Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể tro
Các khái niệm cơ bản
Chiến lược
Các học giả hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng nhìn chung đều coi chiến lược là con đường để đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn; Alfred Chandler (Đại học Harvard) cho rằng chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức và thực hiện chương trình hành động đi kèm với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó; còn William J Glueck mô tả chiến lược như một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu căn bản của tổ chức đạt được thành tựu.
Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và cốt lõi của tổ chức, từ đó lựa chọn các phương thức hoạt động và đường lối quản trị phù hợp Việc xác định mục tiêu rõ ràng đi kèm với cách thức triển khai giúp tổ chức tối ưu hoá nguồn lực và phân bổ tài nguyên một cách hiệu quả Chính sách điều hành được thiết lập dựa trên chiến lược nhằm đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận và điều chỉnh kịp thời với môi trường cạnh tranh, từ đó đạt được mục tiêu đã đề ra và duy trì tăng trưởng bền vững.
Chiến lược nguồn nhân lực
Các học giả hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược Theo Fred R David, "Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn"; Alfred Chandler, Đại học Harvard, nhấn mạnh rằng "Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để đạt được những mục tiêu"; còn theo William J Glueck, chiến lược là "một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu" Những quan điểm này cho thấy chiến lược vừa là mục tiêu và hành động, vừa là nguồn lực và kế hoạch tổng thể giúp tổ chức hoạt động một cách đồng bộ để đạt được thành tựu lâu dài.
Qua các quan niệm trên, có thể hiểu chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và nền tảng của tổ chức, từ đó lựa chọn cách thức hoạt động và đường lối quản trị phù hợp, đồng thời xây dựng chính sách điều hành nhằm tối ưu hóa việc sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hai tác giả Miles & Snow (1984) đề xuất quan điểm đơn giản rằng chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh Wright & McMahan (1992) xem quan điểm này như một khuôn khổ lý thuyết trong quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự gắn kết giữa mục tiêu kinh doanh và quyết định về nguồn lực con người Theo cách tiếp cận này, nguồn lực nhân sự được xem như yếu tố cốt lõi giúp thực thi chiến lược và đạt hiệu quả cạnh tranh trên thị trường.
“các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh” Theo Armstrong, M and
Baron, A (2002) thì chiến lược nguồn nhân lực chính là “chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp”
Chiến lược nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nhân sự được thiết kế dành cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.
Mục tiêu – Sứ mệnh của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là đảm bảo doanh nghiệp có nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển khai các công việc trọng yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Mục tiêu này làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả kế hoạch đã đề ra và xác định kết quả mong đợi mà doanh nghiệp cần đạt được trong quá trình thực thi chiến lược.
Mục tiêu cơ bản của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là:
• Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng các nhóm.
• Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Giúp người lao động có việc làm phù hợp, thu nhập hợp lý có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực
Sứ mệnh nguồn nhân lực là một tuyên bố ngắn gọn, xúc tích giải thích lý do tồn tại các hoạt động nhân sự của tổ chức, là mục tiêu căn bản giúp tổ chức vận hành và là những giá trị định hướng cho hoạt động nguồn nhân sự của bộ phận phụ trách Sứ mệnh này mô tả cách tổ chức triển khai và vận hành các hoạt động nhân sự đồng thời chỉ ra những lợi ích mà các hoạt động nhân sự mang lại cho nhân lực và cho tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần cung cấp thông tin để trả lời ba câu hỏi cốt lõi: mục tiêu của tổ chức là gì; tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai; những nguyên tắc và giá trị nào sẽ làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó xác định mục tiêu mang lại giá trị cho cộng đồng và đối tượng hưởng lợi, mô tả các hoạt động chính tổ chức sẽ triển khai và phạm vi phục vụ, đồng thời nêu rõ các nguyên tắc như minh bạch, tôn trọng, trách nhiệm xã hội, đổi mới và hợp tác để làm kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động.
Sứ mệnh có thể thay đổi, nhưng phải luôn đi sát vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn.
Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp 2 1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực
Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Trong bối cảnh kinh tế nước ta có nhiều biến động, các doanh nghiệp cần điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh để thích ứng với thay đổi thị trường và môi trường vĩ mô Sự điều chỉnh này đồng thời đòi hỏi cập nhật chiến lược nguồn nhân lực và chính sách nguồn nhân lực, từ tuyển dụng và đào tạo đến quản trị lương thưởng và phúc lợi, nhằm đảm bảo nguồn lực phù hợp với mục tiêu tăng trưởng Doanh nghiệp nên thiết lập kế hoạch nhân sự linh hoạt, tăng cường năng lực đội ngũ, tối ưu chi phí và nâng cao khả năng ứng phó với rủi ro Việc đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực giúp duy trì hiệu suất, cạnh tranh và hướng tới tăng trưởng bền vững Các yếu tố như tự động hóa, chuyển đổi số và quản trị dữ liệu nhân sự sẽ càng trở nên quan trọng khi kinh tế có sự thay đổi.
Luật pháp, bao gồm các văn bản pháp luật liên quan đến lao động và sử dụng lao động, tạo khung pháp lý vững chắc cho doanh nghiệp để giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động Đây là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực thông qua các tiêu chuẩn pháp lý cụ thể, đảm bảo sự công bằng, tuân thủ quy định và nâng cao năng lực quản trị nhân sự, từ đó tăng cường cạnh tranh trên thị trường lao động.
Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đặt ra nhiều thách thức trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp như đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao… Vì thế người lao động trong doanh nghiệp và đội ngũ các nhà quản lý luôn phải cập nhật và bổ sung kiến thức để theo kịp với sự phát triển đó.
Thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Phân tích ngành cho thấy xu hướng tăng trưởng của ngành, sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng và sự phân hoá thị trường sẽ tác động trực tiếp đến các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và trở thành yếu tố trung tâm của chiến lược nhân sự doanh nghiệp Việc nhận diện những yếu tố này giúp xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển năng lực phù hợp với sự dịch chuyển của nguồn lực, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhanh với biến động thị trường.
Môi trường cạnh tranh về nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải tích cực thu hút, giữ chân và phát triển lực lượng lao động để không để mất nhân tài vào tay đối thủ Các chính sách và chiến lược quản trị nguồn nhân lực khi triển khai phải chính xác, phù hợp với tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh, đồng thời dựa trên dự đoán phản ứng của đối thủ để tăng cường lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ được các nhà quản trị chiến lược sử dụng để tổng hợp, tóm tắt và đánh giá các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Thông qua phân tích các yếu tố ngoại cảnh như thị trường, cạnh tranh, yếu tố kinh tế, công nghệ và chính sách, ma trận này giúp xác định mức độ tác động của từng yếu tố và ưu tiên các yếu tố trọng yếu Kết quả là một bảng điểm EFE mô tả mức độ quan trọng của từng yếu tố và tổng hợp các cơ hội, rào cản ngoại vi thành các chiến lược phù hợp, từ đó hỗ trợ quyết định chiến lược và tối ưu hóa nguồn lực để tăng cường vị thế cạnh tranh.
Các yếu tố môi Mức độ Phân loại Điểm trường bên ngoài quan trọng quan trọng
Khung đánh giá này liệt kê các nhân tố và cho điểm từ 0 đến 4 để đo mức độ phản ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Điểm 0–1 thể hiện DN phản ứng yếu trước các biến động của môi trường; điểm 2 cho thấy DN có phản ứng trung bình, chủ yếu tập trung vào các yếu tố bên ngoài và thị trường quốc tế; điểm 3 đánh giá DN phản ứng ở mức cao trên phạm vi quốc gia và ngành, cho thấy sự thích nghi với đặc thù địa phương; điểm 4 cho thấy DN phản ứng tốt, thể hiện sự linh hoạt và hiệu quả trước cả môi trường trong nước lẫn các yếu tố quốc tế Khi phản ứng với các yếu tố kinh doanh bên ngoài càng cao, tầm ảnh hưởng và tầm quan trọng của các yếu tố này đối với DN càng lớn, đòi hỏi điều chỉnh chiến lược phù hợp.
Nguồn: GT Quản trị chiến lược
Điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, với điểm trung bình là 2,5 Khi tổng điểm bằng 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường kinh doanh Ngược lại, tổng điểm bằng 1 cho thấy các chiến lược của doanh nghiệp chưa tận dụng được các cơ hội từ bên ngoài.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
Giới thiệu về VIETJET
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
Tên viết tắt: VIETJET., JSC
Trụ sở chính: 302/3, Phố Kim Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Hà Nội.
Trụ sở hoạt động: Tòa nhà Vietjet Plaza, 60A Trường Sơn, Phường 2,
Quận Tân Bình, TP HCM. Điện thoại: (84-24) 7108 6668
Giấy phép kinh doanh vận chuyển hàng không số: 04/2016/GPKDVCHK cấp ngày 30/12/2016.
Hoạt động kinh doanh của Vietjet tập trung vào 5 nhóm chính, bao gồm:
• Hoạt động hỗ trợ trực tiếp vận tải hàng không.
• Huấn luyện đào tạo hàng không.
Vietjet vận hành mạng đường bay rộng khắp tới các khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á, với tổng cộng 139 tuyến bay, gồm 44 đường nội địa và 95 đường quốc tế, kết nối hơn 70 điểm đến tại 14 quốc gia, bao gồm Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản.
Bản, Hong Kong, Macau, Đài Loan, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Thái Lan, Ấn Độ và Singapore.
Triết lý, sứ mệnh và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietjet
2.2.1 Triết lý nguồn nhân lực
Vietjet luôn coi con người là nhân tố then chốt đồng hành cùng sự phát triển và vững mạnh của công ty, cho thấy yếu tố nhân sự là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Thông qua chiến lược tập trung vào nguồn lực con người, hãng đầu tư vào đào tạo, phát triển kỹ năng và xây dựng văn hóa làm việc tích cực để nâng cao hiệu quả vận hành và đẩy mạnh tăng trưởng bền vững Nhân sự chất lượng cao cũng là nền tảng cho sự cạnh tranh trên thị trường hàng không, giúp Vietjet mở rộng mạng lưới, cải thiện chất lượng dịch vụ và mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
2.2.2 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực
Tạo sự gắn kết, tác động và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực và các chiến lược khác của công ty.
Triển khai và phát triển mục tiêu cùng định hướng chiến lược, đồng bộ hóa với các chính sách nhân sự nhằm thu hút, giữ chân và phát huy tài năng, đóng góp tích cực cho công ty Các chính sách nhân sự được thiết kế phù hợp để đáp ứng đúng yêu cầu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2022, đảm bảo nguồn lực nhân sự chất lượng và sự gắn kết dài hạn Việc đồng bộ giữa mục tiêu chiến lược, định hướng phát triển nguồn nhân lực và chính sách nhân sự sẽ tạo nền tảng cho sự cống hiến của nhân viên và tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp.
2.2.3 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu tổng thể là duy trì và củng cố lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực và cung cấp cơ hội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty Đồng thời, tập trung giữ gìn và phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có, và mở rộng nguồn nhân lực một cách bền vững để đáp ứng các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra trong giai đoạn tới.
Một là thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu đến năm 2022, dựa trên việc tận dụng cơ hội thị trường và thế mạnh của công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của Vietjet Quá trình này tập trung vào mở rộng quy mô nguồn lực, nâng cao năng lực và tối ưu hóa cơ cấu nhân sự nhằm xây dựng nền tảng nhân sự vững chắc cho sự tăng trưởng và cạnh tranh của Vietjet trên thị trường.
Hoàn thiện chính sách nhân sự và các chính sách đãi ngộ, đồng thời ứng dụng các công cụ quản lý nhân sự tiên tiến để thanh lọc đội ngũ và xây dựng nguồn nhân lực dài hạn cho công ty.
Ba là nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ nhân sự sau khi đào tạo và bồi dưỡng, bằng cách đưa những lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao trong công ty làm người kèm cặp các nhân viên mới, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, chất lượng nguồn nhân lực và sự phát triển nghề nghiệp của toàn tổ chức.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet
2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Với nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, mở rộng giao thương quốc tế và thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Việt Nam đang trở thành điểm đến du lịch hấp dẫn được bạn bè quốc tế ghi nhận, tạo đà cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không Theo ông Đinh Việt Thắng, Cục trưởng Cục Hàng không Việt Nam, trong vòng hai thập kỷ gần đây sự tăng trưởng của hàng không gắn liền với tốc độ tăng trưởng GDP: GDP tăng 1% sẽ kéo ngành hàng không tăng khoảng 1,5–2%, ngược lại GDP giảm 1% sẽ làm ngành hàng không giảm tương ứng Mối quan hệ này mang lại cả cơ hội và thách thức cho nguồn nhân lực của ngành hàng không nói chung và Vietjet nói riêng, đồng thời thúc đẩy những đổi mới trong kế hoạch và chiến lược kinh doanh cũng như các chính sách nguồn lực của doanh nghiệp.
Nhờ hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước, môi trường pháp lý liên quan đến lao động và sử dụng lao động được hình thành và hoàn thiện, tạo khung pháp lý thuận lợi cho doanh nghiệp giải quyết quan hệ lao động, đồng thời làm nền tảng để xây dựng và củng cố các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành và phát triển, trong đó Vietjet là một ví dụ tiêu biểu Các chính sách về nhân sự tại Vietjet được xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật lao động của Nhà nước và được cụ thể hóa trong Bộ luật Lao động.
Công nghệ hiện đại đang xâm nhập sâu vào hầu hết các lĩnh vực của đời sống và ngành hàng không, và Vietjet đã đẩy mạnh đầu tư, ứng dụng các phần mềm tiên tiến để điều hành hoạt động khai thác, bảo trì, bảo dưỡng tàu bay, quản lý thương mại, dịch vụ và điều hành bay cùng quản lý kỹ thuật Vietjet đang triển khai các nền tảng như AIMS, AirFase, AMOS và Intellysys và xây dựng nền tảng thương mại điện tử, đồng thời tiếp tục đầu tư giải pháp ERP cho quản trị vận hành doanh nghiệp theo mô hình "E-Company" Bên cạnh đó, hãng chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự hiện đại, cập nhật các xu hướng công nghệ mới nhất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.
Thị trường ngành hàng không: Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không
Đánh giá từ các tổ chức quốc tế cho thấy Việt Nam là một trong những thị trường hàng không phát triển nhất toàn cầu trong thập kỷ qua, với mức tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 17,4%, cao gấp đôi mức 7,9% trung bình của châu Á Điều này cho thấy nhu cầu vận tải hàng không tại thị trường nội địa Việt Nam và từ các thị trường quốc tế đến Việt Nam đang tăng mạnh Kết quả là cạnh tranh nguồn lực nhân sự trong ngành hàng không trở nên gay gắt, và Vietjet cũng đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực được đào tạo chuyên ngành, trong khi số trường đào tạo lĩnh vực này ở Việt Nam vẫn còn rất hạn chế.
Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của ngành hàng không Việt Nam, thị phần giữa các hãng giá rẻ diễn biến nhanh và người tiêu dùng ngày càng ưu tiên chi trả cho tiết kiệm, khiến Vietjet Air dù đến sau vẫn vượt lên Vietnam Airlines trong những năm gần đây; Jetstar Pacific dù thị phần còn khiêm tốn nhưng cũng ghi nhận bước tăng trưởng tích cực Các hãng hàng không hàng đầu Đông Nam Á như AirAsia và Lion Air đang có kế hoạch liên doanh tại Việt Nam, trong khi nhiều hãng giá rẻ khác đã nhận thấy tiềm năng thị trường nước ta và sẵn sàng tham gia Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đặt ra áp lực lớn về nguồn nhân lực, khiến các hãng phải đối mặt với tình trạng khan hiếm nhân sự và cạnh tranh gay gắt về chất lượng lao động Vì vậy Vietjet đang tự chuẩn bị đội ngũ nhân sự chất lượng cao bằng cách đào tạo, liên kết đào tạo phi công và nhân viên kỹ thuật, đồng thời xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để không bỏ lỡ tài năng trước áp lực từ đối thủ.
2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Ma trận EFE)
Từ việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta có bảng đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài sau:
Bảng 2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietjet
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng Mức độ Phân Điểm chủ yếu quan trọng loại quan trọng
1 Sự tăng trưởng của nền kinh tế
2 Gia tăng dân số và thu nhập người dân
3 Hoạt động xuất, nhập khẩu
4 Chính sách của Nhà nước về lao động
6 Sự phát triển của công nghệ
7 Thị trường hàng không phát triển
8 Nhu cầu của khách hàng gia tăng
9 Quan hệ quốc tế và đầu tư nước ngoài
10 Môi trường cạnh tranh khốc liệt
Nguồn: Học viên phân tích và tổng hợp
Điểm số tổng thể của ma trận EFE là 3,09, cao hơn mức trung bình 2,5, cho thấy Vietjet đang phản ứng tốt với các yếu tố môi trường bên ngoài Kết quả này phản ánh mức độ nhạy bén và khả năng thích ứng của Vietjet trước các tác động từ bên ngoài ở mức cao Tuy nhiên, để nắm bắt tốt các cơ hội và đồng thời giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài một cách hiệu quả hơn, Vietjet cần tiếp tục cải thiện chiến lược và tối ưu hóa các biện pháp đối phó với biến động thị trường.
2.3.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Vietjet: Với định hướng xem nguồn lực là một trong những chiến lược chủ chốt giúp công ty phát triển ổn định, vì thế Vietjet đã đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo và phát triển nguồn
Vietjet chủ động cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao cho chính công ty và cho các đối tác hàng không trên toàn cầu, đồng thời xây dựng và triển khai kế hoạch nguồn nhân lực hàng không hiệu quả và dự phòng Hệ thống khung chính sách đãi ngộ ở chuẩn quốc tế, không phân biệt quốc tịch, là một phần then chốt trong chiến lược phát triển bền vững của hãng nhằm tăng cường cạnh tranh và thu hút nhân tài ở thị trường lao động quốc tế.
Chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Vietjet được xây dựng theo quy trình chuẩn quốc tế dành cho phi công, tiếp viên, điều phái bay, kỹ sư và thợ kỹ thuật, với các tiêu chuẩn kiểm tra trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe và lý lịch nhân thân Sau khi vượt qua các khoá kiểm tra và huấn luyện bay cũng như đạt chứng chỉ bay, Cục Hàng không Việt Nam sẽ xem xét cấp bằng cho phi công, điều phái và kỹ sư Trung bình mỗi năm hãng lên kế hoạch bổ sung khoảng 1.000 lao động hàng không có trình độ cao Bên cạnh đó, Vietjet đã hợp tác đào tạo với các đối tác danh tiếng trong và ngoài nước như Airbus, CAE, RMIT, cùng với Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp – Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, nhằm đảm bảo chất lượng nguồn lực và tạo cơ hội việc làm cho hàng ngàn lao động.
Nhân lực của Vietjet chủ yếu thuộc các chuyên ngành hàng không, gồm quản trị, phi công, kỹ thuật tàu bay, nhân viên điều phái bay, nhân viên phục vụ mặt đất và tiếp viên hàng không Vietjet tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong nước và từ nước ngoài, đồng thời tuyển đầu vào từ các trường đại học, cao đẳng và các cơ sở đào tạo hàng không trong nước và nước ngoài Số nhân viên này sau đó được đào tạo tại trung tâm đào tạo của Vietjet theo chuẩn ngành hàng không trước khi tham gia vào dây chuyền khai thác.
Môi trường làm việc trẻ trung, năng động và công bằng tại Vietjet mở ra cơ hội cho mọi nhân viên, với chế độ chính sách tốt và khả năng thăng tiến không giới hạn Chính sách lương thưởng hấp dẫn và cạnh tranh của Vietjet giúp thu hút nhân sự từ các khối Âu Mỹ, EU và tạo động lực làm việc cao Bên cạnh đó, công ty đã nhận được nhiều giải thưởng danh giá như “Nơi làm việc Tốt nhất châu Á 2020” và “Thương hiệu Tuyển dụng tốt nhất châu Á”, thể hiện cam kết xây dựng môi trường nghề nghiệp tốt và thương hiệu tuyển dụng mạnh trên thị trường.
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Ma trận IFE)
Qua phân tích thực trạng nhân sự và các yếu tố môi trường bên trong, chúng ta có bảng đánh giá các yếu tố nội tại của Vietjet Bảng này tổng hợp những yếu tố như chất lượng nguồn nhân lực, trình độ và kỹ năng, động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và hệ thống quản trị, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan và dữ liệu hỗ trợ cho quyết định chiến lược Việc nhận diện các yếu tố nội tại giúp Vietjet tối ưu hóa nguồn lực, cải thiện hiệu quả vận hành và tăng tính cạnh tranh trên thị trường hàng không.
Bảng 2.2 Đánh giá môi trường bên trong của VietJet
Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng chủ yếu Mức độ Phân Điểm quan trọng loại quan trọng
1 Xem nguồn nhân lực là một trong những
2 Chú trọng vào công tác tuyển dụng và
3 Chính sách nguồn nhân lực luôn được
4 Chính sách lương thưởng hấp dẫn và
5 Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi 0,08 3 0,24
6 Đội ngũ nhân viên với trình độ và kinh
7 Môi trường làm việc trẻ trung, năng
8 Phương pháp đào tạo chưa có nhiều sự
9 Trang thiết bị phục vụ cho công tác đào
10 Chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo
Điểm tổng hợp của ma trận các yếu tố bên trong của Vietjet đạt 2,96, vượt mức trung bình 2,5, cho thấy sức mạnh nội tại và năng lực cạnh tranh của công ty ở mức cao Điều này khẳng định Vietjet có lợi thế nội bộ tốt và vị thế cạnh tranh ổn định trong ngành hàng không.
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET
Một số nhận xét, đánh giá về hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet
Viejet luôn đổi mới quản trị phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện chính sách thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trình độ cao và chất lượng cao, đồng thời tăng cường vốn và cơ sở vật chất cho Trung tâm đào tạo và nâng cao năng lực để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và huấn luyện tại Trung tâm đào tạo Vietjet nhằm trở thành Học viện hàng không có tầm vóc khu vực Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi, quyết đoán và rất gần gũi, thân thiện với nhân viên; họ luôn sẵn sàng lắng nghe và hỗ trợ Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên của công ty được tuyển chọn kỹ lưỡng và trải qua các chương trình đào tạo bài bản, chuyên nghiệp tại các trung tâm đào tạo, đảm bảo trình độ và kinh nghiệm chuyên môn hàng không.
Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt là phi công và cán bộ kỹ thuật có tay nghề, đang thiếu hụt nghiêm trọng và chịu mức độ cạnh tranh cao trên thị trường trong nước lẫn quốc tế, dẫn đến tình trạng nhảy việc và thiếu hụt nhân lực Sự thiếu hụt này ảnh hưởng trực tiếp đến an toàn khai thác, hiệu quả hoạt động và đà phát triển của ngành hàng không Để khắc phục, cần có chiến lược thu hút, đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng cường đầu tư cho đào tạo nghề, cải thiện chế độ đãi ngộ và thiết kế lộ trình phát triển nghề nghiệp cho phi công và cán bộ kỹ thuật.
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho ngành hàng không đang tăng nhanh, đòi hỏi các chương trình giáo dục và đào tạo ngày càng chất lượng Tuy nhiên, nguồn lực giảng viên có chất lượng cao và chuyên môn sâu vẫn còn hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cho ngành Để khắc phục tình trạng này, cần tăng cường tuyển dụng, đào tạo lại và nâng cao trình độ cho giảng viên, đồng thời đẩy mạnh hợp tác giữa các trường đại học, trường nghề và doanh nghiệp hàng không Việc nâng cao chất lượng giảng viên và mở rộng các chương trình đào tạo hàng không sẽ giúp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu của ngành và thị trường lao động.
Một số giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet
3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Vietjet xác định nhu cầu nhân lực và cơ cấu lao động đã dự báo cho tương lai Để hoàn thiện công tác này, Vietjet nên triển khai một loạt giải pháp trọng tâm như nâng cấp hệ thống dự báo và phân tích nhu cầu lao động dựa trên dữ liệu thực tế và xu hướng thị trường, đồng bộ hóa kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển với mục tiêu kinh doanh, xây dựng kế hoạch nguồn lực dài hạn cùng các phương án dự phòng cho những biến động bất ngờ, tăng cường quản trị lực lượng thông qua KPI và công cụ HR analytics, phát triển nguồn nhân lực nội bộ và mở rộng hợp tác với các trường, trung tâm đào tạo để đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng và cập nhật, đồng thời tối ưu quy trình tuyển dụng và luân chuyển để duy trì cơ cấu lao động linh hoạt, hiệu quả và bền vững.
• Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
• Cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa thiếu một cách hợp lý.
• Đánh giá thường xuyên việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
3.2.2 Tăng cường công tác tuyển dụng
Chúng tôi triển khai tuyển dụng phi công thông qua chính sách xã hội hóa và liên kết với các công ty cung cấp dịch vụ cho thuê phi công, kết hợp tuyển dụng trực tiếp để bảo đảm nguồn lực chất lượng và linh hoạt Chính sách chi trả hoàn toàn cho các khóa đào tạo huấn luyện chuyển loại được duy trì định kỳ cho đội ngũ phi công, giúp nâng cao trình độ đào tạo và đảm bảo an toàn vận hành.
Xây dựng chương trình hợp tác toàn diện với các trường đại học, cao đẳng và trung tâm đào tạo trong nước và ngoài nước, kết hợp với chính sách đầu tư và bồi dưỡng sinh viên tại các cơ sở giáo dục để đảm bảo nguồn nhân lực kỹ sư, thợ kỹ thuật có chất lượng được cung ứng kịp thời cho nhu cầu phát triển Đồng thời, Vietjet nên phối hợp nhiều hơn với các tổ chức nước ngoài để tuyển dụng chuyên gia lành nghề, nâng cao năng lực đội ngũ và tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường lao động.
3.2.3 Nâng cao năng lực và đầu tư phát triển tổ chức đào tạo
Phát triển Trung tâm đào tạo đạt chứng nhận “Tổ chức huấn luyện hàng không mức 2” do Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn, đồng thời tuyển dụng và phát triển đội ngũ giáo viên đủ năng lực đáp ứng nhu cầu đào tạo và nguồn nhân lực cho Vietjet Đối với đào tạo phi công và tiếp viên: tiếp tục đầu tư thêm 2 buồng lái giả lập đào tạo phi công (Full Flight Simulator – FFS) phục vụ cho đào tạo chuyển loại và định kỳ, đầu tư 1 mô hình khoang hành khách thoát hiểm trên nước (Ditching Mock-up), thiết bị huấn luyện cửa máy bay A320/321 (A320/321 Door Trainer) và phòng đào tạo thực hành chữa cháy (Fire Fighting Trainer) cho tổ bay dự kiến sử dụng vào giữa năm 2019 Đối với đào tạo kỹ thuật: xây dựng khu xưởng đào tạo thực hành cho kỹ sư sửa chữa bảo dưỡng tàu bay B1/B2 (dự kiến đầu tư từ năm 2019), tiếp tục đầu tư giảng đường đào tạo trung tâm, phòng học tiêu chuẩn, trang thiết bị dạy học hiện đại đạt tiêu chuẩn cơ sở đào tạo của Cơ quan An toàn Hàng không châu Âu (EASA).
Đề án tổ chức đào tạo phi công cơ bản được xây dựng dựa trên một kế hoạch chi tiết và triển khai đồng bộ nhằm cung cấp nguồn lao động chất lượng cao cho Vietjet nói riêng và ngành hàng không Việt Nam nói chung trong giai đoạn 2019-2020 Mục tiêu chính của đề án là tăng cường nguồn nhân lực cho đội bay bằng chương trình đào tạo phi công cơ bản được thiết kế phù hợp với tiêu chuẩn ngành và yêu cầu tuyển dụng của Vietjet, đồng thời đóng góp vào sự phát triển lâu dài của ngành hàng không Quá trình triển khai tập trung vào xây dựng nội dung đào tạo, cơ sở vật chất và đội ngũ giảng viên, đảm bảo chất lượng và hiệu quả của chương trình Kết quả mong đợi là nguồn lao động chủ lực cho Vietjet và sự tăng trưởng bền vững của ngành hàng không Việt Nam trong thời kỳ 2019-2020 và các năm tiếp theo.
3.2.4 Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực
Chuẩn hóa các quy trình tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm, đánh giá thành tích, theo nguyên tắc thị trường và trọng dụng người tài.
Xây dựng và hoàn thiện cơ chế, chính sách đãi ngộ, đánh giá và khen thưởng người lao động bao gồm hệ thống lương cạnh tranh trên thị trường lao động, quy chế trả lương và chính sách tiền lương, nhằm đảm bảo sự công bằng và minh bạch; hệ thống đánh giá dựa trên năng lực nhân viên (từ điển năng lực) và đánh giá kết quả thành tích công việc (KPIs) để ghi nhận đúng mức đóng góp và nâng cao hiệu quả làm việc; đồng thời cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao chất lượng công việc tại Vietjet thông qua các biện pháp đãi ngộ phù hợp.
Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo định kỳ, đào tạo chuyển loại và nâng bậc cho nhân viên, đồng thời nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế Chương trình tập trung nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng xử lý với khách hàng trên các chuyến bay đặc biệt, dành cho nhân viên trực tiếp làm nhiệm vụ, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
3.2.5 Duy trì văn hóa doanh nghiệp, tạo sức mạnh gắn kết
Bên cạnh chiến lược kinh doanh, sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò cốt lõi, mang lại lợi thế cạnh tranh cho sự phát triển của Vietjet Vietjet cần tập trung xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp sống động, thấm sâu đến từng cán bộ nhân viên để kích hoạt sự tận tụy và trung thành Tinh thần đồng đội và sự gắn kết trong từng công việc, cùng niềm tin của nhân viên vào các quyết định và chính sách của công ty, sẽ tạo ra một môi trường làm việc tin cậy Khi văn hóa Vietjet được nuôi dưỡng đúng cách, nó sẽ tạo nên sự khác biệt và trở thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhân lực hàng không.
Bảng 2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietjet…. ……… 10
Bảng 2.1 Đánh giá các yếu tố bên trong của Vietjet……….…… ………… 12
B DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc nhân viên……….13
Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập bình quân theo các năm……….14