PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC

TIỂU LUẬN CUỐI KHÓALỚP BỒI DƯỠNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÒNG

THUỘC ĐƠN VỊ SỰ NGHIÊP CÔNG LẬP TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM - ĐH THÁI NGUYÊN

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ 4.0 TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM – ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

Học viên: Vũ Thị Hồng Hạnh

Thái Nguyên, tháng 7 năm 2019

MỤC LỤC

I Lý do chọn đề tài 1

II 1.1.Cơ sở lý luận 1

III 1.2.Yêu cầu thực tiễn 2

IV II Nội dung 3

2.1 Quản lý giáo dục đại học trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa 3

2.2.Xu hướng quản trị nhân lực trong thời đại 4.0 5

2.3.Kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý thời đại 4.0 8

2.4 Tố chất và kỹ năng cần thiết trong tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý 14

2.5 Phẩm chất cần có của người lãnh đạo 18

III Liên hệ thực tế 22

IV Kết luận và kiến nghị 25

I Lý do chọn đề tài

1.1 Cơ sở lý luận

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để

thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mụcđích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, nănglực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp

Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Tuyểndụng có một ý nghĩa rất quan trọng với đơn vị đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp vìkhi hoạt động tuyển dụng tốt thì đơn vị hoặc doanh nghiệp sẽ có một đội ngũnhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt.Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kém hiệuquả, lãng phí nguồn lực và cuối cùng dẫn đến chất lượng yếu kém hoặc phá sảnđối với doanh nghiệp

Mục đích của tuyển dụng: Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nàokhi hoạt động đều có một sứ mạng, một đích của riêng mình Để theo đuổi mụcđích này đơn vị cần có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quátrình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những

kế hoạch, những chiến lược nay

Nguyên tắc tuyển dụng: Tuyển dụng theo nguyên tắc cơ bản đầu tiên làdân chủ công bằng Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩmchất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng,các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều được công khai rộng rãi để mọingười đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử tại công ty Nguyên tắcthứ hai là có điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng áp dụng nguyên tắc này nhằm tránhviệc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên, hoặc chủ quan, cảm tínhtrong quá trình nhận xét đánh giá các ứng viên Tiêu chuẩn tuyển chọn của đơn

vị là tùy vào từng vị trí công việc mà đặt ra những tiêu chuẩn khác nhau về trình

độ và kinh nghiệm Những phương pháp tuyển dụng: Thông thường tuyển dụngnhân sự tại các trường Đại học hoặc cơ sở giáo dục sẽ theo ba phương pháp chủyếu Phương pháp nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và cáclời giới thiệu Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từkiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng nhưkiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên Nhằmkiểm chứng những thông tin mà các ứng viên và người giới thiệu cung cấp xem

có chính xác không và phát hiện kịp thời những trường hợp gian dối, khai man

mà có những quyết định phù hợp Phương pháp phỏng vấn thường là các cuộcphỏng vấn này có thể kéo dài từ 30 đến 60 phút Sau khi sàng lọc hồ sơ phòng tổchức cán bộ gọi điện mời những người đạt yêu cầu với vị trí cần tuyển đến đểphỏng vấn trực tiếp Người phỏng vấn (có khi là Hiệu trưởng hoặc trưởng cácđơn vị, khi là trưởng phòng ́ ́ tổ chức cán bộ hoăc hai người cùng phỏng vấn tùyvào vị trí cần tuyển) có thể ̣ đặt những câu hỏi liên quan đến ứng viên như: trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm, sở thích cá nhân, điểm mạnh/yếu Phương phápthứ ba và phổ biến nhất tại Trường ĐH Sư phạm – Đại học Thái Nguyên hiệnnay là thành lập hội đồng tuyển dụng và sát hạch năng lực của ứng viên thôngqua chuyên môn, kinh nghiệm và ứng xử các tình huống

1.2 Yêu cầu thực tiễn

Hiện nay Trường Đại học Sư phạm – Đại học Thái Nguyên được thànhlập từ năm 1966, với thuyền thống hơn 53 năm hiện nay nhà trường có hơn 600cán bộ nhân viên, với 14 Khoa/bộ môn, 11 phòng ban và 01 trường THPT thựchành với đội ngũ quản lý tuơng đối lớn Hầu hết cán bộ quản lý có trình độchuyên môn cao, nhiều cán bộ quản lý được đào tạo từ nước ngoài Tuy nhiênvới nhu cầu đào tạo ra những công dân toàn cầu mang tri thức và kỹ năng hộinhập cao thì đội ngũ quản lý phải không ngừng cập nhật nâng cao năng lực quản

lý, trong đó về mặt kỹ năng là rất cần thiết Mặt khác trong công tác tuyển dụngnhân sự, phải lựa chọn được những ứng viên có tố chất tiềm năng, có kỹ năngtốt để phát triển thì mới có một đội ngũ quản lý vững mạnh, năng động, sáng

tạo và làm việc hiệu quả.

Thêm vào đó, với số lượng cán bộ, giảng viên tương đối lớn và đặc thùtừng Khoa, phòng ban rất khác nhau nên đội ngũ quản lý cần linh hoạt, năngđộng trong công tác quản trị điều hành để có thể thích nghi với sự thay đổi cậpnhật liên tục trong công tác đào tạo theo hướng đáp ứng nhu cầu thực tiễn

hệ thống giáo dục quốc dân và một bên là thị trường lao động, nơi tiếp nhận cácsinh viên ra trường

Trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, quản lý nhà nước

về giáo dục đại học đã được tiến hành đổi mới với các quan điểm chỉ đạo: pháttriển giáo dục là quốc sách hàng đầu; quan điểm giữ vững định hướng xã hộichủ nghĩa trong phát triển giáo dục

Một số đặc trung cơ bản trong đổi mới quản lý nhà nước về giáo dục đạihọc bao gồm: chuyển từ tư tưởng quản lý chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chínhsang quản lý chủ yếu bằng pháp luật; chuyển từ cơ chế quản lý tập trung, quanlieu, bao cấp sang cơ chế quản lý phân cấp, dân chủ, tự chủ và tự chịu tráchnhiệm; chuyển từ phương thức quản lý một chiều từ trên xuống sang phươngthức lấy cơ sở, nhà trường làm trung tâm

Quản lý công mới trong giáo dục: Trong lĩnh vực giáo dục, mô hình quản

lý công mới là mô hình trong đó nhà trường được giao quyền tự chủ nhiểu hơn

và chịu sự giám sát chặt chẽ của ba khu vực nhà nước, thị trường và xã hội dân

sự Các đặc trung chủ yếu của mô hình quản lý công mới là: đề cao quyền tự chủnhà trường; đa dạng hóa các thành phần cung ứng giáo dục; thị trường hóa hoạt

động giáo dục; tăng cường quản lý chất lượng; minh bạch hóa các hoạt độnggiáo dục.

2.1.1 Các chính sách phát triển giáo dục đại học

Các chính sách lớn của nhà nước về giáo dục đại học không ngừng được

bổ sung, hoàn thiện theo yêu cầu phát triển kinh tế xã hội đất nước thông quacác quan điểm chỉ đạo và chủ trương đổi mới giáo dục trong các văn kiện củaĐảng Đến nay các chính sách này đã được thể chế hóa tại điều 12 của Luật giáodục đại học Bên cạnh đó, việc đổi mới còn thể hiện ở quy hoạch mạng lưới cơ

sở giáo dục đại học với các nội dung chủ yếu gồm: cơ cấu hệ thống giáo dục đạihọc và quuy mô đào tạo theo ngành học, trình độ đào tạo, loại hình cơ sở giáodục đại học; phân bố các cơ sở giáo dục đại học theo tính chất, đặc điểm kinh tế

- xã hội từng vùng, từng địa phương; đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý giáodục; cơ sở vật chất kỹ thuật

2.1.2 Đổi mới quản trị cơ sở giáo dục đại học

Cùng với sự đổi mới trong quản lý nhà nước về giáo dục đại học là sựchuyển động, đổi mới trong quản trị cơ sở giáo dục đại học Trước yêu cầu đổimới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, việc đổi mới quản trị cơ sở giáo dụcđại học có vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới quản lý nhà nước về giáodục đại học Mục đích của đổi mới quản trị cơ sở giáo dục đại học là nâng caochất lượng và hiệu quả đào tạo, đảm bảo công bằng xã hội trên cơ sở phát huyquyền tự chủ và trách nhiệm giải trình của cơ sở Muốn vậy, cần tiếp cận hệthống trong việc giải quyết đồng bộ các cơ chế hoạt động của cơ sở liên quanđến ba mặt công tác chính: năng lực quản trị, bảo đảm chất lượng và tráchnhiệm giải trình

Với yêu cầu đổi mới cơ chế tài chính và áp lực cạnh tranh đang diễn ratrong môi trường đào tạo ở nước ta, yêu cầu bức thiết là các cơ sở giáo dục đạihọc cần sớm xác lập và phát huy cơ chế quản trị thực chất, không hình thức, đểmỗi cơ sở hoạch đinh được hướng phát triển đúng đắn, đóng góp chất lượng,cho hiệu quả cao trong việc đào tạo theo nhu cầu xã hội

Phát huy quyền tự do học thuật: chuyển đội ngũ giảng viên từ trạng tháithụ động hiện nay sang trạng thái chủ động để công tác đào tạo gắn bó hơn vớiđòi hỏi của thị trường lao động.

Xây dựng quan hệ phối hợp mới: trong nhà trường hình thành một quan

hệ nội bộ mới giữa hội đồng trường là ban giám hiệu dưới sự lãnh đạo thốngnhất của Đảng ủy

2.2 Xu hướng quản trị nhân lực trong thời đại 4.0

2.2.1 Xu hướng 1: Xây dựng tổ chức của tương lai

Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến chonhiều nhà tuyển dụng nhân sự nhận ra rằng: Việc tuyển dụng và xây dựng độingũ nhân sự phải mang tầm nhìn xa hơn và có chất lượng đón đầu về xu thế pháttriển của thế giới và của đơn vị trong tương lai.Việc xây dựng tổ chức của tươnglai là một thách thức quan trọng vì nếu định hướng sai đồng nghĩa với việc đưađơn vị đi sai quỹ đạo Chính vì thế phải thiết kế cho tổ chức đi theo một lộ trìnhdài hạn và đúng hướng là việc làm rất cần thiết để phát triển mạnh và bền vững

Sự nhạy bén đóng vai trò trung tâm trong tổ chức của tương lai Cácđơn vị công ty đang chạy đua để cải tạo hoặc thay thế hệ thống cấu trúctruyền thống

2.2.2 Xu hướng 2: Sự nghiệp và học hành luôn song hành cùng nhau

Cán bộ trong các cơ quan đơn vị sự nghiệp thường gắn với hai từ “ổnđịnh” Suy nghĩ này thường đồng nghĩa với tâm niệm có công việc ổn định thìlười học tập thêm nữa chính là sai lầm trong kỷ nguyên số Điều cần làm là thúcđẩy đội ngũ cán bộ nhân viên hướng tới những trải nghiệp học tập xuyên suốt,cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp vớikhả năng riêng của họ

2.2.3 Xu hướng 3 - Thu hút nhân tài: Tập trung vào kinh nghiệm của ứng

viên

Tìm kiếm và chiêu mộ người phù hợp là vấn đề sống còn đối với bất kỳ

đơn vị nào Thu hút nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 màcác đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp, công ty phải đối mặt

Ngày nay, việc tìm kiếm ứng viên được hỗ trợ bởi nhiều công cụ: thôngqua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị doanh nghiệp tíchhợp khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó quyếtđịnh người sẽ phù hợp nhất với công việc, đội nhóm và công ty Có thể nóinhững công nghệ có nhận thức đang thay đổi mạnh mẽ quy trình tuyển dụng

2.2.4 Xu hướng 4: Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty

Văn hóa nhà trường và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm củacán bộ giảng viên ở Trường Đã qua rồi cái thời cán bộ nhân viên đơn thuần chỉ

là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng chính là một đơn vị kinh

tế, một nhà hoạch đinh và là một đối tác tiềm năng.Trong kỷ nguyên mới, cácđơn vị, doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của cán bộ, giảngviên, nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng,cho đến những hoạt động nội bộ phong phú, chính sách phúc lợi, thậm chí ápdụng chỉ số đo lường sự hài lòng của học sinh, sinh viên, học viên, khách hàng(NPS) cho cán bộ giảng viên, nhân viên của mình

2.2.5 Xu hướng 5 - Quản lý hiệu quả làm việc

Trước đây xu thế chung là quản lý công việc thì ngày nay thế giới đangchuyển minh sang xu thế quản lý con người nhiều hơn tạo ra hiệu suất làm việccao Các đơn vị, doanh nghiệp đã và đang thử nghiệm những hướng tiếp cậnmới trong quản trị hiệu quả làm việc Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tậptrung vào việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phảnhồi liên tục, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn.Hướng tiếp cận mới đến việc quản trị hiệu suất làm việc đã góp phần tăng hiệusuất và thay đổi văn hóa đoàn thể

2.2.6 Xu hướng 6 – Xóa nhòa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên

Trong xu thế hội nhập thì quản trị nhân lực đang đi theo xu hướng đồnghành và hỗ trợ nhau cùng phát triển chứ không phải là quản lý sự phát triển củađội ngũ nhân viên.Khi các mô hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo cũng dầnthay đổi Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, đa dạng, và cần nhữngnhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo mới bắt kịp "con đường số hóa"

để tăng tốc cho đơn vị mình Nhiều đơn vị đã rút ngắn hoặc phá biên giới và tạo

ra sự gắn kết bền chặt của những cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền chonhững hạt giống lãnh đạo mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷnguyên số

2.2.7 Xu hướng 7: Quản trị nhân lực số hóa – nền tảng, con người và công

việc

Trong bối cảnh toàn cầu tiến tới kỹ thuật số, quản trị nhân lực phải trởthành người dẫn đầu trong tổ chức số hóa ấy Nghĩa là vượt ra khỏi những khuônkhổ truyền thống để phát triển nguồn nhân lực thế hệ mới trong không gian làmviệc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi tư duy, cách mà chúng ta làmviệc và liên kết với nhau trong công việc May mắn là con đường dẫn đến nguồnnhân lực kỹ thuật số đang dần rõ nét với nhiều lựa chọn được mở rộng, nhữngnền tảng mới và sự đa dạng của các công cụ đã giúp ích cho việc xây dựng các

tổ chức và nguồn nhân lực thế hệ mới

2.2.8 Xu hướng 8: Tập trung phân tích yếu tố con người

Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trongcông việc Trước đây, các nguyên tắc kỹ thuật được sở hữu bởi các chuyên viên

dữ liệu, nhưng hiện tại, việc phân tích con người chính là chìa khóa hỗ trợ mọithứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt động tài chính

2.2.9 Xu hướng 9: Sự đa dạng và tính toàn diện – Khoảng cách thực tế

Sự công bằng, tính hợp lý và sự toàn diện là điều rất cần thiết để đơn vị cóthể thích nghi nhanh với xu thế mà vẫn đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhântheo năng lực riêng Các nhà điều hành không thể rũ bỏ những chiến lược đa

dạng hóa, bên cạnh đó là dồn trọng tâm vào trách nhiệm, dữ liệu, sự minh bạch

và tiến hành đa dạng hóa thông qua quy trình; điều này tạo nên những nỗ lựcxung quanh việc đào tạo và giáo dục sự kỳ thị không có chủ ý trong cộngđồng Tuy nhiên, mặc cho những nỗ lực này, khoảng cách thực tế vẫn tồn tại.Các vấn đề về sự đa dạng và tính toàn diện tiếp tục là một thách thức khiếnnhiều tổ chức nản lòng

2.2.10 Xu hướng 10: Tăng lực lượng lao động

Hiện nay lực lượng lao động trong các đơn vị đã được đa dạng hóa,không chỉ có cán bộ nhân viên mà còn các lực lượng liên kết, trao đổi haychuyển nhượng từ các đơn vị khác Ngoài nhân lực thì còn có vật lực vớikhoa học công nghệ và kỹ thuật hỗ trợ tối ưu cho đội ngũ cán bộ nhân viên.Thời gian tới, lực lượng lao động, máy móc và các phần mềm quản lý, hỗ trợcông việc sẽ tăng lên Cùng với nhau, những xu hướng này sẽ dẫn đến sự táithiết của hầu hết công việc

2.3 Kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý thời đại 4.0

2.3.2 Cập nhật các công cụ đánh giá đúng năng lực của nhân viên

Đánh giá đúng và toàn diện năng lực của nhân viên là việc làm tạo rađộng lực phát triển nhanh nhất cho đội ngũ nhân viên.Trong công việc, khi nhânviên đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ và chỉ tiêu được giao, nhà quản lý nênđặc biệt tuyên dương sự cố gắng của từng nhân viên trong nhóm hoặc công ty.Việc nhìn nhận và đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên chính xác, khoahọc và minh bạch sẽ giúp họ cảm thấy được trân trọng và tâm huyết hết mìnhvới công việc Đặc biệt, nếu nhân viên gặp khó khăn hay thất bại trong côngviệc, nhà quản lý tuyệt đối không nên đổ lỗi và thờ ơ trước sự thất bại này Hãycùng nhân viên nhận trách nhiệm và tìm kiếm giải pháp tốt nhất để giải quyếtvấn đề Điều này sẽ không chỉ giúp khích lệ tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dámlàm của nhân viên mà còn tăng cường sự gắn kết tinh thần đồng đội của cảnhóm Chính vì vậy hãy xây dựng hệ thống các công cụ đánh gia khoa học, hiệuquả và chính xác.

2.3.3 Hãy là người bạn đồng hành tin cậy

Một nhà quản lý thông minh sẽ không bao giờ làm việc theo nguyên tắc ralệnh cho nhân viên và yêu cầu họ làm việc theo ý kiến chủ quan của bản thân.Thay vì luôn bắt ép nhân viên phải làm những việc theo sự chỉ đạo, các nhàquản lý nên đưa ra lý do và mục tiêu cần đạt được trong công việc Ngoài ra, hãylắng nghe những phản hồi, ý kiến đóng góp và sự sáng tạo của mỗi nhân viênkhi thực hiện những dự án mới Điều này sẽ giúp cho các nhà quản lý có mộtđịnh hướng đúng đắn và cách nhìn toàn diện hơn để mang đến hiệu quả cao nhấttrong công việc Nhà quản lý phải là người luôn luôn song hành, đồng hành và

hỗ trợ cho đội ngũ nhân viên của mình chứ không phải là người soi xét vì nhưvậy tạo ra áp lực nhiều hơn là động lực trong công việc

2.3.4 Quản lý con người chứ không phải quản lý công việc

Nếu các nhà quản lý chỉ chú ý tới những con số doanh thu trên những bảnbáo cáo hàng ngày, hàng tuần thì họ sẽ không thể thúc đẩy hiệu quả năng suấtlàm việc của nhân viên Đừng đánh giá nhân viên chỉ thông qua những con số

mà các nhà quản lý mong muốn đạt được Nhà quản lý nên nhìn vào sự nỗ lực

cố gắng của từng nhân viên và tìm hiểu sự khó khăn để hoàn thành những con số

đó Hãy thường xuyên trao đổi, lắng nghe những phản hồi và tâm tư của nhânviên thay vì cách mà các nhà quản lý vẫn thường làm đó là quản lý trên báo cáo

và số lượng

2.3.5 Ngừng theo dõi nhân viên

Thay đổi hình thức đánh giá công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.Hiệu quả của công việc không nằm ở chỗ nhân viên có ngồi văn phòng đủ 8 tiếng/ngày mà nằm ở sản phẩm mà họ tạo ra Năng lực của nhân viên không phải luônluôn đồng nhất với thới quen tính cách sở thích hay hành vi của họ Các nhà quản

lý không cần phải kiểm soát quá chặt chẽ tất cả các hành vi và thói quen của nhânviên Điều này chỉ khiến cho họ cảm thấy mệt mỏi, phiền hà, bị theo dõi và luôntìm cách để đối phó với điều đó Vì vậy, hãy tạo cho nhân viên một môi trườnglàm việc thoải mái, linh hoạt và chuyên nghiệp để mang lại hiệu quả công việc tốtnhất Hãy đánh giá sản phẩm đừng đánh giá quá sâu vào quy trình, hãy trao cho

họ quyền chủ động sáng tạo, phát huy tối đa tiềm lực của bản thân

2.3.6 Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh

Môi trường làm việc là yếu tố hàng đầu tạo nên động lực cho nhân viênthể hiện tiềm lực và cái tôi Chính vì thế cạnh tranh là điều cần thiết, nhưng cạnhtranh trong xu thế cùng phát triển chứ không phải cạnh tranh để sáng lọc Tronggiai đoạn đầu mới tuyển dụng có thể kết hợp cả hai xu thế cạnh trạnh nhưng khi

đã tuyển được nhân sự đúng yêu cầu cần phát triển lâu dài theo hướng cạnhtranh tương hỗ Một chút cạnh tranh trong công việc sẽ giúp nhân viên thúc đẩytinh thần và sự nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, nhà quản lýchỉ nên khuyến khích sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên trong côngviệc thay vì chỉ chú ý tới kết quả và sự thắng thua trong các dự án Đặc biệt, nhàquản lý không nên khuyến khích sự cạnh tranh khốc liệt trong cùng một team vìđiều này có thể khiến sự gắn kết trong team bị chia rẽ và ảnh hưởng tới tinh thần

làm việc nhóm của cả đội Hãy khuyến khích sự đoàn kết trong một nhóm đểcạnh tranh lành mạnh với các nhóm khác trong công ty.

2.3.7 Hãy là người lắng nghe thông thái

Tập hợp được sức mạnh trí lực tập thể là một trong những điều cần thiếtcho việc phát triển vững mạnh của bất kỳ một đơ vị, doanh nghiêp hiện nay.Việc khuyến khích nhân viên không ngừng đưa ra ý tưởng sáng tạo, vận động làđiều vô cùng cần thiết Chính vì vậy phải tạo cơ hội cho nhân viên được lêntiếng và được lắng nghe một cách trân trọng Nhiều nhà quản lý luôn nhầmtưởng rằng họ thực sự thông minh và hiểu biết hơn nhân viên của họ Tuy nhiên,trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hiểu biết và đưa ra nhiều giải phápsáng tạo cho công việc hơn những gì mà các nhà quản lý thường suy nghĩ Vìvậy, nhà quản lý nên đặc biệt lắng nghe suy nghĩ và khuyến khích những ý kiếnđóng góp từ chính những nhân viên mà họ quản lý

2.3.8 Thấu hiểu và chia sẻ

Để tìm được tiếng nói chung trong một cộng đồng thì việc tương tác đểthấu hiểu và chia sẻ lẫn nhau là cần thiết ở mọi môi trường làm việc.Trên thực

tế, nhiều nhà quản lý thường mong muốn nhân viên có thể hiểu suy nghĩ vàmong muốn của họ trong công việc Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao nhất,nhà quản lý nên truyền đạt rõ ràng và cụ thể những mục tiêu mong muốn nhânviên làm được Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ mục đích và nỗ lực bản thân

cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ

2.3.9 Trao cơ hội học tập mỗi ngày

Nhân viên luôn muốn học hỏi kinh nghiệm làm việc từ chính những ngườiquản lý của họ Vì vậy, các nhà quản lý nên hướng dẫn, chỉ bảo và góp ý thẳngthắn với nhân viên mỗi ngày để tập trung phát triển tư duy và cách làm việc củatừng nhân viên Sự thống nhất trong quản lý công việc và sáng tạo riêng củatừng cá nhân sẽ mang đến hiệu quả tốt nhất trong công việc

2.3.10 Luôn có trách nhiệm với quyết định của mình

Các nhà quản lý luôn là những người phải đưa ra những quyết định vàchịu trách nhiệm với chính những quyết định đó Vì vậy, thay vì chỉ nói với nhânviên về những việc mà nhà quản lý đang xem xét, bạn nên cho họ biết, bạn đangsuy nghĩ và mong muốn điều gì để đạt được hiệu quả cao nhất cho công việcchung của cả nhóm Sự đóng góp ý kiến của nhân viên có thể giúp bạn đưa ranhững quyết định chính xác và đúng đắn nhất trong công việc Ngay cả khinhững quyết định đột phá của nhân viên nếu nhận được sự đỡ đầu, ủng hộ, chịutrách nhiệm dám làm dám nghĩ của quản lý thì nhân viên sẽ có nềm tin, động lực

và sức mạnh lớn để cống hiến hết sức mình

2.3.11 Kỹ năng phát triển nghề nghiệp

Kỹ năng phát triển nghề nghiệp của giảng viên có vai trò vô cùng quantrọng nó giúp giảng viên tự khẳng định về năng lực chuyên môn, nghiệp vụtrước người học, trước đồng nghiệp, đảm bảo chất lượng đào tạo, phát triểnchương trình đào tạo một cách thường xuyên; giúp nhà trường, cơ sở đào tạo vàgiảng viên thường xuyên cập nhật chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu của thịtrường lao động về nhân cách sinh viên dược đào tạo; giúp giảng viên thườngxuyên tự nhận thức, đánh giá về bản thân, tích cực tìm hiểu thị trường lao động,phát triển năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, năng lực nghiên cứu khoahọc và chuyển giao công nghệ; giúp giảng viên có hội mở rộng kiến thức kỹnăng chuyên môn, nghiệp vụ, có cơ hội thăng tiến để phát triển bản thân

* Các kỹ năng phát triển nghề nghiệp

Để phát triển nghề nghiệp, giảng viên cần có những kỹ năng sau đây: Kỹnăng tự đánh giá và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp; lập kế hoạch bồi dưỡngnâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡngtheo chuyên đề, bồi dưỡng nâng cao trình độ theo kế hoạch tập trung, tự bồidưỡng; thường xuyên tự học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới trong lĩnhvực chuyên môn để nâng cao chất lượng dạy học và nghiên cứu khoa học; sửdụng thành thạo ngoại ngữ phục vụ hoạt động phát triển nghề nghiệp: đoc ̣ hiểu