợi ích mà người lao động có thể đem lại cho doanh nghiệp Thế nhưng

về lâu về dài, trong môi trường hoạt động kinh doanh không ngừng biến động

và vô cùng phức tạp như hiện nay, không một doanh nghiệp nào lại có thể loại bỏ khỏi tầm nhìn của mình những yếu tố mang tính chất xã hội và nhân văn vô cùng quan trọng ấy Doanh nghiệp, nếu muốn tồn tại bền vững trong

một môi trường kinh doanh nhất định, phải quan tâm và có những tư duy và những hành động tích cực đóng góp xây dựng cho môi trường đó, bởi lẽ doanh nghiệp cũng là một thành phần, một chủ thể không thể tách rời, là một

bộ phận không thể ly khai khỏi môi trường mà trong đó mình đang tồn tại

1.2 Quá trình phát tri ển của quản trị nguồn nhân lực

Quá trình hình thành và phát triển quản trị nguồn nhân lực đã trải qua nhiều giai đoạn với những cái tên gọi khác nhau phản ánh nội dung và bản chất khác nhau của lĩnh vực này trong từng thời điểm lịch sử, kinh tế, văn hóa, xã hội và chính trị Thế nhưng những thành tựu mà ngành quản trị học nói chung và lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nói riêng đã đạt được thành tựu chủ yếu thuộc về những giai đoạn gần đây nhất của lịch sử Những cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu từ cuối thế kỷ XIX cho đến nay đã mang đến những thay đổi đột phá về bản chất của môi trường kinh doanh, những triết

lý, phương pháp quản trị và những mô hình kinh doanh mới đã xuất hiện

nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội và nhằm đối phó với những diễn biến mà

đa phần là có tính chất tích cực như vậy Nhìn chung, chúng ta có thể phân chia quá trình tiến hóa này ra làm bảy giai đoạn chính như sau:

 Giai đoạn sơ khai: Khái niệm quản trị con người bắt nguồn từ thời kỳ

cổ đại và trung cổ Đây là thời kỳ đầu tiên và cũng là thời kỳ dài nhất trong lịch sử phát triển Tại thời kỳ cổ đại này người ta đã xây dựng được các công trình quy mô lớn, còn tồn tại đến bây giờ, như kim tự tháp hay

hạ tầng giao thông đường bộ và đường thủy phục vụ cho việc phát triển giao thương và giao lưu văn hóa giữa các quốc gia Những công trình đó, trong điều kiện khoa học kỹ thuật còn nguyên thủy, đòi hỏi một nỗ lực ghê gớm, một sự tổng động viên về mặt nhân sự, tài chính, tổ chức để có

thể được xây dựng thành công Trong sản xuất thủ công, những người thợ thường tập hợp lại thành phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình, và công việc của họ thường do thợ cả, người lành nghề hơn hay tộc trưởng điều hành Đây chính là khởi điểm của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nói riêng và khoa học về quản lý nói chung

 Th ời kỳ trung cổ: Khi nhân loại bước vào thời kỳ trung cổ, những tiến

bộ và phát triển về mặt khoa học kỹ thuật cũng như những phương pháp quản trị điều hành nhằm nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, làm giàu cho xã hội đại diện cho chủ nghĩa duy vật, đều phải ngưng lại dành chỗ cho sự phát triển về tâm linh của con người với vai trò chủ chốt và tiên phong của giáo hội, cũng như sự lên ngôi của những triết lý duy tâm được

đề xuất bởi các giáo xứ và kinh thánh

 Bước ngoặt công nghiệp thế kỷ XVIII-XIX (cách mạng công nghiệp

lần thứ I) Sau 10 thế kỷ đen tối của chủ nghĩa duy tâm, tư tưởng phục hưng đã quay trở lại Khi đó con người đã chuyển từ lao động sản xuất thủ công sang lao động dựa trên các công cụ tiên tiến và máy móc hiện đại Người công nhân phải làm chủ và vận hành những cỗ máy phức tạp, làm việc theo nhịp điệu và cường độ của chúng Tại thời điểm này đã dần dần hình thành nền tảng cho một quan niệm mới, được gọi là quản lý nhân

viên (staff management) theo mô hình phân công lao động, với sự tách

biệt lao động quản lý ra khỏi lao động sản xuất

 Th ời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp đầu thế kỷ XIX, cuối thế

k ỷ XX (cách mạng công nghiệp lần thứ II) Xu hướng của thời kỳ này là

tập trung vào cơ giới hóa và tự động hóa để mang lại hiệu quả sản xuất

Từ đó trở đi, các doanh nghiệp ngày càng bành trướng về số lượng và quy

mô, kèm theo đó, số lượng công nhân viên làm việc tại các nhà máy cũng

ngày càng đông Do vậy, các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp, công xưởng bắt buộc phải có những chiến lược bài bản, quy củ và chặt chẽ nhằm chăm sóc sức khỏe và giải quyết các vấn đề liên quan đến an sinh

xã hội và đảm bảo an toàn cho người lao động Quy mô ngày càng lớn của doanh nghiệp đòi hỏi các nhà lãnh đạo và các quản trị viên dần tự chuyển đổi từ cung cách quản lý theo kiểu manh mún nhỏ lẻ, dựa trên kinh nghiệm cá nhân sang những phương thức quản trị mới, mang tính khoa học, trong đó có quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề như phân tích công việc một cách khoa học, định mức các tiêu chuẩn công việc, tuyển chọn, đào tạo nâng cao tay nghề và khả năng của người lao

động

 Cu ộc khủng hoảng kinh tế những năm 1933 dẫn đến những thay đổi

đột biến trong các quan hệ chính trị-xã hội, khiến cho chính phủ Mỹ phải can thiệp vào nền kinh tế, bao gồm cả thị trường lao động, ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực Sau đây là một số diễn biến nổi bật:

• Ở Mỹ đã bắt đầu áp dụng luật quy định tiêu chuẩn bảo đảm xã hội (1930), bảo hiểm xã hội (1935), mức lương tối thiểu, tiền lương làm vượt giờ (1936)

• Quản trị nguồn nhân lực cũng đã bắt đầu chuyển sang một giai đoạn mới, với sự thay đổi tích cực trong việc bàn bạc ra quyết định, chế độ đóng góp ý kiến từ các bên trong và ngoài doanh nghiệp, đối thoại trực tiếp để nhằm cải thiện hướng tới sự gia tăng năng suất lao động

 Kh ủng hoảng kinh tế những năm 1970-1980 đã làm cho các nhà kinh

doanh và sản xuất nhận thấy được rằng:

• Quyền lực, tiềm năng và lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực, do vậy cần nâng cao tính tích cực của con người, năng lực sáng tạo, khả năng tự tổ chức và học hỏi của họ Cần thiết phải lôi cuốn, gắn bó họ với doanh nghiệp, tạo điều kiến để họ đóng góp nhiều hơn nữa cho sự phát triển và thịnh vượng của doanh nghiệp

• Đối với lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực một số đổi mới cũng đã bắt đầu xuất hiện nhằm khắc phục những mâu thuẫn phát sinh từ các hình thức tổ chức quản lý theo kiểu truyền thống không còn phù hợp với thời đại Cần phải đổi mới hoàn toàn phong cách quản lý, cơ cấu lại bộ máy

tổ chức của doanh nghiệp sao cho có thể thích ứng được với những thay đổi diễn ra ngày một nhanh chóng và phức tạp trong môi trường kinh doanh

 T ừ sau những năm 1980 đến hết thế kỷ XX đã diễn ra một cuộc cách

mạng trong quản trị nguồn nhân lực về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý Thuật ngữ “quản trị nhân sự” (Personnel

Management) được đổi sang thành thuật ngữ “quản trị nguồn nhân lực”

(Human Resource Management) Sự thay đổi đó bao gồm những hàm ý

B ảng 1 So sách sự khác biệt giữa

quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu thức

so sánh Quản trị nhân sự nguồn nhân lực Quản trị

Quan điểm, triết lý về

nhân viên trong doanh

nghiệp

Lao động là chi phí đầu vào Con người là vốn quý cần đầu tư và phát

triển

Mục tiêu quan tâm

hàng đầu Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Lợi ích của tổ chức & nhân viên

Quan hệ giữa nhân

viên và chủ doanh

nghiệp

Thuê mướn Bình đẳng, hai phía

cùng có lợi

Cơ sở của năng suất,

chất lượng Công nghệ, kỹ thuật, sau đó là các yếu tố

quản trị

Quản trị, chất lượng nguồn nhân lực sau đó mới là các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các

chính sách, thủ tục Nhà nước, sau đó là các tổ chức và doanh

nghiệp

Nhà nước, sau đó là các tổ chức và doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

 T ừ cuối thập niên 1990 đến nay, đã xuất hiện một khái niệm mới, được

gọi là “quản trị chiến lược nguồn nhân lực” (Strategic Human Resource

Management) với các nét đặc trưng sau:

• Doanh nghiệp luôn chú trọng đến các yếu tố nguồn nhân lực khi phát triển chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định kinh doanh bắt buộc phải dựa trên việc hoạch định nguồn nhân lực

• Trong công tác quản trị, người ta chú trọng tới mối quan hệ, tính kết nối chặt chẽ và sự hợp lực giữa bộ phận quản lý nguồn nhân lực (phòng nhân sự) với các bộ phận khác còn lại

• Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, chú trọng tới cam kết và phát triển bản năng sáng tạo sẵn có ở mỗi cá nhân nhân viên

1.3 Các nhóm ch ức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hướng tới việc thực hiện một số chức năng nhất định nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp sở hữu một lực lượng nhân sự đầy đủ cả về chất lượng lẫn số lượng để phục vụ cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh hiện tại và trong tương lai Để được như vậy, ba nhóm chức năng sau phải được triển khai và thể hiện rõ vai trò của mình, một là là nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; hai là nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; ba là nhóm chức năng sử dụng hiệu quả và duy trì nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực – nhóm chức năng này

nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đầy đủ nhân viên với những phẩm

chất, tính cách, hành vi, kiến thức, kỹ năng đáp ứng được yêu cầu công việc và phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp Do vậy, trong khuôn khổ chức năng này những công tác quản trị nguồn nhân lực như sau cần phải được thực hiện:

• Công tác dự báo nhu cầu và hoạch định nguồn nhân lực;

• Phân tích công việc cho từng vị trí việc làm cần tuyển;

• Thu hút và tuyển dụng nhân viên;

• Sàng lọc và tuyển chọn nhân viên;

• Thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – nhóm chức

năng này hướng tới việc nâng cao năng lực công tác của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kiến thức, kỹ năng, trình

độ lành nghề thực hiện tốt công việc được giao; đạo điều kiện phát triển tối đa năng lực, phẩm chất, tố chất tiềm ẩn của từng cá nhân trong tổ chức nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Trong khuôn khổ chức năng đào tạo và phát triển này những công tác quản trị nguồn nhân lực như sau cần phải được thực hiện:

• Đào tạo, huấn luyện hội nhập cho nhân viên

• Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng nghề nghiệp cần thiết cho những công việc hiện tại

• Cập nhật kiến thức về quản lý, chuyên môn, kỹ thuật công nghệ để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ để họ có thể đảm nhiệm được

những công việc quản lý và chuyên môn dự kiến trong tương lai

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực – nhóm chức năng này giúp

cho doanh nghiệp và ban lãnh đạo có thể duy trì và sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm đồng thời hướng tới mục đích phát triển doanh nghiệp và gắn kết, xây dựng, củng cố đội ngũ nhân sự hiện hữu Trong khuôn khổ chức năng duy trì nguồn nhân lực

này, những công tác quản trị nguồn nhân lực như sau cần phải được thực hiện:

• Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách khách quan, công bằng và minh bạch

• Thiết lập và áp dụng chính sách đãi ngộ như lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp…; các quy định về thăng tiến, kỷ luật rõ ràng, minh

bạch và hợp lý

• Xây dựng mối quan hệ bền vững và đôi bên cùng có lợi với bộ phận công đoàn trong khuôn khổ những thỏa ước lao động tập thể 1.4 Môi trường và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng đối với tất cả các lĩnh vực chức năng của quản trị doanh nghiệp, trong đó có quản trị nguồn nhân lực Trong thế kỷ qua môi trường kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp và khó dự đoán hơn bao giờ hết do những biến động mang lại bởi quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Chính chúng đã và đang là nhân tố tạo ra không ít những thách thức và cơ hội cho các nhà quản trị doanh nghiệp Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, cũng như trong các lĩnh vực quản trị chức năng khác như quản trị marketing, quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị chiến lược, quản trị công nghệ…, việc các nhà quản trị quan tâm trước hết chính là phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện ra những thách thức và cơ hội hiện hữu

và tiềm ẩn trong đó Cùng với tính phức tạp, sự khó dự đoán và bản chất luôn biến động của môi trường kinh doanh, công việc phân tích này đòi hỏi và tiêu hao nhiều nguồn lực hơn trước đây, cả về thời gian, tiền bạc, cũng như nguồn

nhân lực quý báu Việc phân tích môi trường kinh doanh không còn đơn thuần là một hoạt động diễn ra một lần mà nó thường được được lặp đi lặp lại do sự biến hóa không ngừng của môi trường kinh doanh và của chính bản thân các doanh nghiệp khiến cho kết quả phân tích được thực hiện tại một thời điểm nhất định trước đây mất đi tính thời sự của nó, cả về độ chính xác lẫn tính cấp thiết của từng sự kiện đã hoặc/và đang diễn ra Về cơ bản, môi trường kinh doanh được phân chia ra làm ba mảng, đó là môi trường bên ngoài gồm môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh tác nghiệp, môi trường nội bộ của doanh nghiệp

a) Môi trường tổng quát bao gồm các nhân tố thuộc về kinh tế, văn

hóa-xã hội, chính trị-pháp lý, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật công nghệ của quốc tế, trong khu vực và của từng quốc gia Một số diễn biến của môi trường tổng quát có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đó có thể là:

• Khả năng cung cấp nguồn nhân lực của thị trường lao động địa phương

• Những thay đổi của Luật lao động và chính sách về lương tối thiểu, thuế thu nhập, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp

• Ảnh hưởng của lạm phát đến đời sống cán bộ công nhân viên chức

và mức độ tăng lương, tăng phụ cấp

• Sự tiến độ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến cách thức làm việc

và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

b) Môi trường cạnh tranh tác nghiệp chính là môi trường mà ở đó các doanh nghiệp cùng thuộc một lĩnh vực ngành nghề trực tiếp cạnh tranh với nhau Môi trường cạnh tranh tác nghiệp bao gồm các nhóm đối tượng như:

các đối thủ cạnh tranh (hiện hữu và tiềm ẩn), khách hàng, nhà cung cấp, hàng hóa thay thế Môi trường cạnh tranh tác nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ và trực tiếp tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ví

dụ như khi các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau để giành giật khách hàng khi thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng chậm hoặc bão hòa, công tác quản trị nguồn nhân lực bắt buộc phải tập trung vào

việc hình thành các trung tâm chăm sóc khách hàng tự quản để có thể củng

cố niềm tin và mức độ trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp

c) Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, năng lực khoa học công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển Riêng về nguồn nhân lực, hàng năm, doanh nghiệp cần phải thực hiện đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực để xác định:

• Trình độ và năng lực của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp;

• Mức độ nỗ lực, tận tâm cố gắng của nhân viên đối với doanh

nghiệp;

• Mức độ gắn kết giữa tổ chức & nhân viên trong doanh nghiệp;

• Tỉ lệ nghỉ việc trong hàng ngũ nhân viên;

• Năng suất lao động;

• Mức độ thỏa mãn của người lao động

Những đánh giá trên sẽ cho phép doanh nghiệp tự rút ra những kinh nghiệm và có những kết luận xác đáng để có thể điều chỉnh lại chính sách nguồn nhân lực của mình sao cho thật phù hợp với tình hình phát triển và kế hoạch kinh doanh của công ty hiện tại và trong những giai đoạn tiếp theo

Việc phân tích môi trường kinh doanh một cách tỉ mỉ và thấu đáo sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội tiềm tàng từ môi trường bên ngoài, xác định được thực trạng bên trong doanh nghiệp, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp xác định đâu là những thách thức đến từ bên ngoài như:

• Áp lực của sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện tại;

• Internet và công nghệ thông tin làm thay đổi cách thức điều hành doanh nghiệp và quản lý kinh doanh;

• Toàn cầu hóa làm cho cạnh tranh thêm khốc liệt;

• Hệ thống pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực;

• Thiếu lao động lành nghề (nhân sự cao cấp, nhân sự có chuyên môn

kỹ thuật đặc biệt) đối với những nền kinh tế đang mới nổi và tăng trưởng mạnh

Và những điểm mạnh và điểm yếu có nguồn gốc từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp như:

• Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách rà soát lại chi phí, kiểm soát chất lượng và thời lượng công việc, thông qua việc

kiến tạo một môi trường làm việc thoải mái và đầy tính sáng tạo, chủ động cho người lao động;

• Tái cấu trúc doanh nghiệp, giảm biên chế, liên kết chặt chẽ hơn nữa với bên ngoài;

• Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền hạn, trách nhiệm cho cấp dưới, đẩy mạnh tiến trình ủy quyền, phân quyền và giao quyền;

• Phát triển văn hóa tổ chức, xây dựng các quy tắc đạo đức trong kinh doanh sao cho phù hợp;

• Áp dụng khoa học công nghệ và những kỹ thuật mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh để gia tăng sản lượng, năng suất và phát triển đầy đủ các mảng dịch vụ cần thiết

Ở cấp độ cá nhân, bản thân mỗi người lao động, để tạo dựng nên lợi thế

cạnh tranh cho chính mình, không còn cách nào khác là phải tự trau dồi những kỹ năng cần thiết mà các nhà tuyển dụng yêu cầu phải có trong quá trình làm việc Trong thế kỷ XXI, tại các nước công nghiệp phát triển người lao động phải hội tụ những kỹ năng thiết yếu sau, đó là:

1 K ỹ năng tư duy hiệu quả và sáng tạo: Phải tư duy linh hoạt, tìm kiếm

các ý tưởng mới lạ hay giải các quyết vấn đề liên quan đến công việc hay cá nhân một cách sáng tạo, hiệu quả

2 K ỹ năng giao tiếp, ứng xử: Người lao động phải có đầy đủ các kỹ

năng giao tiếp, ứng xử tốt với các nhà cung cấp, đồng nghiệp và khách hàng để duy trì các mối quan hệ một cách tốt đẹp

3 K ỹ năng lãnh đạo: Phải chỉ huy được đồng nghiệp khi cần thiết với

phương trâm “người lãnh đạo giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”

4 K ỹ năng học hỏi: Biết cách học hỏi để thu thập được những thông

tin cũng như các kỹ năng mới và có khả năng áp dụng chúng vào công việc hàng ngày của mình, hoàn thiện chính mình và vươn lên

số phận

5 K ỹ năng lắng nghe: Giúp người lao động hiểu được những mối quan

tâm của đồng nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng hay những đối tác liên quan Đây chính là cơ sở để mỗi cá nhân có thể tự tư vấn và giải quyết các vấn đề, khúc mắc đúng cách và có hiệu quả

6 K ỹ năng thuyết trình, thuyết phục: Trình bày và giải đáp rõ ràng các

thắc mắc của đồng nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng cũng như các đối tác khác

7 K ỹ năng thương lượng: Khả năng đạt được sự nhất trí một cách mềm

dẻo và linh hoạt thông qua quá trình “cho và nhận”

8 K ỹ năng hoạch định các mục tiêu: Khả năng vạch ra các mục tiêu

và kiên trì theo đuổi các mục tiêu đó

9 K ỹ năng làm việc nhóm và phối hợp để đạt tới mục tiêu: hiểu rõ cách

đạt được những mục tiêu kinh doanh của tổ chức và biết rõ được công việc của chính mình đóng góp như thế nào vào việc đạt được

những mục tiêu đó Phân chia công việc một cách công bằng và hiệu quả cho các thành viên trong một tập thể, đồng thời phải phối hợp với nhau để đạt được những mục tiêu chung

10 K ỹ năng giải quyết vấn đề: nhận diện ra các vấn đề và đề xuất ra

những giải pháp giải quyết thích hợp

11 K ỹ năng làm việc linh hoạt: Linh hoạt là khả năng thích nghi với môi trường thay đổi, là cách thay đổi phương pháp, chiến lược xử lý trong những tình huống khác nhau

1.5 Tri ết lý về quản trị nguồn nhân lực

Triết lý quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng và những quan điểm chủ đạo của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý nhân sự, cách thức thu hút, sử dụng và điều động con người trong tổ chức Tùy theo từng giai đoạn phát triển của tư tưởng quản trị nói chung và tư tưởng quản trị nguồn nhân lực nói riêng, chúng ta có những trường phái theo trình tự thời gian như sau:

 Trường phái cổ điển, ứng với mô hình cổ điển coi con người như một

loại công cụ lao động Quan điểm này do Frederick Wilson Taylor (1856-1915), và sau đó là các nhà quản trị học nổi tiếng khác như H.Fayol, Gantt, Gilbreth … đề xuất

 Trường phái tâm lý-xã hội học, coi trọng và đề cao các mối quan hệ

giữa con người (mô hình mối quan hệ liên cá nhân) Theo trường phái

này con người luôn muốn được đối xử như những nhân vật thực thụ,

bao gồm quyền được tôn trọng, quyền được đãi ngộ thỏa đáng, quyền được học hỏi để phát triển bản thân Trường phái này được đại diện bởi các nhà quản trị học như Elton Mayo, Argyris, Likert, Lewin…

 Trường phái hiện đại (mô hình tiềm năng nhân lực) coi con người là

những nguồn lực tiềm năng to lớn cần được khai thác và phát triển, là những lợi thế cạnh tranh cốt lõi cần phải được phát huy

B ảng 2 So sánh bản chất của các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình

cổ điển mối quan hệ liên cá Mô hình

nhân

Mô hình tiềm năng nhân lực

Cách nhìn nhận đánh giá về con người

-Con người muốn tham gia vào công việc chung

-Con người có nhiều khả năng tiềm ẩn cần được khai thác

-Người lao động hạnh phúc là chìa khóa của năng suất lao động cao -Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể sẽ dẫn đến sự thành công trong quản trị

-Có hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

-Người quản lý quan tâm tới nhân viên của mình một cách thích đáng

-Tạo điều kiện để học hỏi, phân chia quyền lợi và quyền hạn một cách thích đáng và công bằng, đề bạt thăng tiến khi đủ điều kiện

Tác động tới nhân viên

-Tự nguyện, tự giác, tận dụng khai thác tiềm năng của mình

-Tin tưởng, trung thành

và dồn hết năng lực cho công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.6 Các nghi ệp vụ cơ bản của phòng nhân sự trong doanh nghiệp

Phòng nhân sự là một trong những bộ phận chức năng quan trọng trong doanh nghiệp, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt hiệu suất và hiệu quả, đồng thời phối hợp cùng với các bộ phận chức năng khác thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Nhằm phát huy được đúng vai trò chức năng của các nhóm chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì, phòng nhân sự thường thực hiện các hoạt động nghiệp

vụ được trình bày tại Bảng 3

B ảng 3 Các hoạt động nghiệp vụ của phòng nhân sự trong doanh nghiệp

1.Nghiên cứu thị trường lao động

2.Hoạch định nguồn nhân lực

3.Phân tích công việc

4.Mô tả công việc

5.Hoạt động thu hút ứng viên

5.Phỏng vấn và trắc nghiệm

6.Lưu trữ hồ sơ nhân viên

7.Huấn luyện hội nhập

8.Định hướng công việc

9.Đào tạo, huấn luyện nhân viên

10.Đánh giá kết quả thực hiện

công việc

11.Đáng giá năng lực nhâ viên

12.Bồi dưỡng, nâng cao trình độ

13 Tiền lương, thưởng, phúc lợi 14.Công đoàn

15.Khuyến khích nhân viên tham gia quản lý

16.Định giá công việc 17.Ký hợp đồng lao động 18.Giải quyết khiếu nại 19.Giao tế nhân sự 20.Thuyên chuyển, nghỉ phép, nghỉ việc, nghỉ hưu

21.Khen thưởng và kỷ luật lao động 22.Thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

23.Chăm sóc sức khỏe, y tế 24.Điều tra quan điểm, thái độ của nhân viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Tùy theo quy mô doanh nghiệp, cơ cấu phòng nhân lực được xây dựng khác nhau ở mỗi công ty nhằm đảm bảo thực hiện đầy đủ các hoạt động chức năng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Trong thực tế, các doanh nghiệp

có quy mô lớn đều xây dựng cơ cấu phòng nhân lực với 03 bộ phận thực hiện

03 nhóm chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực (như Hình 1) Một số doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thường gộp 03 bộ phận chức năng chính thành 01 bộ phận hay 02 bộ phận chức năng, nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng nhân sự, nhưng vẫn đảm bảo thực hiện đầy đủ 3 nhóm chức năng chính là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

Về bố trí nhân sự cho phòng nhân lực cũng rất khác nhau tùy theo quy

mô doanh nghiệp Đối với các công ty lớn, thường phòng nhân lực có định biên 01 Giám đốc và 01-02 Phó Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc phụ trách một lĩnh vực chức năng Đối với các công ty có quy mô vừa, có thể định biên 01 Giám đốc và 01 PGĐ hoặc 01-02 Trưởng bộ phận

H ình 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và phòng nhân sự

kết hài hòa giữa những lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn, hướng tới sự cân bằng về quyền lợi giữa các nhóm đối tượng hữu quan khác nhau

Ban Giám đốc

Phòng

Sản Xuất

Phòng Kinh Doanh

Phòng Nhân Sự

- Đào tạo và huấn luyện

- Bồi dưỡng và nâng cao trình độ

Duy trì

- Đánh giá

- Lương, thưởng, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật

- Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể

Phòng

Kế Tài Chính

toán-Phòng Marketing

 Quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng chính, một là là nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; hai là nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; ba là nhóm chức năng sử dụng hiệu quả và duy trì nguồn nhân lực

 Kỹ năng cần có của người lao động trong thế kỷ XXI: 1) Kỹ năng tư

duy hi ệu quả và sáng tạo; 2) Kỹ năng giao tiếp, ứng xử; 3) Kỹ năng lãnh đạo; 4) Kỹ năng học hỏi; 5) Kỹ năng lắng nghe; 6) Kỹ năng thuyết trình, thuy ết phục; 7) Kỹ năng thương lượng; 8) Kỹ năng hoạch định các m ục tiêu; 9) Kỹ năng làm việc nhóm và phối hợp để đạt tới mục tiêu; 10) K ỹ năng giải quyết vấn đề; 11) Kỹ năng làm việc linh hoạt

Câu h ỏi ôn tập

1 Nêu vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp?

2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì?

3 Trình bày các nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực?

4 Thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay là gì?

5 Triết lý quản trị nguồn nhân lực là gì?

6 Trình bày vai trò, chức năng của phòng nhân sự trong doanh nghiệp?

CHƯƠNG II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

M ục tiêu chương

 Hiểu được khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực

 Thực hiện được các bước hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức

 Hiểu được khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc

 Xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

N ội dung chương

2.1 Khái ni ệm, vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của hoạch định nguồn nhân

l ực

Công tác hoạch định đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp Hoạch định là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng cơ bản của quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Hoạch định đóng vai trò tiên quyết, định hướng và dẫn dắt cho các chức năng quản trị còn lại của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự đạt chất lượng, vào đúng thời điểm cần thiết,

và phản ứng nhanh nhạy, linh hoạt với sự thay đổi của môi trường luôn thay đổi trong thời đại ngày nay

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau, được đề xuất bởi nhiều tác giả về hoạch định nguồn nhân lực Những điểm chung của những định nghĩa được

đề cập dưới đây nằm ở chỗ tập trung vào phân tích nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và lên kế hoạch để thỏa mãn nhu cầu đó

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các

k ế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng các cơ quan sẽ có đủ số lượng, có đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”

(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân)

“Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, nhu cầu nhân

l ực, đưa ra các chiến lược, chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù h ợp và thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các m ục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Nguồn: Quản trị nhân lực,

Trần Kim Dung)

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiết trình nhận diện ra những nhu

c ầu tương lai của tổ chức về nhân sự và chuẩn bị các chương trình hoạt động

nh ằm thỏa mãn những nhu cầu đó” (Nguồn: Perfect Management Boleslaw

Rafal Kuc)

Nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và xác định nhu cầu về nhân lực của công ty và khả năng cung ứng của thị trường lao động, từ đó đưa ra các chính sách và hành động cần thiết giúp cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với đầy đủ phẩm chất và năng lực theo yêu cầu, hướng đến đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực có thể được chia thành 03 dạng: 1) hoạch định tác nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn (dưới 1 năm); hoạch định chiến thuật, nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong trung hạn (từ 1 đến 3 năm); hoạch định chiến lược (trên 3 năm), nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn Hoạch định nguồn nhân lực cần phải linh hoạt để đối phó với những biến động trong môi trường kinh doanh

nói chung và với những thay đổi diễn ra trên thị trường lao động nói riêng Hoạch định nguồn nhân lực cần phải được thực hiện phối hợp với các đơn vị chức năng khác và quan trọng nhất là phải kết nối với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Sau đây là những chức năng cơ bản của hoạch định nguồn nhân lực

• Cắt giảm chi phí nhân sự và chi phí xã hội thông qua việc thích ứng

số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực với nhu cầu về nhân sự hiện tại

và tương lai

• Tối ưu hóa nguồn tri thức, kỹ năng và năng lực chuyên môn của tổ chức thông qua nhân diện nhu cầu, phân tích và sử dụng hiệu quả hơn tiềm năng hiện có Lên kế hoạch và thực hiện những chương trình đào tạo và phát triển cần thiết Kết hợp với sử dụng nguồn lực đến từ bên ngoài thông qua outsourcing

• Xác định rõ những năng lực và nhân sự cốt lõi nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai

• Cân bằng cung và cầu đối với nguồn nhân lực có những chuyên môn cần thiết nhất định Tránh tuyển dụng đại trà khi thiếu nguồn nhân lực và sa thải hàng loạt khi thừa nguồn nhân lực (tránh những dao động bất thường trong cơ cấu nguồn nhân lực)

• Thiết kế và sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của chức năng nhân sự trong tổ chức và các công cụ đo lường

2.2 Quy trình ho ạch định nguồn nhân lực

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần phải được thực hiện trong mối liên hệ với mục tiêu chiến lược của đơn vị chức năng và của doanh nghiệp

Hình 2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyen Hoang Tien, Strategic International Human Resource

Management, Ementon Publisher)

Bước 1 Phân tích môi trường kinh doanh – nhằm xác định mục tiêu

và chiến lược phát triển kinh doanh chung cho doanh nghiệp Có thể nói đây

là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất cho tất cả các quá trình hoạch định trong quản trị như quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị công nghệ, quản trị sản xuất, quản trị tài chính

Việc xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp phải đồng thời dựa trên những cơ hội (O – Opportunities) và đe dọa (T - Threats) đã được nhận diện trong môi trường bên ngoài và những điểm mạnh (S – Strengths) và điểm yếu (W – Weaknesses) của nội bộ doanh nghiệp (sẽ

đề cập ở bước 2) Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: điều kiện kinh tế tác động tới thị trường lao động, số lượng và chất lượng của nhóm người đang trong độ tuổi lao động, xu hướng luật pháp trong việc bảo về quyền lợi của người lao động Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố

Phân tích analysis

Cung

Supply

Cầu

mand

c ầu trong

t ương lai

4

Xây dựng, thực

hi ện chính sách và

ch ương trình hành động

Action plan

Phân tích cung

c ầu

6

Giám sát và đánh giá

như: hiện trạng phát triển của doanh nghiệp, vị thế trên thị trường, định hướng chiến lược cho tương lai… Việc xác định được mục tiêu và định hướng kinh doanh rõ ràng sẽ là tiền đề để công tác hoạch định và triển khai chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện hiệu quả Vì rằng luôn tồn tại những mối liên quan chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực luôn thúc đẩy và là nền tảng để triển khai chiến lược kinh doanh Do vậy, chiến lược nguồn nhân lực phải thực sự tương thích với chiến lược kinh doanh Hơn

nữa, đây chính là mối quan hệ tương tác hai chiều Doanh nghiệp có thể phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của mình để hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh hoặc sẽ phải triển khai nguồn nhân lực như thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp để thực hiện những chiến lược kinh doanh đã định Sau đây là một số ví dụ về chiến lược nguồn nhân lực cần phải được triển khai để theo sát những chiến lược kinh doanh

đã định như chiến lược dựa trên sự đổi mới và sáng tạo, chiến lược nâng cao chất lượng, chiến lược cắt giảm chi phí

 Các doanh nghi ệp áp dụng chiến lược đổi mới và sáng tạo sẽ phải

• Thiết kế công việc có sự phối hợp của đội nhóm – tinh thần đồng đội

rất quan trọng, sự hợp tác hài hòa giữa các thành viên trong nhóm

sẽ tạo nên những đột phá trong tư duy và đem lại những ý tưởng mới

• Đánh giá công việc mang tính dài hạn – những công việc mang tính

chất đổi mới thường không phải là những công việc ngắn hạn, nhất

thời, đòi hỏi đầu tư nhiều về thời gian công sức và cũng có những rủi ro nhất định

• Mức lương cạnh tranh nhưng không cao để khuyến khích nhân viên

trở thành cổ đông, thưởng và phúc lợi cao – trả lương như vậy sẽ gắn bó và nối kết nhân viên, những người lao động sáng tạo với doanh nghiệp hơn, khiến họ tận tâm cống hiến hết mình cho công

ty, và đó cũng là vì lợi ích lâu dài của mỗi cá nhân

 Các doanh nghi ệp áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng

• Mô tả công việc rõ ràng – để đảm bảo chất lượng các quy trình công

việc, phân công nhiêm vụ và trách nhiệm phải rõ ràng

• Đánh giá nhân viên không chỉ dựa trên những tiêu thức ngắn hạn

mà còn c ả dài hạn – chiến lược chất lượng là chiến lược dài hạn,

theo quan niệm quản trị chất lượng toàn diện TQM (Total Quality

Management) hay ngay cả các nguyên lý và nguyên tắc về chất lượng của bộ quy chuẩn ISO Nhưng để đảm bảo tính khả thi của chiến lược này cũng cần phải quan tâm tới các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn làm nền tảng để triển khai chiến lược dài hạn

• Tổ chức nhiều khóa đào tạo kỹ năng – chiến lược nâng cao chất

lượng rất chú trọng vào việc nâng cao trình độ, đào tạo các kỹ năng cho nhân sự nội bộ trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển chính

là nền móng để triển khai quan niệm TQM nêu trên, và đây cũng chính là điểm chung giữa quan niệm quản trị nguồn nhân lực và quan niệm về quản trị chất lượng toàn diện TQM

 Các doanh nghi ệp áp dụng chiến lược hạ giá và cắt giảm chi phí