MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH MLC – ITL LOGISTICS

Viết TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ MARKETING NGUYỄN THÀNH HƯNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH MLC – ITL LOGISTI.

Viết

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ MARKETING

NGUYỄN THÀNH HƯNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH MLC – ITL LOGISTICS

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI THANH TRÁNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ MARKETING

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG

LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH MLC – ITL

LOGISTICS

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI THANH TRÁNG SINH VIÊN: NGUYỄN THÀNH HƯNG

LỚP: NGOẠI THƯƠNG 02

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Trải qua thời gian ngắn thực tập tại Công ty TNHH MLC-ITL Logistics đã cho em

có cơ hội vận dụng những kiến thức được học từ nhà trường vào quá trình thực tập, hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp và giúp em nhận ra những thiếu sót của mình, mở rộng kiến thức Tuy nhiên để hoàn thành tốt bài khóa luận này không thể không kể đến tập thể giảng viên Khoa Kinh doanh quốc tế và Marketing Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại trường

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Bùi Thanh Tráng

đã định hướng đề tài, ngay từ bước đầu, đồng thời dành thời gian để đưa ra những góp ý,

tư vấn nhiệt tình trong suốt quá trình em thực hiện khóa luận

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến Ban giám đốc, các anh chị trong

bộ phận Sales cùng toàn thể nhân viên của Công ty TNHH MLC-ITL Logistics Các anh chị luôn hỗ trợ nhiệt tình, cung cấp các số liệu cần thiết, theo dõi tiến độ thực tập và tạo rất nhiều điều kiện để chúng em được thực tập tốt tại công ty

Mặc dù đã cố gắng hết mình, vận dụng kiến thức, kỹ năng để hoàn thành khóa luận này một cách hoàn thiện nhất nhưng do còn nhiều hạn chế về kiến thức cũng kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được sự thông cảm và góp

ý của Thầy để bài khóa luận được hoàn thiện hơn

Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành, lời chúc sức khỏe đến PGS TS Bùi Thanh Tráng, Ban giám đốc cùng toàn thể anh chị trong công ty

Em xin chân thành cảm ơn!

Tp HCM, Ngày 10 tháng 4 năm 2015

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên: NGUYỄN THÀNH HƯNG Lớp: NT002 MSSV:31111020699 Tên đơn vị thực tập: CÔNG TY TNHH MLC-ITL LOGISTICS

Thời gian thực tập: Từ 05/02/2015 Đến 10/04/2015

Các yếu tố đánh giá Cần cố

gắng Khá Tốt Rất tốt

Không đánh giá Chấp hành nội quy và

kỷ luật của đơn vị

Hoàn thành công việc

Không đánh giá Đối với các anh chị

trong công ty (Tôn

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Ngày 31 tháng 3 năm 2015 Xác nhận của đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Ngày tháng năm 2015

Giáo viên hướng dẫn

MỤC LỤC

Chương I: Tổng quan về đề tài 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

1.5 Nội dung của đề tài 3

Chương II: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động logistics của một doanh nghiệp 3

2.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh theo quan điểm hiện đại 3

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

2.1.2 Mô hình cạnh tranh của Michael Porter 5

2.2 Các công cụ phân tích 8

2.2.1 Phân tích PEST 8

2.2.2 Ma trận EFE và ma trận IFE 9

2.2.3 Phân tích SWOT 10

2.3 Đặc điểm ngành logistics Việt Nam 10

2.3.1 Quy mô ngành logistics Việt Nam 11

2.3.2 Thị trường logistics Việt Nam 12

2.3.3 Các đối thủ cạnh chính của Công ty TNHH MLC – ITL Logisics tại thị trường Việt Nam 13

Chương III : Phân tích khả năng cạnh tranh trong hoạt động logistics của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics 14

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MLC – ITL Logistics 14

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 14

3.1.3 Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh 17

3.1.4 Cấu trúc tổ chức 18

3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty 20

3.2.1 Phân tích PEST 20

3.2.2 Mô hình cạnh tranh của Michael Porter 25

3.3 Phân tích các yếu tố bên trong công ty 29

3.3.1 Chiến lược kinh doanh 29

3.3.2 Nguồn lực 31

3.3.3 Tình hình kinh doanh 34

3.3.4 Chất lượng dịch vụ 38

3.3.5 Cơ sở vật chất 38

3.3.6 Công nghệ 39

3.3.6 Quan hệ với hãng tàu 39

3.3.7 Mạng lưới đại lý 40

3.4 Đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH MCl – ITL Logistics 40

3.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 40

3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 43

3.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 46

3.4.4 Phân tích SWOT 50

Chương IV: Giải pháp và kết luận 51

4.1 Giải pháp 51

4.1.1 Xây dựng một chiến lược marketing mới 51

4.1.2 Phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng và OPS 52

4.1.3 Xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung ứng (hãng tàu, hãng hàng không, co-loader…) 54

4.1.4 Đầu tư thêm vào cơ sở vật chất 54

4.1.5 Tăng mức độ áp dụng công nghệ 55

4.1.6 Mở rộng mạng lưới hoạt động, địa điểm làm việc 55

4.2 Kết luận 55

PHỤ LỤC i

Phụ lục 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter i

Phụ lục 2: Mô tả các dịch vụ của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics i

Phụ lục 3: So sánh các cảng của Việt Nam và Malaysia, Thái Lan ii

Phụ lục 4: Mạng lưới đại lý của Mitsubishi Logistics ii

DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

DWT Deadweight tonnage Năng lực vận tải an toàn của tàu thủy EDI World Trade Oganization Tổ chức thương mại thế giới

EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP Gross Domestics Product Tổng thu nhập quốc dân

ICD Inland Clearance Depot Cảng cạn

IFE Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong LPI Logistics Performance Index Chỉ số năng lực quốc gia về logistics OPS Operations Bộ phận giao nhận

VIFFAS Vietnam Freight Forwarding

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Cơ sở hạ tầng vận tải Việt Nam năm 2014 13

Bảng 2: Các chỉ số yếu tố chính trị Việt Nam năm 2013 21

Bảng 3: Các chỉ tiêu đánh giá cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam 2014 24

Bảng 4: Chi phí nhập khẩu - xuất khẩu năm 2014 của Việt Nam và một số nước châu Á 27 Bảng 5: Tình hình nhân sự tại các phòng ban của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics giai đoạn 2012 – 2014 32

Bảng 6: Trình độ chuyên môn và số năm kinh nghiệm của nhân sự Công ty TNHH MLC – ITL Logistics trong giai đoạn 2012 – 2014 33

Bảng 7: Doanh thu hoạt động kinh doanh theo cơ cấu các ngành dịch vụ của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics giai đoạn 2012-2014 34

Bảng 8: Chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics giai đoạn 2012-2014 35

Bảng 9: Lợi nhuận của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics giai đoạn 2012 -2014 37

Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 40

Bảng 11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 42

Bảng 12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 43

Bảng 13: Ma trận SWOT 45

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics 18

Hình 3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014 (%) 22

Hình 4: Bản đồ các chi nhánh của Mitsubishi Logistics Corporation tại Châu Á 40

Chương I: Tổng quan về đề tài

1.1 Lý do chọn đề tài

Để xây dựng đất nước giàu mạnh và phát triển trong bối cảnh toàn cầu hoá, khu vực hoá, hội nhập kinh tế quốc tế chúng ta không thể xem nhẹ hoạt động ngoại thương vì nó đảm bảo sự giao lưu hàng hoá, thông thương với các nước bè bạn năm châu Hơn nữa, hoạt động giao thương giúp chúng ta khai thác có hiệu quả tiềm năng và thế mạnh của cả nguồn lực bên trong và bên ngoài dựa trên cơ sở phân công lao động và chuyên môn hoá quốc tế Bên cạnh đó, nhắc đến hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá chúng ta không thể không nói đến dịch vụ giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế vì đây là hai hoạt động không tách rời

nhau, chúng có tác động qua lại thống nhất với nhau Năm 2007, Việt Nam trở thành thành

viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới WTO, điều này đã khiến vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng lên rất nhiều, không những giúp Việt Nam mở rộng sự giao lưu hàng hóa, đưa hàng hoá Việt Nam đến với bạn bè quốc tế mà còn góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giao nhận của hàng hoá nước ta trên thị trường thế giới Hơn nữa, theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) năm 2014, chi phí hậu cần (logistics) của Việt Nam chiếm tới 25% GDP, cao hơn so với hầu hết các nước khác trong khu vực như Thái Lan là 19%, Trung Quốc 18%, Nhật Bản 11%, Singapore 8%, Mỹ là 7,7%, điều này càng khẳng định tầm quan trọng của hoạt động logistics trong nền kinh tế Việt Nam Cũng theo

số liệu của Ngân hàng Thế giới năm 2014, thị trường logistics Việt Nam có tốc độ phát triển trung bình đạt từ 16-20%/năm Nhận thấy tiềm năng rất lớn của ngành logistics Việt Nam, Mitsubishi Logistics Corporation thành lập Công ty TNHH MLC- ITL Logistics để tham gia vào thị trường đầy tiềm năng này Với gần 4 năm thành lập, Công ty TNHH MLC- ITL Logistics đã có được những bước phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, để có thể phát triển hơn nữa, việc đưa ra giải pháp cho công ty dựa vào việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của nó là rất cần thiết Chính vì thế em chọn đề là “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH MLC – ITL “ cho khóa luận tốt nghiệp của mình, với mong muốn thông qua khóa luận này cùng với những kiến thức đã học cũng như những kinh nghiệm

thực tế được tích lũy trong quá trình thực tập tại công ty, em muốn đề ra một số giải pháp nhằm góp phần nhỏ giúp cho công ty thêm hoàn thiện, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như uy tín của công ty trên thị trường Việt Nam

1.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đề tài này bao gồm:

- Tập trung vào nghiên cứu và đánh giá các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics

- Chỉ tập trung vào nghiên cứu Công ty TNHH MLC – ITL Logistics tại không nghiên cứu sâu vào Mitsubishi Logistics Corporation Nhật Bản hay Indo - Trans Logistics

- Thời gian phân tích số liệu khoảng từ năm đầu năm 2012 đến cuối năm 2014

- Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH MLC – ITL Logistics, Tòa nhà E-town, số

364 đường Cộng Hòa, phường 13, quận Tân Bình, TP.HCM

1.3 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Để có thể đánh giá được mức độ cạnh tranh và đưa ra giải pháp dành cho Công ty TNHH MLC – ITL Logistics, đề tài này sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp những người am hiểu rõ về logistics

để lấy ý kiến và đánh giá của họ về công ty

- Phương pháp thống kê mô tả: tổng hợp những dữ liệu có được từ Công ty TNHH MLC – ITL Logistics và những nguồn khác như từ sách, báo, Internet,…

- Phương pháp quan sát: Quan sát tình hình thực tế làm việc tại Công ty TNHH MLC

- ITL Logistics

1.4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài sẽ xác định các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH MLC - ITL Logistics và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng Đề tài cũng sẽ xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công

ty TNHH MLC - ITL Logistics khi hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam Từ

đó , đề tài sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MLC - ITL Logistics

1.5 Nội dung của đề tài

Nội dung của đề tài được chia thành 04 phần chính, bao gồm:

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

Nội dung của chương này là trình bày về lý do chọn đề tài, phạm vi nghiên cứu của

đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề tài và nội dung của đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động logistics Nội dung của chương này là trình bày về cơ sở lý thuyết của đề tài, bao gồm các phần: Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh theo quan điểm hiện đại, Lý thuyết về các công cụ phân tích, Đặc điểm ngành logistics tại Việt Nam

- Chương 3: Phân tích năng lực cạnh tranh trong hoạt động logistics của Công ty TNHH MLC - ITL Logistics

Nội dung của chương này bao gồm: Giới thiệu về Công ty TNHH MLC - ITL Logistics, Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty, Phân tích yếu tố bên trong công

ty, Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MLC - ITL Logistics

- Chương 4: Giải pháp và kết luận

Nội dung của chương này là tổng hợp lại đề tài và đưa ra giải pháp cho Công ty TNHH MLC - ITL Logistics và kết luận

Chương II: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động logistics của một doanh nghiệp

2.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh theo quan điểm hiện đại

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Trong thời kỳ đầu của nền kinh tế tư bản, các khái niệm về cạnh tranh có ý nghĩa là đối kháng nhau Nó có nghĩa là cá lớn nuốt cá bé hoặc “thương trường là chiến trường Tuy nhiên, theo quan điểm hiện đại, nó được hiểu là mang lại lợi ích tốt nhất và gia tăng thêm nhiều giá trị cho khách hàng Các lợi ích ở đây có thể là chất lượng cao, giá cả cạnh tranh,

mạng lưới phân phối rộng lớn, phục vụ tận tình, chính sách thanh toán dễ dàng Trong thời buổi hiện tại, sự cạnh tranh là hết sức cần thiết Sự cạnh tranh đặt các công ty dưới áp lực phải liên tục cung cấp các sản phẩm với giá tốt nhất có thể với chất lượng tốt nhất, bởi

vì nếu họ không làm như vậy, người tiêu dùng có thể lựa chọn mua tại nhiều nơi khác Trong giai đoạn hiện nay, khi các rào cản thương mại đã được giảm đáng kể, sự phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật và nhu cầu của khách hàng đã tăng đạt đến mức cao,

sự cạnh tranh trong thị trường của một quốc gia không chỉ là một trận chiến giữa các công

ty trong nước mà còn giữa các công ty trong nước với các công ty có vốn đầu tư nước ngoài với nhiều lợi thế cạnh tranh hơn Để có thể tồn tại và phát triển, đầu tiên mỗi công ty phải đánh giá được năng lực cạnh tranh của chính mình

Vậy, năng lực cạnh tranh là gì? Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam – 2011, năng lực cạnh tranh của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh là khả năng giành thắng lợi (kể

cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ Còn theo Bách khoa toàn thư mở - 2014, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến

vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Ngoài ra, năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của

nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới Mặc dù có

sự khác biệt trong việc giải trình, tất cả những định nghĩa trên tập trung vào khả năng và nguồn lực mà một doanh nghiệp sở hữu để giành chiến thắng trong cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phải biết liệu họ có khả năng và nguồn lực hay không và xác định năng lực cạnh tranh của chính mình Từ đó, có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

Tất cả những công ty nói chung và công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics nói riêng, năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài (bao gồm cả các yếu tố

vĩ mô và các yếu tố vi mô) và các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài có thể tạo ra các

cơ hội (Opportunities) và các mối đe dọa (Threats) trong khi các yếu tố bên trong là yếu tố quyết định để tăng cường khả năng cạnh tranh Hiện tai, có rất nhiều mô hình và các công

cụ được sử dụng rộng rãi để đánh giá các yếu tố này Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm thực tế và các điều kiện của Việt Nam, nên trong phạm vi của đề tài chỉ sử dụng các công cụ phân tích sau: Phân tích PEST, Mô hình cạnh tranh của Michael Porter,

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.1.2 Mô hình cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay,

đã cung ứng một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung ứng các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, có năm áp lực xác định sức cạnh tranh Năm áp lực này bao gồm: Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng (người mới nhập cuộc), Nguy cơ của sản phẩm, dịch vụ thay thế, Quyền thương lượng của nhà cung ứng, Quyền thương lượng của người

mua và Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại [Xem thêm Phụ lục 1: Mô hình 5 áp lực

cạnh tranh của Michael Porter]

- Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng (người mới nhập cuộc)

Sự hấp dẫn của thị trường, khả năng và nguồn lực của các đối thủ tiềm năng, yêu cầu về vốn cao và sự hạn chế trong các các chính sách của chính phủ là những yếu tố chính cần phải được xem xét trong việc đánh giá xem các nguy cơ của người mới nhập cuộc là mạnh hay yếu trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bao gồm cả ngành công nghiệp logistics Đề tài này tập trung phân tích ba yếu tố: đó là sự hấp dẫn của thị trường, rào cản gia nhập và khả năng, nguồn lực của người đối thủ tiềm năng Nếu sự hấp dẫn của thị trường và khả năng, nguồn lực của các đối thủ tiềm năng cao và các rào cản gia nhập có thể vượt qua dễ dàng thì động lực nhập cuộc của những đối thủ tiềm năng sẽ cao hơn Điều này dẫn đến nguy cơ của các đối thủ tiềm năng cao hơn

- Nguy cơ của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Đây là khả năng người mua tìm kiếm sản phẩm khác thay thế sản phẩm của công

ty Áp lực cạnh tranh liên quan đến các nguy cơ của sản phẩm thay thế bao gồm các yếu tố: sự sẵn có và dễ dàng tiếp cận của sản phẩm thay thế, giá cả hấp dẫn, hiệu suất tương đương hoặc tốt hơn của sản phẩm thay thế Trong phạm vi của đề tài này, sự sẵn có và dễ dàng tiếp cận của sản phẩm thay thế được ưu tiên khi phân tích sâu do nó tiềm ẩn các nguy

cơ lớn từ các công ty logistics hiện nay

- Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Nguy cơ này từ nhà cung ứng thể hiện qua mức độ nhà cung ứng dễ dàng đẩy giá lên cao Điều này xuất phát từ các yếu tố sau: số lượng các nhà cung ứng, tính độc đáo của sản phẩm, sự khác biệt sản phẩm, chất lượng sản phẩm,… Trong lĩnh vực logistics, hai

yếu tố quyết định khả năng thương lượng của nhà cung ứng là số lượng các nhà cung ứng

và chất lượng của sản phẩm

+ Số lượng các nhà cung ứng: Theo quy luật cung cầu, nhà cung ứng có sức mạnh

thương lượng hơn khi số lượng các nhà cung ứng ít trong thị trường và nguồn cung ứng chủ yếu là từ họ

+ Chất lượng sản phẩm: sản phẩm nào có chất lượng cao hơn thì nhà cung ứng sản

phẩm đó có sức mạnh thương lượng hơn

- Quyền thương lượng của người mua

Yếu tố này cho biết sức mạnh của người mua là như thế nào khi họ quyết định lựa chọn mua sản phẩm Sức mạnh của người mua được điều tiết bởi bởi số lượng người mua, chi phí mua hàng khi đổi sang sản phẩm đang cạnh tranh, độ nhạy cảm về giá của người mua, Trong lĩnh vực logistics, hai yếu tố chính - Giá cả và chất lượng của sản phẩm và

sự khác biệt của sản phẩm đóng vai trò lớn nhất ảnh hưởng đến áp lực cạnh tranh xuất phát

từ quyền thương lượng của người mua

+ Giá cả và chất lượng của sản phẩm: Người mua có quyền lực hơn khi giá của sản

phẩm là quá đắt so với chất lượng và chất lượng sản phẩm quá nghèo nàn

+ Sự khác biệt cùa sản phẩm: Càng nhiều dịch vụ được tích hợp trong một gói dịch

vụ mà công ty logistics cung cấp thì càng có nhiều người mua hơn do tiết giảm nhiều chi phí

- Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Nhân tố này đánh giá các áp lực cạnh tranh được tạo ra bởi sự cạnh tranh giữa các đối thủ công nghiệp Theo đó, nó xuất phát từ các yếu tố chính sau: nhu cầu người mua, chi phí mua khi lựa chọn thương hiệu khác, số lượng đối thủ cạnh tranh, mức độ khác biệt hóa sản phẩm và chi phí cố định, chi phí lưu kho Trong lĩnh vực logistics, ba yếu tố chính

có ảnh hưởng lớn là: nhu cầu người mua, số lượng của đối thủ cạnh tranh và mức độ khác biệt hóa sản phẩm

+ Nhu cầu của người mua: Sự cạnh tranh mạnh sẽ mẽ hơn khi nhu cầu người mua

đang tăng trưởng chậm hoặc suy giảm và nó sẽ yếu hơn khi nhu cầu người mua đang tăng nhanh

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh ngày càng căng thẳng khi số lượng

các đối thủ cạnh tranh gia tăng cũng như đối thủ cạnh tranh có thị phần tương đương nhau

+ Mức độ khác biệt hóa sản phẩm: Sự cạnh tranh gia tăng khi các sản phẩm của đối

thủ cạnh tranh trở nên giống nhau hơn và nó giảm bớt khi các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trở nên khác biệt hơn

- Yếu tố Kinh tế: Chủ yếu là các nhân tố kinh tế vĩ mô, các nhân tố này có tác động lớn đến môi trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh các chiến lược và chính sách

về thương mại và tài chính Nhân tố kinh tế có thể bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh

tế, tỷ giá hối đoái, lãi suất, tỷ lệ lạm phát,…

- Yếu tố Xã hội: bao gồm các khía cạnh nhân khẩu học như các thống kê về tỷ lệ tăng trưởng dân số, việc làm và thu nhập người dân Ngoài ra, nhân tố xã hội còn bao gồm các xu hướng nghề nghiệp và giáo dục, tín ngưỡng tôn giáo và quan niệm xã hội,…Những nhân tố này có thể có một tác động rất lớn vào các hoạt động của công

ty trong môi trường kinh doanh, chẳng hạn như bất kỳ hành động của các công ty

mà đi ngược lại hoặc đe dọa các chuẩn mực xã hội có thể phải đối mặt với những lời chỉ trích, phản đối thậm chí có thể bị tẩy chay

- Yếu tố Công nghệ: Nhân tố này bao gồm mức độ tự động hóa, cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ sở hạ tầng, trình độ phát triển công nghệ và các hoạt động nghiên cứu

và phát triển Những nhân tố này có thể tác động đến chi phí, chất lượng, tốc độ cập nhật theo xu hướng thị trường cho một sản phẩm, dịch vụ

2.2.2 Ma trận EFE và ma trận IFE

2.2.2.1 Ma trận EFE

Về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân thì ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài Ma trận EFE có vai trò tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats), đưa ra những nhận định rằng môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

2.2.2.1 Ma trận IFE

Cũng tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cũng có vai trò tổng hợp, tóm tắt và đánh giá Tuy nhiên, ở đây, ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá các Điểm mạnh (Strenghts) và Điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (Weaknesses) Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phải phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện nhằm nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

Việc thực hiện ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là rất quan trọng trong quá trình phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Chính vì thế, đây là phần trọng tâm của đề tài này, sẽ được phân tích ở chương kế tiếp

2.2.3 Phân tích SWOT

Đây là công cụ hữu hiệu nhất để xác định các Điểm mạnh, Điểm yếu và các Cơ hội

và các mối nguy cơ có thể xảy ra từ môi trường bên ngoài Ma trận SWOT bao gồm tất các các yếu tố tích cực và tiêu cực bên trong và bên ngoài một công ty có ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty SWOT là viết tắt của Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

- Điểm mạnh : Đặc điểm nổi trội làm cho công ty lợi thế hơn những đối thủ khác

trong việc đạt được mục tiêu

- Điểm yếu : Đặc điểm mà làm cho công ty vào thế bất lợi so với những người khác

và ngăn chặn không cho công ty đạt được mục tiêu

- Cơ hội: Các yếu tố có được từ môi trường bên ngoài mà trong đó các công ty có thể

tận dụng lợi thế của nó để đạt được mục tiêu

- Nguy cơ: Các yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng không tốt cho công

ty

2.3 Đặc điểm ngành logistics Việt Nam

Như chúng ta đã biết, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng từ các hoạt động xuất nhập khẩu Theo dữ liệu của Ngân hàng Thế giới và Tổng Cục Thống kê, trong năm

2013, giá trị nhập và xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ lần lượt chiếm 77,0% và 77,5% tổng GDP của Việt Nam Điều này càng nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa nói chung và hoạt động logistics nói riêng trong nền kinh tế Việt Nam Cũng theo Ngân hàng Thế giới, những ưu thế chính của nền kinh tế Việt Nam trong 20 năm qua

là lực lượng lao động tăng trưởng nhanh và sự chuyển đổi hoạt động kinh tế từ nông nghiệp sang sản xuất năng suất cao và các ngành dịch vụ Tuy nhiên, những động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển này đã kéo dài quá lâu và chúng ta không nên chỉ dựa vào những động lực này mãi Chính vì thế, những động lực phát triển kinh tế này cần phải được thay thế bằng những nhân tố phát triển nội tại mới Một trong số đó là sự phát triển của hệ thống logistics hay năng lực logistics Thật vậy, ngành logistics càng phát triển, chi phí vận chuyển càng thấp thì năng lực cạnh tranh của quốc gia càng được nâng cao Chính vì thế,

để đạt được hiệu quả đánh giá cao nhất thì những phân tích về ngành logistics Việt Nam

cần phải mang tính chính xác cao nên nội dung ở phần quy mô ngành Logistics Việt Nam

và thị trường ngành logistics Việt Nam chủ yếu dựa vào “Báo cáo ngành kho vận Việt Nam” được VPBank Securities phát hành ngày 31/07/2014

2.3.1 Quy mô ngành logistics Việt Nam

Về quy mô ngành Logistics Việt Nam thì mặc dù không có số liệu thống kê cụ thể

về tỷ lệ chi phí logistics ở Việt Nam trên tổng sản phẩm quốc gia (GDP), nhưng theo báo cáo “Kho vận hiệu quả” của Ngân hàng Thế giới, phát hành vào tháng 1 năm 2014, ước tính một cách tương đối thì chi phí logistics chiếm khoảng 25% GDP của Việt Nam, tương ứng với 30 triệu USD trong năm 2013 Tỷ lệ này cao hơn hẳn so với các quốc gia cùng khu vực như Trung Quốc, Malaysia và Thái Lan, nơi mà tỷ lệ chi phí logistics trên GDP chỉ từ 18% đến 20% Hơn nữa, chi phí logistics ở Việt Nam có một chút cao hơn những quốc gia đang phát triển khác ở Châu Á, ngay cả khi có giá trị ngang bằng hay cạnh tranh hơn các quốc gia như Cambodia, Indonesia và Philipines Trong báo cáo về Chỉ số năng lực quốc gia về logistics (LPI) của Ngân hàng Thế giới vào năm 2014, Việt Nam đứng thứ 48 trên

166 quốc gia, cải thiện từ vị trí thứ 53 vào năm 2012 Trong khu vực ASEAN, Việt Nam đứng thứ 4 sau Singapore, Malaysia và Thái Lan Mặc dù là một trong những nước có thu nhập trung bình thấp, chỉ số LPI của Việt Nam vẫn cao hơn chỉ số trung bình của nhóm nước có thu nhập trung bình thấp và nhóm các quốc gia ở vùng Đông Á – Thái Bình Dương Điều này chứng tỏ những tiêu chí cơ bản nhất trong năng lực logistics (ví dụ như cơ sở hạ tầng đường bộ, nguồn cung cấp điện đầy đủ và các dịch vụ phụ trợ sẵn có) đã được khai thác và đạt hiệu suất sử dụng cao Việc phối hợp tốt đầu tư (ví dụ vận tải đa phương thức)

và cải cách thể chế hiện là ưu tiên hàng đầu để Việt Nam phát triển hơn trong tương lai

Hình 1: Chỉ số LPI quốc tế năm 2014 Nguồn: World Bank 2014

2.3.2 Thị trường logistics Việt Nam

Về thị trường Logistics Việt Nam, theo Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) (tên cũ là Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS)), ước tính

có khoảng hơn 1.200 doanh nghiệp trong ngành kho vận Tuy nhiên, trừ những công ty quốc doanh, hầu hết các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ với số vốn góp từ 4 đến 6 tỷ đồng Mặc dù chỉ có khoảng 25 công ty kho vận đa quốc gia đang hoạt động ở Việt Nam (ví dụ: DHL, UPS, FedEx, v.v.) nhưng lại chiếm tới 70% đến 80% thị phần logistics Ngoài

ra, số lượng các tập đoàn lớn trên thế giới xuất hiện và hoạt động ngày càng gia tăng nhanh như: APL Logistics, Maersk Logistics, NYK Logistics, Schenker,… có nguồn tài chính mạnh, dồi dào, nguồn nhân lực chất lượng cao và chuyên nghiệp đã nhảy vào miếng bánh

có sự chống cự yếu ớt này Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ đóng vai trò là nhà thầu phụ hay đại lý cho các công ty nước ngoài Thực trạng cho thấy, tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics của các công ty Việt Nam còn khá khiêm tốn ở mức 25% đến 30%, thấp hơn nhiều so với Trung Quốc (63%) và Nhật Bản (40%) Hiện tại, CTCP Đại lý Liên Hiệp Vận Chuyển (Gemadept) được xem là doanh nghiệp trong nước lớn nhất với các khách hàng đa quốc gia lớn như Unilever, Fonterra,…

Mặt khác, Việt Nam có vị trí khá thuận lợi trong khu vực với cơ sở hạ tầng vận tải

đồ sộ Cụ thể, Việt Nam hiện có tuyến bờ biển dài hơn 3.000 km, nắm giữ vị trí quan trọng

trong vận tải hàng hải quốc tế; 49 cảng biển, chia thành sáu nhóm theo vị trí địa lý dọc bờ biển (Cục Hàng hải Việt Nam – VMA, 2013); và 206 nghìn km đường bộ (GSO, 2012)

Tuy nhiên, chất lượng cơ sở hạ tầng vận tải còn ở mức kém Dẫn chứng là Việt Nam chỉ đứng thứ 44 về chỉ số LPI cơ sở hạ tầng, thấp hơn rất nhiều so với Malaysia (thứ 26), Trung Quốc (thứ 23) và Thái Lan (thứ 30) Hơn nữa, theo báo cáo “Năng lực cạnh tranh toàn cầu” của WEF, tuy có sự cải thiện về thứ hạng so với năm 2012, chất lượng hạ tầng vận tải vẫn ở mức rất thấp

Bảng 1: Hạ tầng vận tải Việt Nam năm 2014

Nguồn : Cục đường sắt Việt Nam 2014

Tóm lại, quy mô ngành logistics Việt Nam là khá lớn, chiếm tỷ trọng cao trong GDP

cả nước Hơn nữa, với thị trường đầy tiềm năng, dự báo tăng trưởng mạnh trong tương lai thì thị trường logistics Việt Nam trở nên cực kỳ hứa hẹn Tuy nhiên, sự yếu ớt và chưa chuẩn bị đầy đủ nguồn lực của các công ty logistics Việt Nam đã khiến miếng bánh thị trường logistics Việt Nam bị xâu xé bởi các nhà đầu tư nước ngoài Thông qua những phân tích trên thì quy mô của ngành logistics Việt Nam và thị trường logistics Việt Nam cũng

đã phần nào được làm rõ Tiếp theo là phần các đối thủ cạnh tranh chính mà Công ty TNHH MLC – ITL Logisics phải đối mặt khi kinh doanh tại thị trường Việt Nam

2.3.3 Các đối thủ cạnh chính của Công ty TNHH MLC – ITL Logisics tại thị trường Việt Nam

Theo Số liệu thống kê về doanh nghiệp, tính đến hết năm 2013, trên địa bàn TP Hồ Chí Minh có khoảng 950 doanh nghiệp hoạt động trong dịch vụ vận chuyển nội địa và quốc

tế với đối tượng khách hàng trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam Mặt khác, theo ước tính của

Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh năm 2014, trung bình mỗi tuần có thêm khoảng

1 công ty giao nhận được cấp phép hoạt động hoặc bổ sung chức năng vận tải mà chủ yếu

là mua bán cước tàu biển, cước hàng không, đại lý hải quan và dịch vụ xe tải, một số có thực hiện dịch vụ kho vận nhưng không nhiều Chính vì vậy, công ty đang gặp phải những

áp lực cạnh tranh rất lớn từ thị trường hoạt động Những đối thủ cạnh tranh chính của Công

Sau một thời gian dài thăm dò và tìm kiếm đối tác, cuối cùng Mitsubishi Logistics Corporation đã lựa chọn cùng tập đoàn Indo-Trans Logistics thành lập chi nhánh mới của mình Kết quả là vào ngày 01 tháng 7 năm 2011, Công ty TNHH MLC - ITL Logistics được thành lập Tọa lạc tại Tòa nhà Etown, số 364 đường Cộng Hòa, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MLC - ITL Logistics là một công ty liên doanh hợp tác giữa Mitsubishi Logistics Corporation và Indo Trans Logistics Corporation - một nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu tại Việt Nam Vốn đầu tư ban đầu cho liên doanh này là vào

khoảng 86 triệu Yên ( 1.070.000 USD), trong đó Mitsubishi Logistics Corporation nắm giữ

51 phần trăm cổ phần Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là cung cấp dịch vụ logistics toàn cầu và vận chuyển hàng hóa quốc tế, dịch vụ kho bãi và phân phối, vận chuyển hàng

dự án, dịch vụ cảng và khai báo hải quan Mục tiêu chính của công ty là trở thành một nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp, đáng tin cậy và mang lại giá trị và lợi ích tối đa cho khách hàng của mình

Ngay khi mới thành lập, MLC - ITL Logistics đã có được những khách hàng đầu tiên của mình bằng cách cung cấp dịch vụ logistics “Door to door” cho các nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng lớn của Nhật Bản như Tập đoàn Konica Minolta và Công ty Mitsubishi Electric Đến thời điểm hiện tại, số lượng khách hàng của MLC- ITL Logistics

đã phát triển thêm rất nhiều, công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển xuất nhập khẩu bằng đường biển và đường hàng không cho tất cả các doanh nghiệp Với đà phát triển đó, đến ngày 01 tháng 10 năm 2011, công ty đã mở rộng thêm một văn phòng chi nhánh tại Ocean Park Building, Số 1 Đào Duy Anh, Quận Đống Đa, Hà Nội với vốn đầu tư 20 tỷ đồng nhằm

mở rộng địa bàn hoạt động bao quát trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam

MLC - ITL Logistics được thành lập và trở thành chi nhánh thứ tư của Tổng công

ty Mitsubishi Logistics ở khu vực Đông Nam Á, sau các chi nhánh hoạt động ở Thái Lan, Singapore và Malaysia

3.1.2 Đặc điểm công ty

3.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh

Với hệ thống mạng lưới kinh doanh trên toàn thế giới , Công ty MCL – ITL Logistics cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất và tiến độ thực hiện rất cạnh tranh Chính

vì thế, đến thời điểm hiện tại, các dịch vụ logistics của công ty đã được mở rộng hơn đáng

kể, trở nên đầy đủ hơn, đa dạng hơn để đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng, bao gồm: [Phụ lục 2: Mô tả các dịch vụ của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics ]

- Dịch vụ vận tải quốc tế, bao gồm: Vận tải đa phương thức; Vận tải đường biển; Vận tải đường hàng không;

- Dịch vụ logistics tổng hợp, bao gồm: Bốc xếp hàng hóa; Chuỗi cung ứng hàng lạnh, Bao bì và đóng gói, Dịch vụ tập kết và phân phối hàng hóa, Dịch vụ tư vấn thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan Ngoài ra còn có:

o Dịch vụ kho ngoại quan, cụ thể hơn dịch vụ này bao gồm: Quản lý hàng hóa; Làm thủ tục hải quan; Vận chuyển hàng hóa từ cảng biển/ hàng không về kho; Chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa;

o Mua bảo hiểm cho hàng hóa XNK khẩu theo sự ủy thác của khách hàng

và bốc dỡ hàng hóa;

o Các dịch vụ hỗ trợ khác, bao gồm: Dịch vụ tư vấn thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan, Kiểm tra vận đơn; Môi giới vận tải hàng hóa; Lấy mẫu, giám định hàng hóa; Dịch vụ truyền tờ khai, CO, Phytosanitary Certificate; Kiểm tra chất lượng

- Xử lý hàng dự án: Công ty không giới hạn về tất cả các loại hàng hóa từ hàng nguyên container, hàng lẻ, hàng dự án trong tất cả các hình thức như cồng kềnh, khối lượng lớn, kích thước lớn hoặc dễ vỡ và có thể thực hiện các lô hàng dùng

để kinh doanh, đầu tư, tạm nhập tái xuất… Thực hiện toàn bộ gói dịch vụ cùng với các điều khoản INCOTERMS tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng

- Tiếp nhận, ủy thác tổ chức giao nhận vận tải hàng hóa XNK, hàng hóa quá cảnh, hàng ngoại giao, hàng hội chợ, triển lãm, hàng công trình, đồ dùng cá nhân bằng đường biển, đường bộ, hàng không trong và ngoài nước

3.1.2.2 Khách hàng

Các khách hàng thường xuyên xuất nhập khẩu với số lượng lớn trước hết là các công

ty thuộc tập đoàn Mitsubishi như Mitsubishi Electrics và Mitsubishi Heavy Industries với các sản phẩm chủ yếu là máy móc thiết bị, phụ tùng, sản phẩm và linh kiện điện tử Bên cạnh đó là nhiều khách hàng quen thuộc của công ty như:

- Công ty TNHH Good Life (Xuất khẩu trái cây, nông sản);

- Công ty Konica Minolta Business Solutions Việt Nam;

- Công ty Cổ phần phim Thiên Ngân (Galaxy Cinema);

- Công ty Cổ Phần Cà Phê hòa tan Trung Nguyên ( Cà phê), …

- Công ty nhà thép PEB STEEL;

- Công ty Cổ phần Công nghiệp – Dịch vụ - Thương mại Ngọc Nghĩa (Sản phẩm nhựa);

Ngoài ra, công ty có một lượng khách hàng là các công ty có quy mô nhỏ có sản phẩm xuất khẩu không thường xuyên hay có tính thời vụ Phần lớn các khách hàng của công ty đều tập trung ở TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Vũng Tàu… Mặt khác, công ty cũng có một số lượng đáng kể khách hàng là những công ty tại khu công nghiệp, khu chế xuất

MLC-và màu đỏ - màu của logo biểu thị sự tự tin MLC-và thu hút khách hàng hơn.Vì vậy sứ mệnh của công ty là vươn lên trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam để đem đến cho khách hàng thật nhiều niềm tin với chất lượng dịch vụ tốt nhất

3.1.3.2 Mục tiêu của công ty

 Mục tiêu ngắn hạn đến hết năm 2015

Về vị trí trên thị trường logistics Việt Nam, công ty đặt ra mục tiêu đến hết năm

2015 là công ty phải xếp hạng thứ 5 và chiếm 10% trong các doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam Về doanh thu, công ty dự kiến theo kế hoạch

sẽ tăng trưởng doanh thu lên 47,5% trong năm 2015 Bên cạnh đó, trong thời gian đến hết năm 2015 công ty sẽ lấn sang mở rộng thêm hoạt động kinh doanh dịch vụ mặt hàng gia

công.Về đầu tư cơ sở vật chất, công ty đầu tư xây dựng thêm hệ thống kho bãi phục vụ cho quá trình giao nhận hàng hóa nói chung và giao nhận hàng hóa bằng đường biển nói riêng

 Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn của công ty là sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ Logistics đáng tin cậy trong ngành Logistics ở thị trường Việt Nam, thương hiệu MLC – ITL Logistics sẽ trở thành một thương hiệu mạnh trong thị dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển nói riêng và dịch vụ Logistics nói chung Bên cạnh đó công ty luôn đặt mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ lên hàng đầu vì đây là yếu tố thuận lợi cạnh tranh dài hạn giúp công ty xây dựng thương hiệu thành công Mục tiêu dài hạn cao nhất mà công ty đặt ra và bỏ ra nhiều tâm huyết để hoàn thành là xếp hạng kỷ lục trong danh sách của các công ty Logistics Nhật Bản kinh doanh tại thị trường Việt Nam

3.1.4 Cấu trúc tổ chức

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MLC – ITL Logistics

Nguồn: Phòng Sales Công ty TNHH MLC – ITL Logistics

Ban giám đốc

Chi nhánh TP.HCM

Bộ phận CS&Docs

Bộ phận kế toán

Warehouse

Bộ phận Đại lý

Bộ phận CS&Docs

Nhìn vào sơ đồ trên ta có thể thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MLC- ITL LOGISTICS là một hệ thống được liên kết một cách chặt chẽ và theo một mô hình trực tuyến Đứng đầu là Giám Đốc, phía bên dưới là các phòng ban chức năng , trách nhiệm của các phòng ban được thể hiện rất rõ ràng và có sự liên kết chặt chẽ trong công việc, điều

đó giúp cho quá trình truyền đạt thông tin được nhanh hơn, dễ dàng phối hợp làm việc giữa các nhân viên và các phòng ban

3.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

 Ban Giám Đốc (Board of director)

Là người giữ chức vụ cao nhất trong công ty, nhân danh công ty điều hành và ra quyết định mọi công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về những quyết định đó Lên kế hoạch tổ chức triển khai các chiến lược kinh doanh, vạch ra những phương hướng mục tiêu và thực hiện

để công ty ngày càng phát triển và uy tín Trực tiếp ký kết hợp đồng dịch vụ và chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về những quyết định của mình Nắm bắt tình hình tài chính

và phân bổ nguồn tài chính một cách hợp lí Xây dựng phương án đào tạo nguồn nhân lực,

và ban hành các quy chế quản lý nội bộ

 Bộ phận kinh doanh (Sales)

Đây là bộ phận trung tâm có vai trò quan trọng nhất của công ty Nhân viên bộ phận Sales sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, thực hiện công tác nghiên cứu khảo sát và tiếp cận thị trường, chủ động tổ chức tìm kiếm khách hàng, chào giá dịch vụ của công ty đến đại lý, khách hàng, đàm phán với các hãng tàu để có giá cước dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

 Bộ phận chứng từ và chăm sóc khách hàng (Customer Services

and Documentations)

Nhân viên bộ phận này hầu như làm việc tại văn phòng công ty để tiếp nhận thông tin từ đại lý lấy giá cước gửi về cho Sales để Sales kiểm tra và làm báo giá gửi về cho khách hàng sớm Tiếp nhận và xử lý khiếu nại trực tiếp hoặc gián tiếp của khách hàng Chủ

động chăm sóc khách hàng sau triền khai, sau bảo trì, sau khi giải quyết khiếu nại Thực hiện các nội dung chăm sóc khách hàng chủ động theo yêu cầu qua điện thoại

 Bộ phận giao nhận (OPS – Operations)

Phòng này chịu trách nhiệm kiểm tra lại bộ chứng từ cho đầy đủ và hợp lệ, lên tờ khai, làm thủ tục hải quan, hồ sơ đăng kiểm, điều động xe chở hàng, công nhân bốc xếp hàng hóa liên quan đến đường biển Chuyên thủ tục hải quan, lấy lệnh, kiểm hóa, thanh lý, chịu trách nhiệm giao nhận hàng cho khách hàng theo hợp đồng giao nhận tại các Chi Cục Hải Quan và Cảng

 Bộ phận kế toán (Accounting)

Có chức năng hoạch toán và thanh toán các chi phí, doanh thu để đảm bảo nguồn vốn hoạt động kinh doanh cho công ty Lập báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo các số liệu chính xác định kỳ để Ban Giám Đốc nắm rõ tình hình kinh doanh của công

ty

Tính toán các khoản phải nộp ngân sách, quản lý công quỹ, theo dõi công nợ, lưu trữ chứng từ, sổ sách, cung cấp tài chính cho các bộ phận kịp thời hàn thành công việc

 Bộ Phận Kho bãi (Warehouse)

Phòng này chịu trách nhiệm kiểm tra lại bộ chứng từ cho đầy đủ và hợp lệ, lên tờ khai, làm thủ tục hải quan, hồ sơ đăng kiểm, điều động xe chở hàng, công nhân bốc xếp hàng hóa liên quan đến đường biển và hàng không

3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty

3.2.1 Phân tích PEST

 Yếu tố chính trị (Political)

Chính trị là yếu tố mà tất cả các công ty cần phải cân nhắc khi bước vào thực hiện kinh doanh tại một quốc gia Trong lĩnh vực logistics, ba chỉ số liên quan đến các yếu tố chính trị cần được chú ý nhất là: chỉ số sự ổn định chính trị, chỉ số chất lượng các quy chế, quy định và chỉ số kiểm soát tham nhũng

Về tổng quan, sự phát triển của ngành xuất nhập khẩu đã tạo ra động lực cho sự phát triển của ngành logistics Để có được sự phát triển của ngành xuất nhập khẩu, việc có được

chỉ số ổn định chính trị cao là hết sức cần thiết đối với mỗi quốc gia Theo Worldwide Governance Indicators – 2013 (mới nhất), sự ổn định chính trị của Việt Nam là cao trung bình trong năm 2013 với điểm số là xấp xỉ 0,22 điểm trên thang điểm từ -2.5 - 2.5 Đây sẽ

là một tín hiệu đầy hứa hẹn nhằm khuyến khích phát triển ngành xuất khẩu trong những năm tiếp theo và dẫn đến tạo động lực cho sự phát triển của ngành logistics

Về các quy chế quy định Các quy chế, quy định của Việt Nam về các ngành logistics

là không đủ mạnh để tạo điều kiện cho sự phát triển cho ngành logistics còn non trẻ ở Việt Nam Đến thời điểm hiện tại, các quy chế, quy định về ngành logistics còn rất nhiều hạn chế và chưa nhất quán Điển hình như định nghĩa của các hoạt động kinh doanh khác nhau như giao nhận vận tải, kho bãi, hãng tàu và các công ty logistics tích hợp không rõ ràng Mặt khác, các quy chế quy định ở nhiều nơi khác nhau thì triển khai theo một cách khác nhau, chưa có sự nhất và liên kết với nhau chặt chẽ, điều này sẽ dẫn tới hao tốn nhiều thời gian, chí phí, nguồn lực cho hoạt động logistics Đó là lý do tại sao chất lượng các quy chế, quy định của Việt Nam được đánh giá dưới mức trung bình, đạt -0,65 điểm

Đến thời điểm hiện tại, các công ty logistics tại Việt Nam vẫn còn đang gặp phải những khó khăn nhất định với bộ máy hành chính, hải quan quản lý Các vấn đề như thủ tục giấy tờ phiền hà, chậm trễ hải quan và đặc biệt là vấn đề tham nhũng vẫn còn tồn tại làm gia tăng chi phí không đáng có của doanh nghiệp Ở Việt Nam, vấn đề tham nhũng là một vấn đề nhức nhối của xã hội, nó xuất hiện từ nhiều lớp của các cấp chính quyền và chưa thể được kiểm soát chặt chẽ Điều này dẫn chỉ số kiểm soát tham nhũng của Việt Nam

là rất kém, chỉ đạt số điểm -0,53 điểm - dưới mức trung bình

Chất lượng các quy chế, quy định, -2.5 – 2.5 (tốt nhất) - 0.65

Kiểm soát tham nhũng, -2.5 – 2.5 (tốt nhất) - 0.53

Bảng 2: Các chỉ số yếu tố chính trị Việt Nam năm 2013 Nguồn: Worldwide Governance Indicators 2013, World Bank 2013

Bảng 2 minh họa cho các phân tích của ba chỉ số thuộc yếu tố chính trị trên Nhìn chung, các yếu tố chính trị trong lĩnh vực logistics Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình

 Yếu tố kinh tế (Economics)

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, sự hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới đã trở nên sâu sắc hơn Dẫn chứng là các rào cản thương mại đã và đang từng bước được loại bỏ và các doanh nghiệp đã mở rộng kinh doanh vượt biên giới quốc gia Hơn nữa, nguồn vốn cũng như hàng hóa của các doanh nghiệp nước ngoài đã ồ ạt đổ vào Việt Nam để tận dụng lợi thế của thị trường mới và các nguồn tài nguyên rẻ, vì thế đã tạo ra những cơ hội lớn cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam

Hình 3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014 (%)

Nguồn: World Bank 2014

Biểu đồ trên cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2009 – 2014 Theo đó, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng trung bình hằng năm từ 5.5% -6.5% Gần đây nhất, năm 2014, tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam đạt 5.98%, cao hơn 2 năm trước đó Điều này thể hiện sự phục hồi dần của nền kinh tế Việt Nam theo đà phục hồi của nền kinh tế thế giới Về khía cạnh xuất nhập khẩu, tốc độ tăng trưởng ngành này là khá

cao khi luôn duy trì tốc độ khoảng 14% mỗi năm Hơn nữa, từ năm 2012, VN bắt đầu chuyển sang vị thế xuất siêu trong quan hệ thương mại với các nước trên thế giới Năm

2012, cả nước xuất siêu 749 triệu USD; năm 2013 xuất siêu 300.000 USD và năm 2014 ước xuất siêu 1,984 tỷ USD Đây là tín hiệu khá tốt đối với hoạt động xuất nhập khẩu nói chung cũng như ngành logistics Việt Nam nói riêng Hơn nữa, theo số liệu của Bộ Công thương, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của cả nước năm 2014 ước đạt 150 tỷ USD; vượt 3,16 điểm phần trăm so với kế hoạch (kế hoạch năm là 145,4 tỷ USD) và tăng 13,6%

so với năm 2013 (tương ứng tăng 18 tỷ USD)

Ngoài ra, sự ra đời của các hiệp định, thỏa thuận thương mại tự do trong thời gian sắp tới như Hiệp định Thương mại Xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định Thương mại

Tự do (FTA) giữa Việt Nam và Liên minh Châu Âu (EU) sẽ thúc đẩy sản lượng thương mại quốc tế của Việt Nam sẽ tăng trưởng mạnh Những hiệp định này được xem như đòn bẩy mạnh mẽ cho nền kinh tế Việt Nam cũng như thương mại quốc tế, giúp đẩy mạnh ngành logistics Tóm lại, yếu tố kinh tế tạo điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành logistics

 Yếu tố xã hội (Social)

 Nguồn nhân lực

Về tổng thể, khi nền kinh tế phát triển sẽ dẫn đến hoạt động logistics gia tăng tăng liên tục Điều này sẽ thúc đẩy nhu cầu gia tăng mạnh mẽ về nhân lực đã qua đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm Và đây cũng là một vấn đề nan giải cho ngành logistics Việt Nam Hiện tại, thị trường lao động Việt Nam có hơn 1,5 triệu người lao động làm việc trong lĩnh vực logistics, nhưng số này không thể đáp ứng nhu cầu đang gia tăng rất lớn Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu và Phát triển Logistics Việt Nam năm 2012, trong giai đoạn 2013-

2015, trung bình các DN dịch vụ logistics cần thêm 18.000 lao động Ngoài ra, các DN sản xuất, thương mại, dịch vụ cần trên một triệu nhân sự có chuyên môn về logistics Tuy nhiên, hiện tại chỉ có 40% nhu cầu được đáp ứng Số lượng nhân viên đủ chất lượng, có kinh nghiệm và tay nghề cao rất ít Sự thiếu hụt của các chuyên gia có trình độ trong ngành cũng là một vấn đề lớn

 Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải

Hiện tại, toàn bộ lãnh thổ Việt Nam có hơn 17.000 km đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 266 cảng biển và 20 sân bay Tuy nhiên, các khu vực công nghiệp trọng điểm

có hệ thống giao thông không thuận lợi hoặc đặt quá xa hệ thống cảng biển Về đường sắt, chủ yếu chỉ hoạt động mảng dân dụng, chưa tận dụng triệt để vận chuyển hàng hóa Mặc

dù có 266 cảng biển, hầu hết trong số đó là nhỏ có thể không có khả năng tiếp nhận tàu container trọng tải lớn Việt Nam còn thiếu nhiều các trung tâm chuyên về phân phối dẫn đến tăng hàng hóa ứ đọng, tồn kho nhiều và công suất xe tải, phương tiện vận chuyển còn thấp, không được tận dụng tối đa Các trang bị xếp dỡ và hệ thống máy quét kiểm tra hàng hóa còn thiếu nên chưa thể rút ngắn thời gian bốc dỡ, kiểm tra các container hàng hóa Hơn nữa, đa số các cảng ở Việt Nam đều chỉ có thể lưu giữ khối lượng hàng hóa nhỏ Điều này được thể hiện rõ nét trong hình sau khi so sánh với hai cảng ở Malaysia và Thái Lan [ Phụ lục 3: So sánh các cảng của Việt Nam và Malaysia, Thái Lan]

Ngoài ra, hệ thống đường sá không thể phục vụ việc vận chuyển hàng hóa nặng do năng lực vận tải thấp, ách tắc giao thông và cơ sở vật chất kỹ thuật thấp

 Yếu tố kỹ thuật

Đến hết năm 2014, việc sử dụng công nghệ thông tin (IT) trong lĩnh vực logistics là tương đối thấp IT và EDI (Electronic Data Interchange – Trao đổi dữ liệu điện tử) đóng vai trò rất quan trọng và được sử dụng rộng rãi trong điều hành hoạt động vận chuyển Ưu điểm của những hệ thống này là giảm thiểu sai sót của con người, tiết kiệm thời gian, đơn giản hóa thủ tục và nâng cao hiệu quả hoạt động bằng các thông tin chính xác Mặt khác,

IT và EDI cũng là nền tảng cho việc thực hiện thương mại điện tử trong ngành logistics Trong những năm gần đây, hầu hết các cảng chính đã tăng cường đầu tư vào IT và EDI để giải quyết vấn đề thông tin nhanh hơn và an toàn hơn và giảm bớt thủ tụ Tuy nhiên, nếu

so sánh với các nước khác trong khu vực và trên toàn thế giới về ứng dụng IT và EDI vào ngành logistics nói chung và quản lý hoạt động vận chuyển nói riêng thì Việt Nam còn khá yếu

3.2.2 Mô hình cạnh tranh của Michael Porter

3.2.2.1 Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập

Ở phần này, rào cản gia nhập, sức hấp dẫn của thị trường và khả năng và nguồn lực của những người mới là các yếu tố chính sẽ được phân tích để xác định nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập

 Rào cản gia nhập

Ngày nay, nhờ các chính sách thuận lợi, đặc biệt là sự gia nhập của Việt Nam vào WTO, các rào cản trong lĩnh vực logistics đã dần bị xóa bỏ Do đó, việc tiến hành kinh doanh tại Việt Nam trở nên dễ dàng hơn Chỉ cần có yêu cầu đăng ký kinh doanh hợp pháp, nhân sự phù hợp, cơ sở vật chất đầy đủ, trang thiết bị, phương tiện làm việc là đã có thể kinh doanh tại Việt Nam Đây là một tín hiệu khá tích cực những doanh nghiệp có ý định thâm nhập vào Việt Nam trong những năm tiếp theo Nhìn chung, theo quan điểm chủ quan, rào cản gia nhập được đánh giá là trung bình

 Sự hấp dẫn của thị trường