(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

Quản lý công nghiệp

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên phản biện

LỜI CẢM ƠN

Cảm ơn Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp.HCM cùng toàn thể quý Thầy, Cô trong khoa kinh tế đã tạo điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành các môn học một cách tốt nhất, đó là cơ sở cho một bài báo cáo thực tập tại doanh nghiệp được hoàn thành

và giờ đây là một khóa luận tốt nghiệp như mong đợi Khi nhắc đến việc hoàn thành khóa luận tốt nghiệp không thể nào quên được sự nhiệt tình, tâm huyết và hết lòng vì sinh viên của Th.S Trương Văn Nam, người mà định hướng để khóa luận được làm theo đúng mục tiêu, sau đó luôn theo dõi quá trình hoàn thiện bài và đưa ra những nhận xét vô cùng hữu ích để em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp như hôm nay Không những hỗ trợ sinh viên trong việc hoàn thành bài, Thầy còn hỗ trợ cả một hành trang kiến thức để em mang theo trên bước đường tương lai sự nghiệp Tuy một lời không thể diễn tả hết nhưng nhân đây em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy Trương Văn Nam! Chúc cho khoa kinh

tế và trường ta gặt hái được nhiều thành công và phát triển hơn trong tương lai!

Em xin cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình đã cho em được tiếp xúc với một môi trường làm việc chuyên nghiệp ở nơi đây Đặc biệt là phòng Quản lý chất lượng đã tiếp nhận em, trưởng phòng quản lý chất lượng - Cô Nguyễn Thị Tâm với tấm chân tình cô đã chia sẻ kinh nghiệm để em vững bước trên con đường sự nghiệp, bên cạnh đó còn cung cấp những tài liệu quý giá để khóa luận tốt nghiệp của em được đủ đầy trọn vẹn Cuối cùng em xin chúc cho phòng quản lý chất lượng nói riêng và Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ngày càng phát triển lớn mạnh và thành công trên con đường phía trước để tên tuổi của doanh nghiệp Việt Nam được lan rộng hơn trên thị trường quốc tế

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Sinh viên Phạm Thị Lệ Quyên

QA Đảm bảo chất lượng (Quality assurance)

QC Kiểm soát chất lượng (Quality control)

FIFO Nhập trước xuất trước (First in first out)

DPR Bộ tiêu chuẩn của Decathlon (Decathlon

Requirements)

KPI Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key

Performance Indicator)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 7

Bảng 2.1: Phiếu kiểm tra chất lượng 21

Bảng 3.1: Các sự kiện liên quan 7S tại nhà máy 29

Bảng 3.2: Các lỗi thường xuất hiện công đoạn đầu vào 40

Bảng 3.3: Các lỗi thường xảy ra ở chuyền may 42

Bảng 3.4: Các lỗi thường xuất hiện ở chuyền gò 45

Bảng 3.5: Bảng tính số lượng bốc kiểm hàng 47

Bảng 3.6: Bảng kiểm tra nhiệt độ 49

Bảng 4.1: Bảng dữ liệu tỷ lệ khuyến tật 60

Bảng 4.2: Bảng dữ liệu khuyết tật sản phẩm ngày 13/07 61

Bảng 4.3: Bảng điểm kiểm soát chất lượng 7S 66

Bảng 4.4: Bảng ghi nhận lỗi 7S hàng ngày 67

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 7

Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 9

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1 10

Hình 2.1: Sơ đồ lưu trình tổng quát 21

Hình 2.2: Biểu đồ Pareto về các dạng khuyết tật 22

Hình 2.3: Biểu đồ xương cá tổng quát 23

Hình 2.4: Biểu đồ kiểm soát dạng tổng quát 25

Hình 3.1: Quy trình kiểm soát chất lượng tổng quát 32

Hình 3.2: Trình tự xử lý sản phẩm không phù hợp 34

Hình 3.3: Tem mẫu 37

Hình 3.4: Quy định về thớt chặt 38

Hình 3.5: Quy định sử dụng bàn chải và thố keo 43

Hình 4.1: Lưu đồ xử lý khi máy móc hư hỏng 57

Hình 4.1: Biểu đồ kiểm soát tỷ lệ sản phẩm lỗi 61

Hình 4.2: Biểu đồ Pareto về sản phẩm khuyết tật ngày 13/07 62

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá về lỗi may cự ly biên không đều 63

Hình 4.4: Biểu đồ xương cá về lỗi đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ 63

Hình 4.5: Sơ đồ sự thay đổi của khách hàng về yêu cầu mua sản phẩm 70

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

MỤC LỤC vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu các chương của đề tài 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 4

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 4

1.1.1 Giới thiệu khái quát 4

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.3 Lĩnh vực hoạt động 5

1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 7

1.1.5 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển 8

1.2 Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 9

1.2.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 9

1.2.2 Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 12

2.1 Tổng quan về chất lượng 12

2.1.1 Khái niệm chất lượng 12

2.1.2 Ý nghĩa chất lượng 13

2.1.3 Vai trò chất lượng 13

2.1.3.1 Vai trò của chất lượng đối với doanh nghiệp 13

2.1.3.2 Vai trò của chất lượng đối với xã hội 14

2.1.3.3 Vai trò của chất lượng đối với khách hàng 14

2.1.3.4 Vai trò của chất lượng đối với nhà cung cấp 15

2.2 Kiểm soát chất lượng 15

2.3 Chương trình 5S 16

2.3.1 Khái niệm 5S 16

2.3.2 Các bước triển khai 5S 18

2.4 Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control) 20

2.4.1 Lưu đồ (Flow Chart) 20

2.4.2 Phiếu kiểm tra (Check Sheet) 21

2.4.3 Biểu đồ Pareto (Pareto chart) 22

2.4.4 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) 23

2.4.5 Biểu đồ kiểm soát (Control chart) 24

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 26

3.1 Thực trạng áp dụng 7S tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 26

3.2 Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn chung 30

3.3 Quá trình kiểm soát chất lượng 36

3.3.1 Kiểm soát chất lượng đầu vào (Income Quality control) 36

3.3.1.1 Kiểm soát chất lượng vật tư (nguyên vật liệu, phụ liệu may) 36

3.3.1.2 Kiểm soát chất lượng bộ phận chuẩn bị sản xuất 38

3.3.2 Kiểm soát chất lượng quá trình (In Process Quality Control) 41

3.3.2.1 Khu vực chuyền may 41

3.3.2.2 Khu vực chuyền gò 42

3.3.3 Kiểm soát chất lượng đầu ra (Out going Quality Control) 46

3.4 Thực trạng áp dụng các công cụ kiểm soát quá trình 48

3.4.1 Phiếu kiểm tra (Check sheet) 48

3.4.2 Biểu đồ Pareto (Pareto chart) 49

3.4.3 Lưu đồ (Flow chart) 50

3.5 Đánh giá Hệ thống Quản lý Chất lượng tại Nhà máy 1 51

3.5.1 Thành quả đạt được 51

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 52

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP 54

4.1 Mục tiêu chất lượng của Nhà máy 1 54

4.2 Kiến nghị - Giải pháp 55

4.2.1 Đề xuất giải pháp cho các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng của nhà máy 1 55

4.2.2 Đề xuất giải pháp áp dụng các công cụ thống kê để kiểm soát sản phẩm lỗi tại phòng quản lý chất lượng nhà máy 1 59

4.2.3 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công cụ 7S tại các phân xưởng của nhà máy 1 65

PHẦN KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 73

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

“Phát biểu tại Hội nghị quốc tế xúc tiến xuất khẩu ngành da giày dệt may 2019 vừa

diễn ra hôm 20/3 tại TP.HCM, ông Diệp Thành Kiệt - Phó chủ tịch Hiệp hội Túi xách Việt Nam (Lefaso) nhận định, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc về sản lượng xuất khẩu giày dép ra thị trường thế giới với khoảng hơn 1 tỷ đôi các loại mỗi năm Trong khi hiện mức

độ ứng dụng công nghệ trong quản lý và sản xuất của ngành da giày Việt còn thấp, năng suất lao động chỉ bằng 60-70% so với DN FDI Bởi vậy, giới chuyên gia cho rằng, các DN trong ngành cần tăng tỷ trọng xuất khẩu bằng mở rộng thị trường, sử dụng công nghệ mới, nguyên liệu thân thiện môi trường để có thể mở rộng thị phần ở các thị trường khó tính… Tuy nhiên, theo ông Diệp Thành Kiệt, để khắc phục điểm yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải 70% từ bản thân DN, 20% từ chính sách, 10% từ tác động của các tổ chức

đại diện, như là hiệp hội ” (Minh Lâm của Thời báo Ngân hàng, 2019)

Trong bối cảnh các doanh nghiệp đang phải cạnh tranh trên quy mô toàn cầu với các

đối thủ đa quốc gia hùng mạnh với tiềm lực vượt bậc về quy mô và công nghệ, chất lượng sản phẩm đang trở thành yếu tố then chốt để tạo nên vị thế cạnh tranh Chính vì vậy, vấn

đề quản trị chất lượng đã trở thành yếu tố sống còn của một doanh nghiệp

“Chữ tín là vàng”, chất lượng tạo nên uy tín, uy tín chính là cơ sở cho sự tồn tại bền vững và chỗ đứng cho doanh nghiệp trong lòng khách hàng Ngoài ra, nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa tương đương với tăng năng suất lao động xã hội, giảm phế thải trong sản xuất, nhờ đó giảm các nguồn gây ô nhiễm môi trường Trong điều kiện ngày nay, nâng cao chất lượng sản phẩm là cơ sở quan trọng cho việc thúc đẩy mạnh quá trình hội nhập, giao lưu kinh tế và mở rộng trao đổi thương mại của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp da giày cũng không ngoại lệ, để có thể đứng vững trên thị trường thì buộc doanh nghiệp phải có một hệ thống quản lý chất lượng làm việc hiệu quả không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường Công

ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có năng lực sản xuất vượt trội so với các nước trong khu vực Mục tiêu từ nay đến năm 2025, TBS Group phải đạt 85 – 90% năng suất chung của chuẩn

FDI Để đạt được năng suất như vậy thì quản lý chất lượng phải được ưu tiên hàng đầu Câu châm ngôn từ nhà máy của TBS Group: “Làm đúng ngay từ đầu – Chất lượng là trên hết” Tuy nhiên vẫn có nhiều sự vụ xảy ra, tình trạng lỗi sản phẩm vẫn thường xuyên xuất hiện, ảnh hưởng đến năng suất mà năng suất thì ảnh hưởng đến doanh thu Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về hệ thống quản lý chất lượng tại công ty từ đó đề ra những giải pháp

hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, đây cũng chính là lý do chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu rõ quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1

- Xác định thực trạng kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1

- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1

- Các yếu tố liên quan trực tiếp và gián tiếp đến quá trình kiểm soát chất lượng như: con người, máy móc, phương pháp, nguyên vật liệu, đo lường và môi trường

 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: nghiên cứu từ kho vật tư (đầu vào) đến kho thành phẩm (đầu ra), tập trung chủ yếu khu vực sản xuất giày của khách hàng Decathlon tại Nhà máy 1

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/07 đến 31/08 năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập các tài liệu về lưu trình kiểm soát chất lượng, các số liệu về tình hình chất lượng sản phẩm và các báo cáo chất lượng từ Phòng Quản lý chất lượng

- Tham khảo ý kiến của các anh chị bộ phận sản xuất và bộ phận QA/QC trong việc tìm ra hướng xử lý, khắc phục khi xuất hiện các sự vụ liên quan đến chất lượng sản phẩm và hướng cải tiến chất lượng sản phẩm

- Quan sát thực tế và tham gia kiểm tra chất lượng từng công đoạn từ đầu vào đến đầu

ra của quá trình sản xuất

- Tổng hợp và phân tích các số liệu thu thập được để đưa ra các giải pháp khắc phục

và nâng cao chất lượng sản phẩm

5 Kết cấu các chương của đề tài

- Phần mở đầu

- Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Chương 3: Thực trạng về công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty

Cổ phần Đầu tư Thái Bình

- Chương 4: Một số giải pháp

- Phần kết luận

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

1.1.1 Giới thiệu khái quát

 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

 Tên giao dịch: TBS Group

 Tên viết tắt: TBS Group

 Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company

 Địa chỉ: Số 5, Xa Lộ Xuyên Á - Xã An Bình - Huyện Dĩ An - Tỉnh Bình Dương

 1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương

 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động

 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ

 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao

 2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình

 2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do

Bộ Công thương trao tặng Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành

Da Giày Việt Nam năm 2009

 2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên

 2014: Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách Vinh dự tiếp nhận

cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I

 2017: TBS Group lên top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng trong Bảng xếp hạng do Vietnam Report và báo Vietnamnet.vn thực hiện

1.1.3 Lĩnh vực hoạt động

TBS đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Thương mại & Dịch vụ Mỗi ngành đều đạt được những thành công đáng kể, góp phần quan trọng vào sự phát triển vững mạnh của TBS

 Sản xuất công nghiệp Da giày

TBS duy trì vị trí dẫn đầu và thế mạnh cạnh

tranh bằng những sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn,

chất lượng cao; xây dựng mối quan hệ lâu dài, uy tín,

chuyên nghiệp với khách hàng, đối tác TBS hiện

đang sở hữu hệ thống nhà máy rộng khắp cả nước với

năng lực sản xuất quy mô lớn Năng lực sản xuất: 25

triệu đôi/năm với nhân lực: 17.000 nhân công với các dòng sản phẩm chính: giày casual, water proof, injection và giày thể thao các loại Đối tác của những thương hiệu lớn trên thế giới như: Decathlon, Skechers, Wolverine

 Sản xuất công nghiệp Túi xách

Tập trung các sản phẩm túi xách chất lượng cao, theo đúng quy trình đại tiêu chuẩn quốc tế, TBS luôn nỗ lực để trở thành đối tác chiến lược tốt nhất, mang đến những giá trị

tốt nhất trên thị trường cho khách hàng Đạt sản phẩm thứ

1.000.000 sau 12 tháng sản xuất Đạt sản phẩm thứ

10.000.000 sau 40 tháng sản xuất Tốc độ sản xuất bình quân

20% năm với các sản phẩm chủ lực: Túi xách cao cấp cho

nữ - Túi xách nam - Ví nam nữ - Ba lô - Túi du lịch với các

nhãn hàng danh tiếng trên thế giới như: Coach, Decathlon,

Vera Bradley, Tory Burch, Titleist…

 Đầu tư – kinh doanh – quản lý bất động sản & hạ tầng công nghiệp

TBS chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng Một số dự án nổi bật như: dự án Marie Curie, dự án Mai House C21, dự án Mai House Bình Dương

 Cảng & Logistics

Bằng khát vọng tạo ra giá trị gia tăng cho khách

hàng, nâng cao năng suất, hiệu quả logistics, ICD TBS

Tân Vạn hướng đến mục tiêu trở thành trung tâm logistics

đáng tin cậy và là đối tác chiến lượng của khách hàng

trong nước và quốc tế ICD TBS Tân Vạn nằm ngay tại

trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam TP.HCM - Bình

Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu với diện tích 15

ha, diện tích lưu trữ 220.000 m2, diện tích nhà kho 47.500 m2, sức chứa: 60.000 container ICD TBS Tân Vạn hiện là đối tác của các khách hàng lớn và uy tín trong nước và thế giới như: APL Logistics, DAMCO Vietnam, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics…

 Du lịch

TBS đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á Sân Golf MONTGOMERIE LINKS với tổng diện tích sàn 32.000m2, cung cấp 172 phòng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế

 Thương mại và dịch vụ

TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang

quốc tế uy tín, cung cấp những sản phẩm giày da, túi

xách chất lượng cao, công nghệ đột phá và dịch vụ chu

đáo nhằm góp giá trị trong việc tạo một lối sống năng

động, thoải mái và hạnh phúc cho khách hàng TBS Sport

giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu

giày comfort hàng đầu thị trường Việt Nam với 20 cửa

hàng khắp cả nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom, Parkson…

1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Hình 1.1: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group

giai đoạn 2014-2018

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

05.000.00010.000.000

2014 2015 2016 2017 2018

Tổng doanh thu

Tổng doanh thu

Nhận xét: Từ dữ liệu trên ta thấy trong năm 2018, TBS Group tiếp tục có sự phát triển bền vững trong 06 ngành kinh doanh chủ lực Tổng doanh thu năm 2018 của công ty tăng trên 15% so với năm 2017 Doanh thu tăng đều gần 15% mỗi năm cho thấy TBS đang trên

đà phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế tiềm năng nói riêng và góp phần đẩy mạnh sự tiến bộ phát triển của đất nước Việt Nam trên trường quốc tế nói chung

1.1.5 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển

 Tầm nhìn

Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào của Việt Nam trên thế giới

 Sứ mệnh phát triển

Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội; luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên

 Giá trị cốt lõi

Về nhân sự, TBS chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản quý giá, là

vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ, đồng hành cùng khách hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và chia sẻ lợi ích

Về trách nhiệm, TBS có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn

Về đổi mới và sáng tạo, TBS luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho

sự phát triển

1.2 Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

1.2.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy 1

(Nguồn: BP.QTTQ - KTTH)

Nhà máy 1 là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình chuyên sản xuất các loại giày của các thương hiệu nổi tiếng như: Decathlon, Skechers, Wolfverine Nhà máy hoạt động thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy Để quá trình sản xuất được quản lý chặt chẽ cần 1 PGĐ may và 1 PGĐ gò Bên cạnh đó còn có những phòng ban, bộ phận chịu có trách nhiệm liên quan như TP CN – TC – QT & PT.NNL (Trưởng phòng Công nghệ - Tài chính – Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực) Về việc nhận kế hoạch từ Tổng công ty và điều phối NVL, lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng, giao chỉ tiêu cho các phân xưởng sản xuất và theo dõi tiến

độ sản xuất – xuất hàng dựa trên lực lượng lao động, máy móc thiết bị, khả năng sản xuất, thời gian xuất hàng và tiến độ sản xuất từng mã giày theo từng năng lực phân xưởng có

TP KH - ĐHSX (Trưởng phòng Kế hoạch – Điều hành sản xuất) Đặc biệt TP QLCL kiểm soát chất lượng từ nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra dựa theo các tiêu chuẩn

đã đề ra, quyết định đơn hàng có đủ điều kiện để xuất kho hay không Cuối cùng là BP

PQĐ PX May 2

QTTQ – KTTH (Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp) tham vấn sự thực thi các vấn đề, kiến nghị từ các cấp lãnh đạo đưa ra

Nhà máy gồm 2 phân xưởng may thực hiện các công việc chặt, lạng và cán dán các chi tiết của giày; in ép các họa tiết theo yêu cầu của khách hàng; may các chi tiết lại với nhau thành mũ giày để chuyển sang phân xưởng gò Phân xưởng may 1 có 14 chuyền sản xuất, phân xưởng may 2 có 21 chuyền sản xuất 2 phân xưởng gò thực hiện công việc nhận

mũ giày ở phân xưởng may; thực hiện ráp đế và mũ giày để tạo ra một đôi giày hoàn chỉnh Phân xưởng gò 1 có 4 chuyền và phân xưởng gò 2 có 4 chuyền

1.2.2 Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1

(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)

Lê Thị Thanh Quyền

NV QA May 1 Đinh Thị Hiền

NV QA May 2

Trần Thị Tuyết Hạnh

NV QA Gò 1 Trần Thị Hồng Lưu

NV QA Gò2Nguyễn Thị Hoài

NV QA Kiểm hàng

Lê Sĩ Năm

NV QA Packing

NV QA Gia Công

Giám đốc nhà máy điều hành hoạt động sản xuất của nhà máy, triển khai và giám sát thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra Lãnh đạo chất lượng TP.QLCL giám sát và phân công cho nhân viên phòng QLCL thực hiện công việc đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng, TP.QLCL đại diện cho công ty khi liên hệ với khách hàng và tổ chức đánh giá liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng Đối với phòng Lab test có chức năng hiệu chuẩn công cụ dụng cụ như thước cây – lá – dây, cử đo bước chỉ Bên cạnh đó cần có trợ lý NV TK TH (Nhân viên thống kê tổng hợp) cho nhóm QLCL hỗ trợ công việc cho nhóm Nhân viên QA quản lý điều hành lực lượng QC thược khu vực mình quản lý về chuyên môn kiểm soát chất lượng sản phẩm; kiểm tra việc thực hiện QTCN của nhà máy, xác suất sản phẩm của QCS cùng với việc phối hợp cùng cán bộ nhà máy, phân xưởng xử lý các phát sinh về ky thuật, chất lượng trong sản xuất; tổng hợp báo cáo – đánh giá tình hình chất lượng tại nhà máy và giam gia việc cải tiến tổ chức quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về chất lượng

2.1.1 Khái niệm chất lượng

Qua mỗi thời kỳ nghiên cứu thì có thêm nhiều định nghĩa về chất lượng Tính đến nay

đã có khá nhiều định nghĩa từ các bậc thầy trong quản lý chất lượng và các tổ chức trên thế giới điển hình như ISO (International for Standardization) là Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc

tế, bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO này được đông đảo các công ty trong và ngoài nước áp dụng TCVN ISO 8402:1999 (Trích dẫn bởi Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010):

Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn” Khác với ISO 8402:1994, ISO 9000:2008 đã cập nhật lại cho thấy sự khác nhau rằng khái niệm chất lượng theo ISO 9000:2008 thì đo lường được Sự khác nhau đó thể hiện rõ hơn qua khái niệm sau: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên

có liên quan” (p.32)

Theo chia sẻ của chuyên gia Huỳnh Anh Tuấn từ câu lạc bộ VietQuality của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật (2018) viết rằng người đã mang những kiến thức về chất lượng của mình vượt Thái Bình Dương và tặng cho người Nhật, W Edwards Deming đã định nghĩa rằng “Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người” Người đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “Thực hiện đúng ngay từ đầu” cũng là người đã đề xướng ra tiêu chuẩn

về mô hình hoàn hảo dựa vào khái niệm về hệ thống không sai lỗi – Zero Defect (ZD) - Philip B Crosby đã nói “Chất lượng là thứ cho không Nó không phải là món quà, nhưng

nó miễn phí Những thứ làm ra phải tiêu tốn tiền bạc mà không có chất lượng đều liên quan đến nguyên nhân là do không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu” và một khái niệm ngắn gọn nhưng chứa đầy ý nghĩa, dễ nhớ, dễ hiểu và dễ ứng dụng trong mọi hoàn cảnh, mọi lĩnh vực đó là “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” Câu nói tuy ngắn gọn nhưng chứa đựng nội dung sâu xa như về nhu cầu khách hàng, sự thõa mãn của khách hàng và cả

về lòng trung thành của khách hàng

2.1.2 Ý nghĩa chất lượng

Chất lượng có ý nghĩa to lớn trong việc mở rộng các mối quan hệ kinh tế đối ngoại, thúc đẩy đầu tư nước ngoài và tham gia vào thị trường toàn cầu hóa khi phải đối mặt với hàng loạt cơ hội và thách thức từ khi Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và WTO Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng hàng hóa và dịch vụ mà họ mua

và các doanh nghiệp có thể học hỏi kinh nghiệm qua hệ thống thông tin mang tính chất toàn cầu Song song với thời cơ đó thì thách thức là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên gay gắt, nó đòi hỏi các tổ chức phải thay đổi cách suy nghĩ Điều này cho ta thấy chất lượng có

ý nghĩa quyết định sự thắng bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu vào mức độ thích hợp của hàng hóa và dịch vụ, sự hợp lý về giá cả và điều kiện mua bán, giao nhận Trong tình hình toàn cầu hóa thị trường hiện nay, các quốc gia đang phát triển

đã có biện pháp để cải thiện tình hình, trong đó có sự chấp nhận cạnh tranh và chất lượng

là một đòn bẩy để các doanh nghiệp cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường quốc tế và trong nước

2.1.3 Vai trò chất lượng

Theo Tạ Thị Kiều An (2010):

Chất lượng là một yếu tố quan trọng đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra lợi thế trên thị trường, nền tảng quan trọng tạo ưu thế cạnh tranh cho các tổ chức, một yêu cầu trọng điểm trong các hoạt động thương mại quốc tế Chất lượng là một phạm trù rất rộng và phức tạp, nó đặc trưng cho tính hiệu quả của tất cả các hoạt động của tổ chức, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội (p.27)

2.1.3.1 Vai trò của chất lượng đối với doanh nghiệp

Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng

vì khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và đảm bảo chất lượng, yêu cầu các doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng đáp ứng và vượt sự mong đợi của họ Để thu hút khách hàng thì các doanh nghiệp phải đưa chất lượng vào mục tiêu, chương trình, nội dung, chủ thể và khách thể vào hệ thống hoạt động của mình Vậy, chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh Thế nên, các tổ chức sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao sẽ

đạt mức lợi nhuận cao hơn so với các tổ chức sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ

có chất lượng kém Vì thế, chất lượng giúp doanh nghiệp tăng thu nhập và tạo tích lũy đầu

tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Bên cạnh đó, chất lượng cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, năng suất lại ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận doanh nghiệp Đa số mục tiêu của các doanh nghiệp đó

là tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị trường, phát triển lâu dài và bền vững Vậy, chất lượng

là cơ sở quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Tiến sĩ J.M Juran cũng đã khẳng định: chất lượng và cạnh tranh là những vấn đề phải được đặc biệt chú ý trong thế kỷ 21 – Thế kỷ chất lượng (được trích dẫn bởi Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010, p.21)

2.1.3.2 Vai trò của chất lượng đối với xã hội

Chất lượng có vai trò thiết yếu hàng đầu trong việc đảm bảo sự phát triển của một xã hội Các nhà sản xuất kinh doanh có các biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ, sản phẩm một cách hợp lý để nâng cao uy tín, khẳng định thương hiệu Việt Nam trên trường quốc tế Không những lợi ích kinh tế - văn hóa mà còn rút ngắn khoảng cách chênh lệch về phát triển kinh tế Ngoài ra, chất lượng còn cho ta thấy được tính tiết kiệm khi các nguồn lực cho sản xuất sản phẩm đều có giới hạn nếu như chúng ta không khai thác hợp lý thì sẽ gây lãng phí và những hậu quả xấu về nhiều mặt Bên cạnh đó, chất lượng cũng có vị trí to lớn trong việc bảo vệ môi trường, vấn đề này không chỉ là vấn đề mang tính pháp lý mà còn chứa đựng đạo đức kinh doanh Đồng thời chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở phát triển bền vững cân bằng trong mối quan hệ giữa con người – sản xuất – môi trường Một doanh nghiệp tạo dựng được uy tín nhờ chất lượng, tạo nên một xã hội có chất lượng tương ứng với một quốc gia có chất lượng về mọi lĩnh vực Chất lượng cuộc sống của công dân một quốc gia nhờ đó mà nâng cao

2.1.3.3 Vai trò của chất lượng đối với khách hàng

Chất lượng đóng vai trò quyết định trong việc duy trì mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp Vấn đề chất lượng là vấn đề được ưu tiên song song với tiến độ sản xuất sản phẩm Chất lượng liên quan đến mọi quá trình tạo ra sản phẩm vì ở công đoạn nào xảy

ra vấn đề về chất lượng ở một mức quy định nào đó thì ngay lập tức công đoạn đó bị hoãn

lại, điều đó ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và khách hàng không muốn điều này xảy ra

vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh Khách hàng dựa vào chất lượng sản phẩm cái mà họ đặt niềm tin vào một nhà máy, doanh nghiệp làm cơ sở để đồng hành cùng phát triển Nếu những vấn đề về chất lượng sản phẩm xảy ra một cách thường xuyên thì liệu rằng khách hàng còn muốn đồng hành phát triển? Chất lượng sản phẩm cũng quyết định việc một sản phẩm sản xuất ra có đến được tay người tiêu dùng hay không vì điều đó còn phụ thuộc vào những tờ báo cáo chứng minh rằng sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu Không những vậy, chất lượng sản phẩm còn giúp khách hàng theo dõi được chất lượng sức lao động ở thời đại 4.0 của nhà máy Do đó, chất lượng là một yếu tố quan trọng đối với khách hàng để lựa chọn đầu tư và cùng tiến bước với các đối tác kinh doanh vì sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một sản phẩm chất lượng

2.1.3.4 Vai trò của chất lượng đối với nhà cung cấp

Nhà cung ứng có thể dựa vào chất lượng để tạo ra nguy cơ đe dọa khi họ muốn nâng giá bán, lựa chọn phương thức thanh toán dựa vào nhu cầu và khả năng đàm phán nếu chất lượng sản phẩm của họ tốt, đó là một thuận lợi nhờ chất lượng tốt Bên cạnh yếu tố thuận lợi thì chất lượng cũng có thể là yếu tố hạn chế khi doanh nghiệp gây áp lực cho nhà cung cấp vì nguyên vật liệu đầu vào kém chất lượng Hơn nữa, chất lượng sản phẩm luôn là tiêu chí hàng đầu để đối tác hợp tác kinh doanh bên cạnh một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm như các tiêu chuẩn chất lượng, chế độ - chính sách bảo hành cũng như cam kết khách hàng… Chất lượng sản phẩm có thể làm phát sinh thêm một khoản chi phí không chất lượng do hàng hóa không đạt tiêu chuẩn yêu cầu như chi phí cải thiện nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển và nhiều chi phí khác

2.2 Kiểm soát chất lượng

Khi chúng ta muốn quản lý một vấn đề thì điều đầu tiên chúng ta cần làm là hiểu được bản chất của vấn đề đó Dựa vào những khái niệm phần trên thì chúng ta cũng đã phần nào hình dung được chất lượng là gì và những yếu tố liên quan Vậy để kiểm soát tốt về mặt chất lượng ở một tổ chức thì ta cần phải hiểu rõ như thế nào là kiểm soát chất lượng? Theo ISO 9000: 2000/2007 (được trích bởi Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010, p.60), “Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt

chất lượng” Theo ISO 9000: 2015 (được trích bởi Huỳnh Anh Tuấn, 2019), về khái niệm của QC – Quality Control thì: “Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu chất lượng” Như vậy QC là mức độ cơ bản nhất của quản lý chất lượng Nó bao gồm tất cả các hoạt động bao gồm kiểm tra, thử nghiệm hoặc kiểm tra sản phẩm để đảm bảo sản phẩm được xuất đến khách hàng phải đạt yêu cầu

Do đó, QC tập trung vào các sự cố, nhằm khắc phục hoặc loại trừ để đảm bảo đầu ra đạt được yêu cầu mong đợi Phạm vi tập trung của QC thường là khâu kiểm phẩm cuối cùng, trước khi xuất hàng Hạn chế lớn nhất của QC là hướng đến sản phẩm, nhằm loại trừ sản phẩm xấu Nó là tập trung vào nhận diện (detection) đúng nghĩa, không làm cho chất lượng được cải thiện Ngoài ra khi sản phẩm đã đến cuối quy trình thì rất tốn tiền và thời gian

2.3 Chương trình 5S

2.3.1 Khái niệm 5S

Debashis Sarkar (2006): “5S is a Japanese methodology for Workplace organization

As the name implies, it is a five - step technique for changing the mindsets of the staff and involving the entire organization in improvements To some, this methodology may appear

to be a housekeeping approach, but it actually delivers much more A simple yet powerful quality practice, 5S helps identify and eliminate waste in a workplace It also helps establish and maintain a produc tive and quality environment in an organization It forces service Companies to look at issues that are often overlooked The 5S concept was popularized by Taiichi Ohno, who designed the Toyota Production System” (5S là một phương pháp của Nhật Bản cho tổ chức nơi làm việc Như tên của nó, đây là một kỹ thuật gồm năm bước để thay đổi tư duy của nhân viên và liên quan đến toàn bộ tổ chức trong các cải tiến Đối với một số người, phương pháp này có thể là một phương pháp vệ sinh, nhưng nó thực sự mang lại nhiều hơn thế Một thực hành chất lượng đơn giản nhưng mạnh mẽ, 5S giúp xác định và loại bỏ chất thải tại nơi làm việc Nó cũng giúp thiết lập và duy trì một môi trường sản xuất

và chất lượng trong một tổ chức Nó buộc các công ty dịch vụ phải xem xét các vấn đề thường bị bỏ qua Khái niệm 5S đã được phổ biến bởi Taiichi Ohno, người đã thiết kế Toyota Production System và Shigeo Shingo)

Việc triển khai 5S trên toàn tổ chức, thứ nhất sẽ thay đổi suy nghĩ của nhân viên và tạo điều kiện cải tiến liên tục Thứ hai là nâng cao hiệu quả của nhân viên và khiến họ làm việc có năng suất hơn Thứ ba là loại bỏ thời gian dành cho công việc không tạo ra giá trị ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Tạo một nền tảng vững chắc cho công việc tương lai trong lĩnh vực chất lượng

Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010, p.267):

Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của công nhân một cách cơ học rất chặt chẽ, người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc Đây chính là ý tưởng của 5S – phương pháp được các tổ chức Nhật Bản hết sức ưa chuộng 5S là một phương pháp đơn giản nhưng rất hiệu quả để huy động con người, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả Phương pháp này

có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức trong bất kỳ lĩnh vực nào 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất Nội dung 5S bao gồm:

- Seiri (Sàng lọc): Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc

- Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ sử dụng

- Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ

- Seiketsu (Săn sóc): Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso

- Shitsuke (Sẵn sàng): Tạo thói quen tự giác làm việc theo phương pháp đúng

Đây là phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức, cải tiến môi trường làm việc Tóm lại, thực hiện 5S

sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:

- Tăng năng suất P – Productivity

- Tăng chất lượng Q – Quality

- Giao hàng đúng hẹn D – Delivery

- Đảm bảo an toàn S – Safety

- Nâng cao tinh thần M – Morale

2.3.2 Các bước triển khai 5S

Seiton – Straighten – Sắp xếp

Phần này mô tả các bước cần tuân thủ khi thực hiện sắp xếp có hệ thống Tạo bố cục nơi làm việc: Vẽ bố cục là điều bắt buộc bởi vì nó cung cấp một cái nhìn tổng quan về nơi làm việc và giúp quyết định những gì nên được giữ ở đâu Sau đó xây dựng hệ thống quản

lý hàng tồn kho, lưu trữ và sắp xếp các vật dụng một cách hợp lý Sau khi các vật dụng này

đã có không gian thì bên cạnh đó cũng cần một thời gian cho sự lưu trữ này và dán nhãn cho tất cả Tiếp theo xác định ai là người chịu trách nhiệm cho những vật dụng được sắp xếp? Và phân bổ màu thích hợp để phân biệt Cuối cùng là tạo các đường dẫn truy xuất để tìm kiếm khi cần Quá trình sắp xếp cần tuân thủ nguyên tắc sau: “Vào trước ra trước” – FIFO (First In First Out)

Seiso – Scrub – Sạch sẽ

Bước thứ ba của 5S có hai ý cơ bản là: Làm sạch và kiểm tra Việc vệ sinh và kiểm tra nên diễn ra thường xuyên với tần suất được xác định trước Cần lưu ý ngoài 5 – 10 phút hàng ngày cho “Sạch sẽ”, nên có thời gian làm vệ sinh trong tuần, trong tháng Cái lợi cho

“Sạch sẽ” đem lại sẽ lớn hơn nhiều lần so với thời gian bỏ ra Cần thực hiện “sạch sẽ” đối với máy móc, thiết bị, kho bãi, nguyên vật liệu, thành phẩm, tài liệu, hồ sơ và cả con người

Seiketsu – Standardize – Săn sóc

Mục tiêu của bước này là cài đặt tất cả các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đã xảy ra trong Bước 1 (Sàng lọc) và Bước 2 (Sắp xếp) Bước này liên quan đến việc đưa ra các điều sau: Chính sách (Các chính sách được thực hiện bởi ban quản lý) – Quy trình (là một chuỗi các bước mà khi được thực hiện sẽ thực thi một tác vụ) – Quy tắc nơi làm việc (được thiết kế cho mục đích duy trì phong trào 5S) – Lịch bảo trì tự trị (là một lịch trình các hoạt động kiểm tra và làm sạch cần được thực hiện trên cơ sở liên tục theo yêu cầu của Bước 3)

Shitsuke – Sustain – Sẵn sàng

Bước này là tất cả về việc thực hiện 5S thành thói quen hàng ngày và đảm bảo rằng

nó trở thành một phần không thể thiếu Các nhà lãnh đạo cần dành thời gian cho sự nghiệp của 5S Vì bốn yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S là:

- Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ

- Thực hiện 5S bắt đàu bằng đào tạo và huấn luyện

- Mọi người cùng tự nguyện tham gia thực hiện 5S

- Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn

Save – Tiết kiệm

Tiết kiệm là biết sử dụng đúng mức, hợp lý của cải vật chất, thời gian, sức lực của mình và của người khác Tiết kiệm thể hiện sự quý trọng sức lao động của mình và của người khác Ngoài ra, tiết kiệm còn làm giàu cho bản thân, gia đình và đất nước

Ở phần này tác giả đã tổng hợp từ bài viết của Debashis Sarkar (2006), Tạ Thị Kiều

An và cộng sự (2010)

2.4 Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control)

Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):

SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó Kiểm soát quá trình là cần thiết vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau Việc áp dụng SPC giúp chúng ta tập hợp số liệu dễ dàng, thông qua đó chúng ta có thể xác định được vấn đề; phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân; đề xuất và tiến hành các hành động loại bỏ nguyên nhân nhằm ngăn ngừa sự xuất hiện các sai lỗi và xác định hiệu quả của cải tiến (p.201)

2.4.1 Lưu đồ (Flow Chart)

Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):

Biểu đồ tiến trình (còn gọi là lưu đồ) được Frank Gilbreth thành viên của ASME (The American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1921 Sau đó, công cụ này đã được Herman Goldstine và John Von Neumann - đại học Princeton phát triển thêm vào cuối năm 1946 Biểu đồ tiến trình là một dạng biểu đồ

mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó Bằng cách xem xét từng bước trong quá trình có liên quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của những trục trặc Biểu đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình,

từ tiến trình nhập nguyên vật liệu cho đến các bước trong quá trình bán và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm (p.202)

Nói một cách dễ hiểu thì lưu đồ là một loại sơ đồ biểu diễn một quá trình, biểu hiện các công việc dưới dạng các loại hình hộp khác nhau theo thứ tự được biểu diễn bởi các mũi tên Sơ đồ này có thể thể hiện giải pháp cho vấn đề cần giải quyết từng bước từng bước một Các bước quá trình được hiển thị dưới dạng các hình hộp được nối với nhau bằng các mũi tên để thể hiện dòng điều khiển

Tốt

Không tốt Hình 2.1: Sơ đồ lưu trình tổng quát

(Nguồn: Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự, 2012)

2.4.2 Phiếu kiểm tra (Check Sheet)

Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010) “Phiếu kiểm tra là một dạng biểu mẫu dùng thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích” (p.205)

Phiếu kiểm tra là phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để thu thập các dữ liệu phục

vụ nhiều mục đích khác nhau Căn cứ trên dữ liệu thu được để đưa ra các quyết định để giải quyết vấn đề hoặc để cải tiến chất lượng sẽ đúng đắn và có hiệu lực do được dựa trên thực

tế Phiếu kiểm tra được sử dụng trong nhiều trường hợp như để kiểm tra nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm hoặc để kiểm tra xác nhận công việc trưng cầu ý kiến khách hàng…

Bảng 2.1: Phiếu kiểm tra chất lượng

PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG VẬT TƯ VÀ PHỤ LIỆU MAY

Mã lỗi Tên lỗi

9:30

7:30-11:31

9:31-14:30

12:30-16:30

14:31-18:30

16:31-Tổng cộng

Ghi chú V01

2.4.3 Biểu đồ Pareto (Pareto chart)

Joseph M Juran là người đầu tiên quan tâm đến khái niệm “một vài yếu tố quan trọng”

và “nhiều yếu tố không quan trọng” Juran nhận thấy rằng các vấn đề hoặc nguyên nhân của một vấn đề có tầm quan trọng khác nhau, khoảng 80% thiệt hại do chất lượng kém là

do 20 % vấn đề hoặc nguyên nhân (người vận hành, máy mốc, nguyên vật liệu…) gây nên Kinh nghiệm cho biết rằng để giải quyết một việc dù lớn hay nhỏ đều phải tốn công sức gần như nhau, do đó để giải quyết vấn đề với chi phí tối thiểu ta cần tìm ra “số ít – quan trọng” Công cụ để giải quyết vấn đề này là biểu đồ Pareto (Tạ Thị Kiều An và cộng sự,

2010, p.217))

Theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012) “Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, xắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được tru tiên giải quyết trước” (p.314)

Richard Kock, người sáng lập ra Bain & Co và BCG Consultant, từng khẳng định rằng: “20% việc chúng ta làm tạo ra 80% kết quả, nhưng 80% công việc còn lại chỉ tạo được 20% kết quả cuối cùng mà thôi Chúng ta đang phí phạm 80% thời gian của mình vào những việc kém hiệu quả” (Tạp chí DN từ Trường Doanh Nhân PACE)

Dựa trên nguyên tắc 20/80 giúp ta nhận diện được đâu là 20% nguyên nhân quan trọng

để ưu tiên giải quyết trước, từ đó xử lý, loại bỏ được 80% vấn đề Ví dụ từ lời thoại của GVC Th.S Nguyễn Phương Quang của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật về việc chọn người bạn thân, chúng ta sẽ suy

nghĩ và chọn ra 20 người bạn

trong số 100 người bạn chúng ta

quen biết để quan tâm, giữ gìn

hơn vào tình bạn đó, người mà

đảm bảo sẵn sàng giúp đỡ khi ta

khó khăn Khi đó, ta đã có được

0 4 8 12 16 20

Biểu đồ Pareto

Lỗi phát sinh Phần trăm lỗi tích lũy

2.4.4 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)

Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):

Biểu đồ nhân quả do Giáo sư Kaoru Ishikawa của trường đại học Tokyo xây dựng vào năm 1943 Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai đều ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau (p.219)

Theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012):

Sơ đồ nhân quả lần đầu tiên được ông Ishikawa đề xuất với 4 nhóm yếu tố chủ yếu gọi là sơ đồ 4M (Men, Materials, Machine, Method) Sau đó được bổ sung thêm nhóm yếu tố đo lường (Measurement) thành 5M và ngày nay nó được hoàn thiện bổ sung với nhiều yếu tố nữa trong đó có môi trường bên ngoài (p.316)

Theo cô Nguyễn Thị Anh Vân của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật thì biểu đồ này

sử dụng để nhận biết các yếu tố nguyên nhân gốc rễ gây ra các kết quả không mong đợi (khuyết tật sản phẩm) để có hành động khắc phục cải tiến.Ngoài ra, sử dụng biểu đồ để xác định các yếu tố mang lại kết quả mong đợi

Hình 2.3: Biểu đồ xương cá tổng quát

Trích Lê Võ Thúy Ái (2019) từ VietQuality đã nói rằng vấn đề không tự sinh ra cũng

không tự mất đi Mỗi vấn đề xảy ra đều có một hoặc nhiều nguyên nhân của nó Cụm từ

nguyên nhân gốc rễ (Root cause), nghe rất quen thuộc Nhưng để thực sự hiểu và tìm ra được cái gọi là nguyên nhân gốc rễ thì lại không đơn giản Có những vấn đề có thể thấy ngay hoặc dễ dàng để thấy được nguyên nhân gốc rễ và ngược lại Trong trường hợp phức tạp hơn, thì vấn đề xảy ra là kết (hậu) quả từ một loạt các nguyên nhân ở các cấp khác nhau

Vấn đề chất lượng

hợp thành Hay nói cách khác, nguyên nhân này dẫn tới nguyên nhân khác, cứ thế cho đến

khi tạo thành vấn đề mà ta thấy được Chúng có thể được tách bóc thành các cấp như sau:

- Triệu chứng – symptom: đây là những dấu hiệu (bệnh trạng) của vấn đề hiện tại

- Nguyên nhân cấp 1 – first-level cause: nguyên nhân trực tiếp gần nhất dẫn đến vấn

đề

- Nguyên nhân cấp cao hơn (cấp 2, 3…) – higher-level cause Đây là những nguyên nhân dẫn đến nguyên nhân cấp kế tiếp Nguyên nhân cấp 1 là từ cấp 2 mà có Nguyên nhân cấp 2 lại bởi cấp 3 mà ra… Tuy chúng không trực tiếp gây ra vấn đề, nhưng chúng lại là đầu dây mối nhợ trong chuỗi nhân quả, để cuối cùng là vấn đề xảy ra Những vấn đề mà được tạo thành bởi những (cấp) nguyên nhân phức tạp như vậy, thì nguyên nhân cấp cao nhất chính là nguyên nhân gốc rễ Hay còn gọi là u nhọt của cả chuỗi nhân quả Cắt được nó là giải quyết được vấn đề

2.4.5 Biểu đồ kiểm soát (Control chart)

Theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012) thì biểu đồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không Biểu đồ kiểm soát có các đường cơ bản sau:

- Đường giới hạn trên và giới hạn dưới thể hiện khoảng sai lệch cao và thấp nhất mà các giá trị chất lượng còn nằm trong sự kiểm soát

- Đường tâm thể hiện giá trị bình quân của các dữ liệu thu thập được

- Đồ thị là đường thể hiện các điểm phản ánh các số liệu bình quân trong từng nhóm mẫu hoặc độ phân tán, hoặc giá trị của từng chi tiêu chất lượng cho biết tình hình biến động của quá trình (p.324)

Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của các hoạt động và quá trình trong một khoảng thời gian nhất định Do đó, nó được sử dụng để dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình; kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình và để xác định sự cải tiến của một quá trình Điều quan trọng nhất trong kiểm soát quá trình là nhìn vào biểu đồ kiểm

soát ta có thể đọc được sự biến động của quá trình một cách chính xác và có hành động khắc phục kịp thời khi phát hiện các dấu hiệu bất thường vượt khỏi phạm vi kiểm soát Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định: khi tất cả các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đường giới hạn kiểm soát và không xuất hiện các dấu hiệu bất thường vượt khỏi phạm

vi kiểm soát Quá trình sản xuất ở trạng thái không ổn định: khi rơi vào một trong hai trường hợp sau: Có ít nhất một điểm vượt ngoài các đường giới hạn của biểu đồ kiểm soát; các điểm trên biểu đồ có những dấu hiệu bất thường, mặc dù chúng nằm trong vùng kiểm soát Các dấu hiệu bất thường biểu hiện ở trạng thái sau:

- Dạng một bên đường tâm: khi trên biểu đồ xuất hiện 7 điểm liên tục (hoặc hơn) chỉ

ở một bên đường tâm

- Dạng xu thế: khi 7 điểm

liên tiếp trên biểu đồ có

xu hướng tăng hoặc giảm

một cách liên tục

- Dạng chu kỳ: khi các

điểm trên biểu đồ cho

thấy cùng kiểu loại thay

đổi qua các khoảng thời

gian bằng nhau

Hình 2.4: Biểu đồ kiểm soát dạng tổng quát

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

3.1 Thực trạng áp dụng 7S tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Dựa trên công cụ 5S (Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ – Săn sóc – Sẵn sàng), nhà máy

đã phát triển thêm 2S nữa (An toàn – Tiết kiệm) và áp dụng chương trình 7S này vào các phân xưởng sản xuất Mỗi “S” được ví như một bậc thang, có làm tốt S1 thì S2 mới vững chắc, cứ như vậy liên tục và liên tục cải tiến không ngừng, có như vậy nhà máy mới vững mạnh và đi lên trong thời đại ngày càng phát triển Nhà máy nhận thấy con người là trung tâm của mọi sự phát triển, là trái tim của phân xưởng, khi trái tim rỉ máu thì đồng nghĩa phân xưởng không thể nào phát triển được Thế nên chương trình 7S được thực hiện với mong muốn mang lại môi trường làm việc tốt nhất cho mọi người ở nơi đây và chương trình cũng là nền tảng mang lại hiệu quả tối ưu trong sản xuất và nâng cao chất lượng từng đôi giày

 S1 – Sort (Sàng lọc)

“Phân biệt cái gì không cần thiết và cần thiết” Đây là bước đầu tiên để bắt đầu thực hiện chương trình 7S Tại mỗi phân xưởng, cán bộ cũng như công nhân phải biết xác định những vật nào không cần thiết và vật nào cần thiết để tiến hành sàng lọc

“Sắp xếp lại những vật dụng cần thiết phục vụ cho công việc” Sau khi sàng lọc xong, những vật không cần thiết đã được loại bỏ hoặc để vào khu vực chờ xử lý, những vật cần thiết để phục vụ cho công việc thì phải sắp xếp lại

 S2 – Straighten (Sắp xếp)

“Mọi vật phải đặt đúng chỗ” Nguyên vật liệu đầu vào để bắt đầu quá trình sản xuất đặt tại kho nên tác giả lấy ví dụ về sắp xếp tại kho vật tư Vì nhà máy chưa thực hiện được phương pháp Just in time nên phải có một không gian để lưu kho vật tư Ở kho vật tư, vật

tư nhập về chờ sản xuất rất nhiều và phải lưu kho Ở đây, nếu vật tư không được sắp xếp một cách thông minh thì khi phân xưởng phát lệnh sản xuất, làm sao để tìm ra vật tư cần thiết từ kho một cách nhanh nhất có thể? Ở mỗi kệ trong kho đều có bảng ghi “DP” hay

“WWW” hoặc “SK”, kệ có bảng ghi “DP” thể hiện rằng kệ này dùng để chứa đựng vật tư cái mà dùng để sản xuất giày theo yêu cầu của khách hàng Decathlon, tương tự như vậy đối với kệ ghi “WWW” là kệ chứa vật tư sản xuất cho khách hàng Wolverine hay kệ “SK” chứa vật tư dùng cho giày của khách hàng Skechers Ngoài ra, trên mỗi thùng hay bao tải đựng vật tư đều có dán tem FIFO: “06 – 2019”, “07 – 2019” và “08 – 2019” Vì nhà máy sản xuất theo phương thức Nhập trước xuất trước nên thùng vật tư có tem “08 – 2019” sắp xếp ở trong cùng và “06 – 2019” sắp xếp ở ngoài cùng của kệ Sau đó, dời những vật dụng cũng như vật tư sản xuất còn dư hay không cần thiết về nơi lưu trữ

 S3 – Scrub (Sạch sẽ)

“Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ Xem việc làm vệ sinh là một phần của công việc hàng ngày” Nơi làm việc sạch sẽ tạo cảm giác thoải mái, môi trường làm việc thoáng mát góp phần tăng hiệu suất lao động Thế nên, công nhân tự chịu trách nhiệm về vấn đề vệ sinh tại khu vực làm việc của mình Ví dụ ở phân xưởng may, ở mỗi vị trí của công nhân đều được trang bị túi rác để tự làm vệ sinh nơi làm việc của mình Mặc dù có công nhân phụ trách quét dọn phân xưởng nhưng mỗi chuyền đều vệ sinh sau mỗi ca làm việc Mọi người phải có ý thức giữ gìn vệ sinh và xem đây là một phần công việc của mình

 S4 – Standardize (Săn sóc)

“Chuẩn hóa vị trí cho vật dụng”, ví dụ như thước đo cự ly bước chỉ được treo trên đầu máy may không được để nơi khác vì khi cần, không nhìn chúng ta cũng có thể biết vị trí đó mà lấy được “Chuẩn hóa máy móc”, máy móc được kiểm soát bằng cách máy khò nóng được chỉnh nhiệt độ các ô như nhau để sản phẩm làm ra là như nhau “Chuẩn hóa thao tác thực hiện”, cũng ở máy khò này công nhân nên chú ý thứ tự sắp xếp giày chân trái trước và chân phải sau để qua công đoạn định hình lạnh không định hình lộn chân “Xếp lịch vệ sinh, bảo trì”, ở mỗi chuyền may, lịch trực nhật được thiết kế sẵn và công nhân làm

vệ sinh sau mỗi ca làm việc

 S5 – Sustain (Sẵn sàng hay duy trì)

“Tạo thói quen thao tác chính xác”, duy trì 4S đã làm và liên tục thực hiện 4S trên mọi lúc mọi nơi, ý thức tự giác thực hiện tạo thói quen về thao tác chính xác, thay đổi thói quen xấu trong công việc giúp thao tác trở nên đơn giản hóa và dễ dàng tìm ra nguyên nhân

khi có vấn đề phát sinh “Thường xuyên rà soát tất cả các công việc nêu trên và tư duy cải tiến làm sao cho thao tác thực hiện của mình làm sao để đạt hiệu suất cao hơn, luôn luôn

tư duy luôn luôn cải tiến, có như thế 5S mới được thực hiện với hiệu quả cao nhất

Thực trạng việc thực hiện 5S đã bước đầu thành công vì hiện nay mọi người trong phân xưởng ai ai cũng biết 5S nhưng vấn đề là mọi người thực hiện công tác duy trì và tư duy cải tiến 5S chưa thực sự tự giác và cần phải kiểm soát chặt chẽ Nhưng thay vào đó nhà máy đã nâng cao giá trị bản thân bằng phát triển thêm S6 và S7

 S6 – Safety (An toàn)

Việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn là vô cùng quan trọng vì con người là yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm Nơi làm việc phải luôn đảm bảo an toàn Mỗi công nhân được trang bị một số vật dụng bảo hộ lao động như tạp dề và tai nghe chắn ồn để giảm bớt tiếng ồn từ máy cắt phát ra đối với công nhân ở khu vực chặt, khẩu trang hoạt tính và bao tay ngăn keo bám vào tay và hít thở hóa chất… tùy theo tính chất công việc mà công nhân được trang bị dụng cụ bảo hộ khác nhau Ngoài ra, các công cụ, máy móc thiết bị sử dụng đều có bảng hướng dẫn sử dụng và những điều khoảng cần lưu ý khi vận hành máy móc để đảm bảo an toàn và đảm bảo thao tác chuẩn cho công nhân

 S7 – Save (Tiết kiệm)

“Sử dụng vật tư tiết kiệm nhất”, nói đến sử dụng vật tư tiết kiệm tác giả liên tưởng ngay đến bộ phận chặt vật tư Để tiết kiệm được vật tư thì trước tiên phải đảm bảo thao tác công nhân là đúng, chặt đúng vật tư, đặt dao và số lớp chặt đúng theo QTCN Nơi đây, công nhân rất linh hoạt về việc đặt dao chặt theo chiều ngang, dọc hay ghép dao sao cho tiết kiệm vật tư nhất nhưng vẫn tuân thủ QTCN Đồng thời trong một lệnh chặt, người công nhân chặt chi tiết lớn trước, chi tiết nhỏ sau để làm sao tiết kiệm tối đa vật tư Tương tự, tại các công đoạn khác thao tác phải chính xác, hạn chế tạo ra sản phẩm lỗi dẫn tới phải bù vật tư

“Tiết kiệm điện, nước và các chi phí sản xuất”, ví dụ ở phân xưởng may 2, khu vực QCS kiểm tra BTP cuối chuyền, khi kiểm tra xong QC tự giác tắt đèn ngay vì đây đã trở thành thói quen

Chính sách kiểm tra, giám sát việc thực hiện 7S:

Tiến hành đánh giá 7S tại nhà máy: Theo quy định ban đánh giá tiến hành đánh giá việc thực hiện 7S hàng tuần, nếu phát hiện khu vực vi phạm tiến hành lập biên bản, hoặc chụp hình gửi ban đánh giá thực hiện 7S, ban đánh giá sẽ làm báo cáo bằng hình ảnh gửi lên Ban Giám Đốc, sau đó sẽ gửi ngược về bộ phận chịu trách nhiệm để tiến hành sửa chữa nội dung vi phạm

Việc vi phạm sẽ được đánh giá bằng cách trừ điểm thi đua như sau:

Bảng 3.1: Các sự kiện liên quan 7S tại nhà máy

vật tư để lộn xộn không có rổ đựng dễ nhầm lẫn chân trong – chân ngoài, không có tem nhận dạng dễ nhầm lẫn khi may ráp vào mũ (S2) và còn nhiều vấn đề khác Mọi người thường nói, làm 5S dễ nhưng khó duy trì? Thật vậy, vì nhiều vấn đề mà việc thực hiện 5S không thể duy trì cũng như đạt hiệu quả tốt nhất Thứ nhất, do ảnh hưởng văn hóa người Việt Nam xưa nay thì người đàn ông ít khi làm việc nhà, cầm cây chổi vệ sinh một cách kỹ lưỡng ở phân xưởng thì khó đối với nam nhân Thứ hai, sự thay đổi đối với người Việt nói chung và công nhân nói riêng là một vấn đề không đơn giản, họ ngại thay đổi, do đó để tạo thói quen tốt với thao tác chuẩn thì cần có thời gian Thứ ba, công nhân không hiểu được hiệu quả mà 5S mang lại nên chỉ thực hiện 5S để đối phó khi cán bộ kiểm tra, phân xưởng cần tuyên truyền về chương trình này nhiều hơn Thứ tư, để 5S thực hiện đối với một khu vực thì tương đối dễ nhưng thực hiện một cách đồng bộ toàn nhà máy với đông đảo công nhân thì không phải ngày một, ngày hai mà thực hiện thành công được 5S từ hành động nhỏ nhất, 5S là một vòng xoắn, một 5S như một bánh xe đang lăn lên dốc cao, thực hành 5S cần tư duy liên tục cải tiến chứ không chỉ đọc, nghe và làm Nhìn chung bên cạnh sự cam kết của lãnh đạo cũng rất cần đến sự tự giác với tinh thần tự kỷ luật của mọi người chung tay thực hiện để 7S có thể như là đang được thực hiện tại xứ sở của đất nước mẹ đẻ 5S - Japan Tóm lại, vấn đề con người cũng như ý thức làm việc là yếu tố quyết định sự thành bại của chương trình 7S mà nhà máy hiện đang thực hành

3.2 Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn chung

Muốn quản lý một việc có hiệu quả trước tiên ta phải biết mục đích của việc đó để làm sao việc chúng ta làm đạt được hiệu quả cao nhất đáp ứng mục đích đề ra Quản lý chất lượng cũng vậy, muốn quản lý chất lượng một cách tối ưu trước hết ta cần xác định mục đích chất lượng cũng như chỉ số đo lường hiệu quả công việc - KPI Chỉ số KPI của Nhà máy 1 gồm: tỷ lệ sản phẩm tái chế dưới 2%, tỷ lệ sản phẩm đạt là 95%, tỷ lệ sản phẩm lỗi là 5% Bên cạnh đó, mọi người trong nhà máy phải luôn nghĩ đến câu khẩu hiệu: “Do

it right from beginning – quality is the first priority” (Hãy làm đúng ngay từ đầu – Chất lượng là trên hết) ở phân xưởng may và “the quality of product is the life of company” (Chất lượng là sự sống còn của công ty) ở phân xưởng gò Hai câu nói đã thể hiện chất lượng là nhịp đập của con tim nhà máy, có sức tác động mạnh mẽ đến sự tồn vong của nhà