Mục tiêu của đề tài Quản trị kênh phân phối cà phê Đắk Hà, tỉnh Kon Tum là hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối; đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty - điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và khắc phục những hạn chế; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty XNK Cà phê Đăk Hà.
TONG QUAN VE CÔNG TY XNK CÀ PHÊ ĐĂK HÀ 1 Giới thiệu về công ty 2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Chức năng nhiệm vụ của Công ty XNK cà phê Đăk Hà 2.1.4 Cơ cấu tô chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty 2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỰNG CÁC NGUÔN LỰC CỦA CÔNG TY XNK CÀ D6 1
Căn cứ quyết định 512/QĐ/TCT- TCCB ngày 09/12/2010 của tông
Công ty Cà phê việt Nam, công ty xuất nhập khẩu Cà phê Đăk hà có chức năng, nhiệm vụ sau:
Chúng tôi tập trung thu mua và xuất khẩu cà phê hạt, đồng thời chế biến các sản phẩm từ cà phê hạt nhằm đáp ứng nhu cầu thưởng thức của người tiêu dùng trong nước và trên thị trường toàn cầu Quy trình thu mua được thực hiện trực tiếp tại nguồn, đảm bảo chất lượng và nguồn cung ổn định cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa Việc chế biến đa dạng sản phẩm từ cà phê hạt giúp tăng giá trị gia tăng, mở rộng kênh phân phối và đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, hương vị và sự tin tưởng của khách hàng ở cả thị trường trong nước lẫn nước ngoài.
~Đầu tư và khai thác có hiệu quả nguồn nguyên liệu cà phê hạt có sẵn ở khu vực Tây Nguyên.
~Không ngừng nâng cao chất lượng, số lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên cả nước
2.1.4 Cơ cấu tỗ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty
Công ty được tổ chức theo cơ cấu quản trị rõ ràng, gồm Ban giám đốc, ba phòng chức năng, các trạm thu mua, một phân xưởng sản xuất và hệ thống cửa hàng Cấu trúc này tạo nền tảng để điều phối hoạt động hiệu quả từ cấp quản trị đến sản xuất và kênh phân phối, đảm bảo sự liên kết giữa các bộ phận và hỗ trợ mục tiêu kinh doanh.
- Ban giám đốc: Giám đốc, I PGĐ Hành chính tổ chức, I PGĐ Kinh doanh
- Phòng ban gôm 3 đầu mối: Phòng Hành chính, Phòng Tài chính Kế toán; Phòng Kế hoạch Kinh doanh
- Các trạm thu mua ở huyện Đăk Hà: 02 trạm
- Hệ thống cửa hàng: 01 cửa hàng ở huyện Đăk Hà, 01 cửa hàng ở Tp, Kon Tum, 01 cửa hàng ở Hà Nội
Phó giám đốc Phó giám đốc
(Hành chính tổ chức) (Sản xuất) ¥ + Ỷ { ‡
Phòng tô |[ Phòng tài |[ Phòng kế | ÍCác trạm thu] [ Nha may chức chính kế || hoạch kinh | |mua nguyên | |Phân xưởng hành chính toán doanh liệu sản xuất
[Cửa hàng tại [Cita hàng tại (Cita hang tại thành phố thành phố Hà Nội Đắc Hà Kon Tum
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty b Chức năng nhiệm vụ
Giám đốc là người đứng đầu quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm toàn diện về hiệu quả và sự phát triển của doanh nghiệp Nhiệm vụ chính bao gồm trực tiếp xây dựng và triển khai kế hoạch sản xuất – kinh doanh; quản lý tài chính và đầu tư; tổ chức lao động và đào tạo; quản lý kho vật tư hàng hóa; chăm sóc khách hàng; và các công tác hành chính, văn phòng Bên cạnh đó, giám đốc chịu trách nhiệm kiểm tra, thanh tra nội bộ; quản lý các mặt công tác Đảng và công tác chính trị; đồng thời đảm bảo vận hành trơn tru, an toàn và tuân thủ pháp lý, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực Đây là vai trò kết nối giữa chiến lược và vận hành, nhằm đảm bảo quản trị, kiểm soát nội bộ và sự phát triển bền vững của công ty.
Chức năng chính là chỉ đạo điều hành hoạt động chung tại các phòng ban, phân xưởng sản xuất, trạm thu mua và các cửa hàng; thiết lập và duy trì quan hệ với các cơ quan chính quyền và các đối tác trên địa bàn; quản lý bộ máy lãnh đạo, bao gồm các phó giám đốc; trực tiếp quản lý điều hành Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Kế hoạch - Kinh doanh để bảo đảm thực thi kế hoạch, tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. -**Support Pollinations.AI:**🌸 **Quảng cáo** 🌸 Dùng [Pollinations.AI miễn phí](https://pollinations.ai/redirect/kofi) để tối ưu hóa nội dung quản lý và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp ngay hôm nay!
Phó giám đốc hành chính tổ chức thay mặt Giám đốc trực tiếp điều hành các hoạt động hành chính và quản lý toàn diện các mặt công tác hành chính Người này trực tiếp quản lý điều hành phòng hành chính – tổ chức, đảm bảo sự thông suốt của quy trình, hiệu quả công việc và tuân thủ các quy định Vai trò của vị trí này là cầu nối giữa lãnh đạo và các phòng ban, tham mưu, triển khai các chính sách nội bộ và tối ưu hóa nguồn lực nhằm hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp.
- Phó giám đốc sản xuất: Thay mặt Giám đốc trực tiếp điều hành các trạm thu mua nguyên liệu, phân xưởng sản xuất
2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUÒN LỰC CỦA CÔNG TY XNK
Tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 2.2.2 Tình hình máy móc, trang thiết bị và công nghệ của Công ty
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, yếu tố con người ngày càng đóng vai trò then chốt bên cạnh vốn, cơ sở vật chất và công nghệ; con người vừa là nguồn lực vừa là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự thành công của doanh nghiệp Công ty XNK Cà phê Đăk Hà nhận thức rõ tầm quan trọng này và đã tiến hành đánh giá số lượng và chất lượng lao động của công ty trong thời gian gần đây, được thể hiện qua bảng số liệu sau Việc đo lường nguồn nhân lực giúp tối ưu tuyển dụng, nâng cao trình độ đào tạo và hiệu suất làm việc, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Bảng 2.1 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty ĐƯT: Người
SL [TTG6| SL |TT@@| SL |TT2)
P Theo trình độ học Đại học 25 |37313| 27 |40913| 27 |41538
[Trung cap 08 [14941 | 10 [15,152 | 10_[ 15,384 Lao động phố thông 25 [37313| 18 [27,274 | 18 | 27,692
(Nguồn: Phòng TCHC công ty)
Trong 3 năm gần đây, nguồn nhân lực của công ty biến động không đáng kể do chủ trương giảm biên chế và hầu như không tuyển dụng mới, nhưng chất lượng đội ngũ nhân sự ngày càng được nâng cao nhờ chính sách bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho công nhân viên trong công ty.
Do đặc điểm kinh doanh chủ yếu là nhập khẩu và cung ứng cà phê bột, công ty cần tuyển dụng lao động nam nhằm thuận lợi cho công tác nhận hàng và cung ứng Tại văn phòng, lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp do yêu cầu của ngành nghề đòi hỏi tính linh động cao và phải thường xuyên đi công tác a Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn được thực hiện để bố trí và phát triển nguồn nhân lực phù hợp cho các vị trí trong hoạt động nhập khẩu, nhận hàng, cung ứng và quản lý chu trình logistics.
Qua bảng số liệu, tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho thấy xu hướng tăng ở trình độ đại học và cao đẳng, đồng thời giảm ở trình độ trung học và lao động phổ thông Cụ thể năm 2014, lao động đại học và cao đẳng chiếm trên 50%, lao động trung cấp chiếm 14,9% và lao động phổ thông chiếm 37,3% Tuy nhiên sang năm 2015, tỷ trọng của lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng lên, chiếm 57%, trong khi tỷ trọng còn lại cho các trình độ khác giảm, còn 27,2% Năm 2016 vẫn giữ mức gần như năm trước.
5%, tỷ trọng lao động trung cấp chiếm 15,0% và LĐPT giảm xuống và
Nguyên nhân chính dẫn đến sự biến động của lực lượng lao động hiện nay là sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ Do đó, công ty đặt mục tiêu tuyển dụng và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc Tỷ lệ lao động thay đổi theo hướng này phản ánh quá trình tái cơ cấu và hoạt động đổi mới đội ngũ cán bộ, nhân viên trong thời gian qua đạt được hiệu quả tích cực Bên cạnh đó, công ty chủ yếu tuyển dụng những người có trình độ đại học và cao đẳng, đảm bảo nguồn lực đáp ứng chuẩn mực chuyên môn Phân loại lao động theo giới tính được tiến hành nhằm quản lý nguồn lực và cơ cấu nhân sự phù hợp với các mục tiêu phát triển.
Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động được nêu trên, ta thấy lao động nam trong Công ty luôn chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ và tỷ lệ này hầu như không có biến động qua các năm: năm 2014, nam chiếm 73,1% còn nữ 26,9%; năm 2016, nam chiếm 75,3% và nữ 24,7%.
Nguyên nhân có sự khác biệt như vậy Vì Cổ phần XNK Cà phê Đăk
Hà là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh cà phê bột, do đó lực lượng lao động chủ yếu gồm công nhân kỹ thuật và đội ngũ nhân viên thị trường Lực lượng lao động nam chiếm tỷ lệ lớn vì họ có sức khỏe tốt, có thể thường xuyên đi công tác và chịu áp lực công việc cao, phù hợp với đặc thù của ngành; họ làm việc tại các phòng nghiệp vụ và phân xưởng sản xuất của công ty Ngược lại, đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ thường làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ, văn phòng đại diện và các chi nhánh của công ty, cho thấy xu hướng gia tăng tỷ lệ lao động nữ đồng nghĩa với việc công ty mở rộng hệ thống chi nhánh và văn phòng đại diện, một xu thế tất yếu để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nữ.
2.2.2 Tình hình máy móc, trang thiết bị và công nghệ của Công ty ôSản xuất: Cụng ty cú nụng trường rộng lớn với 1.500 ha đất tự nhĩ trong đó 365 ha được dùng đề trồng cà phê với năng suất bình quân #4,5 tan nhân/ha/năm Sửdụng trang thiết bị máy móc hiện đại theo công nghệ của Braxin ôHậu cần nhập: Cụng ty cú 02 trạm thu mua nguyờn liệu và I phõn xưởng sản xuất, bao gồm cả kho lưu trữ và cơ sở sản xuất rất thuận lợi cho việc đưa nguyên liệu từ nơi bảo quản tới địa điểm sản xuất e Hệ thống phương tiện vận tải: Công ty đang sở hữu 6 chiếc xe (trọng tải từ 0,5 đến 3,5 tắn) có thể đáp ứng yêu cầu đa dạng trong hoạt động phân phối/tiêu thụ hàng tới các đại lý và nhà phân phối bán lẻ; œ Hệ thống kho bãi: hiện đại, thoáng mát đáp ứng đầy đủ nhu cầu dự trữ, kinh doanh dịch vụ kho bãi Tại Đăk Hà - Kon Tum, diện tích kho bãi 11.000 m2;
Công ty hiện có 3 chi nhánh ở 3 thành phố lớn là Đăk Hà, Hà Nội và Kon Tum, chủ yếu kinh doanh mặt hàng cà phê bột Nhờ hệ thống kho bãi rộng lớn và khả năng chứa khối lượng hàng hóa lớn, hoạt động kinh doanh cà phê bột được duy trì liên tục và ổn định Khối lượng hàng hóa được bán ra thị trường luôn được cung cấp đầy đủ, giúp công ty không gặp phải thiếu hụt nguồn cung.
Đặc điểm về nguồn lực tài chính của Công ty 2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty XNK Cà phê Đăk Hà 50 2.3 THUC TRANG QUAN TRI KENH PHAN PHOI CA PHE DAK HA
Nguồn lực tài chính và tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty được xem là hai yếu tố cốt lõi thể hiện nội lực và vị thế trên thị trường, quyết định quá trình hoạt động và là căn cứ để công ty đưa ra các quyết sách chiến lược Đây là điều kiện cơ sở đảm bảo công ty có đủ nguồn lực tài chính để triển khai các giải pháp tạo động lực cho người lao động và duy trì năng suất, từ đó tăng cường hiệu quả sản xuất, kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường.
Chiêu Gan [=| mm [% | Gam | Gan | = | Gan [©
JA TSLD&DINA | MST SRY W7895H] 911] SHINee Loy 22720] Taq 2636] si
I Win bing 401650] 106] 45672w| IiAi| 5360874 132 _ S073 15.15) ỉ36M 15 b: Khoan phai tha —[ 9251 490] 24.49] 5872 3{ 2034 1027248{ 241 ỉ089j— 67|— M10 s0 fF Hang tinkhio | 21.074 719] $5.71] 29.359.287] 55A 23552ã1J SLH 1232564 6H L193 52 — 5.34
IB TSCD&DIDA | 34663 9I[ 3580929 B87] 383454 X9 112309 32) 28457] TẠI Irrscb T20 00{ — TU 0UỊ IA0MỊ 00Ị IUỢ 33] — T0MỊ 7ỉ) PPmuwaduim | 15606 9I{ 156799] SH 3821.48 SH TUỆ AI 35350] 0N TONG TS STATIS] To 403/034] Top 43021-63410, 25M50 GTi] 250M s5] iL NGUON VON
[A No pha wa 2100590 603] 2118275] 555 2501288 TI] TITER worse I-No agin hạn 252000] 5874 2146350] 57W] 2416253 56id 113365 Si s00.001] — 3.2] ENg dù hạn, 777044 30J 820227] 209 MU] 20J 4318| S3 — S0IAI 6A] [B Nawin vin CSH_[ 14825387] 39,14 16188 083] 40) 17988754 318 1363698 9,19] 189066} 11,12
P-Ngin văn quỹ 130000033 —_131-362] 0Ä 120M 028) 136] LH oq] 05] ING NV STASIS] I0j 4037034 vo 43021-63410 2539504 67| 265079 65]
(Nguồn: Phòng Kể toán tài vụ công 0) sr
Theo tình hình số liệu của công ty qua các năm, bảng tài sản nguồn vốn bằng tiền cho thấy tiền mặt tăng trưởng đều đặn Cụ thể, tiền mặt năm 2015 so với 2014 tăng 13,15%, và năm 2016 so với 2015 tiếp tục tăng với mức 15,18% Sự tăng trưởng của tiền mặt được ghi nhận do công ty đã thu hồi vốn từ khách hàng trong nước.
Bang 2.3 Các thông số tài chính của công ty qua các năm
Công thức Chỉ tiêu (lần) 2014 | 2015 [2016
|TSLD/NNH |Khả năng thanh toán hiện hành| 1,55 | 157 | 1,62 TSLĐ-TKVNNH (Kha ning thanh toannhanh | 0,60 | 0,62 |0,64 tốn bằng tiên/NNH_ |Khả năng thanh toán bằng tiên | 0,18 | 020 | 028
[ông nợ/ Tông TS |Nợ trên tài san 0,61 | 0,60 | 0,58
[Tong no/VCSH ig trên vốn chủ 1,55 | 1,49 | 1,39 lợ Phải Trả (%) 60,81 | 59,90 [58,19
(Nguồn: Phòng Tài chính kể toán công ty)
Qua bảng trên cho thấy khả năng thanh toán của công ty đã được cải thiện theo từng năm với các chỉ tiêu thanh toán tăng lên Tuy vậy, hệ số thanh toán hiện hành vẫn chưa đạt mức tối ưu và mức luân chuyển hàng tồn kho cùng các khoản phải thu vẫn ở mức thấp, cho thấy nguồn vốn thanh toán cho các khoản vay hiện tại còn thiếu và mục tiêu đạt yêu cầu ở khoảng 2–3 lần Điều này tạo thách thức cho doanh nghiệp kinh doanh nông sản, đòi hỏi biện pháp tiêu thụ nhanh và đôn đốc khách hàng thanh toán để tránh ứ đọng hàng tồn kho Tỷ lệ thanh toán nhanh hiện tại ở mức 0,65 chưa đạt mục tiêu 1–2 cho các doanh nghiệp, điều này sẽ gây khó khăn lớn trong việc trả các hoá đơn đúng hạn khi tồn kho ứ đọng và nguồn vốn dự trữ không đủ đáp ứng.
Nhìn vào các thông số nợ trên tài sản theo các năm cho thấy sự biến động không đáng kể, cho thấy công ty duy trì mức tài trợ bằng vốn vay cho tài sản ở mức ổn định Tuy nhiên, hệ số nợ vẫn ở mức cao, trên 55%, tạo áp lực lớn lên khả năng thanh toán nợ của công ty Chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu vượt trên 1, gần 1,5 lần, cho thấy tài sản của công ty được tài trợ chủ yếu từ các khoản nợ và nguồn vốn vay bên ngoài.
2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty XNK
Cà phê Đăk Hà a Nguồn cung ứng
Công ty XNK cà phê Đăk Hà tận dụng lợi thế từ nông trường trồng cà phê và một nhà máy sản xuất đặt tại huyện Đăk Hà, cho phép kiểm soát chu trình từ gieo trồng đến chế biến Nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất cà phê luôn được cung cấp kịp thời và đảm bảo chất lượng, giúp duy trì chuỗi cung ứng ổn định Đồng thời, công ty còn sở hữu hai trạm thu mua cà phê nhằm tối ưu chi phí vận chuyển và thu mua, đảm bảo nguồn cung với mức giá cạnh tranh nhất Về sản phẩm, công ty cung cấp các loại cà phê chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu.
Cà phê Dak Hà bao gồm những sản phẩm sau :
- Cà phê chế phin cao cấp
~ Cà phê chế phin đặc biệt
~ Cả phê phin bao lụa
- Cả phê hòa tan (loại túi)
~ Cả phê hòa tan (loại hộp giấy)
~ Cà phê chế phin UTZ1 e Khách hàng
Khách hàng của công ty gồm có các nhà phân phối và các cửa hàng dịch vụ đồ uống
Nhóm thứ nhất là các nhà phân phối, là nhóm khách hàng có chức năng tiêu thụ cà phê bột do công ty sản xuất và gia công Doanh số từ nhóm này chiếm đến 80% tổng doanh số của công ty, cho thấy vai trò then chốt của mạng lưới phân phối trong chuỗi cung ứng và sự ổn định của nguồn thu cho doanh nghiệp.
~ Nhóm thứ hai là các nhà hàng phục vụ đồ uống trên địa bàn tỉnh Kon
Tum và trong nước: Các dự án này có nhu cầu lớn về cà phê bột trong khi đó các nhà phân phối không đủ nguồn lực để đảm đương nên công ty phải đứng ra trực tiếp phân phối Tuy nhiên nhóm này tần suất mua không thường xuyên nên tiêu thụ chiếm chưa đến 20% tông sản lượng tiêu thụ của công ty d Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trung và Tây Nguyên có 16 thương hiệu cạnh tranh hết sức khốc liệt với nhau
Các thương hiệu cà phê như: Trung Nguyên, Thu Hà, Phiên Phương, Thanh Thủy, BaKa, Huy Hùng
Trong đó, Công ty XNK cà phê Đăk Hà đánh giá hai đối thủ cạnh tranh chính của mình là thương hiệu cà phê Trung Nguyên (Đăk Lăk) và thương hiệu cà phê Thu Hà (Gia Lai) Chính vì, Trung Nguyên, Thu Hà cũng như Đãk Hà đã xác định cho mình thị trường mục tiêu là khu vực Miền Trung -
Ở Tây Nguyên, việc các thương hiệu chen lấn thị trường khiến họ trở thành những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhau Trước sự cạnh tranh mạnh từ các đối thủ, sản phẩm của công ty sẽ chịu sức ép về giá và khó khăn trong việc chia sẻ thị phần trên thị trường Tây Nguyên và các tỉnh lân cận, từ đó tác động đến kết quả kinh doanh của công ty.
Nhờ những bước đi hợp lý trong chiến lược cũng như sách lược kinh doanh, doanh nghiệp liên tục gặt hái thành công mới khi doanh thu mỗi năm tăng trên 10% và lợi nhuận hàng năm tăng gần 6% Kinh nghiệm và uy tín có được trên thị trường càng tạo thêm thuận lợi cho sự phát triển ổn định không ngừng của công ty Bảng số liệu dưới đây được xây dựng qua quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu của công ty, dựa trên phương pháp lịch sử và kỹ thuật so sánh.
Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của công ty 2014-2016
STT| Chiờu | 2014 |2015 | 2016 vàn ue "ơ to
13 [Thu TNDN 4I86|57148| 590| 15288| 3652| 1852| 32 lá lá ấn 3M |I0%4 Ha 1.770] 393,12} 36,52] 300,48] 20,45
(Nguồn: Phòng tài chỉnh — kẻ toán) © Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty kiên định nỗ lực cạnh tranh, phát triển bền vững và từng bước khẳng định vị thế trên thị trường cà phê nội địa, đồng thời mở rộng sản phẩm ra thị trường toàn cầu Sản xuất được liên tục cải tiến, thị trường ngày càng được mở rộng và khối lượng tiêu thụ tăng lên nhờ sự liên kết chặt chẽ giữa tối ưu hóa quy trình sản xuất và đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ Điểm tựa là sự gắn kết giữa sản xuất hiệu quả và chiến lược tiêu thụ mạnh, giúp công ty duy trì đà tăng trưởng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên trường quốc tế.
Bảng 2.5 Kết quả tiêu thụ năm 2014 - 2016
STT | Sản xuất | Tiêu thụ | % | Sản xuất | Tiêu thụ | % | Sản xuất | Tiêu thụ | %
(Nguôn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 ~ 2016)
&Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty
Trong năm 2016, lượng bán ra của công ty tăng 5,1% so với năm 2015, cho thấy đà tăng trưởng doanh số ổn định Tuy nhiên, tại khu vực có nhiều biến động, tình hình tiêu thụ cà phê cho thấy sự thay đổi liên tục về tỷ trọng lượng cà phê được tiêu thụ tại các địa điểm khác nhau.
Bảng 2.6 Tình hình tiêu thụ tại các thị trường chủ yếu của công tp
Bác Trung Bộ | 2.934) 28,94[ 2.935, 28,92] 2792 288đ 4.27 4.88 Nam Trung Bội 2.789) 27,52) 2.681} 2640, 2.414, 24.94 0,10 109 [Tay Nguyén | 44134354 45334468 446đ 4618 71 7,60 Tong cong | 10.134 100| 10151 100 967 10 438 — 5
Nam 2016, khu vực Bắc Trung Bộ tăng 4,88% so với năm 2015, trong khi đó khu vực Nam Trung Bộ chỉ tăng 1,09% Khu vực Tây Nguyên, năm
2015 tăng 7,11% so với năm 2014 và năm 2016 tăng 7,6% so với năm 2015
Nguyên nhân chính là nhu cầu về cà phê bột phục vụ ở Tây Nguyên tăng cao trong những năm gần đây, khiến thị trường khu vực này trở nên nhạy bén với các biến động về tiêu thụ Vì vậy, nhu cầu cà phê không chỉ biến động theo thời gian mà còn theo từng khu vực, phản ánh sự khác biệt về thị hiếu và mức độ tiêu thụ giữa các vùng miền Để nắm bắt xu hướng này, các nhà sản xuất và phân phối cà phê bột ở Tây Nguyên cần điều chỉnh quy mô sản xuất, chiến lược tiếp thị và chuỗi cung ứng cho phù hợp với đặc thù thị trường.
2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI CÀ PHÊ ĐĂK HÀ CỦA CÔNG TY
Thực trạng cấu trúc và tổ chức kênh phân phối ca phé Dak Ha 54 2.3.2 Thực trạng tình hình quản trị kênh phân phối cà phê Đăk Hà của Công ty Xuất nhập khẩu cà phê Đăk Hà
XNK Đăk Hà nhận thức cà phê là sản phẩm được chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật xâm hại, nên thời hạn bảo quản ngắn và đòi hỏi vệ sinh công nghiệp ở mức cao Vì vậy, sản xuất phải gắn liền với tiêu thụ, tức là sản xuất đến đâu phải tiêu thụ đến đó Với cơ sở sản xuất chính đặt tại thị xã Đăk Hà và thị trường cà phê tiêu thụ rộng khắp cả nước, công ty đã quyết định xây dựng một hệ thống phân phối trung gian với quy mô mạnh Hệ thống này gồm cửa hàng phân phối của công ty, các đại lý và người bán lẻ, nhằm đảm bảo cà phê được đưa tới người tiêu dùng một cách nhanh chóng và đồng nhất Việc lựa chọn các đại lý trung gian được cho là giúp tăng lượng hàng hoá tiêu thụ mà không phải chi phí cho việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ ở giai đoạn đầu, vì đại lý sẽ thực hiện nghiên cứu thị trường, lựa chọn địa điểm kinh doanh và thiết lập mạng lưới phân phối Đồng thời, hệ thống trung gian này còn giúp khắc phục hạn chế về phạm vi tiếp cận và chi phí, mở rộng sự hiện diện của cà phê Dak Hà trên toàn quốc.
Những người bán lẻ của công ty là các pháp nhân tuy chưa đủ điều kiện làm đại lý, nhưng họ có nhu cầu mua sắm ổn định với khối lượng nhỏ Họ lại rất nhạy bén và năng động, thường xuyên tiếp cận với khách hàng – người tiêu dùng cuối cùng – nên hiểu sâu sắc nhu cầu thị trường Vì vậy, thông qua hệ thống bán lẻ, công ty có thể nhận diện nhanh chóng các xu hướng và nhu cầu thị trường để xây dựng các chính sách hợp lý, đảm bảo đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Mạng lưới cửa hàng và đại lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong kênh phân phối của doanh nghiệp, giúp sản phẩm cà phê được tiếp cận thị trường một cách nhanh chóng Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua hệ thống này chiếm khoảng 85-95% tổng sản lượng, cho thấy sự gắn kết chặt chẽ giữa sản phẩm và kênh phân phối Để đưa hàng hóa tới người tiêu dùng, mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn các phương thức phân phối phù hợp với đặc thù ngành nghề và đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ.
Xuất phát từ các đặc điểm thị trường và mục tiêu kinh doanh, Công ty XNK Đăk Hà chọn kênh phân phối hỗn hợp nhằm tối ưu hóa phạm vi tiếp cận và hiệu quả hoạt động Hệ thống phân phối của công ty được triển khai qua hai thành phần chính: mạng lưới cửa hàng do công ty quản lý và hệ thống đại lý phân phối được ủy quyền, giúp mở rộng thị trường và tăng tính linh hoạt trong bán hàng Sơ đồ phân phối thể hiện cách các kênh này liên kết với nhau để đảm bảo cung cấp sản phẩm nhanh chóng và ổn định tới khách hàng, đồng thời hỗ trợ quản lý tồn kho và tối ưu chi phí.
Cửa hàng loại I Lb | Ỷ Đại lý cấpT Cửa hàng, đại lý
'Cửa hàng loại 2 Đaiysdp2— | TC Ngườibánbuôn
Cửa hàng loại 1 Ỳ ĐạilýycpL | Người bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp
Doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm loại 1 và các đại lý cấp 1 Vai trò của các cửa hàng và đại lý này là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp người tiêu dùng nhận biết các sản phẩm mới cũng như các sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp Thông qua kênh phân phối này, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin thị trường và tiếp nhận các phản hồi, khiếu nại để kịp thời xử lý Khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 85% tổng lượng tiêu thụ.
Sử dụng kiểu kênh gián tiếp này, doanh nghiệp chủ trương chú trọng áp dụng ở thị trường Kontum và các tỉnh trong Khu vực Miền Trung Tây
Đối với loại kênh phân phối này, thời gian lưu thông tương đối nhanh và khối lượng tiêu thụ qua kênh chiếm hơn 10% sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.
Kênh gián tiếp dài là kênh phân phối nhỏ của doanh nghiệp, chiếm khoảng 5% sản lượng tiêu thụ Tuy nhiên, với hệ thống kênh phân phối này, doanh nghiệp có thể tiếp cận người tiêu dùng ở xa và tăng phạm vi bao phủ thị trường.
Hệ thống cửa hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp và phân phối đến người tiêu dùng hoặc đến các đại lý tiêu thụ mà cửa hàng phụ trách, đảm bảo chuỗi cung ứng nhanh và hiệu quả Mỗi cửa hàng có cửa hàng trưởng và đội ngũ nhân viên, và thu nhập của họ được tạo từ chiết khấu theo từng sản phẩm cũng như chiết khấu theo doanh thu Đây cũng là kênh doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập phản hồi và thông tin thị trường phục vụ cho chiến lược phát triển Dưới đây là kết quả khảo sát thị trường.
Bang 2.7 Két qua phan phối qua các kênh trên thị trường Kontum và các tỉnh lân cận
Tỷ lệ %tông thị trường Khu vực thị trường
TT Dak lân cận, | Tổng
Loại kênh Hà các tỉnh
Trong số 200 người đã sử dụng sản phẩm, có 170 người thường mua, chiếm 85% lượng mua tại các cửa hàng của công ty; 20 người thường mua ở cửa hàng bán buôn, đại lý chiếm 10%; và 10 người mua tại các quầy tạp hóa nhỏ lẻ, chiếm 5% Như vậy, khách hàng chủ yếu mua sản phẩm tại cửa hàng của công ty, còn ở các địa điểm khác tỷ lệ không cao Vì vậy, công ty nên phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và áp dụng chính sách khuyến mãi, hoa hồng hợp lý để mở rộng chuỗi cửa hàng đại lý tư nhân, giảm thiểu chi phí đầu tư tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Chúng tôi tiến hành điều tra khảo sát với đối tượng khách hàng tiêu dùng cuối cùng nhằm đánh giá mức độ tác động của hai yếu tố chính là địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng đối với quá trình ra quyết định mua Kết quả cho thấy địa điểm thuận tiện, dễ tiếp cận, gần khu dân cư hoặc khu vực mua sắm, cùng với các tiện ích như bãi đỗ xe và giờ mở cửa linh hoạt có ảnh hưởng đáng kể đến thời gian cân nhắc và khả năng mua hàng của khách hàng Thiết kế cửa hàng—bao gồm bố trí không gian, ánh sáng, màu sắc và chất lượng dịch vụ—cũng tác động mạnh đến ấn tượng thương hiệu và sự tin tưởng, từ đó gia tăng hoặc giảm quyết định mua Trên cơ sở đó, đề xuất tối ưu hóa vị trí cửa hàng và cải thiện thiết kế cửa hàng nhằm tăng tỉ lệ chuyển đổi và doanh thu.
Bang 2.8 Khảo sát mức độ ánh hưởng của địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng tới quyết định mua của người tiêu dùng
Mức độ ảnh hướng tới Yếu tô quyết định mua Địa điểm mua hàng Thiết kế cửa hàng,
Dia dim mua hàng hát hều Khuê Bình tường mí Khát
Biểu đồ 2.1 cho thấy mức độ ảnh hưởng của địa điểm mua hàng và thiết kế cửa hàng tới quyết định mua của người tiêu dùng Theo kết quả khảo sát, có thể nhận thấy hai yếu tố này chi phối đáng kể quá trình ra quyết định mua sắm hàng hoá; địa điểm mua hàng thuận tiện và thiết kế cửa hàng hấp dẫn góp phần ảnh hưởng lớn tới hành vi mua sắm và quyết định của khách hàng.
Băng 2.9 Mức độ hài lòng về hệ thống phân phối
Hệ thông phân Mức độ sẵn có
: phối rộng khắp của sản phẩm
Tân số Tỷ lệ % Tân số Tỷ lệ %
|Không hài lòng 75 375 70 35 lBình thường 81 40.5 90 45
[Hai lng 20 10 15 75 lRất hài lòng 14 7 19 95
Biểu đô 2.2 Đồ thị biễu diễn mức độ hài lòng về hệ thắng phân phối
Qua bảng số liệu, hệ thống phân phối sản phẩm của công ty chưa đáp ứng tốt yêu cầu mua và sử dụng của khách hàng, khi chỉ có 10% khách hàng hài lòng và 7% rất hài lòng với kênh hiện tại Mức độ sẵn sàng đáp ứng sản phẩm cũng chưa làm hài lòng khách hàng, cụ thể là 7,5% hài lòng và 9,5% rất hài lòng Nhận xét chung về tổ chức kênh cho thấy cần cải thiện đáng kể các yếu tố như năng lực cung ứng, thời gian giao hàng và chất lượng phục vụ nhằm nâng cao trải nghiệm mua sắm và độ tin cậy của khách hàng.
Các cửa hàng nằm trên mặt phố trung tâm có tiềm năng tiêu thụ lượng hàng lớn, nhắm tới khách hàng cao cấp và một phần khách hàng bình dân Tuy vậy, doanh nghiệp phải đối mặt với chi phí thuế đất, chi phí bảo quản và bảo dưỡng thiết bị bán hàng, cùng với chi phí lương nhân viên cửa hàng và các chi phí vận hành khác.
Trong hệ thống đại lý, dù khối lượng và lượng tiêu thụ mỗi đại lý không cao bằng các cửa hàng, nhưng các đại lý có ưu điểm là quy mô nhỏ lẻ và linh hoạt, giúp dễ thâm nhập vào cộng đồng dân cư ở nhiều khu vực khác nhau Cửa hàng trưởng và đội ngũ nhân viên bán hàng đóng vai trò nòng cốt, đảm bảo sự hiện diện tại địa phương và đáp ứng tận nơi cũng như tại chỗ các nhu cầu của khách hàng.
Việc áp dụng hệ thống phân phối hiện đại đã mở rộng đáng kể phạm vi bao phủ thị trường của doanh nghiệp, tạo điều kiện tiếp cận với nhiều đối tượng tiêu dùng ở các thị trường và phân khúc khác nhau Nhờ mạng lưới phân phối được tối ưu, thương hiệu không chỉ tăng độ phủ mà còn nâng cao nhận diện và sức cạnh tranh trên từng thị trường mục tiêu Điều này giúp tăng doanh số, tối ưu hóa chi phí phân phối và thu thập dữ liệu khách hàng để cải thiện chiến lược marketing và phát triển sản phẩm.
Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau
Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh phân phôi của doanh nghiệp
ĐÁNH GIÁ CHUNG VÈ QUAN TRI KENH PHAN PHOI C CA PHE
Những ưu điểm
Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian vừa qua đã mang lại kết quả tích cực cho hoạt động kinh doanh Với sự cố gắng và nỗ lực của toàn hệ thống, công ty đã đạt được những thành công nhất định trong quản trị và vận hành hệ thống kênh phân phối.
Đối với một công ty, mô hình tổ chức bán hàng đa kênh giúp phục vụ tốt nhất mọi loại khách hàng, từ đó mở rộng thị trường và tạo sự ổn định doanh thu Hệ thống này tăng sản lượng bán ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở các vùng miền trên cả nước bằng cách tối ưu hóa trải nghiệm người dùng và kết nối nhịp nhàng giữa các kênh bán hàng và kênh phân phối.
Phạm vi kênh phân phối rộng của công ty cho phép nắm bắt thông tin thị trường một cách nhanh chóng và đầy đủ, từ đó việc tổ chức kênh phân phối trở nên hợp lý hơn Điều này giúp phát huy hiệu quả bán hàng trên các kênh cao hơn và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu cạnh tranh với các công ty khác trong khu vực.
Phân phối trực tiếp mang lại hiệu quả vượt trội bằng cách tạo sự an tâm cho khách hàng trong suốt quá trình mua hàng và đồng thời giúp người tiêu dùng tiết kiệm chi phí vận chuyển cũng như các chi phí khác Mô hình này tối ưu hóa chu trình mua bán, giảm chi phí trung gian và tăng tính minh bạch cho người mua, từ đó nâng cao trải nghiệm mua sắm và niềm tin vào thương hiệu.
Điều kiện tuyển chọn của công ty áp dụng khá căn bản nhưng vẫn phù hợp với thực tế của các trung gian, giúp nhanh chóng lựa chọn những thành viên tham gia vào kênh phân phối Các thành viên tiềm năng có thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng khi muốn tham gia, đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả cho mạng lưới phân phối.
Các chính sách hiện hành, bao gồm chính sách giá, chính sách thanh toán, chính sách chiết khấu và chính sách hỗ trợ, đóng vai trò then chốt trong việc kích thích các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn Nhờ đó, lòng trung thành đối với công ty được nâng cao, giúp kênh duy trì hoạt động ổn định và tăng cường hiệu quả kinh doanh.
2.4.2 Những tồn tại và hạn chế
* Đối với chính sách tuyển chọn các trung gian :
~ Việc tuyển chọn các thành viên kênh chưa được tiến hành một cách bài bản và kỹ lưỡng
- Số lượng các trung gian tương đối nhiều dẫn đến việc kiểm soát và quản lý mạng lưới trung gian phân phối của công ty gặp nhiều khó khăn
- Mức độ bao phủ thị trường không đồng đều giữa các khu vực chủ yếu tập trung gần khu vực thành phó
~ Tiềm lực một số trung gian còn yếu chưa đáp ứng được yêu cầu về tài chính, doanh số, vận tải., quan hệ
* Đối với các chính sách khuyến khích trung gian :
- Triển khai và áp dụng các chính sách đôi khi còn chậm trễ, chưa linh hoạt làm mắt cơ hội chiếm lĩnh thị phần
~ Hình thức thanh toán các chế độ, chính sách cho các trung gian bằng cách qui đổi thành sản phâm không gây hấp dẫn với các nhà phân phối
Hoạt động phân phối của công ty vẫn chưa tạo được ấn tượng mạnh và hiệu quả chưa cao trong các chương trình khuyến mãi, chiết khấu và chăm sóc hậu mãi dành cho nhà phân phối Điều này khiến sức cạnh tranh của hệ thống phân phối chưa được tối ưu và các đối tác phân phối khó khai thác tối đa các ưu đãi, dẫn tới hiệu quả chung còn hạn chế Để cải thiện, cần tối ưu hóa chiến lược phân phối, nâng cao chất lượng các chương trình khuyến mãi và chiết khấu, đồng thời cải thiện dịch vụ hậu mãi nhằm tăng sự hài lòng và khuyến khích hợp tác lâu dài với nhà phân phối.
* Đi với chính sách đánh giá và thưởng phạt:
- Công ty không thường xuyên tổ chức đánh giá các thành viên, đặc biệt ít khi đánh giá các thành viên bán với số lượng ít
- Việc đánh giá và thưởng phạt các thành viên kênh phân phối chỉ diễn ra vào thời điểm cuối năm nên chưa tác động tích cực các trung gian
- Chính sách thưởng phạt của công ty đối với các thành viên chưa đủ sức cuốn hút dẫn đến doanh số bán không ổn định
2.4.3 Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
Với quy mô nhỏ và nguồn lực hạn chế, công ty đang đối mặt với những thách thức lớn từ thị trường và môi trường kinh doanh biến động, đồng thời chịu sự cạnh tranh gay gắt Dù có tiềm năng, công ty chưa tận dụng hết sức mạnh của mình để tác động lên các thành viên trong kênh phân phối, khiến hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh trên thị trường chưa được khai thác tối đa.
Đội ngũ cán bộ quản trị công ty nói chung và quản trị Marketing nói riêng chưa chủ động quan tâm đến công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối Việc thiếu sự hoạch định rõ ràng và kỹ lưỡng khiến cơ cấu tổ chức và các kênh phân phối chưa được tối ưu hóa, làm giảm hiệu quả quản trị và sự linh hoạt trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Hiện tại công ty chưa thành lập bộ phận Marketing riêng biệt, và đặc biệt là bộ phận quản trị kênh phân phối; toàn bộ chức năng này đang do Ban Giám đốc đảm nhiệm, khiến khâu tổ chức và quản trị kênh phân phối gặp nhiều khuyết điểm Việc thiếu bộ phận chuyên môn có thể làm giảm hiệu quả quảng bá sản phẩm, phân phối và đạt được mục tiêu doanh số Để cải thiện, cần xây dựng một bộ phận Marketing độc lập và hệ thống quản trị kênh phân phối chuyên nghiệp, đồng thời áp dụng các quy trình tổ chức và giám sát hiện đại Điều này sẽ giúp tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng cường hiệu quả thương mại.
~ Công ty vẫn chưa xác định được mục tiêu và chiến lược phân phối rõ ràng để làm cơ sở cho tổ chức và quản trị kênh phân phối.
Trong chương 2 tác giả nghiên cứu về những van dé sau:
Công ty Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà có quá trình hình thành và phát triển lâu dài, từng bước xây dựng vị thế trên thị trường cà phê nhờ nâng cấp cơ sở vật chất, mở rộng mạng lưới đối tác và hoàn thiện hệ thống quản lý Mô hình quản trị của công ty nổi bật với sự phân cấp trách nhiệm rõ ràng, kiểm soát chất lượng chặt chẽ và chú trọng tối ưu chuỗi cung ứng từ nguồn nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng Trong giai đoạn 2014-2016, công ty ghi nhận tình hình kinh doanh ổn định với tốc độ tăng trưởng nhất định và kết quả hoạt động được cải thiện nhờ tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả logistic và mở rộng thị trường xuất khẩu Các đặc điểm chính của mô hình quản lý còn bao gồm sự linh hoạt trong cách tiếp cận thị trường, tập trung vào khách hàng và thương hiệu, cũng như ứng dụng công nghệ thông tin để quản trị hiệu quả Với định hướng phát triển bền vững, công ty tiếp tục tập trung vào chất lượng sản phẩm và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược nhằm tăng trưởng lâu dài.
Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê Đăk Hà của Công ty XNK cà phê Đăk Hà cho thấy việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối còn tồn tại thiếu chuẩn hóa về tiêu chí và quy trình, khiến sự tham gia thiếu đồng bộ giữa các đại lý, cửa hàng và nông hộ đối tác Chính sách khuyến khích dành cho các thành viên kênh phân phối chưa được thiết kế đồng bộ và linh hoạt theo hiệu suất, làm giảm động lực tham gia dài hạn và khả năng gắn kết với thương hiệu cà phê Đăk Hà Việc đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối vẫn thiếu hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả và cơ chế điều chỉnh kênh phù hợp với biến động thị trường, dẫn tới hiệu quả phân phối chưa tối ưu Bên cạnh đó, mâu thuẫn nội bộ và với các bên liên quan trong hệ thống phân phối được Công ty xử lý bằng quy trình giải quyết tranh chấp, nhưng còn thiếu cơ chế phản hồi nhanh và minh bạch, ảnh hưởng tới mức độ tin cậy Từ những thực trạng này, cần củng cố lại quy trình tuyển chọn, hoàn thiện chính sách khuyến khích, xây dựng khung đánh giá và điều chỉnh kênh linh hoạt và thiết lập cơ chế giải quyết mâu thuẫn hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối và sự bền vững của thương hiệu cà phê Đăk Hà.
Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết nhằm làm rõ hiệu quả vận hành, các thách thức và điểm yếu hiện có trong mạng lưới phân phối Đồng thời tìm hiểu và làm rõ các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện quản trị kênh phân phối, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
HOAN THIEN QUAN TRI KENH PHAN PHOI CA PHE DAK
Căn cứ để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty XNK cà phê Dak Hà là chuẩn hóa và cập nhật hệ thống quy trình quản lý kênh phân phối, đồng bộ hóa hoạt động giữa các phòng ban và đối tác phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng và tối ưu chi phí trong lĩnh vực xuất nhập khẩu cà phê Cần xây dựng cơ sở dữ liệu theo dõi tình hình tiêu thụ, đánh giá hiệu quả từng kênh, và điều chỉnh chiến lược về giá, khuyến mãi cũng như hỗ trợ kỹ thuật cho đại lý và nhà phân phối Các biện pháp hỗ trợ gồm kế hoạch dự báo, quản lý tồn kho, quản trị đơn hàng và tăng cường phối hợp giữa mua hàng, vận chuyển và bán hàng để Dak Hà nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa và xuất khẩu.
3.1.1 Thị trường cà phê của Việt Nam trong những năm tới
Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê nhân hàng đầu thế giới; tuy nhiên thị trường cà phê rang xay và hòa tan vẫn đang ở giai đoạn đầu phát triển một cách chuyên nghiệp Cà phê đóng góp khoảng 2% GDP cả nước và khoảng 30% GDP của các tỉnh Tây Nguyên, đồng thời tạo việc làm cho trên 2 triệu lao động trực tiếp và gián tiếp Sự phát triển của thị trường rang xay và hòa tan được xem là động lực tăng giá trị cho chuỗi cà phê, từ cây trồng đến sản phẩm chế biến Với xu hướng chuyển đổi từ xuất khẩu cà phê nhân sang sản phẩm chế biến sâu, Việt Nam có cơ hội mở rộng thị phần tại các thị trường quốc tế và nâng cao giá trị xuất khẩu.
Việt Nam đứng thứ 2 trên thế giới, chiếm 18,9% về thị phần, thương mại chiếm 19,8% Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu trên 1,6 triệu tấn cà phê, đạt